Система стимулирования труда на ООО 'ТД 'Талосто'

Введение

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала, представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их мотивации.

К основным задачам данной подсистемы можно отнести:

профессиональное образование работников;

подготовку и переподготовку специалистов;

повышение квалификации персонала;

мотивация поведения;

профессиональную ориентацию новых сотрудников;

планирование карьеры;

работу с кадровым резервом;

ротацию персонала;

делегирование полномочий;

создание условий для саморазвития и самообучения.

Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности.

Современный системный подход к управлению персоналом заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, образовательные, информационные задачи.

Среди многообразия функций управления персоналом выделим следующие:

прогнозирование и планирование потребностей в персонале;

анализ количественного и качественного состава персонала организации;

организация подбора, профессионального отбора и найма работников;

мотивация персонала;

профессиональная и социальная адаптация новых работников в организации;

обучение и повышение квалификации;

управление рабочим временем и условиями труда;

деловая оценка персонала;

содействие улучшению морально-психологического климата в коллективе, развитию социального партнерства.

Интересы компании, как правило, включают: привлечение и удержание на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников, глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда, повышение экономической эффективности вложений в человеческий капитал, успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании. Со стороны персонала компания ожидает понимания этих интересов и всемерного сотрудничества для их осуществления.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Человек - не просто работник, он главный ресурс производства. От того как мы управляем этим человеческим ресурсом, заботимся о его развитие зависит развитие самого производства, его успешность на рынке.

Тема настоящего проекта: Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда на примере ООО «ТД «Талосто».

В первой части проекта будет изложение ретроспективе управленческого взгляда на управление кадрами, персоналом, человеческим ресурсом. Вторая часть посвящена конкретному предприятию - ООО «ТД «Талосто» и анализу существующей там системы работы с людьми. В третьей части исследования будут предложены мероприятия, которые с нашей точки зрения помогут предприятию усовершенствовать действующую систему управления человеческим ресурсом.

персонал стимулирование мотивация управление

1. Управление персоналом

1.1 От управления персоналом к управлению человеческим ресурсом

Персонал является одним из основных факторов производства. Его исключительное значение состоит в том, что персонал может одновременно выступать объектом и субъектом управления. Для отражения вопросов, связанных с персоналом, в менеджменте используются такие термины, как человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, кадры.

Человеческие ресурсы представляют собой часть населения страны, которая владеет определенными качественными навыками, в составе таких качеств можно рассматривать способность людей к труду, которая превращает их в трудовые ресурсы. В свою очередь трудовые ресурсы представляют собой совокупность всего имеющегося в стране трудоспособного населения, как занятого, так и не занятого в хозяйственной деятельности организаций. Под кадрами понимают работников, которые официально числятся в штате организации. В менеджменте в целях удобства эти понятия объединяют в одно слово - «персонал».

Как известно, сам человек (работник) - основополагающий элемент любого трудового производственного процесса. Без непосредственного участия личности и ее творческой составляющей рассматриваемые в отдельности различные производственные операции невозможны. Поэтому всегда необходимо говорить о человеческом факторе, как об основной составляющей развития трудовых отношений, которая объединяет понятие личности и производства в единое целое.

Любой человек - не просто участник трудового процесса или отдельно взятый элемент жизни производства - он прежде всего связующий фактор, объединяющий все остальные условия развития производства. При отсутствии побуждающей к действию человеческой силы невозможно ждать каких-либо усовершенствований в технике или технологии. Другими словами, все на производстве зависит и исходит от личности, от трудового коллектива. Несмотря на совершенствование орудий труда и постоянную модернизацию оборудования, без работника оно не сможет функционировать должным образом и не решит основной задачи, поставленной перед производством.

Когда мы говорим о человеческом факторе на производстве, работники должны рассматриваться не с точки зрения потребителя различных благ, гарантированно получаемых им, а в первую очередь как создатели. Практически каждый участник трудового процесса стремится усовершенствовать, т.е. улучшить свою деятельность. Многие сотрудники обладают стремлением к поиску производственных резервов, большим желанием преобразовать свой труд в более целеустремленный и осмысленный.

От выполнения работником своих трудовых функций в конечном счете зависит и рост как эффективности производства, так и производительности труда, а также все остальные улучшения, происходящие в процессе выполнения им трудовой деятельности. Важнейшим показателем рационального использования скрытых возможностей людей можно считать рост производительности труда в течение XX в. более чем в 100 раз. К пониманию того, что человек не просто часть трудового процесса, а главная и определяющая его часть, общество пришло не сразу. Формирование науки об управлении персоналом происходило вместе с формированием теории управления.

На каждом этапе социально-экономического развития общества выдвигались различные теории отношения к персоналу, т.е. людям, участвующим в производстве. До 90-х годов XX века развитие теории управления шло под влиянием технократического подхода.

Рис 1.1. Сущность технократического подхода к управлению персоналом

В своем развитии концепции роли кадров на производстве прошли уже четыре стадии. Первые три исповедовали технократический подход.

1. Использование трудовых ресурсов: с конца XIX до 60-х годов XX в. В производстве рассматривалась лишь функция человеческой деятельности-труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

2. Управление персоналом: 30-е годы XX в. Научной основой этой концепции являлась теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им реализовывалось через административные механизмы.

3. Управление человеческими ресурсами: с 60-х до конца 80-х годов XX в. Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в сплоченности трех компонентов (социальные отношения, трудовые функции, состояние работника).

И, наконец, существующая в настоящее время функция:

4. Управление человеком: с 90-х годов XX в. по настоящее время. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс».

