Система мотивации госслужащих

Система мотивации госслужащих

Введение

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инноваций деятельности организации. Первостепенной задачей модернизации государственных структур является формирование нового подхода как к управлению персоналом.

Труд работника эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Актуальность представленного исследования обусловлена тем, что мотивация государственных гражданских служащих является важным показателем готовности к эффективному осуществлению профессиональных функций, на основе изучения мотивационной направленности, заинтересованности в практических результатах своей профессиональной деятельности.

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

Применение методов управления, ориентированных на результат, позволяет обеспечить качественно новый уровень эффективности деятельности и вовлеченности государственных служащих в решение проблем, стоящих перед органами государственной власти, создать основу для индивидуальной заинтересованности в достижении общественно-значимых целей, эффективного выполнения должностных обязанностей, принятия оптимальных управленческих решений.

Степень разработанности проблемы.

Проблема мотивации труда государственных служащих мало изучена, особенно в России. Хотя, как известно от мотивов поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих государственных структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

Исследования мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников заложены в работах С. Адамса, Д. Бергера, Л. Бергера, М. Вебера, В. Врума, Д. Мак Грегора, М. Зайфферта, А. Маслоу, Р. Нирмайера, Л. Портера, Ф. Тейлора, Ф. Херцберга. Среди российских ученых в этой области выделяются работы П.В. Журавлева, Е.И. Капустина, К.С. Криворученко, М.Б. Курбатовой, В.В. Куликова, Р.П. Колосовой, М.И. Магуры, Ю.Г. Одегова, Л.А. Храпылиной, С.И. Шкурко, Р.А. Яковлева.

Проблемы нормирования труда и оптимизации профессиональной деятельности государственных служащих, методы повышения их трудовой мотивации исследуют К.Х. Абдурахманов, И.А. Баткаева, Л.В. Вагина, Н.А. Волгин, Г.П. Гагаринская, В.А. Дятлов, А.Ф. Зубкова, Н.И. Захаров, Т.Г. Калачева, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, В.В. Куликов, В.И. Лукьяненко, Б.В. Лытов, В.А. Мальцев, В.И. Матирко, О.И. Меньшикова, В.А. Сулемов, А.И. Турчинов, Р.А. Яковлев.

В целом, анализ научной литературы свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, однако, системного осмысления целостной концепции управления персоналом государственной службы недостаточно.

Объектом исследования дипломного проекта является - деятельность ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Предметом исследования - система управления мотивацией в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Цель исследования - проанализировать систему мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения» и выработать практические рекомендации по повышению трудовой мотивации государственных служащих.

В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:

. Раскрыть теоретические аспекты мотивации: понятие, теории, виды мотивации.

. Рассмотреть особенности мотивации государственных служащих.

. Проанализировать деятельность ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

. Исследовать мотивационные механизмы, применяемые на данном предприятии.

. Разработать комплекс рекомендаций по улучшению системы мотивации персонала в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Методология настоящего дипломного проекта включает:

Системный подход, в основе которого лежит рассмотрение сложного объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними.

Диалектический подход - использование объективно обусловленных, научно разработанных, практически проверенных и наиболее эффективных в конкретных условиях диалектических принципов исследования.

Методы исследования, используемые в дипломном проекте. В первую очередь, это - метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод синтеза и анализа, социологические методы сбора данных.

Теоретической основой исследования является отечественная и зарубежная литература по проблемам управления персоналом, экономической теории и экономике труда таких авторов, как Базаров Т.Ю., Шекшня С.В., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Чиркин В.Е., Уткин Э.А., публикации в специальных периодических изданиях, таких как «Служба кадров и персонал», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление персоналом» и др.

Информационную базу дипломного проекта составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации: Конституция Российской Федерации, Федеральный Закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации", Федеральный Закон от 27 мая 2003г. № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации", Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и др., а также справочные статистические материалы.

Практическая значимость исследования.

Результаты, полученные в ходе настоящего исследования, расширяют понимание о роли мотивации персонала в организациях, а также могут служить основой для разработки программы, направленной на использование различных видов мотивации в соответствии с мотивационными профилем сотрудников трудового коллектива.

В результате проведенного исследования в работе сформулированы и обоснованы следующие положения, выносимые на защиту:

. Госслужащие с высоким уровнем мотивации ориентированы на соответствующие достижения, выступающие для них не только желательными (отражающими позитивные последствия реализации), но и необходимыми (отражающими негативные последствия нереализации). Госслужащие с более низким уровнем мотивации ориентированы на желательность достижений при сниженном уровне их необходимости.

. В основе продуктивности профессиональной деятельности лежит, с одной стороны, высокая мотивация при умеренном уровне профессионализма, а с другой - сложившийся относительно высокий уровень профессионализма при умеренной мотивации достижения.

Структура дипломного проекта состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснованы актуальность избранной темы, цель и задачи исследования, практическая значимость.

В первой главе раскрыты теоретические основы мотивации государственных служащих, в частности, рассматриваются особенности государственной службы, дается понятие мотивации и ее основных теорий, раскрываются особенности мотивирования государственных служащих, в том числе приводятся примеры различных стран.

Вторая глава посвящена анализу деятельности ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»: дается характеристика деятельности, приводится характеристика мотивационных механизмов, а также проводится анализ мотивации сотрудников.

В третьей главе разработаны направления совершенствования мотивации персонала, в частности, упор делается на повышение системы обучения и разнообразие социального пакета для служащих.

В заключении содержатся выводы и рекомендации.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования мотивации государственных служащих

.1 Особенности государственной службы как сферы деятельности

Государственная служба нередко понимается в широком смысле слова: сюда относят службу в любых учреждениях, оплачиваемых из средств (бюджета) государства. С позиций такого подхода государственным служащим является главный врач государственной больницы, директор государственного музея, профессор государственного университета и т.д. Они оплачиваются из средств государственного бюджета. Число таких служащих (без учета военнослужащих) в Германии составляет 7,3% населения, во Франции - 7,6%. В более узкой трактовке - это профессиональная деятельность лиц, имеющих соответствующие ранги, чины, звания только в государственных органах. За рубежом такая деятельность обычно называется классифицированной (гражданской, публичной) государственной службой.

Государственный служащий - лицо, находящееся на государственной службе и профессионально занимающееся деятельностью по обеспечению полномочий государственных органов.

Государственная гражданская служба Российской Федерации - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации.

Государственная служба представляет собой необходимый и важный элемент структуры государства. Она выполняет связующую роль между государством и обществом. Главный критерий выделения ее сущности заключен в ее основном предназначении - профессионально выполнять и компетентно реализовывать функции государственного управления по организации и регулированию общества. В претворении задач и функций государства по руководству обществом состоит функциональное назначение государственной службы.

