Разработка стратегии развития предприятия
Оглавление
Введение 2
1. Анализ внешний среды 3
1.1 Анализ дальнего окружения фирмы 3
1.2 Анализ ближнего окружения фирмы 5
2. Анализ внутренний среды 15
2.1 Краткая характеристика фирмы 15
2.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 24
2.3 Анализ кадрового потенциала фирмы 28
2.4 Анализ финансового состояния фирмы 35
2.5 Описания производственных процессов 37
3. Методология проведения ситуационного анализа матрицы SWOT 46
4. Разработка стратегической альтернативы 56
4.1 Определение стратегическим альтернативам 56
4.2 Оценка эффекта и эффективности 59
4.3 Анализ стратегических альтернатив с точки зрения рисков 61
Приложение 67
Введение
Целью курсовой работы является
разработать стратегию развития для ОАО «Красный Октябрь». Целью компании
является быть лидирующим производителем кондитерских изделий, не имеющих
аналогов в России, сохраняя высокий уровень качества продукции, упаковки и
дизайна. А так же обеспечивать непрерывное развитие нашей компании посредством
оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, сотрудников
компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.
Миссией ОАО «Красный Октябрь»
является - «Вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие
моменты удовольствия. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать
для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Мы подарим
улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента,
высокому качеству и безопасности продукта. Мы делаем Вашу жизнь слаще».
Основными задачами курсовой работы
являются :
Увеличения объема продаж
Вывод новых товаров на рынок.
Завоевание сегментов рынка.
Расширение производства.
Для этого нам необходимо провести
анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, провести экспертные
оценки выбранных стратегических альтернатив, анализ конкурентов. Эти вопросы и
находят отражение в нашей работе.
1. Анализ внешний среды
Одним из важнейших элементов
стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И
угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам
предоставляются, - все это присутствует именно в деловой среде, частью которой
является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты,
недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство,
социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию
поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.
Анализ внешних факторов помогает
выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия
компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут
вскрыть угрозы и возможности.
Внешнюю среду можно условно
разделить на две части: ближнее окружение и дальнее окружение. Если на
макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его
процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей
стратегии.
.1 Анализ дальнего окружения фирмы
Рассмотрим группу вопросов,
связанных с внешней средой дальнего окружения, разделив их на несколько
подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих
факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности
могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные
возможности.
Демографические факторы - при
разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) наша
компания учитывают такой фактор, как демографический.
Так, в настоящее время в России
наблюдается рост рождаемости, что в свою очередь сильно влияет на спрос.
Увеличивается число детей, соответсвенно и спрос на конфеты так же
увеличивается.
Коэффициент соотношения полов равен
0,93 мужчины/женщины в возрасте , показывает, что количество женщин а нашей
стране превышает количество мужчин. Что тоже ,в свою очередь, повышает спрос
т.к. конфеты больше предпочитают женщины, чем мужчины.
На демографическую ситуацию немалое
влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные
компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или,
наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет
определяющую роль в структуре спроса.
Социальные факторы- вот ряд
социальных факторов, влияющих на деятельность нашего предприятия:
Половозрастная структура населения -
этот фактор играет немаловажную роль в процессе разработки новой продукции,
т.к. он помогает разбить потенциальных потребителей на целевые группы, точное
попадание «создания нужного продукта» увеличит объемы продаж.
Средний уровень дохода и прожиточный
минимум - так же принимает участие в создание новой продукции, определение
ценовой политики, что в свою очередь так же может повысить объем продаж.
Культурная среда и моральные
ценности, религия - важный фактор. Он определяет уровень спроса в различные
периоды года, т.к. у многих религий существуют различного рода посты, периоды
отказа от разного рода пищи в том числе и в сладком.. Конечно, тут зависит и
численность людей разного вероисповедания.
Природные факторы не имеют сильного
влияние на нашу отрась, т.к. и в мороз и в жару люди одинокого едят шоколад.
.2 Анализ ближнего окружения фирмы
Ближнее (конкурентное) нашей фирмы
окружение состоит из рыночных субъектов, с которыми наша организация
взаимодействует, включая поставщиков, существующих и потенциальных
потребителей, конкурентов и партнёров.
Потребители : Хорошее знание
потребителей продукции и услуг предприятия является одним из важных факторов
успешной деятельности фирмы в рыночных условиях. Мы решили рассортировать наших
потенциальных потребителей, по следующим показателем, для выявление наиболее
вероятных потребителей, это возраст относительно пола , уровень дохода,
социальная принадлежность.
- Возраст относительно пола
Здесь наиболее вероятных
потребителями являются женщины в возрасте от 6 до 23 лет, а так же мужчины с 6
до 14 лет.
Уровень дохода, имеется ввиду
сколько процентов людей может позволить себе купить данный товар, в зависимости
от его достатка, которого хватает на:
Здесь наиболее вероятных
потребителями являются люди имеющие доходы, хватающих как на приобретение еды и
одежды, так и на крупную технику и машины
Социальная принадлежность
Здесь наиболее вероятных
потребителями являются люди стремящиеся к яркости жизни, карьерному росту и
находящихся в депрсуемом состоянии.
Исходя из вышеперечисленного нашими
наиболее вероятными потребителями являются женщины и мужчины в возрасте от от 6
до 23 лет, имеющие различного рода дохода и стремящиеся к яркости жизни,
карьерному росту и находящихся в депрсуемом состоянии.
Конкуренты:
Развитие любого бизнеса основано на
поиске постоянных преимуществ над конкурентами, конкурентоспособность
предполагает соперничество на рынке. На насыщенном рынке рост возможен только
за счёт увеличения своей доли, а для увеличения рыночной доли рыночную долю,
необходимо потеснить конкурентов.
Вот следующие из них:
На сегодняшний день фабрика
представляет собой современный производственный комплекс мощностью более 20
тысяч тонн продукции в год. На предприятии применяется как новое
высокопроизводительное оборудование, так и традиционное ручное для изготовления
элитных шоколадных изделий.
Цель: РАЗВИВАТЬ ЛИЧНОСТИ - СОЗДАВАТЬ
ЦЕННОСТИ
Главные ценности
ДОЛГОСРОЧНОСТЬ
В создании перспективных ценностей
В развитии профессионализма
В служении нашим партнерам
УВЛЕЧЕННОСТЬ
Потребностями покупателей
Инновациями
Сотрудничеством и прозрачностью
ОСНОВАТЕЛЬНОСТЬ
В использовании возможностей
В фокусе на результат
В исполнении решений
Как и прежде, главным приоритетом
фабрики имени Н.К.Крупской остается сохранение традиционного вкуса и качества,
а это означает не только бережное отношение к многолетним традициям кондитеров,
но и готовность отвечать
Продукция:
Конфеты в коробках
Шоколад
Шоколадные батончики
Конфеты
Конфеты не глазированные
Полуфабрикаты
Продукция на сахорозаменителях
Фабрика А. Коркунов
Сегодня «Одинцовская кондитерская
фабрика» - одно из самых современных производств шоколадной продукции не только
в России, но и в Европе. По отзывам ведущих мировых экспертов, качество
строительства, технического и технологического оснащения фабрики полностью
соответствует международным стандартам.
Идея строительства фабрики и выпуску
шоколадной продукции класса «Премиум» принадлежит основателю Андрею Николаевичу
Коркунову.
Шоколадные конфеты «Коркунов»
созданы по уникальным рецептам с использованием элитных сотов какао - бобов и
высококачественного отборного ореха из итальянской провинции. Сделав акцент на
исключительном качестве, А.Н. Коркунов поставил свою подпись как именную
гарантию и символ отличия торговой марки.
Уже более 10 лет стратегия
производства заключается в том, что бы производить вкусный и высококачественный
шоколад и шоколадные конфеты, которые так любят и ценят российские потребители.
Именно для этого в производстве используется исключительно качественное натуральное
сырье от ведущих мировых производителей.