Общая тенденция заключалась в том, что с развитием производительных сил и самого процесса управления ими происходило изменение роли и места самого человека на производстве.

Ученые пришли к общему и обоснованному мнению в том, что человек имеет в общественном производстве две ролевые особенности:

. Человек, как ресурс производственной системы (трудовой и людской), значительный элемент процесса производства и управления.

. Человек, как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления.

Так проходила эволюция концепции управления человеческим ресурсом в результате эволюции подхода к самому человеку.

Все концепции имеют различный подход к управлению работниками. Это видно из таблицы 1.1.

Таблица 1.1. Эволюция концепции управления человеческим ресурсом в организации

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом - это комплексная система, включающая взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов в организации.

Главная цель управления персоналом - это максимизация эффективности его использования.

К задачам управления персоналом относятся:

полное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

формирование условий для максимальной реализации способностей работников, усиления их трудовой мотивации;

составление прогнозов и планов потребности в работниках;

проведение анализа спроса и предложения на рынке труда;

организация привлечения, подбора и отбора кадров;

разработка и осуществление мероприятий по повышению качества деятельности работников и организации в целом;

стремление к постоянному росту уровня жизни работников, улучшению условий их работы.

Условия успешного управления персоналом:

комплексность, обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;

системный подход к анализу управления человеческими ресурсами;

взаимосвязанность различных этапов работы организации по управлению;

достаточная обеспеченность всеми видами ресурсов;

соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;

осуществление контроля со стороны руководителя за реализацией стратегического плана;

периодическое внедрение и использование современных технологий;

эффективное делегирование полномочий;

создание гибких условий труда.

Конечным результатом управления персоналом служит постоянный рост эффективности использования персонала.

Однако на этот результат могут оказывать воздействие различные факторы как внутреннего, так и внешнего характера, к числу которых можно отнести:

уровень профессиональной подготовки работников служб управления персоналом;

уровень компетентности и мотивации профессиональной деятельности;

организационное обеспечение управления персоналом;

приоритеты руководства организации в управлении персоналом.

Система управления персоналом в организации должна строиться на определенных принципах:

соблюдение принципов управления экономикой. Данный принцип предполагает ориентацию на воспроизводство системы обеспечения, социальную ориентацию экономики организации, системность управления, единство теории и практики управления персоналом, рационализацию уровня специализации, универсализацию и централизацию управления.

разработка и выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю. В этих целях необходимо, чтобы каждый менеджер обладал общей подготовкой; экономико-правовой подготовкой; коммуникабельностью; организаторскими способностями; способностью к риску; практическим опытом и навыками. В противном случае менеджер не сможет эффективно выполнять возложенные на него задачи.

рациональное сочетание методов управления. Каждый существующий метод управления обладает своими преимуществами и недостатками. Поэтому максимальный эффект может дать только комплексное использование методов принуждения, побуждения и убеждения. (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Методы управления

Как известно название методов управления со времени их классификации не изменились, но в соответствии с изменяющейся концепцией роли кадров менялись их содержание и широта применения

применение к управлению научных подходов. Условия управления постоянно меняются, происходит изменение внутренней и внешней среды организации. Поэтому оправданным является постоянный поиск и применение новых подходов к управлению, например: системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного.

ранжирование целей и задач. Для повышения эффективности управления персоналом необходимо по определенным критериям ранжировать ставящиеся перcoналу задачи. Все задачи необходимо разделить по степени важности и срочности, поскольку задачи не важные, но срочные можно делегировать подчиненным.

обеспечение нормального морально-психологического климата в коллективе. Важным фактором эффективности управленцев выступает климат в коллективе. От него зависят скорость принятия решений, мотивация, сосредоточенность и т.д. Поэтому необходимо ориентироваться на доверие и высокую требовательность членов группы друг к другу, доброжелательную и деловую критику, свободное выражение собственного мнения, отсутствие давления руководителей на подчиненных.

управление конфликтами и стрессами. Конфликты являются одним из важнейших факторов, которые способны оказать влияние на конечный результат управления организацией. Поэтому руководитель должен знать типы конфликтов, выявлять причины их возникновения, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами.

изучение философии обеспечения качества. Категория качества может быть применима ко всем подсистемам управления организацией. Поэтому в части управления персоналом необходимо контролировать систему подготовки кадров, создавать условия для самосовершенствования всех работников, создавать системы эффективного руководства.

Человеческий фактор также очень наглядно проявляется в ситуациях взаимосвязи целей и интересов работников и производства. Сотрудник организации при выполнении любых трудовых мероприятий принимает непосредственное участие в процессе труда, представляет всю потребность для производства, а также степень сочетаемости с его собственными интересами. Если взаимосвязь не устанавливается, то возникают различные социальные издержки организации труда и производства: неудовлетворённость собственным трудом и, как следствие этого, текучесть кадров, конфликты и непонимания в трудовых коллективах, а также другие факторы, отягощающие и усложняющие производственный процесс, а, следовательно, снижающие эффективность производства и производительность труда. Нельзя рассматривать человеческий фактор отдельно, без изучения связанных с ним производственных факторов. Когда человеческий фактор рассматривается с общесоциологической точки зрения, его выделяют исключительно для специального анализа.

В основу современного управления человеческим ресурсом, находящимся в наличии организации им при формировании ее кадрового состава необходимо руководствоваться основным принципом концепции управления человеческим ресурсом. Эти принципы таковы:

подход к человеку как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

признание экономической целесообразности инвестиций в формировании и развитии человеческих ресурсов;

социальное партнерство и демократизация управления;

обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

профессионализация управления человеческими ресурсами.