Под государственной службой в субъектах РФ понимается профессиональная деятельность лиц, замещающих должности в аппаратах государственных органов субъектов РФ для обеспечения исполнения их полномочий. Как и федеральная, эта служба осуществляется в органах представительной, исполнительной и судебной власти, а также в других органах, наделенных субъектом Федерации соответствующими полномочиями.

В законодательстве и специальной литературе отсутствует однозначное, а следовательно, общепринятое понятие государствен­ной службы.

До второй половины 1990 г. в специальной литерату­ре чаще всего оно определялось на основе действовавших право­вых актов исходя из признания того, что государственная служба есть:

а) разновидность труда работников государственных организа­ций, являющихся государственными служащими;

б) неотъемлемое свойство государства.

Государственная служба понималась в широком и узком смыс­ле. Государственная служба в широком смысле сводилась к выпол­нению служащими своих обязанностей (работы) в государственных организациях: в органах государственной власти, на предприятиях, в учреждениях, иных организациях; в узком смысле - к выполне­нию служащими своих обязанностей в государственных органах.

Однако данные исходные подходы отвлечены от иных пред­ставлений о государственной службе, имеющихся в законодатель­стве. В частности, ее разновидностью является военная служба, име­ющая особое функциональное назначение.

Специфическая концепция государственной службы положе­на в основу Закона РФ от 5 июля 1995 г. "Об основах государствен­ной службы в Российской Федерации". В трактовке этого закона государственная служба - профессиональная деятельность по обеспечению испол­нения полномочий государственных органов.

При этом к государ­ственной службе относится исполнение должностных обязанностей лицами, замещающими государственные должности лишь опреде­ленных категорий, обозначенных в самом законе. То есть, не все лица, занимающие должности в государственных органах, испол­няют обязанности, относящиеся к государственной службе.

Качества личности государственного служащего - обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это сложные образования, включающие в себя социальные, социально-психологические и психологические свойства. Социальные свойства определяются общественными функциями служащего, характеристиками его управленческой деятельности (профессионализм и компетентность, организаторские способности, предприимчивость и др.). Социально-психологические свойства определяются формами общения, взаимодействия и поведения (ответственность, доброжелательность, требовательность, склонность к взаимопомощи, сотрудничеству и т. д.). Психологические свойства определяются характером человека (сдержанность, уравновешенность, честность, порядочность, принципиальность и т. п.).

Близкими к личностным качествам являются способности государственного, государственного служащего.

Способности государственного, государственного служащего - особенности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления управленческой деятельности. Эти особенности имеют комплексную структуру, позволяющую проявляться компенсаторному механизму, благодаря которому сильно выраженные способности могут возмещать в управленческой деятельности недостаточное развитие других. Качества и способности личности тесно взаимосвязаны между собой, разделить их порой практически невозможно. И все же качества личности государственного, государственного служащего представляют собой результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Стало быть, способности являются как бы скрытыми возможностями личности, которые проявляются и раскрываются при определенных условиях.

К профессиональным навыкам служащего можно отнести:

Знания государственного, государственного служащего - результат мыслительной деятельности, включенной в процесс управления и означающий усвоение фактов, понятий, законов и т.д. Уровень знаний, их неустанное пополнение - один из критериев эффективности управленческого труда. Принято различать знания научные и обыденные, полные и неполные, системные и бессистемные. Особая роль в приобретении, закреплении и пополнении знаний, в выработке на их основе необходимых умений и навыков принадлежит системе непрерывного образования служащих, стимулирующей творческий подход к делу.

Умения государственного, государственного служащего - относительно устойчивые характеристики, зависящие от способностей, знаний и самого характера управленческой деятельности. По сути своей умения служащего - это знания, воплощенные в решении конкретных управленческих проблем, т.е. освоенная и реализованная на практике модель деятельности. К ним относятся умение служащего быстро вникнуть в суть дела, всесторонне проанализировать ситуацию, выделить ключевую проблему, найти ее конструктивное решение и т.д.

Навыки государственного, государственного служащего - это умения, доведенные до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания. Они приобретаются в условиях, когда в практической деятельности служащий постоянно имеет дело с типичными управленческими ситуациями. Навыки позволяют экономить время, действовать с минимумом ошибок и просчетов.

Только непосредственно работая в организации, государственный, муниципальный служащий приобретает конкретный опыт:

Опыт государственного, государственного служащего - это свойство, сформированное путем обучения и практики в широком смысле - единство знаний, умений и навыков. Опыт растет, как правило, со стажем работы. В качестве результата практической деятельности служащего он отражает уровень овладения «секретами» управленческого труда, достигнутый им на данный момент. Прежде всего служащий знакомится со структурой организации, со своей конкретной работой. Овладевает деятельностью, регламентированной конституцией, уставом государственного, государственного образования, положением об отделе, должностной инструкцией и всеми нюансами, связанными с ситуацией как в организации, так и во внешнем окружении.

Для того, чтоб у конкретного человека реализовались вышеперечисленные возможности, связанные с его карьерным ростом, он должен обладать достаточной для этого мотивацией.

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Система стимулирования труда государственных служащих представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения (табл. 1.2, Приложение 2).

Вторым по значимости недостатком является отсутствие механизма должностного роста, т.е. нормативно утвержденной зависимости карьерного продвижения от уровня квалификации служащего, его образования и стажа работы.

Мотивация к тем или иным достижениям, стилю жизни, построению карьеры и пр. у человека возникает далеко не случайно. Опытные руководители и психологи понимают, что желания, стремление к подражанию примерам, стилю жизни, во многом можно воспитать в человеке. Однако процесс воспитания, в отличие от непосредственного мотивирования, более длителен, связан с идеологической концепцией организации или структуры, более последователен и более трудоемок. Зато результатом явится стойкая мотивация к общественно полезной деятельности, в гораздо меньшей степени зависящая от эгоистических желаний конкретного индивида. Такие понятия, как «честь служащего», «чувство профессионального долга», «профессиональная солидарность», всегда воспитывались и воспитываются в крупных стабильных структурах и организациях мира.

В развитых странах - Франции, ФРГ, Японии, Англии - честь и ответственность государственного, государственного служащего - неотъемлемые профессиональные качества, которые во многом регламентируют стиль деятельности и влияют на принятие решений. В нашей стране в настоящий период воспитание государственного, государственного служащего упускается, следовательно, мы не сможем в будущем рассчитывать на преданность государственных, муниципальных служащих своему делу и будем вынуждены заниматься более удовлетворением их личных потребностей, как это чаще всего происходит и теперь.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены особенности государственной службы, а также качества и профессиональные навыки госслужащих.

1.2 Система управления мотивацией

Мотивация (и стимулирование) - это управленческая деятельность, осуществляющая цёленаправленное воздействие на структуру мотивов (предметов потребностей, интересов) участников процесса исполнительской и управленческой деятельности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов. Реализация этой функции управления позволяет раскрыть потенциальные.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников.

Выделяют основные способы мотивации:

) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе, ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к непосредственному поведению.