Ассортимент фабрики насчитывает
более 40 наименований шоколадной продукции:
Шоколадные конфеты
Шоколадные плитки
Шоколадные батончики
Шоколадные конфеты ручной работы
Сегодня торговая марка «А.Коркунов»
- настоящая классики российского шоколада, и не случайно: вкус и качество
шоколадных конфет, элегантный стиль оформления и дизайн упаковки выполнены в
лучших традициях шоколадного мастерства.
. 
На сегодняшний день Кондитерское
объединение «Конфэшн» является одним из самых динамичных производителей
кондитерской продукции.
Предприятие было создано в 2002
году. Производственной основой для объединения послужила Кондитерская фабрика
«Саратовская», которая существует уже более 20 лет.
Философия бренда объединения задает
высокий уровень требований не только к самой продукции, но и к дизайнерским
решениям упаковки, и к качеству ее исполнения. На основе исследований рынка
были выявлены незаполненные ниши, закуплено и установлено новейшее оборудование
для производства, упаковки и фасовки сладостей.
Несмотря на высокий уровень
насыщенности рынка, грамотный подход ко всем этапам появления новых продуктов
позволило потеснить лидеров рынка в большинстве ключевых групп товаров.
Немаловажную роль в этом сыграло и то, что управленческая команда создала
структуру, позволяющую осуществлять запуск новых продуктов - от разработки идеи
до начала отгрузок в фантастически короткие сроки.
Активный рост предприятия потребовал
увеличения производственных площадей. В настоящее время Кондитерское
объединение «Конфэшн» завершило строительство нового корпуса, который оснащен
самым современным, высокотехнологичным оборудованием, что позволяет значительно
увеличить объем и повысить качество выпускаемой продукции.
Развитие продуктового портфеля
постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками.
Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием
технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для
потребителя.
Ассортимент:
Шоколадные наборы
Карамель
Вафли
Крекер
Печенье
Торты
Зефир
Конфеты
Карамель
Ирис
Вафли
Крекер
Печенье
Восточные сладости
Зефир
.
Кондитерский комбинат «Озерский
сувенир» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в
России. Предприятие, расположенное в экологически чистой зоне юго-востока
Московской области - городе Озеры, за свою почти 70-летнюю историю сумело стать
лидером на российском рынке орехов и сухофруктов в шоколаде.
Современные рыночные тенденции и
растущий уровень конкуренции обусловили концепцию развития компании: выпуск
изделий европейского качества в сочетании с лучшими традициями российских
кондитеров, современный имидж, формирование нового отношения потребителей к
деятельности комбината и его продукции.
Все конфеты выпускаются на самом
современном оборудовании европейского производства. На предприятии разработаны
и применяются эксклюзивные технологии, что наряду с использованием не просто
натурального, но зачастую еще и экзотического сырья, позволяет создать изделия
высочайшего качества с неповторимым вкусом. Особое внимание уделяется
ингредиентам - отборные орехи и сочные сухофрукты закупаются у проверенных
поставщиков в Америке, Турции, Чили и Таиланде, затем проходят несколько этапов
проверки качества и после тщательной обработки поступают в производство.
Кондитерские изделия комбината
востребованы и оценены по достоинству не только в России, но и за рубежом.
Подтверждением тому служат многочисленные награды и призы российских и
международных выставок за высокое качество и неповторимый вкус.
Качество продукции и интересы
потребителя - абсолютный приоритет для компаний. И задача, которую они успешно
решают сегодня, - соединить современные знания и технологии в области
управления, производства, маркетинга, логистики с лучшими традициями российских
кондитеров.
Ассортимент :
Фруктовичи
Конфеты «Озерский сувенир»
Драже «КрутФрут»
Сухофрукты в шоколадной глазури
Шоколадные конфеты
Знание своих конкурентов, верная
информация об их маркетинговой стратегии необходимы, чтобы выживать в
конкурентной борьбе. Исследование конкурентов позволит Вам перенять все лучшее
у конкурентов, опередить их на ключевых позициях и даст прекрасную возможность
учиться не на своих, а на чужих ошибках.
Поставщики:
.
Торгово-промышленная группа
"ИНТЕРПРОДУКТ" образована в 1991 году в Санкт-Петербурге как трейдер
пищевой продукции. В настоящее время компания представляет собой сплоченный
коллектив высококлассных специалистов, владеет собственными складскими
площадями и производственной площадкой и зарекомендовала себя как надежный
поставщик крупнейших предприятий российской пищевой промышленности. Поставляют
пищевое сырье и ингредиенты из Западной и Восточной Европы, Юго-Восточной Азии,
Северной и Южной Америки.
ООО «Интерпродукт» предлагает со
склада в Санкт-Петербурге:
сухое обезжиренное молоко (СОМ)
европейских производителей
сухое цельное молоко (СЦМ)
европейских производителей
. Группа компаний "Юранк"
Специализация фирмы: производство
плодоовощной продукции.
Повидло, джемы, кисели сухие,
варенье , подварка.
Эта компания готова предоставить нам
продукцию различных вкусовых качеств и состава по заказу клиента. Так же
предоставляются скидки на крупные партии и.
Осуществляет доставку по СПб, а так
же ж/д контейнерами в регионы.
Компания "ЮРАНК"
осуществляет поставки своей продукции не только на Москву и Подмосковье, но и в
такие регионы России как: Владивосток, Иркутск, Ярославль, Хабаровск,
Петропавловск-Камчатский, Пенза, Пермь, Благовещенск, Екатеринбург, Курск,
Владикавказ, Ставрополь, Астрахань, Новосибирск и т.д.
. 
Группа компаний «Зард» - крупнейший
поставщик кондитерского сырья, орехов и сухофруктов в Санкт-Петербурге и
России.
Отлаженная система поставок,
долговременное сотрудничество с производителями сырья, а также собственный
склад позволяют осуществлять снабжение кондитерским сырьем предприятий России.
Специалисты компании серьёзно
относятся к выбору поставщиков, проверяя соответствие их производственных
процессов и исходного сырья мировым стандартам. Благодаря такому тщательному
контролю, сегодня мы можем предложить нашим клиентам лучшие сухофрукты и орехи.
Поставщики из Аргентины, Афганистана, Азербайджана, Боливии, Бразилии,
Вьетнама, Индии, Ирана, Китая, России, США, Таджикистана, Таиланда, Туниса,
Турции, Узбекистана, Украины и Чили являются нашими постоянными партнерами.
. Норд-Вест
Компания Норд-Вест предлагает со
склада в Санкт-Петербурге:
крахмал кукурузный производства
России; крахмал картофельный нативный, производства России, Белоруссии, Дании;
Тапиоковый крахмал производства Вьетнама; модифицированные крахмалы (горячего и
холодного набухания);крахмал кукурузный экструзионный, производства России;
картофельные хлопья и гранулы Российских и европейских производителей;
Декстроза, Лимонная кислота, Бензоат
натрия, Сорбат калия производства Китая.
К выбору поставщика нужно относиться
тщательно и придирчиво, т.к. от выбора надежного поставщика зависит как
качество продукции, так и сроки производства продукции.
2. Анализ внутренний среды
Внутренняя среда организации - это
та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает
постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование
организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация.
.1 Краткая характеристика фирмы
ОАО «Красный Октябрь» - одно из
старейших кондитерских предприятий России. Входит в холдинг «Объединённые
кондитеры» Превосходное качество кондитерских изделий, техническая оснащенность
фабрики, красочная упаковка и реклама выдвигают фабрику на одно из ведущих мест
в кондитерском производстве нашего времени, но посмотрим как все начиналось..
История становления и развития«Красного Октября» составляет особую гордость его
работников.
Фердинанд Теодор фон Эйнем
Основатель фабрики - Фердинанд Теодор фон Эйнем
(T.F. vonEinem), немецкий подданный, который в 1850 году приехал в Москву в
надежде начать свое дело. Вначале он занялся производством пиленого сахара,
потом (в 1851 году) организовал на Арбате небольшую мастерскую по производству
шоколада и конфет. В 1857 году Эйнем встречает своего будущего компаньона
Юлиуса Гейса (J.Heuss), обладавшего незаурядным талантом бизнесмена. Вдвоем они
действовали более уверенно и открыли на Театральной площади кондитерский
магазин. Накопив достаточный капитал, предприниматели выписали из Европы
новейшую паровую машину и приступили к постройке фабрики на берегу Москвы-реки,
на Софийской набережной.