Направления развития управления персоналом связаны с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих как во внутренней, так и внешней среде предприятия.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

Развитие экономики и трудности экономического роста порождают новые для предприятий проблемы и функции управления персоналом, как то: маркетинг персонала, развитие и оценка персонала; управление знаниями; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства; разработка концепции деловой активности персонала, повышение квалификации, переподготовка, планирование карьеры и т.д.

Изменяющиеся требования к сотрудникам предполагают разработку системных и своевременных мероприятий по развитию персонала предполагая управление этим процессом. Управление персоналом стало главным в обновлении организационных знаний. Цель управления развитием персонала является создание квалификационного и творческого фундамента для разработки новых идей и рыночно-активных продуктов, а так же развития индивидуальных потенциалов сотрудников.

Развитие персонала в узком смысле означает образование сотрудников: получение профессии, повышение квалификации, приобретение управленческих знаний, обучение, переквалификацию.

Управление развитием персонала в расширенном смысле предполагает образование плюс дополнительные требования: планирование карьеры, работа с резервом, подбор преемников и последователей, формирование сплоченной команды, новых задач или подключение к их выполнению, ротация, взаимозаменяемость и совмещение профессий, обмен занимаемыми должностями, зарубежные командировки и другие расширяющие индивидуальную квалификацию мероприятия. Такая работа с человеческим ресурсом требует системного подхода. На рис. 1.3 представлена современная система управления человеческим ресурсом организации.

Развитие персонала - центральная сфера деятельности (функция) современного менеджмента персонала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Рис. 1.3. Система управления человеческим ресурсом

Развитие персонала традиционно основано на разнообразных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для сотрудников которого эти процессы предназначены. Цель управления этим процессом.

развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования, повышения квалификации приобщения к управлению не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования. Так создается человеческий капитал.

Человеческий капитал (рис 1.4) представляет собой совокупность:

интеллектуального капитала, т.е. профессиональных знаний, навыков, опыта, информированности в делах предприятия;

социального капитала, т.е. существующей системы мотиваций, организационных культурных ценностей, социального содружества и опыта, социально-психологического климата, совместных ценностей;

Рис. 1.4. Элементы человеческого капитала

- естественного капитала, состоящего из физического здоровья, психологического настроя.

Человеческий капитал накапливается в организации в результате постоянной и кропотливой работы по управлению человеческим ресурсом. Такое накопление общечеловеческих и профессиональных ценностей одинаково важно и для работника, что обогащает его личными знаниями и опытом, и для организации, являясь частью организационной культуры и производственного потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалификационного персонала и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становится именно сотрудники, а через них и сама фирма. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

сохранение конкурентоспособности предприятия, которое невозможно без новых технологий и обучения работе с новой техникой.

Управление развитием человеческого ресурса организации, разумеется, начинается с планирования этой работы. Факторы, определяющие такое планирование представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Факторы, определяющие планирование человеческих ресурсов

Современные подходы к управлению людьми учитывают два важнейших момента в работе организаций:

решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора;

мотивированность самих работников. По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способности организации к непрерывному обучению персонала, если работник в достаточной степени мотивирован.

1.2 Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом.

создание совершенных служб управления персоналом.

применение новых технологий в управлении персоналом.

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников перетерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис 1.6.

Рис. 1.6. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

высокая текучесть кадров

высокая конфликтность

низкий уровень исполнительской дисциплины

некачественный труд (брак)

нерациональность мотивов поведения исполнителей

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

халатное отношение к труду

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

проблемы общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

низкий уровень межличностных коммуникаций

сбои в производственном процессе

проблемы при создании согласованной команды

слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

низкая эффективность методов нормативного описания труда

неудовлетворенность работой сотрудников

низкий профессиональный уровень персонала

безынициативность сотрудников

деятельность руководства негативно оценивается персоналом

неудовлетворительный морально психологический климат

недостаточное оснащение рабочих мест

организационная неразбериха

недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

неразвитость соцкультбыта предприятия

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

неналаженность системы стимулирования труда

несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

низкий моральный дух в коллективе

проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизического (способности и склонности человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Принцип мотивации - принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Рис. 1.7. Теории мотивации

В науке управления представлен ряд теорий мотивации (рис. 1.7)

Все мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга.

Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ЕRG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга. (рис 1.8)

Рис. 1.8. Содержательные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера - Э. Лоулера, и др.

Рис. 1.9. Процессуальные теории мотивации

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

Методы мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают, как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные. К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия быстрого обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений. Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход - стимулирование работников за достижение целей организации в целом - получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу.

Рис. 1.10. Виды стимулирования в организации

Поэтому наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей (рис 1.10):

социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и имений, в продвижении по должностным ступеням;

моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

В рыночной экономике в отношениях между работником и организацией возникает обмен результатов труда работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией.

В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы, скидки и т.п. Такое вознаграждение компенсирует работнику его затраты труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

Рис. 1.11. Этапы разработки вознаграждения в форме компенсационного пакета

Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается (рис 1.11)

Службами управления персонала организаций проводится постоянная работа по формированию новых систем, направленных на улучшение условий мотивации труда. В последнее время удалось добиться значительных результатов в плане повышения качества трудовых ресурсов и реализации трудового потенциала. Для достижения положительных результатов нужно заинтересовать каждого работника в повышении производительности труда, притом не только на его рабочем месте, но и в целом во всей организации, Современные мотивационные теории, основанные на анализе практических исследований, показывают, что причины, влияющие на желание человека отдавать труду все силы, очень многообразны. С одной стороны, поведение человека определяется потребностями, а с другой - на человека оказывают влияние также его ожидание и восприятие.