Основные теории мотивации рассматривают тот или иной способ привлечения к труду, однако, отправной пункт у всех одни. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. (сноска)

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные. Теории первого вида (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Согласно теории Маслоу, основные типы потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности низшего уровня. Руководители должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей может меняться (сноска).

Классификация потребностей, предложенная Маслоу, была дополнена Мак Клелландом и Герцбергом. Последний считал, что для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей.

Наиболее широкое распространение получила модель Портера - Лоулера, которая основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили таблицу (табл. 1.1., Приложение 1), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Эта таблица показывает, почему не дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не решено с «регуляторами мотивации», т.е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших.

. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.

. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.

. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.

. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов.

. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою «необходимость» для организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.

. Интерес и вызов. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Таким образом, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

Таким образом, система стимулирования вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Рассмотрим более подробно основные виды стимулирования.

1.3 Особенности управления системой мотивации госслужащих

Особенностью мотивации государственных служащих является централизованное регулирование заработной платы, поскольку источники оплаты формируются за счет бюджетов субъектов Российской Федерации, местных (муниципальных) бюджетов.

Основой такого регулирования прежде всего с точки зрения обеспечения единства в оплате равносложного труда руководителей и специалистов (а тем более технических исполнителей) на всех уровнях государственного управления (федеральном, региональном и муниципальном) в последние годы стала единая система оплаты труда, начинающаяся на федеральном уровне и заканчивающаяся на муниципальном уровне.

Система материального стимулирования не может не осуществляться для всех уровней государственных служащих - федеральных государственных служащих, государственных служащих субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих.

Из особенностей труда работников государственного управления вытекает необходимость и объективная обусловленность (исходя из их профессионально-квалификационного состава и ограничений, связанных с государственной службой) поддержания оплаты труда государственных служащих на приемлемом для данной категории работников уровне, превышающем уровень, который складывается в среднем во внебюджетном секторе экономики.

Государство должно обеспечить государственным служащим приемлемый уровень жизни и компенсировать ограничения, связанные с запрещением им заниматься любой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного государственного служащего. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, облеченного властными полномочиями, в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях района, региона, страны.

Во времена СССР функцию объединения и в каком-то смысле контроля выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации.

Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации служащих. Это можно сделать, сравнивая государственную службу с другими преуспевающими отраслями труда. Например, природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на этот его смысл. Говоря научным языком, смысл бизнеса - это получение прибыли. Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей Volvo стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надежные, а АЗЛК просто делает автомобили.

Чтобы правильно ориентироваться в выборе мотивации служащих, нужно выяснить, что приводит людей в органы государственной власти местного самоуправления. Быть может, это огромное количество привилегий, слухи о которых сохранились со времен «развитого социализма» и от которых не осталось следа?

Большое число служащих связывают свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Но достаточна ли она? Совершенна ли? Ведь общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Мотивация как функция государственного управления имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что стимулирование труда государственного служащего в меньшей степени, чем других категорий работников, определяется размерами заработной платы. Следует отметить, что заработная плата в государственной службе сравнительно невелика. И это одна из причин существенного снижения престижа службы, способствующая высокой текучести кадров в этой сфере.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

. Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит усилия и напишет все справки и отчеты. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

. Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы. Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет.

. Удовлетворенность вознаграждением - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, тот же самый бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат x Результат - Вознаграждение x Ценность вознаграждения

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты x Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение x Ожидаемая ценность вознаграждения = Мотивация.

Эффективная мотивации труда, кроме всего прочего, тесно связана с формой труда. Скажем, разнорабочие подвержены совершенно другим способам мотивации, чем бухгалтеры, а военные далеки от мотивов государственной и муниципальной службы. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует четко уяснить отличия труда служащих от труда в других отраслях.

Чем принципиально отличается труд служащего в государственных органах и местного самоуправления от труда в других отраслях?

Занятый в различных гражданских структурах гражданин работает «на себя», в то время как государственный и муниципальный служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом в отличие от других граждан ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы. Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской (ст. 14 Федерального закона 2007 г. «О муниципальной службе в Российской Федерации»). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит в основном для удовлетворения творческих потребностей. Другим социально значимым ограничением является абсолютный запрет муниципальному служащему на использование преимуществ должностного положения для предвыборной агитации, а также для агитации по вопросам референдума. Кроме того, запрещается служащему использовать свое должностное положение в интересах политических партий, религиозных и других общественных объединений, а также публично выражать отношение к указанным объединениям в качестве служащего.

При устройстве на работу служащий обязан представить сведения о доходах и имуществе. Такая процедура, предшествующая приему на службу, не принята в других сферах. Например, в банковской сфере изучается уголовное и политическое прошлое кандидата, а в деловых кругах, в сфере коммерции и прикладных сферах - заслуги и успехи, но никак не материальное выражение их результатов.

Специфика деятельности государственного служащего:

. Все служащие непосредственно материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных благ.

. Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых.

. Полномочия: все служащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, обязательных к выполнению соответствующими группами частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях.

. Оплата деятельности, которую осуществляют служащие, осуществляется из местного бюджета.

. Государственный служащий выполняет свои функции на профессиональной, компетентной основе, а поэтому может занять должность после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию.

Какие же способы мотивации поведения современных служащих предлагает современный менеджмент?

На сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что связано со многими социально-экономическими процессами, происходящими в России (к примеру, 10 - 15 лет назад в Советской России наибольшую ценность имели моральные стимулы). Поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда служащих.

Из статистики известно понятие «среднестатистическая семья»: муж, жена и двое детей. Статистический прожиточный минимум в США (так называемый бюджет Гиллера) исчисляется именно на такую семью: минимум на лицо, если глава семьи может содержать всех четверых.

«Содержать» здесь, конечно же, понимается как «давать возможность полноценно жить и успешно развиваться». Реально сегодня в России такое невозможно, учитывая стоимость жилья в крупных городах, а также транспорт, образование, стоимость медицинских услуг (которая зависит напрямую от экологической ситуации), стоимость отдыха и т.д. Служащий «средней руки» официально получает сегодня едва лишь четырехкратный прожиточный минимум.

Тратя значительную часть жизни и сил на получение образования, на движение по должностной лестнице, чиновник на определенном этапе своей жизни обнаруживает, что он практически лишен многих материальных благ, в отличие от, например, мелкого коммерсанта, владеющего тремя-четырьмя киосками, дети которого ходят в престижные школы, живут в респектабельных районах города и пользуются многими другими благами, которых служащий не может себе позволить. И это положение отнюдь не говорит о том, что служащие малоактивные и непредприимчивые люди. Поэтому такая ограниченность должна, как говорилось выше, компенсироваться как в форме заработной платы, так и в форме социальных гарантий, размеры которых не должны ни в коей мере сравниваться с размерами заработной платы и социальных гарантий рядовых, экономически и социально свободных граждан. Но, к сожалению, мы видим, что существующая система оплаты труда имеет множество недостатков. Зависящая в конечном счете от волевого решения высшего руководства, она не ставит результаты труда государственного служащего в зависимость от общего социально-экономического развития района (региона), не стимулирует служащего к сознательному, целенаправленному исполнению должностных обязанностей. В то же время материальная стимуляция служащих не должна переходить определенные рамки. Необходимо, чтобы оставалась тесная и реальная взаимосвязь деятельности государственной и муниципальной службы с общими результатами развития экономики государственного и муниципального образования (по примеру США).

