Мотивация труда на предприятии

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    115,29 Кб
  • Опубликовано:
    2014-04-23
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Мотивация труда на предприятии

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Курсовая работа

по учебной дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Мотивация труда на предприятии»


Выполнила студентка:

Воронина Н.В.

Специальность: экономика

Курс: второй, группа: Э2

Руководитель: Камушер И.К.

Москва 2012

Введение

Актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения, поскольку система мотивации труда должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых результатов: заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников, повысить производительность труда и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач заключается в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: она сделана «по учебникам» или заимствована у других компаний, сумевших добиться неплохих результатов. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Целью курсовой работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «Аква-Стан». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

исследовать сущность и значение мотивации труда;

исследовать принципы мотивации труда и требования к его организации;

провести анализ применяемой в организации системы мотивации труда;

оценить эффективности применяемой системы мотивации;

предложить рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации;

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1 Сущность и значение мотивации труда

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мескон М.Х. ввел следующее определение в своем знаменитом труде "Основы менеджмента": "Мотивация - процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации".

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

• по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

• по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Мотивирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей (рис.1).

Рис. 1. «Иерархия потребностей» А.Маслоу

По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом  :

1)   потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2)   потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

3)   потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.

При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Другая группа факторов - удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» нaxoдится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.

Теория ожидания - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его условия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

1) вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;

2) существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;

3) связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует

это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от факторов:

1)   способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

2)   четкости постановки задачи - человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

3)   ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет условий работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

1.   Результаты трудовой деятельности.

2.   Усилия.

3.   Оценка способностей и свойств человека.

4.   Оценка человеком собственной роли.

5.   Внутренние вознаграждения.

6.   Внешние вознаграждения.

7.   Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

8.   Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

9.   Удовлетворение.

10. Ценность вознаграждения.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

1.2 Основные принципы организации системы мотивации


В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее.

Внешняя мотивация представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления; руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли.

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Сумма экономии подлежащая распределению определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактической долей заработной платы.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов.

Система Ипрашеар. Эта система основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Первоначально определяется базовый норматив - количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Он находится путем деления общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Затем фактическое количество рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Плата за знания. Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию. Эта система используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Необходима тщательная проработка системы мотивации с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

·              объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

·              предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

·              адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

·              своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

·              значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

·              справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1.      Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2.      Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3.      Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

мотивация потребность стимулирование персонал

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Аква-Стан»

2.1 Общая характеристика организации


Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аква-Стан» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация мебели для ванных комнат. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Аква-Стан»:

• профессионализм

• открытость к сотрудничеству

• постоянный поиск максимально эффективных решений

• стремление к развитию

• ответственность за свои действия

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура предприятия





Генеральный директор



Управление кадрами









































Юридический отдел















































Бухгалтерия




Коммерческий директор


Секретарь



Главный бухгалтер


Аудит




















Бухгалтер










Кассир


Склад


Отдел продаж






Начальник отдела


Начальник отдела сбыта






Кладовщики


Менеджеры по продажам






Наборщики товаров


Менеджер






Грузчик








Контролер








Бригадир






















Главный инженер























Производственное подразделение


Отдел технического контроля


Ремонтно-механический цех


Проектный отдел


Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор). Руководство производственным подразделением осуществляет Главный инженер, который подчиняется Генеральному директору фирмы.

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору, найму, учету, разработки систем мотивации персонала возлагаются на управление кадрами.

Рис. 3. Структура Управления кадрами


Управление кадрами



Директор управления














Отдел рекрутинга


Отдел обучения и развития


Отдел учета кадров

Менеджер по персоналу


Менеджер по персоналу


Менеджер по персоналу

Специалисты по кадрам


Специалисты по кадрам


Специалисты по кадрам







Управление кадрами возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 3. За разработку и внедрение системы мотивации персонала отвечает директор управления.

 

2.2 Оценка эффективности применяемой системы мотивации


На ООО «Аква-Стан» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

Сотрудники производственного подразделения работают по сдельно-премиальной системе. Рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию в размере 25%.

В 2009 году годовой фонд оплаты труда составил 28,2 млн. руб., а в 2010 году 41,25 млн. руб. Производительность труда также возросла и составила в 2009 году 123,77 тыс. руб./чел., а в 2010 году - 195,06 тыс. руб./чел. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = (195,06/123,77)/(41,25/28,2)= 1,07739293

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = 41250*(1-1/1,07739293)= 2963,13 тыс. руб.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 1 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы.

Таблица 1

Анализ производительности труда и заработной платы

Показатель

2009

2010

численность

553

554

товарная продукция

68444

108061

123,77

195,06

фонд заработной платы

28200

41250

Кэп


1,077392931

Iпт


1,575973702

Iзп


1,462765957

Э


2963,13

Пч

2711

4202


Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) в 2009 и 2010 году составила соответственно:

Птп(2009) = 68444/28200=2,43

Птп(2010) = 108061/41250=2,62

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы в 2009 и 2010 году составила соответственно:

Пч(2009) = 2711/28200=0,09

Пч(2010) = 4202/41250=0,10

Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на предприятии является эффективной. Этот вывод основан на том, что коэффициент эффективности производства больше 1. Однако его значение очень близко к 1. Поэтому можно сделать вывод, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы совсем не намного. Это означает, что применяемая система оплаты труда фактически себя исчерпала и недалек тот момент, когда коэффициент эффективности производства окажется меньше 1.