Повышение качества трудовых ресурсов, являющееся на сегодняшний день основным фактором, влияющим на рост производительности труда и эффективность работы организации. Качество трудовых ресурсов зависит, с одной стороны от потенциальных возможностей работников, здоровья, образования, а с другой от предоставленной возможности реализации творческого и физического потенциала, теоретических знаний и практических навыков.

Совершенствование организации и условий труда. В данный вид мотивации входят:

постановка задач, определяющая пути достижения цели, что для работника является мотивирующим фактором;

расширение функций труда, под которым понимают уход от рутины и монотонности в работе, увеличение количества операций и трудовых функций, которые выполняют работники. Такой метод целесообразно применять в случае недостаточной загрузки персонала, а также в случае поощрения работников, сознательно стремящихся к расширению зон обслуживания, иначе можно получить обратный результат;

обогащение труда, под которым понимается возможность предоставления работнику труда, который давал бы возможность профессионального и карьерного роста, творческого потенциала, руководящих функций, функций контроля и планирования. Применять такой метод в первую очередь целесообразно к специалистам с высшим образованием (инженерно-техническим работникам);

ротация кадров на производстве, которая заключается в последовательном чередовании способов работы и других операций. При этом сами рабочие систематические течение смены обмениваются друг с другом рабочими местами;

улучшение условий труда, являющееся на сегодняшний день достаточно острой проблемой.

Мотивация позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации:

Установление четких целей и задач. Работник должен ясно понимать свои должностные обязанности.

Гласность. Наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности. Информация о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность с помощью настроя состязательности. Информация о вознаграждении по результатам работы и объяснение разницы в его размерах помогают избежать чувства несправедливости у сотрудников.

Взаимоувязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Сотрудники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы.

Единство моральных и материальных методов стимулирования. Сочетание денег, материальных благ и похвалы приводит к более эффективной трудовой деятельности работников.

Создание благоприятных условий для эффективной работы. Благоприятный климат в коллективе, эстетичность рабочего места положительно влияют на трудовую деятельность.

Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание выговоров, штрафов может привести к напряженной обстановке в трудовом коллективе, к сокрытию информации из-за боязни наказания.

Учет личных качеств работника. Особенности характера, способности, система ценностей определенного человека выявляют факторы мотивации, способные оказать на него наибольшее воздействие.

1.3 Развитие персонала в организации

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышения уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала, представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению, компетентности работников, усилению их мотивации.

К основным задачам данной подсистемы, можно отнести:

профессиональное образование работников;

подготовку и переподготовку специалистов;

повышение квалификации персонала;

профессиональную ориентацию новых сотрудников;

планирование карьеры;

работу с кадровым резервом;

ротацию персонала;

делегирование полномочий;

создание условий для саморазвития и самообучения.

Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности.

Таким образом, внутрифирменное (корпоративное) развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию; быть непрерывным, процессом, в которой вовлечены все члены организации от руководителя до вспомогательного персонала. Это особенно важно в системе корпоративного развития персонала ведущих организаций.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию знаний и «износу рабочей силы». Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудований, осуществлять внедрение нового. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Обучающиеся организации - это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное обновление компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Данный тип организаций характеризуют, такие качества как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство. Трудовое поведение работника вручающей организации сконцентрировано не на выполнении указаний и приказов руководства, а на личной инициативе, самостоятельности и ответственности, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника принципиально изменяет систему управления в такой организации, стиль руководства, корпоративную культуру.

Обучение - это получение работниками новых теоретических знаний и практических навыков, необходимых в профессиональной деятельности, процесс профессионального обучения схематически представлен на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Процесс профессионального обучения

При этом надо иметь ввиду различные формы обучения:

обязательное обучение определяется государственными требованиями к профессии и виду выполняемых работ (аттестации, переаттестации), обеспечивает безопасность работников и деятельность Общества в рамках законодательных норм.

профессиональное обучение направлено на повышение установленного по результатам ежегодной оценки уровня компетенций работника до уровня, требуемого для занимаемой или планируемой должности и роли в бизнес-процессах.

корпоративное обучение - это приоритетное развитие компетенций, которое определяется руководством в рамках стратегического развития Общества и направлено на обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для достижения стратегических целей Общества.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

Профессиональная_: подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих, бакалавров, специалистов и магистров с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения - от 1 до 6 лет.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения - от 1 дня до 6 месяцев.

Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. Срок обучения - от 6 до 24 месяцев.

Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в магистратуре, аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Каждое более-менее крупное предприятие стремится самостоятельно управлять обучением своего персонала.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из решения следующих задач:

определение потребностей в корпоративном обучении, исходя из целей организации;

планирование учебных программ и моделей обучения;

выбор форм и методов обучения;

расчет финансового бюджета учебных программ;

учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ;

комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

контроль и оценка эффективности учебных проектов.
Существует две формы обучения:

внутриорганизационная форма, когда число обучаемых значительно, необходимо наибольшее приближение к конкретной практике, объем передаваемой информации при этом не велик. Это обучение в учебных центрах или курсах при предприятии, а то и просто обучение на рабочем месте (приложение 1);

внешняя форма с отрывом от производства, она выгодна при небольшом количестве обучаемых, при необходимости приобретения специальных знаний и навыков, ориентированных на инновации в производстве.

Обучение персонала, формирование в нём необходимых профессиональных навыков и знаний, как известно, является составной частью подсистемы развития персонала или, как принято говорить, человеческого ресурса. Эта подсистема, как и другие подсистемы, как-то:

формирование и использование персонала составляет сложную целостную систему управления человеческим ресурсом.