Анализ действующих организационно-экономических механизмов стимулирования труда служащих показал наряду с его положительными сторонами, направленными на создание определенных условий для привлечения на службу достаточно квалифицированных работников, но эти механизмы не обеспечивают стимулирования и не учитывают мотивацию, направленные на улучшение результатов деятельности этой категории работников. На основе анализа методов стимулирования труда персонала и учета специфики труда служащих рекомендуется применение следующих стимулов.

Материальные стимулы:

. Повышение должностного оклада: за увеличение объема и сложности работ; за рост квалификации; за совмещение должностей и функций.

. Премирование: за улучшение результатов функционирования и развития курируемой сферы (отрасли) муниципального образования; за повышение качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.

Моральные стимулы.

Корпоративные, городского, регионального значения, республиканского значения, государственного значения, международные моральные стимулы.

Стимулы социальной карьеры.

Стремление быть признанным в обществе, регионе, коллективе; неуклонное повышение своих знаний; полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные стимулы.

Разовые выплаты за вклад в развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты за особо сложные задания.

Социально-натуральные стимулы.

Выделение для работника квартиры; выделение для работника машины; строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе дач, гаражей и т.д.

Социальные стимулы.

Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья работников; выделение беспроцентных кредитов.

Психологические стимулы формируются на основе совершенствования руководства, когда на работе соблюдаются этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета и др.

При создании стимулирующих механизмов предлагается учитывать такие группы факторов, как:

) экономические: источники финансирования денежного содержания служащих; показатели системы оплаты труда и премирования и их увязки с показателями удовлетворения интересов населения;

) организационные: условия труда, обеспечение рабочего места оргтехникой, состояние организационных документов, режим работы, квалификационные требования, аттестации и оценки персонала и другие;

) социальные: наряду с имеющимися значительными социальными гарантиями рекомендуется введение ряда социальных гарантий, закрепляющих молодые кадры.

1.4 Зарубежный опыт мотивации госслужащих

Во многих странах, особенно в тех, где с 1980-х годов резко критиковали государственную службу, можно увидеть попытки пересмотреть работу государственных служащих в целях улучшения качества и эффективности деятельности государственных служб. В США подобные инициативы периодически всплывают в различных вариантах, объяснениях и доктринах следующих друг за другом администраций. Например, в середине 1970-х основные мероприятия были направлены на сокращение бюрократизма и документации; в течение 1980-х - на снижение доли государства, расширение некоммерческого волонтерского сектора и импорт методов бизнес-школ в «новое государственное управление»; в течение 1990-х основным стало «переизобретение правительства», которое «работает лучше и стоит меньше»; а после событий 11 сентября была предложена программа радикальной реорганизации агентств при содействии Департамента национальной безопасности.

Заботясь о повышении эффективности работы государственных служащих, некоторые страны ушли даже дальше США благодаря процессам приватизации, маркетологизации и импорта методов бизнес-управления. Посткоммунистические и латиноамериканские общества часто испытывали радикальную «шоковую терапию», предназначенную для того, чтобы сократить влияние государства, в то время как административные реформы в намного более бедных африканских государствах придавали большое значение инвестициям в человеческий капитал чиновников, включая обучение, улучшение навыков работы, оплаты труда и условий жизни государственных служащих.

Привлечение к работе «правильных» людей, мотивированных работать эффективно для достижения всех целей организации, и поощрение их за хорошее выполнение работы во многих странах расценивается как жизненная часть любой длительной реформы государственной службы и, возможно, гораздо более эффективная и долгосрочная стратегия, чем структурные изменения.

Поход к мотивации как процессу поднимает вопрос о том, как, каким образом можно повлиять на поведение человека на рабочем месте для приведения его в соответствие с поставленной субъектом управления целью. В литературе выделяют следующие основные средства такого воздействия: мотивирование и стимулирование. По противоречивости суждений, высказываемых учеными по поводу того, что представляют эти феномены и каково их соотношение между собой, они не уступают понятиям «мотив» и «мотивация». В.А. Костин отмечает, что «в отечественной и зарубежной литературе широко представлены редукционистские позиции в отношении отмеченных понятий: либо мотивация растворяется в стимулировании, либо стимулирование в мотивации».

Стимулирование как функция управления - воздействие на мотивацию (процесс формирования мотива) человека с помощью вознаграждения; «обмен благ со стороны руководства на необходимый труд работника».

Таким образом, мы рассматриваем стимулирование как воздействие на мотивацию (процесс формирования мотива) человека с помощью вознаграждения. Предпочтение той или иной модели, объясняющей поведение человека (государственного служащего) на практике ведет к использованию соответствующих форм стимулирования. Эти формы лишь в редких случаях относятся непосредственно и исключительно к государственной службе (например, пенсия за выслугу лет), но в той или иной степени (иногда даже очень незначительной) всегда несут отпечаток особого социально-правового статуса государственного служащего.

«Наиболее острой проблемой государственной службы России является крайне низкий уровень оплаты и система ее формирования, не ориентированная на результаты служебной деятельности. Система оплаты фактически является механизмом негативного отбора, способствующим ухудшению возрастной и квалификационной структуры государственных служащих, снижению этических стандартов». Необходимо отметить, что такое положение не является исключительной проблемой для российской государственной службы. По всему миру прокатилась волна реформ, связанных с оплатой труда. Первыми попытками построения новой системы оплаты труда государственных служащих были реформы в Дании, Италии, Нидерландах, Новой Зеландии, Испании, Швеции, Великобритании и Соединенных Штатах. Вторая волна 1991 - 2005 годов затронула Германию, Францию, Швейцарию и несколько восточно-европейских стран (Чехия, Венгрия, Польша, Россия).

Причины реформ разнообразны, однако общими являются следующие:

Пополнение штата высококвалифицированными работниками и их сохранение (существовавшая длительное время структура оплаты труда на государственной службе приводила к тому, что зарплата наименее и среднеквалифицированного персонала на госслужбе, как правило, была выше, чем в частном секторе. Но для старших государственных служащих и в течение 90-х годов заработная плата составляла примерно треть зарплаты в частном секторе).

Потеря роли индексации при снижении инфляции.