Юлиус Гейс
К этому времени фирма имела награды, полученные
на всероссийских мануфактурных выставках: бронзовую медаль 1864 (г. Одесса),
серебряную медаль1865 (г. Москва).
Компаньоны соорудили первое трехэтажное здание
на Софийской набережной. Когда же производство расширилось, на Берсеневской
набережной было начато строительство более просторных зданий. Превосходное
качество кондитерских изделий, техническая оснащенность фабрики, красочная
упаковка и реклама выдвигают фабрику на одно из ведущих мест в кондитерском
производстве того времени.
Постепенно Эйнем отошел от дел, и Хойс сделался
единоличным хозяином, однако он не изменил названия фирмы, резонно посчитав,
что нет нужды менять уже известную торговую марку.
Рабочие фабрики
«Товарищество Эйнемъ» успешно конкурировалос
другими кондитерскими магнатами - «Абрикосов и сыновья»,«А Сиу и Ко» - в первую
очередь за счет очень широкого ассортимента продукции. Производились карамель,
конфеты, шоколад, какао напитки, пастила, печенье, пряники, бисквиты. После
открытия филиалав Крыму (Симферополь) «Эйнемъ» начал производить глазированные
шоколадом фрукты - сливу, вишню, грушу, а также мармелад.
Особое внимание уделялось звучным названиям и
стильной упаковке (Хойс когда-то занимался художественной фотографией).Чего
стоят такие названия как «Ампир», «Миньон»,шоколад «Боярский», «Золотой ярлык»!
Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли
театральные программки, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет
открытками. Для фабрики писал музыку свой композитор, и покупатель вместе с
карамелью или шоколадом бесплатно получал ноты«Шоколадного вальса», «Вальса
Монпасье»,или «Кекс-галопа».
На Всероссийской промышленно-художественной выставке
в Нижнем Новгороде в 1896 году продукция фирмы «Эйнемъ» получилаз олотую
медаль. Предприятию было дано право печатать на упаковке герб России.А с 1913
года фабрика удостоилась чести стать поставщиком двора ЕгоИ мператорского
Величества.
В 1900 году на всемирной выставке в Париже за
огромный ассортимент и превосходное качество шоколада фабрика «Эйнемъ»получила
самую высокую награду - Гран-при.
Госпиталь, сооруженный на средства
рабочих и служащих «Т-ва Эйнем». 1914 год.
К началу XX в. Т-во Эйнем владеет двумя
фабриками в Москве, фабриками в Симферополе и Риге, многочисленными магазинами
в Москве, Нижнем Новгороде.
В трудные годы первой мировой войны фирма
«Эйнемъ» занимается благотворительной деятельностью: делает денежные
пожертвования, организует лазарет для раненых солдат, отправляет на фронт
вагоны с печеньем.
После Октябрьской революции, в 1918 году,
фабрика была национализирована, и в это же году получила
название«Государственная кондитерская фабрика №1, бывшая Эйнем»,а в 1922 году
была переименована в «Красный Октябрь»Заслугой специалистов, которые пришли на
фабрику в те тяжелые годы, несомненно, является то, что не было остановлено
производство: был введен рабочий контроль, велась яростная борьба с расхитителями.
Уже к 1925году был перекрыт уровень производства 1913-1914 годов.
Именно в те годы «родились» на свет многие
видыпродукции, которые и сегодня составляют «золотой» фонд«Красного Октября»: в
1925 году появился«Мишка косолапый», в 1927 - «Южная ночь»,в 1936 году -
«Стратосфера» и «Суфле». В двадцатые годы впервые появились «Сливочная помадка
с цукатом»,«Сливочная тянучка», ирис «Кис-Кис».
В лихолетье Великой Отечественной войны выпуск
кондитерских изделий был практически свернут, производство было переоснащенона
выпуск военной продукции: выпускались концентраты каш. Для летчиков и
подводников выпускался специальный шоколад «Кола»,«Гвардейский». В годы войны
за доблестный труд на благо победы«Красный Октябрь» семь раз удостаивался
почетной награды - переходящего знамени Государственного комитета обороны. В
1946 году почетное знамя было передано фабрике на вечное хранение.
Карамельщики В.Д. Семенов и В.И.
Санаев за новаторство были удостоены Сталинской премии. 1950 год.
В послевоенные годы «Красный Октябрь» развивался
вместе со всей страной. Фабрика стала своего рода полигоном, на котором
испытывалось все новое, что только появлялось в кондитерской отрасли. Так, были
созданы первые комплексно-механизированные поточные линии по производству
карамели, ириса. В 60-е годы на фабрике была произведена существенная
модернизация, включавшая увеличение этажности существовавших зданий. В
результате появились новые производственные площади и фабрика приняла
сегодняшние архитектурные очертания, которые так великолепно смотрятся с
Крымского моста, украшая собой панораму стрелки Москвы-реки и отводного канала.
Особый подъем производства характеризует 90-е
годы. В 1992 г. фабрика была преобразована в Открытое Акционерное Общество. За
реконструкцией шоколадного цеха последовал целый ряд совместных разработок
инженеров фабрики и всемирно известных фирм:
австрийская фирма «Хаас» установила новую
поточно-механизированную линию по изготовлению конфет типа«Мишка косолапый»;
швейцарский концерн «Бюлер» поставил
оборудование и содействовал пуску трех линий для производства шоколадных и
пралиновых масс с использованием самых современных технологий и автоматизации
процессов;
немецкая фирма «Антон Олерт» стала партнером по
созданию уникального комплекса конфетного производства.
У открытого акционерного общества «Московская
кондитерская фабрика «Красный Октябрь» появились филиалы в Рязани, Коломне и
Егорьевске. Выпуск продукции также увеличился за счет пяти дочерних
предприятий. «Золотой венок» призов и наград - яркое свидетельство того, что
история «Красного Октября» получает достойное продолжение.
мая 1994 г. на фабрике был открыт музей. Решение
создать музей истории фабрики было принято руководством еще в 1976 году. Через
фабричную газету «Наша правда» и московские газеты фабрика обратилась с
просьбой помочь собрать исторические материалы. Первыми откликнулись ветераны -
работники фабрики. Письма, бандероли стали приходить со всех концов страны.
Художник фабрики В.Антонов разработал проект и дизайн экспозиции музея. Музей
занимает два зала: в витринах представлены исторические документы, листы пром
графики и рекламы, упаковка, фотоальбомы, грамоты, фрагменты производства;
воспроизведен кабинет Ю. Гейса. Административная структура предприятия
Эффективность достижения целей организации,
реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере
определяются правильностью построения структуры организации.
Организационная структура предприятия приведена
в схеме №1.
Схема №1, Организационная структура ОАО «Красный
октябрь»:
Схема №2, Административная структура ОАО
«Красный октябрь»:
.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы
Матрица БКГ:
ОАО "Московская кондитерская фабрика
"Красный Октябрь" производит следующего рода продукцию:
Конфеты:
Фабрика "Красный октябрь" выпускает
широкий ассортимент шоколадных конфет. Это традиционные наименования:
"Мишка косолапый", "Эйнем-трюфель", "Цитрон",
"Красная шапочка", "Ласточка", "Буревестник" и другие.
Эксклюзивные сорта такие, как "Столичные", "Золотое суфле",
"Стратосфера", "Юбилейные", "Южная ночь",
"Аленка" пользуются особым спросом у покупателей. Цена варьируется от
140 до 300 рублей.
Шоколадные конфеты в коробках:
К числу наиболее популярных шоколадных наборов
фабрики "Красный Октябрь" относятся следующие виды:
"Третьяковская галерея", "Ассорти", "С любовью к
Вам", "Поздравляем любимых", "Русь-тройка", "Храм
Христа Спасителя", "Южный орех". Большим ценителям
высококачественных конфет стоит обратить внимание на такие наборы, как
"Столичные", "Искушение", "Желтые цветы на
синем", "Сладкий сюрприз".