Эффективность обучения в процессе работы, безусловно, зависит от личной активности работника, определенных стимулов и при необходимости - от контроля руководства, участия наставника, проведения семинаров, консультаций экспертов, использования отраслевого взаимодействия.

Полученные в результате обучения навыки должны всецело внедряться в работу, иначе теряется смысл затраченных на обучение средств. Стимулом для обучающегося может стать не только повышение заработной, платы, но и предоставленная возможность передать знания другим сотрудникам организации, что непременно повысит его авторитет в глазах коллег.

Рис. 1.13. Факторы, влияющие на эффективность обучения

Обучение персонала является одним из способов обеспечения организации кадрами. При подготовке организацией собственных кадров возникают значительные финансовые издержки и существует даже риск потери вложений. Для получения кадров нужного уровня необходимо длительное время, и планирование кадров должно быть долгосрочным. Безусловно, такой вариант; обеспечения организации кадрами дает возможность сотрудникам быстро и успешно адаптироваться, безболезненно воспринимать инновации. Проведение такой кадровой политики поднимает статус организации на рынке труда:

Цели обучения персонала могут формироваться только после того, как выявится реальная потребность в обучении. Необходимо выявить наиболее приоритетные направления - как этих целей достичь. Каждая организация ориентируется на определенное количество ресурсов, в том числе и финансовых, которые необходимо и возможно выделить на обучение сотрудников. Успешность обучения зависит от того, на какой результат была нацелена программа обучения.

Сверхзадачей подразделения, занимающегося подготовкой и обучением работающих перейти от традиционной, давно сложившейся организации обучения и переподготовки связанной с иерархическим построением системы управления, внешним материальным стимулам, ориентацией на ближайшие профессиональные цели, оптимизацией (если не минимизаций) издержек на обучение и ориентироваться на особенности т.н. обучающейся организации, т.е. на внутренние мотивы обучения, на инновационную направленность, активные методы, направленность обучения.

Переход от одной формы организации обучения к другой определяется в финансовом отношении - переход от издержек на обучение к инвестициям в человеческий капитал предприятия.

Таблица 1.2. Сравнение традиционной и обучающейся организации

Нельзя не отметить, что хорошо организованная система обучения, приводящая к повышению уровня профессионального знания, способствует увеличению человеческого капитала, его интеллектуальные части. Это является мощным фактором мотивации работника.

2. ООО «Торговый дом «Талосто» как объект исследования

.1 ООО «ТД «Талосто», общая характеристика

ООО «ТД «Талосто» входит в состав группы компаний, составляющих ЗАО «ТД «Талосто».

Компания «Талосто» была образована в 1992 году с участием финского капитала с целью развития дистрибуции импортных продуктов питания на территории РФ. Основным направлением на тот момент были выбраны поставки мороженого таких известных всем производителей, как «Ингман» и «Валио». В настоящее время возникла целая группа компаний в ЗАО «Талосто». Компания лидер по производству замороженных продуктов питания в РФ, а именно мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста. На заводах компании ежедневно производится до 250 тонн продукции. Популярные торговые марки «Талосто» неизменно получают высокие награды на профессиональных выставках и престижных конкурсах: «Бренд года» («Сам Самыч»); «Товар года» («Оазис»); Золотая медаль на выставке «Мир мороженого и холода» («Венеция», «Домиана», «Мини-Бикини»).

Компания выпускает мороженое (53% доходов), замороженные полуфабрикаты (39%) и замороженное тесто (8%). Производственные мощности расположены в Санкт-Петербурге, Волхове, Шахтах и Москве.

Группа компаний «Талосто» постоянно заботится о качестве своей продукции. Замороженные продукты находятся под контролем собственных аккредитованных лабораторий и проходят дополнительные проверки качества в центральной корпоративной лаборатории, кроме обязательного контроля качества 17 мая 2005 года ЗАО «Талосто» прошло добровольную сертификацию Системы Менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 (проектирование, разработка, производство и поставка мороженого), что подтверждает приверженность компании требованиям, предъявляемым к качеству продукции и процессов в странах мирового сообщества.

Цель коммерческой политики Талосто:

формирование максимально выгодных условий работы и стимулов, при которых каждая ступень отношений - это новые возможности и новые обязательства для партнеров.

обеспечение лучшей представленности товара «Талосто» в розничной торговле в России

обеспечение и поддержание долгосрочных отношений, с покупателями.

Основные принципы коммерческой политики Талосто:

компания устанавливает единую цену, включающую в себя доставку, по всей европейской части России.

компания осуществляет совместное планирование деятельности дистрибьюторов.

компания придерживается принципа открытости в отношениях.

компания удовлетворяет потребности партнеров, поставляя им нужные то товары в необходимых объемах и в оговоренные сроки.

компания ориентируется на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

компания предоставляет равные возможности развития для всех участников отношений.

компания контролирует выполнение условий коммерческой политики.

«Торговый дом «Талосто» входит в состав группы компаний ЗАО «Талосто». Организационно-правовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью.

ООО «ТД Талосто» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ООО внутренними нормативными документами ООО, учетной политикой ООО, комплексными планами производственной, финансовой и коммерческой деятельности, бизнес планом, коллективным договором и решениями ее органов управления. ООО имеет свой отдельный баланс, а также осуществляет платежи в бюджет и предоставляет отчетность в налоговые органы по месту нахождения ООО, технико-экономические показатели предприятия. В различные курирующие ведомства 000 представляет бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и другие финансовые документы.