Желание мотивировать персонал в условиях критики системы старшинства и бюрократии. Ранее основным для определения размеров оплаты выступала система старшинства и уровень полученного образования. Реформы же проходили под лозунгом большего внимания к выполнению работы, меньшему автоматизму в применении старых принципов, большей децентрализации при определении размеров оплаты.

Наряду с децентрализацией во многих странах была внедрена оплата по результатам. Данная система была введена законом в большинстве стран Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), кроме Дании и Финляндии, где оплата по результатам была внедрена соглашением между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. Но лишь некоторые страны реализовали эту систему: Дания, Финляндия, Корея, Новая Зеландия, Швейцария и Великобритания. Одна из причин - содержание работы и перспектива развития карьеры являются более сильными стимулами для государственных служащих, чем оплата по результатам. Именно поэтому многие страны предпочитают карьеру в качестве основной мотивации.

Сегодня оплата по результатам не рассматривается как механизм стимулирования, скорее, как некое средство оптимизации внутренних процессов (при постановке цели, разъяснении задач, развитии навыков, улучшении диалога служащих и менеджеров, для командной работы, для гибкости при выполнении работы).

За оплатой по результату сохраняется стимулирующая роль для найма новых, высококвалифицированных работников, а система с начала 1990-х годов претерпела значительные изменения. Например, в Германии система более субъективна и менее формализована, чем 10 лет назад. Размер премии был уменьшен до 10 % для служащих и до 20 % для менеджеров, практикуется преимущественно коллективное премирование. В России № 79-ФЗ впервые предусматривает по отдельным должностям гражданской службы введение особого порядка оплаты труда, при котором она производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте.

Длительное время в рамках института гарантий и компенсаций, основной целью которого является обеспечение социальной защищенности этой категории трудящихся, существовало убеждение в необходимости возмещения и восполнения существующих на госслужбе законодательных ограничений. Социальные компенсации и гарантии являются в настоящее время важным фактором привлекательности службы для части государственных служащих, особенно старших возрастов. Подобные гарантии существуют практически во всех странах и обеспечивают дополнительную страховку, обучение, повышение квалификации, бесплатное предоставление (Китай) или льготные займы (Малайзия) на жилье.

Вместе с тем общемировая тенденция - снижение роли подобных гарантий, депривилегизация государственной службы. Так, например, в Новой Зеландии и Австралии предусмотрено прямое распространение действия законов о труде на государственных служащих в вопросах отставки. В Новой Зеландии были отменены все достигнутые соглашения о неэкономических льготах на государственной службе, руководитель ведомства рассматривается как работодатель для штата данного органа [9]. В тоже время в Германии, Франции, Бельгии государственные служащие остаются особой категорией.

Наиболее активно используемые гарантии для государственных служащих во всем мире - это гарантии занятости, пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание. Как сказано выше, англо-саксонские государства предоставляют минимальные или меньшие гарантии занятости по сравнению со странами континентальной Европы, Бразилией, Коста-Рикой, Эквадором, Иорданией и многими другими странами мира. Если рассматривать гарантии занятости в России, то закрепленные в законах механизмы, как и в случае карьеры служащих, нивелируются повседневностью. Каждый раз служащие проходят ритуальное «очищение»: выведение за штат в связи с ликвидацией должности, собеседование с руководителем, новое назначение. Согласно принятому закону в такой ситуации служащему должно быть предложено другое место «с учетом его профессии, квалификации и занимаемой ранее должности», но тут же предусмотрен и случай «непредоставления государственному служащему работы в соответствии с его профессией и квалификацией» (тогда еще в течение года он числится в резерве). Формулировка «с учетом» слишком расплывчата и необязательна; к тому же не ясно, кто и как будет учитывать квалификацию служащего и предлагать ему новую работу, каковы гарантии справедливого и непредвзятого рассмотрения дела».

Что касается медицинского страхования, мотивационный потенциал этой формы стимулирования в России гораздо ниже, чем в других странах, например, в Германии покрывается от 50 % затрат на лечение государственного служащего, его родственников, детей. В России значение приобретает полная оплата детского отдыха для государственных служащих, возможность санаторно-курортного обслуживания и пр.

При анализе гарантии пенсионного обеспечения можно отметить привилегированное положение государственных служащих по сравнению с другими категориями работников, так как к обычной пенсии по старости государственным служащим устанавливается дополнительная пенсия за выслугу лет. В итоге пенсия достигает 75 % денежного содержания, включающего значительный список надбавок. Право на максимальный размер пенсии получают служащие, проработавшие 25 лет на государственной службе. Для сравнения в Германии с 2010 года пенсия с 75 % заработной платы сократится до 71,75 %, при ее расчете многие выплаты государственному служащему не включаются (например, за тяжелые условия), и право на максимальный размер имеют служащие, проработавшие на госслужбе 40 и более лет.

Новое положение в системе гарантий для российских государственных служащих, способствующее долговременной и эффективной работе на государственной службе, - это предоставление единовременной субсидии на приобретение жилой площади. Реализация данной возможности (размер субсидии, очередность выплаты, источник финансирования и так далее) должна быть предусмотрена постановлением правительства РФ, но на сегодняшний день такой акт отсутствует для федеральных государственных гражданских служащих.

Таким образом, при использовании нефинансовых форм экономического стимулирования в России сохраняется ориентация на чиновничество как особую, привилегированную профессиональную группу, хотя на государственных служащих в значительной степени распространено трудовое законодательство. Использование методов стимулирования, характерных в большей степени для частного сектора, таких как гибкий график работы, ограничено.

Широкое распространение на государственной службе в зарубежных странах получили и так называемые организационные формы стимулирования, которые предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, а также расширение содержания труда.

Госаппарат не остался в стороне от процессов демократизации общественных структур и отношений, развернувшихся в развитых странах после Второй мировой войны. Конвенция Международной организации труда (МОТ) 1958 г. о дискриминации закрепила принцип равных возможностей и подхода в отношении найма и работы. Объединенный комитет МОТ по государственной службе сосредоточил внимание и усилия на применении этого принципа во всех вопросах, касающихся найма, обучения и служебного роста в госучреждениях, подчеркивая в своих рекомендациях, что государство есть крупнейший работодатель почти во всех странах и что государственная служба должна быть образцом правильной работы с персоналом. На госслужащих распространялась и конвенция 1948 г. о свободе объединений, в которой было определено, что рабочие и служащие без каких-либо различий имеют право учреждать организации по собственному выбору. Но понадобилась специальная конвенция 1978 г. по трудовым отношениям на государственной службе, чтобы распространить на всех государственных служащих меры защиты от антипрофсоюзной дискриминации, предусмотренные конвенцией 1949 г.