Цена варьируется от 180 до 480 рублей.
Шоколад:
Фабрика "Красный Октябрь" производит
широкий ассортимент шоколада. Горький шоколад ("Люкс",
"Президентский", "Красный Октябрь" - 80% какао),
Полугорький ("Золотой ярлык", "Гвардейская слава"), молочный
("Аленка" и другие), с добавками орехов, изюма, вафельной крошки
(серия "Красный Октябрь", "Русь-Тройка",
"Изюминка"), пористый шоколад ("Слава", "Петр
Первый", "Конек-Горбунок", "Садко"). Неизменным
спросом пользуется также шоколад "Мишка косолапый" и "Сказки
Пушкина". Цена варьируется от 180 до 480 рублей.
Новогодние наборы конфет :
«Алёнка» (Чемоданчик сладостей) 300 г, «Алёнка»
(в цирке) 750 г, «Алёнка» (Подарок на елку)185г, «Алёнка» (Новогодний домик)
500 г, «Алёнка» Книга Путешествий) 600 г и т.д.
Цена варьируется от 270 до 550 рублей.
ОАО "Московская кондитерская фабрика
"Красный Октябрь" одно из мощнейших производителей сладкой продукции
в России.В своем производстве он использует натуральные продукты и вырабатывает
экологически чистую продукцию, что подтверждено участием в большом количестве
отечественных и зарубежных выставок, медалями, дипломами и грамотами.
Ассортимент насчитывает свыше 55 наименований. Выпускаемые конфеты изготовлены
из различных конфетных масс: помадных, фруктовых, ореховых, сбивных, ликерных,
грильяжных,. Для производства конфет используются только натуральные продукты.
Используют старинную рецептуру. Смешивание определенных ингредиентов позволяет
достичь такого утонченного вкуса. Все вместе придает насыщенный и богатый вкус
нашей продукции. А так же стильная упаковка и запоминающийся логотип не дает
потребителю спутать наш товар с подобными товарами конкурентов. Компания производит
следующие виды товаров: карамель, конфеты, шоколад, ирис и прочие товары.
Таб. №1 Расчетные
таблицы для построения матрицы БКГ.
|
Наименование
услуги
|
Объем
реализации
|
Прибыль
за 2009 год
|
|
2008
|
2009
|
Руб.
|
|
Карамель
|
5798
|
5135
|
280704
|
|
Конфеты
|
29326
|
29136
|
3667401
|
|
Шоколад
|
6472
|
6457
|
1257231
|
|
Ирис
|
5752
|
5744
|
410023
|
|
Прочее
|
1423
|
2471
|
216342
|
|
Итого:
|
48771
|
48493*
|
5831701
|
Табл № 2 Темп роста рынка.
|
Темп
роста рынка
|
Относительная
доля рынка
|
Площадь
окружности
|
|
ТРР1
= 5135\5798= 0.88 (12%)
|
ОДР1=
5135\48943= 0.1
|
П1=4.81
|
|
ТРР2
= 29136\29326= 0.99 (1%)
|
ОДР2=
29136\48943= 0.59
|
П2=62.88
|
|
ТРР3
= 6457\6472= 0.99 (1%)
|
ОДР3=
6457\48943= 0.13
|
П3=21.55
|
|
ТРР4
= 5744\5752= 0.99 (1%)
|
ОДР4=
5744\48943= 0.11
|
П4=7.03
|
|
ТРР5
= 2471\1423= 1.73 (73%)
|
ОДР5=
2471\48943= 0.05
|
П5=3.7
|
Расчет площади круга.
П1= (280704*100)/5831701=4,81
П2=(3667401*100)/5831701=62,88
П3=(1257231*100)/5831701=21,55
П4=(410023*100)/5831701=7,03
П5=(216342*100)/5831701=3,7
Выводы: Построив матрицу БКГ, можно увидеть,
что у предприятия на дынный момент нет товаров «Звезд», большинство товаров
«Дойные коровы», последние в скором могут покинуть рынок и их не чем будет
заменить. Так же из графика видно, что есть и товар дикая кошка но он занимает
очень маленькую часть рынка и вполне может стать «Звездой» при правильной
стратегии. Или возможна стратегия ввода совершенно нового товара в ту нишу
рынка, которая не занята конкурентом.
стратегия кондитерский упаковка
продажа
2.3 Анализ кадрового потенциала фирмы
СТРУКТУРА И ДИНАМИ РАБОЧИЙ СИЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
Сотрудники нашего предприятия работают с
понедельника по пятницу, в одну смену с 9.00 до 18.00.
Структура рабочий силы по категории занятости
В состав рабочий силы входит производственный
персонал, непроизводственный персонал, а так же административный
Табл.№3. 1
Структура рабочий силы по категории занятости
|
Категории
занятых
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Производственный
персонал
|
145
|
145
|
138
|
125
|
115
|
|
Непроизводственный
персонал
|
20
|
20
|
18
|
15
|
12
|
|
Административный
|
18
|
18
|
20
|
22
|
22
|
|
Итого
|
183
|
183
|
176
|
162
|
149
|
Тенденция к сокращению персонала с годами
связанна, прежде всего с технологическим прогрессом, который позволяет
механизировать производство, тем самым сокращая потребность в человеческом
ресурсе.
Возвратная структура рабочий силы.
Данный показатель рассчитывается в процентном
соотношении ко всей численности предприятия:
Табл.№4 Возвратная
структура рабочий силы.
|
Категории
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
меньше
20
|
5
|
4
|
2
|
2
|
3
|
|
20-30
|
17
|
19
|
15
|
17
|
18
|
|
31-40
|
33
|
25
|
30
|
27
|
26
|
|
41-50
|
35
|
42
|
44
|
45
|
45
|
|
51-60
|
10
|
10
|
9
|
9
|
8
|
|
больше
60
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Анализируя данные года, видно, что большинство
людей, работающих на предприятии имеют средний возраст, в большинстве это до
45. Молодых людей имеющие возраст до 30 лет, так же большая часть, чем
пенсионеров. Это говорит о том, что предприятие развивается на основе новых
идей и тенденции, «пришедшие» вмести с новыми специалистами.
Образовательная структура
Данный показатель рассчитывается в процентном
соотношении к всей численности предприятия:
Табл.№ 5
Образовательная структура
|
Уровень
образования
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Начальное
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Неполное
среднее
|
2
|
1,4
|
1,4
|
1,4
|
1,4
|
|
Среднее
профессиональное
|
47
|
45
|
43
|
49
|
47
|
|
Незаконченное
высшее
|
35,4
|
37,7
|
39,4
|
32,2
|
32,9
|
|
Высшее
|
14,2
|
14,2
|
15,5
|
17
|
18
|
|
Кандидаты
или доктора наук
|
1,4
|
1,7
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
Из данной таблице следует, что людей имеющие
среднее профессиональное и незаконченное высшее больше, оно и верно, ведь людей
задействованных в производственном процессе ( рабочих)больше. А все те , кто
имеют высшее образование и кандидатские степени, как говорится «стоят у
причала», руководят ими и другими активами, выводя предприятие на увеличении
прибыли .
Стаж работы . Структура персонала на
продолжительность работы персонала.
Данный показатель рассчитывается в процентном
соотношении к всей численности предприятия:
Табл.№ 6 Структура
персонала на продолжительность работы персонала.
|
Стаж
работы
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1-2
|
5
|
4
|
2
|
2
|
3
|
|
3-5
|
13
|
10
|
8
|
16
|
15
|
|
6-10
|
33
|
25
|
30
|
27
|
26
|
|
11-20
|
31
|
42
|
42
|
38
|
40
|
|
Больше
20
|
8
|
9
|
10
|
8
|
9
|
Анализируя данные года, видно, что большинство
людей, работающих на предприятии имеют достаточно большой стаж, что говорит, о
профессионализме персонала, которые не только первоклассно выполняют свою
работу ну и выводят «молодежь» на нужный уровень.
Текучесть кадров
Данный показатель рассчитывается как отношение
числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в течении
года.