В соответствии с действующим законодательством осуществляет мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный их здоровью, связанный с исполнением ими своих трудовых обязанностей.

Управление 000 осуществляет директор 000, на основе единоначалия в рамках компетенции, определенной действующими законодательствами, внутренними нормативными документами.

Организационная структура ООО «ТД «Талосто» представлена на рис. 2.1. Она представляет собой типичную линейно-функциональную модель.

Такая организационная структура обладает следующими характеристиками:

стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);

экономия на управленческих расходах;

специализация и компетентность;

быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

ориентация на ценовую конкуренцию.

В линейно-функциональной структуре предприятия производственные звенья наделены только функциями организации, а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Главным недостатком данной системы, не позволяющим ей оперативно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка, можно считать затрудненное движение информации. Медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Достижение желаемого результата для любой организации может быть осуществлено путем правильного нахождения главенствующей цели (миссии) и сопутствующих ей подцелей.

В главенствующей цели должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в существенной мере определяются условиями внешней среды. Процессу разработки целей также обычно предшествует этап качественного описания развития системы и ее состояний в будущем при определенных предположениях об условиях внешней среды. Это дает возможность четко сформулировать цели деятельности системы, пути достижения этих целей.

В общем виде цель ЗАО «ТД «Талосто» как дистрибьюторской организации можно сформулировать следующим образом:

Обеспечение покупателей высококачественной натуральной продукцией быстрого приготовления в ассортименте фирмы Талосто.

Механизм реализации этой цели выглядит следующим образом - снабжение существующей и постоянно расширяющейся торговой сети продуктами питания быстрого приготовления в ассортименте фирмы Талосто.

В настоящее время ЗАО «ТД «Талосто» располагает филиалами, охватывающими торговые сети, расположенные на большой территории России:

Северо-Западный филиал с офисом в Санкт-Петербурге,

Центральный филиал с офисом в Москве,

Южный филиал с офисом в Ростове на Дону,

Урало-Сибирско-Дальневосточный филиал с офисом в Екатеринбурге

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации.

Цель, как процесс отражает развитие какого-либо вида деятельности, направленного на достижение цели компании. В свою очередь цель чаще всего представляется в виде набора сложных задач, и в этом заключается свойство т.к. обратного преобразования единой цели в некое количество решаемых в ходе достижения цели задач.

Задачей №1 является удержание существующего рынка сбыта продукции за счет безусловного выполнения договоров поставки продукции и укрепления действующих связей.

Важнейшей задачей является маркетинговое управление, куда входят маркетинговые исследования, анализ конкурентной среды, развитие рекламы PR (пиар) - акции.

Удержаться на рынке и приобрести дополнительную клиентуру невозможно без инноваций, разработки и внедрения новых продуктов, расширения ассортимента, повышения качества продукции.

Как предприятие справляется с поставленными задачами показывает анализ ее хозяйственной деятельности.

Преобразование единой цели в конкретной задаче

2.2 Анализ социально-экономического состояния ООО «ТД «Талосто»

Для каждого предприятия чтобы выжить и развиваться, очень важно управлять в нужном направлении всеми своими основными экономическими показателями. Для этого необходим систематический анализ экономических показателей в динамике.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ТД Талосто» за 2009-2010 гг. представлен в таблице 2.1.

Данным таблицы можно сделать вывод, характеризуют эффективность работы компании в данный период.

Ориентируясь на хороший спрос на свою продукцию руководство предприятия значительно увеличило численность персонала в 2010 году со 134 до 181 человек (табл. 2.2.)

Общее направление в увеличении численности было выбрано правильно. Увеличилось число:

торговых представителей с 41 до 70 человек,

мерчендайзеров с 33 до 44 человек,

менеджеров с 15 до 21 человека.

Таким образом, численность персонала, непосредственно занятого распределением продуктов возросла на 60%, а общая численность на 48% (приложение 1).

В тоже время выручка от реализации увеличилась только на 24%, а чистая прибыль всего на 11%.

Рост численности вызвал значительный рост фонда оплаты труда (на 62%), упала рентабельность больше чем на 10%. При увеличении средней заработной платы на 10% производительность труда снизилась на 19%.

Таблица 2.1. Анализ основных показателей деятельности предприятия за 2009-2010 г.

Некоторым объяснением провала в кадровой политике может служить то обстоятельство, что основная группа принятых на работу состояла из сравнительно молодых людей 20-40 лет (рис 2.3.)

Таблица 2.2. Анализ движения и постоянства кадров

Рис. 2.3. Динамика численности персонала по возрастным категориям

В то же время кадровый состав по образованию, в основном состоит из работников со средне-специальным, незаконченным высшим и высшим образованием (рис. 2.4), что с одной стороны дает надежду на скорое приобретение достаточной для успешной работы квалификации, а с другой указывает на плохо поставленное обучение и, очевидно, недостаточную мотивацию в работе.

Рис. 2.4. Динамика роста численности персонала по уровню образования

Вышесказанное предположение подтверждает статистика качественного состава трудовых ресурсов ООО «ТД «Талосто» по стажу (табл. 2.3).

Из данных таблицы 2.3. явствует, что 56% всех работающих имеют трудовой стаж от 5 до 15 лет. Значит при хорошо поставленном процессе обеспечения они за полгода-год вполне могли приобрести достаточную квалификацию.

Таблица 2.1. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Свою отрицательную роль сыграли присущие менеджменту ООО «ТД «Талосто» организационно-административные методы управления.