Отношение к обучению государственных служащих колеблется от «дело самих служащих», как, например, в США, до отношения к обучению как неотъемлемой части службы (Германия, чуть в меньшей степени Великобритания, Франция, Япония). В России, сначала оправдываясь переходом к новым социально-экономическим условиям, а затем прямыми указаниями закона, была развернута активная деятельность по обучению/переобучению служащих. Сегодня в России обучение государственных служащих может проводиться в двух случаях. Во-первых, это сохранение имеющегося правового положения гражданского служащего. С этой целью гражданский служащий осуществляет повышение квалификации по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Кроме того, продолжение замещения должности гражданской службы может требовать как повышения квалификации, так и профессиональной переподготовки, если это предусмотрено решением аттестационной комиссии. В чем-то такой подход близок к японскому - обучение в течение всей жизни (интересно, что в целом ежегодно учится каждый девятый японский государственный служащий). Во-вторых, основанием для дополнительного образования является изменение правового положения гражданского служащего, связанное с его служебным ростом. В этом случае закон связывает направление гражданского служащего на дополнительное профессиональное образование с назна­чением гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе либо с включением гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе. Такой подход гораздо чаще встречается в мировой практике в Великобритании, подобные системы в Германии, Франции и т.д.

Вместе с тем в России обращает на себя внимание отсутствие механизмов, обеспечивающих качество подобного обучения - нет опекунских советов при центрах обучения, в управлении учебными заведениями не принимают участие союзы работодателей, профессиональные союзы и ассоциации.

Вторым направлением развития карьеры выступает должностной рост, который является комплексной формой стимулирования. Исторически основой продвижения на государственной службе были принцип старшинства и квалификации, сейчас же критериями выступают результаты и ответственность, часто связанные с выполнением требуемых результатов, закрепленных в ежегодном соглашении. В тоже время прежние критерии продолжают использоваться. Например, с 1997 года в Германии реализуется следующий поход: если у госслужащего высокий уровень выполнения работы, он двигается к следующему шагу в два раза быстрее, а если уровень выполнения ниже необходимых, то продвижения не будет до тех пор, пока уровень не будет соответствовать требованиям. Но подобная схема не может быть применена к служащим во время испытательного срока. Таким образом, фактически происходит определенного рода сближение между европейской системой карьеры и должностной системой в англо-американских странах.

Должностной рост служащего в России зависит от уровня его образования, соответствия квалификационным требованиям, от результатов аттестации (так, например, при решении аттестационной комиссии о рекомендации к включению служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста) и в очень незначительной степени от результатов работы, поскольку просто отсутствует форма фиксирования подобных результатов. Так, оценка служебной деятельности федерального государственного служащего основывается на соответствии его служебной деятельности положениям должностного регламента. Закон устанавливает, что средством оценки результатов служебной деятельности может быть только аттестация или квалификационный экзамен. В результате практическая реализация положений закона, касающихся карьеры государственных служащих, возможна только при разработке перечня конкретных условий для продвижения по службе. В таких условиях управление продвижением по службе оказывается в значительной степени децентрализованным, но централизация возрастает при назначении на высшие должности.

Таким образом, «нормализация» государственной службы, в части отвоевания дополнительных благ и льгот, - важная часть стратегии реформирования государственной службы в мире, особенно в странах, где реформирование в значительной степени является «самореформированием», то есть там, где государственные служащие имеют возможность участвовать в принятии решений относительно их будущего и где широко приняты идеи нового государственного управления.

В заключении первой главы, можно отметить следующее.

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Отмечено, что среди основных способов мотивации выделяют: нормативную, принудительную и, собственно, стимулирование. Также в исследовании подробно проанализированы основные теории мотивации.

Система стимулирования труда государственных служащих представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности. Вторым по значимости недостатком является отсутствие механизма должностного роста, т.е. нормативно утвержденной зависимости карьерного продвижения.

Глава 2. Анализ системы мотивации в государственной службе на примере ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

.1 Общие положения

государственный служащий мотивация управление

Государственное областное учреждение социального обслуживания системы социальной защиты населения «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения». Место нахождения учреждения: г. Мурманск, ул. Володарского, 1.

Государственное учреждение «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения « создается в целях оказания семьям и отдельным гражданам (далее - граждане), попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Деятельность Центра осуществляется по трем функциональным направлениям:

решение общих вопросов социальной поддержки граждан;

социальная поддержка граждан, находящихся трудной жизненной ситуации, в т.ч. лиц БОМЖ;

социальная поддержка граждан пожилого возраста и инвалидов.

Учредителем Центра (далее - учредитель) может выступать орган социальной защиты населения субъекта Российской Федерации или муниципальный орган социальной защиты населения на основании решения, принимаемого органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации или органом местного самоуправления.

Учредитель оказывает Центру организационно - методическую и практическую помощь.

На основании положений статей 51, 52 и 54 Гражданского кодекса Российской Федерации Центр (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, N 32, ст. 3301), как юридическое лицо, осуществляет свою деятельность на основании устава Центра (далее - устав), утверждаемого учредителем и зарегистрированного в органах юстиции в установленном порядке.

Центр считается созданным с момента государственной регистрации его устава.

Центр имеет наименование, содержащее указание на его организационно - правовую форму (государственное или муниципальное учреждение) и характер осуществляемой им деятельности.

Осуществление медицинской, а также иных видов деятельности, отвечающих уставным целям, но требующих специального разрешения в соответствии с действующим законодательством, производится на основании лицензии.

Для оказания помощи в деятельности администрации при Центре может создаваться попечительский (общественный) совет. Совет действует на основании положения, разрабатываемого в соответствии с Рекомендациями по созданию и организации деятельности попечительских (общественных) советов при учреждениях социальной защиты населения, утвержденными Постановлением Минтруда России от 29 октября 1998 г. N 44. Решения совета носят рекомендательный характер.

Контроль за деятельностью Центра осуществляется учредителем, соответствующим органом социальной защиты населения, а также органами здравоохранения, госсанэпиднадзора, образования, финансов, налоговой службы и госторгинспекцией в пределах их компетенции.

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, в связи с чем Центр осуществляет:

мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально - экономического благополучия граждан на территории обслуживания;

выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;

оказание гражданам социальных, юридических, психологических, медицинских, бытовых, торговых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности помощи;

оказание помощи в трудной жизненной ситуации;

участие в работе по профилактике бродяжничествав;

привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, образования, миграционной службы, службы занятости и так далее), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранских, инвалидных, комитетов Общества Красного Креста, ассоциаций многодетных, неполных семей и так далее) к решению вопросов оказания социальной поддержки населению и координацию их деятельности в этом направлении;

внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально - экономических условий;

проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.

Направления деятельности Центра могут корректироваться в зависимости от социально - демографической и экономической ситуаций в регионе, национальных традиций, нуждаемости населения в конкретных видах социальной поддержки и других факторов.

Центр возглавляет директор Центра, назначаемый учредителем.

Штатное расписание утверждается директором Центра по согласованию с учредителем в пределах средств, выделение которых предусмотрено на эти цели соответствующим бюджетом.

По штатному расписанию - 167, 5 единицы, работающих - 145 человек.