Табл.№7 Данные по
текучести кадров.
|
Число
уволившихся
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
35
|
0,23
|
|
|
|
|
|
33
|
|
0,22
|
|
|
|
|
17
|
|
|
0,11
|
|
|
|
9
|
|
|
|
0,06
|
|
|
6
|
|
|
|
|
0,04
|
Уменьшение количества текучести кадров,
основывается прежде всего на том, что предприятие заботится о своих
подчиненных, создавая хорошие условия труда для них. Но и так же , на работе,
квалифицированных работников по подбору персонала, которые на первом этапе
выявляют «нужных» сотрудников, с хорошими характеристиками, что бы в
последствии не увольнять работников за их отрицательные черты. Ведь чем выше
текучесть, тем ниже стабильность организации.
Анализ причины текучести дров
Табл.№8 Причины
текучесть кадров
|
Причины
текучести:
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Плохие
условия труда
|
23
|
15
|
9
|
8
|
6
|
|
Неинтересная
работа
|
24
|
20
|
18
|
17
|
12
|
|
Неудовлетворяющая
компенсация
|
28
|
23
|
20
|
20
|
17
|
|
Переезд
в другое место
|
53
|
40
|
30
|
30
|
20
|
|
Прочие
причины
|
28
|
2
|
23
|
25
|
45
|
Видно, что компания заинтересована удержать
своих сотрудников, это доказывают данные таблицы. Из которой видно, что причины
«плохие условия труда», «неинтересная работа», а так же «неудовлетворяющая
компенсация» снижают свою тенденцию, ведь руководство делают все, что бы
избежать причины текучести кадров.
Коэффициент внутренний мобильности
Данный показатель рассчитывается, как отношение
числа сотрудников сменивших должности на предприятии к общему числу сотрудников
фирмы за определенный период, в данной курсовой работе за год.
Табл.№9
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Коэф.
внутр. Мобильности
|
9/149=0,06
|
8/149=0,05
|
9/149=0,06
|
9/149=0,06
|
11/149=0,07
|
Коэффициент показывает рост развития сотрудников
данного предприятия. Сотрудники компании не стоят на месте. Компания
стимулирует к развитию персонала, повышению по службе.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Объем реализации на одного сотрудника
Данный показатель рассчитывается как отношение
объема реализации за год к численности сотрудников.
Табл.№10
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Об.
Реал. на одного сотрудника
|
299093,9
|
302147,6
|
310899,3
|
328476,5
|
327322,1
|
Объем реализации на 2009 го составил 48 771 000
р.
Объем реализации на 2008 го составил 48 943 000
р.
Объем реализации на 2007 го составил 46 324 000
шт
Объем реализации на 2006 го составил 45 020 000
шт
Объем реализации на 2005го составил 44 565 000
шт
Из вышеприведенной таблицы видно, что показатель
объема реализации на одного сотрудника с каждым годом увеличивается. Т.к.
грамотные маркетинговые решения и удачные рекламные акции увеличивают наши
объемы продаж, что в свою очередь увеличивают объемы реализации на одного
сотрудника.
Объем прибыли до уплаты налогов на одного
сотрудника
Данный показатель рассчитывается как отношение
величины прибыли до уплаты налогов на число сотрудников:
Табл.№11
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Об.
Прибыли на одного сотрудника
|
22535,5
|
24508,1
|
30255,6
|
39086,4
|
36959,7
|
Объем прибыли до уплаты налогов в 2009 году составила
5 507 000 р.
Объем прибыли до уплаты налогов в 2008 году
составила 6 332 000
Объем прибыли до уплаты налогов в 2007 году
составила 5 325 000
Объем прибыли до уплаты налогов в 2006 году
составила 4 485 000
Объем прибыли до уплаты налогов в 2005 году составила
4 124 000
Объем произведенной продукции за час
производственного труда
Данный показатель определяется как результат
деления себестоимости произведенной за период продукции( в данной курсовой
работе перио-год) на общее число отработанных производителем часов в период.
Табл.№12
|
20052006200720082009
|
|
|
|
|
|
|
Объем
произведенной продукции за час производственного труда
|
22141,9
|
22662,9
|
23135,1
|
24551,2
|
24411,2
|
Так среднегодовой номинальный фонд (Фн.ср г),
принятый для разработки нормативов численности в 2009 году берется за период с
2006 по 2009 гг. и составляет:
при 40-часовой рабочей неделе - 1986,5 час.
(1980 + 1986 + 1993 + 1987) / 4 = 1986,5
Объем произведенной продукции в 2009 году
составил 48 493 000 шт
Объем произведенной продукции в 2008 году составил
48 771 000 шт
Объем произведенной продукции в 2007 году
составил 45 958 000 шт
Объем произведенной продукции в 2006 году
составил 45 020 000 шт
Объем произведенной продукции в 2005 году
составил 43 985 000 шт
Из вышеприведенной таблицы видно, что показатель
объема произведенной продукции за час с каждым годом увеличивается. Это, прежде
всего, связанно с усовершенствованием производства, оборудования, а так же и от
самих сотрудников, т.к. предприятие стимулирует их на высокую
производительность.
ИЗДЕРЖКИ НА РАБОЧАЮ СИЛУ
Общие издержки организации за рабочую силу за
период.
В издержки за рабочую силу входят: заработанная
плата сотрудников, премиальные выплаты, затраты на специальную одежду, а так же
налоги.
Издержки предприятия на одного сотрудника рассчитывается,
как отношения общих издержек на количество сотрудников.
Табл.№13
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Общие
издержки организации за рабочую силу за период.
|
246420,71ё
|
241300,5
|
249426,1
|
266117,2
|
292033,5
|
Общие издержки организации за 2009 год составили
43 513 000
Общие издержки организации за 2008 год составили
43 111 000
Общие издержки организации за 2007 год составили
43 899 000
Общие издержки организации за 2006 год составили
44 158 000
Общие издержки организации за 2005 год составили
45 095 000
Из вышеприведенной таблицы видно, что показатель
объема произведенной продукции за час с каждым годом уменьшаются. Это, прежде
всего, связанно с усовершенствованием производства, оборудования,
соответственно и количество сотрудников сокращается, что приводит к снижению
затрат на персонал. Так же наши объемы продаж увеличиваются , закупка сырья
дешевле, т.к. при большом объеме закупки, делаются скидки.
.4 Анализ финансового состояния фирмы
Бухгалтерский
баланс Табл.№14
|
Актив
|
На
начало года
|
На
конец года
|
Пассив
|
На
начало года
|
На
конец года
|
|
1.Внеоборотные
активы
|
23520
|
21490
|
3.
Капитал и резервы
|
24486
|
25164
|
|
2.
Оборотные активы
|
4568
|
7554
|
4.Долгосрочные
пассивы
|
400
|
400
|
|
|
|
5.Краткосрочные
пассивы Доходы будущих периодов Фонды потребления Резервы предстоящих расходов
и платежей
|
3202
127 147 -
|
3498
135 216 200
|
|
Баланс
|
28088
|
29044
|
Баланс
|
28088
|
29044
|
Отчет о прибылях и
убытках Табл.№15
|
Наименование
показателя
|
За
отчетный период
|
За
анализируемый период предыдущего года
|
|
Доходы
и расходы по обычным видам деятельности
|
|
1.
Выручка от продажи товаров
|
48943
|
48771
|
|
2.
Себестоимость проданных товаров
|
42089
|
42644
|
|
3.
Валовая прибыль
|
6854
|
6127
|
|
4.
Коммерческие расходы
|
458
|
356
|
|
5.
Управленческие расходы
|
564
|
504
|
|
6.
Прибыль или убыток от продаж
|
5832
|
5267
|
|
Проценты
к получению Проценты к выдачи
|
155
40
|
155
40
|
|
2.
Доходы от участия в других организациях
|
-
|
-
|
|
3.
Прочие доходы
|
501
|
200
|
|
4.
Прочие расходы
|
116
|
75
|
|
5.
Прибыль и убыток налогооблажения
|
6332
|
5507
|
|
6.
Текущий налог на прибыль (20%)
|
1266
|
1101
|
|
7.
Чистая прибыль или убыток отчетного периода
|
5066
|
4066
|
Экспресс анализ финансовой составляющей
компании.