Управление на предприятии ООО «ТД Талосто» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «ТД Талосто». Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

Участие в выполнении основных задач ООО «ТД «Талосто» наиболее активных проводников политики фирмы: торговых представителей, мерчендайзеров, рядовых менеджеров минимально. При сложившейся системе управления они руководствуются только директивами начальства, не проявляя своей инициативы. В то время как руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих сотрудников.

2.3 Анализ системы стимулирования труда персонала ООО «ТД «Талосто»

На предприятии трудится более 198 человек. Согласно данным, приведенным, численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. В то же время увеличение объема продаж и прибыли сильно отстают от роста численности, что проявляется в снижении рентабельности, падении производительности труда.

Существующие концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация, которую следует поддерживать и усиливать стимулированием.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Гораздо более перспективный, чем администрационно-распорядительный метод в усилении мотивации, экономический метод управления.

Основной акцент в системе стимулирования персонала на предприятии ООО «ТД «Талосто» сделала материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада;

доплат;

премий;

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Основным условием начисления заработной платы и доплат работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Продекларированное руководством ООО «ТД «Талосто» якобы предусматривает эффективное использование потенциала работников, которое должно включать:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку развитие способностей и квалификации работников.

Предусмотрено, что основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность директора по кадрам. Все работники этой кадровой службы имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста. В то же время на практике необходимый результат не достигнут. Демографическая политика предприятия была направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, но обучение молодых работников проводилось формально и недостаточно.

Стратегия управления персоналом на ООО «ТД Талосто» пока не отражает разумного сочетания экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для этого необходимо, чтобы оплата труда работников происходила в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Состав и динамика фонда заработной платы на предприятии за исследуемый в проекте период представлен на таблице 2.4.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности, и, следовательно, улучшению общеэкономических показателей предприятия: объема продаж, прибыли, рентабельности.

Все говорит о том, что фирме ООО «ТД «Талосто» требуется рентабельная перестройка кадровой работы, которая должна, прежде всего, начаться с постановки целей в системе управления персоналом (рис 2.5)

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.

Анализируя систему стимулирования труда персонала в компании (ООО «Талосто» выявлены недостатки

Таблица 2.4. Состав и динамика фонда заработной платы ООО «ТД «Талосто»

ООО «ТД «Талосто» имеет ряд существенных проблем, таких как:

. Отсутствие премий, форма оплаты труда только повременная. Должностные оклады в компании устанавливались субъективным образом начальниками подразделений, что зачастую приводило к тому, что одинаковую заработную плату получали сотрудники с совершенно разными должностями и соответствующими им компетенциями. Отсутствие премий значительно снижает мотивацию работников.

Рис. 2.5. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом в организации

. В организации нет корпоративного духа, сплоченности. Это приводит к тому, что сотрудники не преданны делу, нет стремления общей цели.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив компании не может реализовать продукцию в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных сбытовых мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, организация корпоративных мероприятий.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты:

понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу,

согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты:

справедливое распределение результатов,

участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ТД «Талосто» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие мероприятия для развития стимулирования труда персонала на ООО «ТД «Талосто»:

• развитие системы управления деловой карьерой с помощью аттестации;

• введение системы оплаты труда с использованием современных систем стимулирования.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ООО «ТД «Талосто»

Исходя из анализа системы стимулирования проведенного в гл. 2 сделан однозначный вывод-заинтересованность работников в своей профессиональной деятельности невысока. Жесткое администрирование, негибкая система оплаты и отсутствие хорошо поставленной системы повышения профессионального уровня не дают возможности сотрудникам самореализовываться в работе.

В общем виде дерево целей мотивации персонала представлено на рис. 3.1. В принципе оно ничем не отличается от схемы общего компенсационного пакета. В развитие этой схемы стоит поговорить о некоторых конкретных мероприятиях, рекомендуемых для совершенствования существующей в ООО «ТД «Талосто» системы мотивации.

Каждое из этих мероприятий должно в наибольшей степени способствовать развитию мотивационно-стимулирующих условий, способствующих самомотивации.

Самомотивация проявляется на уровне конкретной личности. Ее особенности определяются индивидуальными психологическими, физиологическими потребностями и самосознанием личности.

Состав самомотивации:

креативная (творческая) самореализация;

удовлетворенность трудом;

стремление быть лидером, хорошим исполнителем, членом группы

личностное выделение в группе, организации.

Далее перечисляются основные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования.

1. Совершенствование системы оплаты труда (СОТ) важнейшая, хотя и не единственная часть мотивационного процесса.

Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;

быть справедливой;

стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

Наиболее приемлемой для компании Талосто может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности.

Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

Сначала нужно определиться с ключевыми показателями эффективности (KPI), по которым оценивать работу:

(KPI-1) - выполнение плана продаж

(KPI-2) - отсутствие просроченной дебиторской задолженности у клиентов

(KPI-3) - определенное количество новых клиентов

Как считать зарплату?

Зарплата разбивается на фиксированную часть (50%) и переменную.

% зарплаты будет зависеть от выполнения KPI-1,

% - от KPI-2.

% - от KPI -3.

Есть также повышающие и понижающие коэффициенты. Например, при выполнении показателя на 110% переменная часть зарплаты умножается на 1,1, а если план сделан на 90%, то на 0,9. Стоит определить обязательный минимум достижения KPI: если он выполнен менее чем на 50%, коэффициент будет равен нулю. В этом случае менеджер получит лишь фиксированный оклад.

Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

Подобные коэффициенты разрабатываются для каждого подразделения в соответствии со спецификой его работы. Например: объем продаж, качество обслуживания покупателя, увеличение числа клиентов и т.п.