В состав аппарата Центра включаются должности заместителей директора Центра, число которых определяется численностью обслуживаемых граждан и которые курируют отдельные направления деятельности Центра.

Структурные подразделения Центра возглавляют заведующие, утверждаемые директором Центра.

Организационная структура Центра представлена на рис. 2.1., Приложение 3.

Директор Центра исходя из производственной необходимости и по согласованию с учредителем может в пределах установленного фонда заработной платы вводить в штат Центра должности, не предусмотренные штатным расписанием Центра, или вводить дополнительные должности за счет ассигнований, выделенных из бюджета на эти цели.

Оказание медицинской помощи гражданам в Центре осуществляется специалистами, имеющими соответствующее образование и состоящими в штате Центра.

Трудовые отношения между администрацией Центра и его работниками регулируются законодательством Российской Федерации о труде.

Форма, система и размеры оплаты труда работников устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и утвержденной сметой расходов.

Правила внутреннего трудового распорядка Центра утверждаются общим собранием (конференцией) работников Центра по представлению администрации Центра.

Обслуживание граждан Центром производится бесплатно, а также на условиях частичной оплаты предоставляемых услуг.

Средства, получаемые от оплаты социальных услуг, зачисляются на счет Центра и направляются на реализацию его уставных направлений деятельности.

Часть средств, получаемых Центром от оплаты социальных услуг, может направляться на стимулирование труда работников Центра сверх бюджетных ассигнований в размере, определяемом учредителем.

2.2 Характеристика мотивационных механизмов Центра

В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

В организации сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В Центре представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т.д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Премирование производится за выполнение особо важных и сложных заданий: единовременно; за квартал; по итогам года. Конкретные размеры премий определяются в пределах утвержденного фонда оплаты труда и максимальными размерами не ограничиваются. Расчет размера премии служащему, не полностью отработавшему расчетный период в связи с выходом на пенсию, сокращением численности штата, ликвидацией государственной организации производится исходя из фактически отработанного времени. Премии за выполнение особо важных и сложных заданий руководства производятся по представлению руководителей структурных подразделений, согласованному с руководителями соответствующих подразделений. Размер выплаты устанавливается руководителем по каждому отдельному случаю представления к премированию.

Работники могут быть лишены премии за:

некачественное и несвоевременное выполнение гражданским служащим своих должностных обязанностей;

нарушение служебной дисциплины;

несоблюдение установленных сроков для выполнения поручений руководства.

Решение о лишении премии оформляется приказом руководителя, который доводится до сведения работника в установленном порядке, с обязательным указанием причин.

Руководители структурных подразделений одновременно с табелем учета рабочего времени представляют предложения по лишению премии работников вверенного им подразделения в соответствии со шкалой дефектов деятельности.

Основанием для выплаты премии является приказ руководителя.

При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска социальным работникам производится единовременная выплата в размере одного месячного должностного оклада. Основанием для выплаты является заявление работника и приказ руководителя. В случае разделения ежегодного оплачиваемого отпуска выплата представляется один раз в год при предоставлении одной из частей указанного отпуска.

Материальная помощь выплачивается работникам при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска в размере одного месячного оклада денежного содержания один раз в год.

Дополнительно в индивидуальном порядке могут быть рассмотрены заявления работников на выплату материальной помощи при документальном подтверждении:

в случае тяжелого финансового положения, связанного с ликвидацией последствий стихийных бедствий и иных факторов (землетрясение, пожар, наводнение, кража и иные непредвиденные обстоятельства);

в связи с тяжелой болезнью работника;

по другим уважительным причинам.

В случае смерти близких родственников работника ему оказывается материальная помощь по усмотрению руководителя. Выплата материальной помощи производится на основании приказа.

Система нематериального стимулирования сотрудников включает в себя следующие направления:

моральное стимулирование;

стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);

награждение Почетными грамотами.

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к Центру. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Трудовой договор.

Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

2.3 Анализ структуры факторов мотивации сотрудников

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

анализ результатов и эффективности труда персонала;

анализ удовлетворенности трудом персонала;

анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

анализ проблем организации;

анализ документов;

анализ внешних факторов;

социологический опрос;

наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 - 10%;

понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Цель социологического опроса - это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования.

Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Основные подходы к оценке мотивации персонала.

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

по результатам деятельности работников;

по их поведению;

путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы.

Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

Для того, чтобы исследовать мотивацию на предприятии, среди сотрудников было проведено тестирование, в котором принимало участие 10 человек. Тесты были созданы на основе материала, взятого из статьи Хорошильцевой Н. «Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда».

На первом этапе определялась степень удовлетворенности персонала своей работой.

На втором - воздействие факторов на трудовую активность работников.

На третьем - были выявлены наиболее важные характеристики работы.

По результатам полученных данных были сделаны выводы, на основании которых были предложены рекомендации по улучшению мотивации.

Первый этап - определение степени удовлетворенности персонала своей работой, тест № 1, таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы. Варианты ответов

баллов = 100%

В таблице 2.2. представлены результаты, полученные после проведения первого теста.

Таблица 2.2 - Результаты тестирования

Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности работой у сотрудников исследуемой организации находим:

+38+35+31+32+30+30+36+36+28 = 338 - общая сумма баллов

/ 10 (кол-во сотрудников) = 33,8 балла = 34 - средняя сумма баллов, отражающая степень удовлетворенности сотрудников.

Оптимальное количество баллов = 55

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в основном сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой.

На рис. 2.2 в процентном соотношении показана степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Рис. 2.1 - Степень удовлетворенности персонала работой

Таким образом, сотрудники данной организации в наибольшей степени удовлетворены уровнем технического оснащения предприятия, отношениями с коллегами, а в наименьшей степени - возможностью должностного продвижения и размером заработной платы.

Второй этап - изучение воздействия факторов на трудовую активность работников.

В таблице 2.3. представлены варианты ответов и баллы, в таблице 2.4 - результаты тестирования.

Таблица 2.3 - В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы. Варианты ответов

40 баллов = 100%

Таблица 2.4 - Результаты тестирования

Представим полученные данные на диаграмме, рисунок 2.2.

Рис. 2.2 - В процентном соотношении показано воздействие различных факторов на трудовую активность сотрудников

Таким образом, в период кризиса очевидным становится то, что сотрудников беспокоит ситуация в стране и возникает боязнь потерять работу, существенное влияние оказывают материальное и моральное стимулирование на выполнение работы.

Третий этап - выявление наиболее важных характеристик работы.

В таблице 2.5 представлены характеристики работы и результаты по выбранным характеристикам.

Каждому из тестируемых необходимо выбрать из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для него. Напротив самой важной характеристики поставить цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2, 1.

Таблица 2.5 - Наиболее важные характеристики работы

баллов = 100%

На рис. 2.3 показаны в процентном соотношении важность определенных характеристик работы для персонала.