.Определение коэффициента автономности
предприятия.
Ка =25146+135+216+200\ 29044 =0,88
Автономность компании находится на необходимом
автономном уровне.
.Наличие собственных средств в обороте.
-21490=3656
Кос= 3656 \7554 =0,48
Оборотные средства обращаются медленно.
. Платежеспособность и ликвидность предприятия
на основе показателей бухгалтерского учета.
Ктек.ликв. =7554
\3498-135-216-200=7554\2947=2,56
Платежеспособность предприятия является
стабильной.
. Определение рентабельности реализованной
готовой продукции.
Крент. =(5832\(42089+458+564))*100%=13,52
Крент прошлого года =
(5267/(42644+356+504))*100%=12,10
С каждым вложением с произведенной и
реализованной продукции на 1 рубль компания получает прибыль 13,5 копеек с
каждого рубля. В то время как в прошлом году предприятие получало прибыль с
каждого вложенного рубля 12,10 копеек.
(13,52/12,10)*100= 111%
Рентабельность текущего года выросла на 11% по
сравнению с рентабельностью предыдущего года.
.Рентабельность активов предприятия.
Крент.акт. =
(5066/((28088+29044)/2))*100%=17,734%
Среднегодовой банковский процент за 2009 год
10%.
Вывод: предприятие использует как свой так и
заемный капитал в среднем в сумме 28’566’000, при этом чистая прибыль
предприятия составляет 5’066’000 рублей, что составляет 17 % капитала.
.5 Описания производственных процессов.
Технологическая схема приготовления конфетной
массы для конфет «Ласточка»
На предприятии ОАО «Красный октябрь» конфеты
«Ласточка» производят в цехе №7.
Технологическая схема включает в себя следующие
стадии:
. Подготовка сырья и материалов к производству.
. Приготовление агаро-сахаропаточного сиропа.
. Получение сбивной конфетной массы.
. Формование и получение корпусов.
. Глазирование корпусов.
. Завертка и укладка.
Приготовление конфет «Ласточка» начинают с
подготовки агара. Агар предварительно замачивают в холодной воде на 1 - 2 часа,
затем воду сливают, агар помещают в открытый варочный котел с метелкой и
паровым обогревом марки 28-А. Заливают 30 частями воды на 1 часть сухого агара,
и нагревают при давлении греющего пара 3 - 3,5 атм. - до полного растворения
агара.
Для приготовления агаро-сахаропаточного сиропа в
открытый варочный котел согласно рецептуре загружается подготовленный агар,
вода, просеянный сахар-песок: сахароагаровый сироп уваривается при давлении
греющего пара 2,5 - 3,5 атм. до содержания сухих веществ 78%. После чего в
котел добавляют подогретую до температуры 600С патоку и уваривают до содержания
сухих веществ 80 - 82%. Температура уваренного сиропа 108 - 1100С.
Содержание сухих веществ определяется
рефрактолитром, температура - термометром ИТ-1 со шкалой от 00 до 1500С ценой
деления 10С.
В миксмашине готовят массу кремообразной
консистенции из сливочного масла и сгущенного молока. Сливочное масло, перед
добавлением в сбивную массу предварительно размягчают и хорошо смешивают с
процеженным через сито с диаметром 2 мм сгущенным молоком. Полученную смесь
вносят в сбивальную машину и осторожно перемешивают в течение 2 - 3 мин.
Согласно рецептуре вводят вкусовые и ароматические вещества, а также раствор
пищевого красителя.
Готовую кремово-сбивную массу, температура
которой 55 - 650С и массовой долей влаги 24±1% и плотностью 650 кг/м3
направляют на формование методом размазывания.
Формование и получение корпусов конфет
«Буревестник» методом размазывания производят вручную. Готовую сбивную массу с
температурой 55 - 650С размазывают в металлические рамки, застланные
полиэтиленовыми салфетками. Рамки установлены на охлаждающих столах.
Поверхность разлитой массы выравнивается в течение 20 - 30 мин. до
студнеобразования. Затем поверхность пластов с одной стороны покрывается
вручную шоколадной глазурью с температурой 28 - 320С. Глазурь на поверхность
пласта наносят тонким слоем при помощи длинного специального ножа. После того,
как глазурь застынет, пласты режут на струнно-резальной машине.
Основными частями машины являются: две рамки, на
которые натянуты струны. На одной рамке струны натянуты по вертикали, а на
другой по горизонтали. Размер корпусов для конфет «Буревестник» при резке
должен быть: 39,5х19,5х15 мм.
Затем пласты вместе с полиэтиленовой салфеткой
укладывают на фанерные лотки для выстаивания. Лотки устанавливают на поддоны по
25 штук в высоту и отвозят к месту, где происходит выстойка корпусов,
продолжительность выстойки 12 - 16 часов. После выстойки пласты переворачивают
глазированной стороной вниз и снимают полиэтиленовую салфетку. Корпуса конфет
«Буревестник» направляют на глазирование шоколадной глазурью.
Глазирование корпусов для конфет «Ласточка»
производят на глазировочном агрегате марки А2-ШЛА-3. Глазировочная машина
состоит из сетчатого конвейера, приемной воронки, для оттемперированной
глазури; вентилятора высокого давления; сборника для неиспользованной глазури;
темперирующей установки; перекачивающих устройств; контрольно-измерительных
приборов и электропривода.
Глазирование - это процесс покрытия поверхности
корпусов конфет равномерным слоем определенной толщины другой массой. Для
глазирования конфет Ласточка»используют шоколадную глазурь с массовой долей
влаги 0,9±0,4%, жира 35,9±3%. Шоколадную глазурь получают из следующих
рецептурных компонентов: сахарной пудры, какао тертого и какао масла.
Корпуса конфет «Ласточка» раскладывают вручную
на приемный транспорт глазировочной машины, стороной покрытой глазурью. Это
позволяет более полно покрывать донышки изделий глазурью. Затем уложенные
корпуса переходят на сетку глазировочной машины, где покрываются шоколадной
глазурью с температурой 20 - 320С. Через продольную щель глазировочной машины
непрерывным потоком стекает шоколадная глазурь, образуя сплошную завесу. Ширина
щели и поток массы регулируются заслонкой. Корпуса конфет, проходя через завесу
шоколадной глазури, покрываются глазурью сверху и с боков. Под сеткой
расположены вращающийся валик и металлическая площадка. На ограниченном участке
они обеспечивают образование слоя глазури, выступающую над сеткой и необходимую
для глазирования нижней поверхности корпуса конфеты. Залитые глазурью корпуса
попадают под струю воздуха, подаваемую вентилятором, который сдувает излишнюю
часть глазури, образуя на поверхности волнистое покрытие. Изменяя количество
воздуха, подаваемого вентилятором, регулируем толщину слоя глазури. Подтеки глазури
снимаются вращающимся валиком-отсекателем при переходе на клеёнчатый
транспортер охлаждающего шкафа. Глазированные корпуса конфет транспортером
подаются в охлаждающий шкаф, в котором поддерживается температура 8 - 100С.
Время пребывания глазированных корпусов конфет в холодильном шкафу 5 - 6 минут.
За это время происходит затвердевание глазури. Глазурь должна равномерным слоем
покрывать поверхность и донышки корпусов без подтёков и просветов. Поверхность
её должна иметь коричневый цвет, блеск без следов жирового поседения.
Корпуса конфет глазируют для:
. предохранения от высыхания и увлажнения;
. придания хорошего вкуса и внешнего вида;
. предохранения некоторых видов нежных корпусов
конфет от механических повреждений.
Глазированные конфеты по сортам укладывают на
деревянные лотки и направляют на фасовку.
Отходы производства
Возвратные отходы - доброкачественные отходы,
образующиеся на отдельных фазах производства в виде сырья, полуфабрикатов,
готовых изделий.
Не подлежат переработке кондитерские изделия с
изменённым вкусом, запахом, загрязнённые, содержащие посторонние включения.
Переработка возвратных отходов и готовой
продукции осуществляется следующим образом: взвешивание, проведение осмотра,
обязательное отделение заверточных материалов.