Одной из проблем в системе управления персоналом ООО «Аква-Стан» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне. Причем основной вклад в низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить следующие (табл.2):

Таблица 2

Причины увольнения

Фактор увольнения

Значимость фактора (в %)

Низкая зарплата

43

Отсутствие перспектив роста

24

Несложившиеся отношения с руководством

11

Неудобный график работы

6

Неудобное расположение работы

5

Другое

11


Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платой и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации, причем основное внимание необходимо уделить персоналу, занятому сбытом продукции.

Таким образом, основные усилия по совершенствованию системы мотивации должны быть направлены на совершенствование системы оплаты труда.

Формально заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако в системе мотивации труда на анализируемом предприятии труд является индивидуальным, а премии выплачиваются по итоговому коллективному результату. Это влечет к не заинтересованности работников в повышении индивидуальных результатов. Получаемый размер премии представляет собой фиксированную надбавку к должностному окладу. Это в какой-то степени стимулирует рост производительности, но в тоже время ограничивает ее.

Таким образом, главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество.

Поскольку отдел продаж является ключевым в деятельности организации, то в идеале необходимо чтобы оплата труда работников полностью зависела от результатов. Полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике не представляется возможным. На величину суммы оплаты серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Вторая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только через некоторое время. Если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно. Будущие результаты приходится авансировать и идти на риск.

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации

В целях совершенствования мотивации труда работников ООО «Аква-Стан», необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала будут определены следующие группы сотрудников предприятия:

А - хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В - мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С - плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D - сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая - удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Аква-Стан», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО «Аква-стан» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 3):

Таблица 3

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы

Обозначение группы

Мотивы и стимулы

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.

2

Социальное обеспечение

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания

4

Обучение и повышение квалификации

Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.


Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 4):

Таблица 4

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов.

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации

Группы мотивов


1

2

3

4

5

6

7

8

19 баллов

10

5

3

5

4

4

7

2

18 баллов

10

4

3

6

3

5

6

5

17 баллов

10

6

3

7

5

6

5

7

16 баллов

5

8

10

4

4

9

3

6

15 баллов

6

9

8

6

8

4

9

14 баллов

7

9

10

6

8

7

6

8

13 баллов

8

7

3

9

10

6

7

5

12 баллов

3

3

10

4

9

4

8

4

11 баллов

4

4

3

3

10

3

4

3

10 баллов

10

4

7

2

7

1

3

3


Данное ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов - грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, то на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая - фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Вторая часть премии - это процент от валового дохода, заработанного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от уровня рентабельности продаж. Третья часть премии - это бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его величины. Если валовой доход на одного менеджера превышает некоторый уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется премия. Таким образом, менеджеру выгодно закупать/продавать с большей эффективностью.

Также целесообразно сделать из двух частей заработную плату административно-управленческого персонала: постоянной и переменной. Постоянная часть - оклад, при определении которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная составляет примерно 20-30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При отрицательной оценке вообще не выплачивается, а при положительной выплачивается целиком.

Определяя принципы премирования, необходимо решить, будет ли это заранее установленный фонд премирования, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Когда конкретные результаты и объемы в основном зависят от усилий работника (например, у менеджеров по продажам), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое включает: оплату (или предоставление) транспорта, оплату питания сотрудников, дополнительные услуги (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

И необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной плате. Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда.

На предприятии целесообразно использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

Заключение


В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию. В первой главе курсовой работы исследуются теоретические вопросы мотивации.

Согласно определению М.Х. Мескона «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». В природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

При разработке системы мотивации необходимо соблюдать следующие основные принципы:

платить за результат или за успех;

использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ системы мотивации труда на примере ООО «Аква-Стан». Анализ системы управления кадрами показал, что на предприятии существует проблема мотивации персонала, занятого в системе сбыта продукции. Это связано с неудовлетворенностью заработной платой и выливается в очень низкое значение показателя постоянства кадрового состава.

На ООО «Аква-Стан» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Также необходимо отметить, что существующая система мотивации в основном направлена на удовлетворение материальных потребностей, следовательно, целесообразно разработать комплексную систему.

В третьей главе на основе выявленных недостатков системы мотивации на основе проведения тестирования были выявлены группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Затем определено к каким мотивам восприимчивы сотрудники в данных группах. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям и групповой мотивации.

Список литературы

1.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2008.

2.      Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №3 / 2010.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2007.

.        Иньшин С.Я. Конфликтология: Учебно-практическое пособие. - М.: МФЮА, 2010.

.        Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. - М.: МГУТУ, 2011.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2011.

.        Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.

.        Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1.

.        Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2007. - с.12.

.        Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2009.

.        Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2008. - с.17.

.        Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. - 20011. - с.12.

.        Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. - Екатеринбург, 2010. - 84 с.

14.     Интернет-ресурсы: www. hrm.ru

Похожие работы на - Мотивация труда на предприятии

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!