Рис. 2.3 - Важность характеристик работы, в процентном соотношении

Таким образом, проведение анализа динамики мотивации и стимулирования трудовой деятельности позволило выявить, что для сотрудников в наибольшей степени актуально применение материального и морального стимулирования. Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников.

Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения работников разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации;

на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности организации (сложные виды работ, традиции);

не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы;

не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Глава 3. пути совершенствования системы мотивации труда государственных служащих на примере ГОУСОССЗН «Мкцсон»

.1 Общая характеристика рекомендаций по улучшению мотивации труда

Поскольку состояние удовлетворенности трудом как обобщающего критерия эффективного использования персонала является проблемой, требующей постоянного внимания, менеджер по персоналу должен с определенной периодичностью осуществлять контроль за уровнем ключевых показателей, связанных с использованием персонала: производительность труда, качество, сроки, дисциплинированность, текучесть, стабильность, оборот по приему и по выбытию (в виде коэффициентов), затраты на оплату труда, затраты на реализацию пакета социальных услуг предприятия.

Кроме того, следует проводить наблюдения по основным аспектам удовлетворенности трудом, характеризующим отношение работников к оплате и условиям труда (есть ли недовольство, как часто проявляется, в каких подразделениях, в чем суть претензий), а также оценивать состояние психологического климата.

Объектами наблюдения являются:

проявления конфликтного поведения;

нарушения этических норм;

разногласия с руководством;

качество (характер) межличностных отношений.

На основе таких наблюдений накапливается информация, необходимая для своевременного принятия мер по снижению напряженности в коллективе и урегулированию противоречий.

Как правило, планомерное и систематическое проведение анализа организационных проблем, анализа документов и наблюдения обеспечивает, с одной стороны, получение всех необходимых данных о состоянии удовлетворенности трудом работников организации, а с другой - создает основу для разработки мероприятий, направленных на ее развитие.

В некоторых случаях в исследованиях удовлетворенности трудом применяется социологический опрос персонала. Чаще всего социологический опрос сотрудников проводится, если в стабильно работающей организации с низким уровнем текучести персонала наблюдается снижение активности работников. Целью такого исследования становится выяснение глубинных причин, влияющих на эффективность персонала. Помимо этого, социологический опрос проводится, если в организации планируются изменения, затрагивающие важнейшие интересы работников, а значит, не не могущие не сказаться на удовлетворенности трудом вообще.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководитель, внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

. Повышение квалификации.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, руководитель должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 3.1.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 3.1 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Среди них:

наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Центра является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

. Для проведения исследований направленности и потребности служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

качества проявляются постоянно - 5;

качества проявляются часто - 4;

количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Центр не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

. Реализацию формы мотивации по результату.

Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий.

Расчет производим по формуле:

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 - КТ2/КТ1),

где Σ4i=1 Рт1 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 - ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 - фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Таким образом, если проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров и руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.

3.3 Обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений..

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров.

Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

Профессиональное развитие персонала состоит из адаптации, обучения (повышения квалификации, профпереподготовки, стажировок, самообразования), должностного продвижения и аттестации государственных служащих. Схема организационно-экономического механизма мотивации труда государственных служащих представлена на рис. 3.1. (Приложение 4).

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.

Успешная адаптация формирует мотивы причастности и лояльности сотрудников к организации; обучение определяет мотивацию признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения; оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании и уважении, но в то же время, справедливая оценка повышает уровень удовлетворения потребности в защищенности, а несправедливая его снижает.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого гражданского служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

3.4 Социальный пакет как форма повышения трудовой мотивации

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Невысокая покупательная способность денежного содержания государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда.

Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы.

Социальный пакет играет немаловажную роль для сотрудников, его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке. Социальный пакет включает:

Непрямое материальное вознаграждение.

Общедоступные льготы, направленные на весь персонал:

добровольное медицинское страхование,

страхование от несчастного случая,

негосударственное пенсионное обеспечение,

питание и т. д.

Дополнительные льготы, которые могут распределяться по отдельным категориям сотрудников или же на основании их статуса и/или результатов деятельности. Например:

оплата телефона,

детский сад,

займы,

служебный автомобиль и т.д.

Нематериальное вознаграждение:

поздравление с днем рождения и с другими знаменательными событиями в жизни сотрудника,

карьерные возможности,

обучение,

фитнес,

похвалы, награды,

наставничество,

доска почета и т.д.

Социальный пакет может быть стандартным для всех сотрудников компании, а может отличаться в зависимости от категорий персонала. Также сотрудник может выбирать из предоставленных возможностей те льготы, которые ему наиболее предпочтительны, в соответствии со стоимостью предоставленного ему социального пакета.

Таким образом, направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

реализацию формы мотивации по результату.

Также формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров.

Профессиональное развитие персонала состоит из адаптации, обучения (повышения квалификации, профпереподготовки, стажировок, самообразования), должностного продвижения и аттестации государственных служащих.

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Социальный пакет может быть стандартным для всех сотрудников компании, а может отличаться в зависимости от категорий персонала.

Заключение

В ходе разработки теоретических аспектов исследуемой проблемы было выявлено, что, мотивации госслужащих является одной из важных проблем на современном этапе. Особенностью мотивации государственных служащих является централизованное регулирование заработной платы, поскольку источники оплаты формируются за счет бюджетов субъектов Российской Федерации, местных (муниципальных) бюджетов. Занятый в различных гражданских структурах гражданин работает «на себя», в то время как государственный и муниципальный служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную.

Система стимулирования труда государственных служащих представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждении, и побуждения.

Цель мотивации - развитие мотивационных механизмов работающих, побудить трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников.

Представленное исследование проводилось в трудовом коллективе ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий.

Также была рассмотрена и проанализирована система мотивации сотрудников исследуемого предприятия.

В целом можно сделать вывод, материальная заинтересованность, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Поэтому руководители организаций не должны игнорировать и нематериальное стимулирование сотрудников.

Сегодня, в нашей стране, это обусловлено следующими причинами:

не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации;

на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности организации (сложные виды работ, традиции);

не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы;

не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

На основе проведенного исследования в практической части были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию мотивации персонала:

введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

реализацию формы мотивации по результату.

Также к ним относятся:

внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации, направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей, ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях, привлечение индивидуальных наставников;

диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Данные рекомендации будут способствовать повышению мотивации сотрудников и, как следствие, повышению эффективности труда.

Библиографический список

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации Части 1- 4. Текст с изм. и доп. на 1.11.2009 г.

2.       Конвенция о защите права на организацию и процедурах определения условий занятости на государственной службе от 27 июня 1978 г. № 151. - Режим доступа: [#"584564.files/image004.jpg">

Приложение 3

Организационная структура Центра

Приложение 4

Организационно-экономический механизм мотивации труда государственных служащих