При производстве конфет «Буревестник» возвратные
отходы образуются при резке пластов. Возвратные отходы добавляются в сбивальную
машину сорт в сорт, но не более 10% к добавляемой массе. Все ароматические и
вкусовые добавки, содержащиеся в возвратных отходах, в расчёт закладки не
принимаются.
Расфасовка конфет Ласточка»
Завёртка и укладка конфет «Буревестник»
происходит так: готовые конфеты укладывают в специально выпущенные обёртки и в
разноцветную фольгу, методом «в обтяжку». Затем, конфеты укладывают в коробки.
На каждой гофкоробке нанесён трафарет, где указано:
. наименование предприятия-изготовителя;
. наименование конфет;
. массу нетто;
. дату выработки;
. номер партии.
Для завёртки и упаковки конфет
«Ласточка»используют следующие виды материалов: - гофрокороба; - этикетки на
внешнюю тару; - фольга алюминиевая; - обертки; - коррексы из полимерных
материалов; - плёнка термоусадочная. Для предохранения изделий от загрязнения и
порчи, а также придания им привлекательного внешнего вида их расфасовывают и
завертывают. Для изготовления гофрокоробов, предназначенных для упаковки,
хранения и транспортировки изделий, применяется гофрированный картон. Он
обладает высокой прочностью и хорошими амортизирующими свойствами.
Гофрированный картон вырабатывается путём склейки чередующихся слоёв гладкого
картона и гофрированных слоёв бумаги. Для завёртки конфет «Буревестник»
применяют фольгу марки ФТ (тиснёная). Её изготавливают из тонкого листа
алюминия. Фольга марки ФТ выпускается в отожженном (мягком) состоянии.
Краткое описание оборудования
Резак предназначен для упаковки предметов в
термоусадочную плёнку типа «полурукав». Работает самостоятельно и в комплекте с
термотуннелем, образуя упаковочную линию.
Эффективные плотность и гладкость упаковки
зависят в большей степени от использования высококачественных упаковочных
материалов, таких, как полиэтилен, поливинилхлорид, полиолефин или
полипропилен. Возможно использовать любые термоусадочные плёнки.
Рулон со сложенной посередине пленкой
(полурукав) просто устанавливается на два подающих ролика открытой лицевой
стороной к оператору.
Затем раскрытый край пленки протягивается через
направляющие ролики и, разъединив верхнее и нижнее полотно пленки,
протягивается через регулируемый паковочный стол, снизу и сверху стола.
Открытый входной край затем соединяется сваркой.
Продукт, который должен быть упакован,
помещается на делительный паковочный стол, под верхнее полотно пленки.
Край паковочного стола должен быть установлен в
соответствии с шириной продукта (для этого паковочный стол можно легко
перемещать), линия сгиба пленки устанавливается с зазором от продукта для
усадки пленки по высоте, Чем выше продукт, тем больше должен быть зазор.
Затем оператор спокойно перемещаем продукт
вместе с пленкой в область сварки таким образом, чтобы продукт был установлен
аккуратно в угол с демпфирующими прокладками.
Важно, чтобы оператор обеспечивал ровное
положение верхнего полотна пленки, лежащего на прокладках .
Опорная сварочная система, используемая в данном
устройстве, состоит из сварной струны с предварительно установленной постоянной
температурой и защищающей вращающейся тефлоновой ленты.
Сварка осуществляется путём закрывания сварочной
рамы вручную с приложением давления примерно на 3/4 секунды.
Температура струны контролируется простым
регулятором напряжения, который устанавливается в самое низкое положение, что
является наиболее эффективным для сварки.
Эффективность сварки - это результат комбинации
времени, температуры и давления.
Ни в каком положении регулятора нельзя
допускать, чтобы сваривающая струна раскалилась докрасна.
3. Методология проведения ситуационного анализа,
матрицы SWOT анализа
Состояние компании зависит от того, насколько
успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя
внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный
период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с
возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо
также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны
компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям
усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в
состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе
внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT
анализ (СВОТ анализ).
SWOT анализ является необходимым элементом
исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате
ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке
стратегических целей и задач компании.
В таблице приводятся категории, наиболее часто
включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из
них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей
может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей),
а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней
составляющей).
Табл.№16
Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
|
Показатели
внешней среды
|
Показатели
непосредственного окружения
|
Показатели
внутренней среды компании
|
|
-
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы,
процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного
баланса, норм накопления и т.п. - Политические факторы - ясное представление
о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о
средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою
политику - Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие на успехи и провалы организации -
Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для
производства новой продукции - Международные факторы - угрозы и возможности
могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам,
деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса
и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов
или рынков - Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов,
действенность правовой системы - Социальные факторы - отношение людей к
работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура,
разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
|
-
Покупатели - географическое положение, демографические характеристики,
социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту -
Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной
график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий
поставщиком - Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон - Рынок рабочей
силы
|
-
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы - Организация управления -
Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки - Финансы фирмы -Маркетинг
- Организационная культура
|
Первый этап заключается в том, что на основании
маркетингового аудита и проведенного опроса клиента, необходимо
проанализировать сильные и слабые стороны компании, выделить наиболее важные
параметры анализа, а так же разнести их по пунктам.
Табл. №17
Стандартная матрица базового SWOT анализа
|
Сильные
стороны
|
Все
возможности
|
|
1.
Существование компании - боле 12 лет на Российском рынке 2. Ориентирование на
высокое качество выпускаемой продукции 3. Известность торговой марки компании
владельцам розничных торговых точек 4. Разработанная система обучения новых
сотрудников 5 Налаженные партнерские отношения с поставщиками,
предоставляющими товар на разумных кредитных условиях. 6. Руководитель
подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля 7. Более чем
достаточное финансирование маркетинга, включая рекламу 8. Широкий ассортимент
и количество товаров высокой категории 9. Способность выбирать направление
капиталовлажений
|
1.
Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой
увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль
предприятия 2. Ненасыщенный российский рынок представляет практически
неограниченные возможности для роста 3. Процесс «омоложения» владельцев
розничного бизнеса. 4.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и
вытеснению мелких торговых точек.
|
|
Слабые
стороны
|
Угрозы
|
|
1.
Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 2.
Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного
информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь. 3.
Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям
компании и условиям рынка 4. Продукт имеет малый срок хранения
|
1.
Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2. Изменение таможенных процедур и пошлин. 3. Некоторые конкурирующие
компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает
конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на
рынок, увеличиваются конкуренты.. 5. На рынке набирает популярность товары
крупных конкурентов. 6. Постоянное увеличение арендной платы может снизить
прибыльность магазинов 7. Влияние поставщиков на сроки производства продукции
|
Второй этап. Анализ угроз со стороны
конкурентных сил и анализ возможностей предоставляемых рынком .Следующим этапом
возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы
по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности
мониторинга.
Табл. №18 Анализ
угроз со стороны конкурентных сил
|
Вероятность
реализации угроз
|
Последствия
угроз
|
|
Разрушительные
(Р)
|
Тяжелые
(Т)
|
Легкие
(Л)
|
|
Высокая
(В)
|
-
Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
|
-
На рынке набирает популярность товары крупных конкурентов.
|
-
Влияние поставщиков на сроки производства продукции
|
|
Средняя
(С)
|
-
Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза
товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. - Низкие барьеры
входа новых компаний на рынок, увеличиваются конкуренты..
|
-Постоянное
увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов
|
|
|
Низкая
(малая вероятность) (Н)
|
|
|
Дефолт
|
Возможности и угрозы выявляются в процессе
анализа разбивания на 3 группы по приоритетности, необходимого усиления
концентрации и средств тщательного мониторинга.
Табл. №19 Анализ
возможностей, предоставляемых рынком
|
Вероятность
использования возможностей
|
Влияние
возможностей
|
|
Сильное
(С)
|
Умеренное
(У)
|
Малое
(М)
|
|
Высокая
(В)
|
-
Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой
увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль
предприятия
|
-
Ненасыщенный рынок в некоторых странах представляет практически
неограниченные возможности для роста
|
|
|
Средняя
(С)
|
-
Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса.
|
-
Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких
торговых точек
|
|
|
Низкая
(Н)
|
|
|
|
Третий шаг : комплексная оценка возможностей и
угроз с учетом сильных и слабых сторон . Эта фаза позволяет сделать
стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и
задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и
предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели
развития компании.