Предположительно, после введения предложенного мероприятия, выручка может вырасти на 8% (табл. 3.1), так во всяком случае считают эксперты в области оплаты труда.

Таблица 3.1. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

Анализируя данную таблицу можно сделать выводы, при увеличении выручки на 8%, увеличилась себестоимость на 7,5% тыс. руб. Также увеличились такие относительные показатели, как рентабельность продаж - на 0.24, производительность труда стала вероятно значительно выше. Увеличился фонд оплаты труда 8%, следовательно и средняя заработная плата, численность сотрудников осталась прежней. Прибыль выросла бы на 9.6%.

2. Развитие креативной (творческой) самореализации.

Сама по себе справедливая оплата труда еще не решает всех проблем в приобщении работника к делам предприятия. Удовлетворение трудом и желание лично участвовать в общем деле должно «подпитываться» рациональным управлением и постоянным повышением профессионализма.

.1. Требуется смягчение имеющегося жесткого административного управления в ООО «ТД «Талосто», передача части управляющих функций в подразделения.

.2. Развитию творческой реализации способствует повышение квалификации персонала. Анализ, проведенный в гл. 2, показывает, что для успешной работы персонала, учитывая его возрастной состав и стаж, совершенно необходимо постоянное повышение профессиональных знаний. Постоянно меняющаяся торговая конъюнктура и номенклатура товаров требуют непрерывного обучения особенно таких работников, как торговые представители и мерчандайзеры.

. Система постоянного непрерывного контроля за профессиональным ростом работника.

Контроль за профессиональным ростом работника со стороны администрации и одновременно самооценку работника, его собственных достижений в работе обеспечивает система оценки деятельности в виде периодически проводимой аттестации.

Такая система широко распространена за границей в виде грейдинга. Это своеобразная система постоянного взаимодействия руководителя и подчиненного.

Руководитель отдела, к которому причислен аттестуемый, должен регулярно проводить с ним беседу и давать письменную характеристику его деятельности. Помимо профессиональных навыков руководитель оценивает умение подчиненного планировать свою работу, надежность, исполнительность, инициативность, способность к обучению, восприятию новой информации, умение применять ее на практике. Кроме того, руководитель также указывает, что, по его мнению, является сильными и слабыми сторонами сотрудника. Высказывает свое мнение относительно того, соответствует сотрудник требованиям занимаемой им должности или его квалификационный уровень гораздо выше.

На равных с руководителем участвует в беседе подчиненный, который высказывает свое мнение о проведении мероприятий: тренингов, курсов, семинаров, которые содействуют его развитию как профессионала. В заключение сотрудник дает характеристику своему отделу, обозначает перспективы своего профессионального и карьерного развития в компании ООО «ТД Талосто».

Все материалы аттестации вкладываются в личное дело работника и могут быть востребованы для дальнейшей оценки и анализа результатов аттестации в динамике.

Предложенная процедура аттестации сотрудников компании достаточно объективна, так как позволяет проводить периодический мониторинг труда всех работников компании; она формализована по критерию оценок и учитывает мнение всех заинтересованных сторон, начиная от самого аттестуемого и заканчивая руководством компании.

В итоге это дает возможность наиболее четко спрогнозировать дальнейшую работу с кадрами, определить подготовленность работника к выполнению своих должностных обязанностей, а также уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этот уровень и приятно называть грейдом, который в зависимости от успеха или неуспеха аттестации может повышаться или понижаться.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда.

Можно предположить, что общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий может дать прирост объемов продаж на 10-12% при сокращении расходов и росте производительности труда, что в общем должно положительно сказаться на рентабельности и дать рост прибыли на 8-10%.

Прежде всего даст эффект новая система материального стимулирования, положительное влияние других мероприятий скажется несколько позднее.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший до сих пор вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Однако, все более значимыми являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, возможности самореализоваться. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Результаты исследования показали, что в компании ООО «ТД «Талосто» не развитая система стимулирования труда, основанная на материальном методе стимулирования, но материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

С целью совершенствования системы стимулирования труда персонала компании ООО «ТД «Талосто» должен быть внедрен комплекс следующих мероприятий:

. Совершенствование системы оплаты труда, основанная на критериях эффективности.

. Развитие креативной (творческой) самореализации сотрудников путем:

.1. снижение уровня административно-директивного управления.

.2. создание системы непрерывного образования и повышения квалификации работников всех уровней.

. Внедрение системы постоянной аттестации одних работников как элемента деятельности персонала (система Грейдинга).

По мнению экспертов внедряемые мероприятия дадут экономический эффект в виде прироста объема продаж на 10-12% и соответствующем росте прибыли.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. - 2002. - №1.

. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995

. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - №10

. Глухов В.В. Менеджмент, СПб, Питер, 2008 г.

. Глухов В.В., Балашева А.А. Организация производства. Бережливое производство СПб, СПбГПУ.

. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент уч. Пособие СПб., Лань, 2008.

. Гражданский Кодекс РФ.

. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. - 2003.

. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. - 2004.

. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

. Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.

. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.

. Киселева Е.А. Тендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003

. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. - СПб., 2002.

. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В., Раевский М.В. Инновационный менеджмент. Экономическая оценка инвестиций. Уч. пособие СПб, СПбГПУ, 2006.

. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2003.

. Лук А.Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. - М., 2005.

. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2006.

. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - №1.

. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2003.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. - СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.

. Некрасова Т.Н., Гуторова Н.В., Ловцюс В.В., Промышленное предприятие экономика, управления СПб, НЕСТОР, 2008

. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.