Табл. № 20:
Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон .
|
Описание
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
|
Ориентирование
на высокое качество выпускаемой продукции
|
Более
чем достаточное финансирование маркетинга, включая рекламу
|
Способность
выбирать направление капиталовложений.
|
Продукт
имеет малый срок хранения
|
Недостаток
внутрифирменных коммуникации отсутствие регулярного информирования
сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь.
|
Политика
Стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и
условиям рынка
|
|
В
О З М О Ж Н О С Т И У Г Р О З Ы
|
-
Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой
увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль
предприятия
|
|
|
Распределение
инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей
магазинов сладостей, производимых нашей компанией.
|
|
Стратегия
капиталовложений на повышения уровня «обратной связи» с сотрудниками
предприятия.
|
|
|
Ненасыщенный
рынок в некоторых странах представляет практически неограниченные возможности
для роста
|
|
|
Стратегия
зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных
производственных предприятий;
|
|
|
|
|
-
Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса.
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Изменение таможенных процедур и пошлин.
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулят.мер.
|
|
|
|
|
|
|
|
-
Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза
товара, товар становится дешевле, но не качественный, и это снижает
конкурентоспособность цен компании.
|
|
|
|
|
|
Стратегия
, правильного стимулирования продаж и продвижения товара на рынке, позволит
увеличить спрос на товар, не смотря на высокую конкуренцию
|
|
-
Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, увеличиваются конкуренты..
|
|
Стратегия,
предполагающая гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным
условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование
рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр., что бы сохранять лидирующие
позиции;
|
Стратегия
создание конкурентных преимуществ, в нашем случае это будет внешний вид.
Стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на
реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало
охваченными, сегмента потребителей.
|
|
|
|
|
-
На рынке набирает популярность товары крупных конкурентов.
|
|
|
|
|
|
Стратегия
, правильного стимулирования продаж и продвижения товара на рынке, позволит
увеличить спрос на товар, не смотря на высокую конкуренцию
|
На основании вышеприведенного SWOT анализа, т.е
комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
были выявлены стратегические альтернативы,
которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации, а так
же повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к
самой приоритетной части.
Вот наиболее вероятные:
Стратегия продуктовой диффиерсификации
Стратегия капиталовложений, предполагающая
определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции,
для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей.
Распределение инвестируемых денежных капиталов в
одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых нашей
компанией.
Стратегия сервисной дифферсификации.
Стратегия создание конкурентных преимуществ, в
нашем случае это будет внешний вид.
Они должны находиться под постоянным контролем
высшего руководства компании, тогда они помогут вывести наше производство на
новый уровень существования, т.е. максимизировать прибыль, снизить издержки,
одним словом предприятие будет лишь развиваться , расширяться и процветать.
4. Разработка стратегической альтернативы
На основании вышеприведенного SWOT анализа, т.е
комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
были выявлены следующие стратегические
альтернативы, которые помогут вывести наше производство на новый уровень
существования, т.е. максимизировать прибыль, снизить издержки, одним словом
предприятие будет лишь развиваться , расширяться и процветать.
Вот наиболее вероятные:
. Стратегия капиталовложений, предполагающая
определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции,
для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей.
. Распределение инвестируемых денежных капиталов
в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых
нашей компанией.
. Стратегия создание конкурентных преимуществ, в
нашем случае это будет внешний вид.
.1 Определение стратегическим альтернативам
Первой стратегической альтернативой, которую мы
рассмотрим будет стратегия капиталовложений, предполагающая определение
капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для
определенного, мало охваченными, сегмента потребителей -это стратегия
продуктовой дифферсификации.
Данная стратегия отличается от остальных: она
основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли.
Компания, избравшая стратегию продуктовой дифферсефикации, выбирает
определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет часть своей
деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.
В данном случае - это дифферсификация на
издержках, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить
преимущество за счет низких затрат. Существование таких различий в структуре
издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо
обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании
обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В
этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные
преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно,
будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в
том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента,
которые отличают его от прочих секторов индустрии.
Примером такой стратегии, является увеличивание
масштабов производства товаров для диабетиков, т.е. конфеты из фруктозы.
Второй , не менее важной стратегической
альтернативой, которую мы рассмотрим это стратегия диверсификация , т.е.
распределение инвестируемых денежных капиталов одновременное развитие многих не
связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента
производимых изделий в рамках одного предприятия.
Примером данной стратегии является открытие
сетей магазинов сладостей, производимых нашей фирмой.
Т.е. связанная диверсификация представляет собой
новую область деятельности компании, связанную с существующими областями
бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или
технологии). Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей
или следующей ступени производственного процесса, а так же она является еще и
прямой, т.к. продукт становится ближе к покупателям.
Третий стратегической альтернативой будет
выступать стратегия стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных
преимуществ.
Т.е. эта стратегия дифференциация, заключается в
стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает
большое количество клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов
и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы
потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства.
Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли
рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить
повышенную цену даже за превосходный товар.
Примером будет являться создание новой упаковки
конфет . Она будет в виде разнообразных шкатулочек.
Укрупненная оценка затрат на реализацию
стратегий.
Стратегия 1.
|
Наименование
мероприятий
|
Затраты
|
|
Разработка
новой технологии
|
280’000
|
|
Обучение
персонала
|
40’000
|
|
Закупка
сырья
|
300’000
|
|
Создание
упаковки
|
30’000
|
|
Реклама
|
77’000
|
|
Итого:
|
727’000
|
Стратегия 2.
|
Наименование
мероприятий
|
Затраты
|
|
Аренда
магазинов
|
5’000’000
|
|
Наем
персонала
|
3’000’000
|
|
Реклама
|
682’000
|
|
Доставка
товара до магазинов
|
52’000
|
|
Итого:
|
8’732’000
|
Стратегия 3.
|
Наименование
мероприятий
|
Затраты
|
|
Дизайн
упаковки
|
3’500’000
|
|
Изготовление
упаковки
|
500’000
|
|
Реклама
|
1’007’000
|
|
Итого:
|
5’007’000
|
.2 Оценка эффекта и эффективности
Для того, что бы оценить эффект и эффективность
той или иной альтернативы, нужно взять каждую из них и в отдельности сравнить
показатели за определенный период функционирования фирмы до применения
стратегии и после, в данном случае это будут затраты и выручка, а в качестве
периода возьмем год.
Табл. №21 Оценка
эффекта и эффективности за счет 1-ой альтернативы:
|
Показатели
|
Периоды
|
|
За
2008г.
|
За
2009 г. Без учета внедрения стратегии
|
За
2009 г. С учетом внедрения стратегии
|
|
Выручка
|
48
771
|
49
885
|
59
658
|
|
Затраты
|
18
654
|
17
925
|
18
652
|
|
Показатель
эффективности
|
2,61
|
2,78
|
3,19
|
|
Показатель
эффекта
|
30
117
|
31
960
|
41
006
|
Для определения эффективности и эффекта
проведения стратегической альтернативы нужно сравнить эти показатели методом «
до и после ».
И так эффективность компании после внедрении
альтернативы увеличилась в 1,14 раза, и затраты в 1.04 раза. А эффект
увеличился в 1,28 раза.
Табл. №22 Оценка
эффекта и эффективности за счет 2-ой альтернативы:
|
Показатели
|
Периоды
|
|
За
2008г.
|
За
2009 г. Без учета внедрения стратегии
|
За
2009 г. С учетом внедрения стратегии
|
|
Выручка
|
48
771
|
49
885
|
94
963
|
|
Затраты
|
18
654
|
17
925
|
26
657
|
|
Показатель
эффективности
|
2,61
|
2,78
|
3,56
|
|
Показатель
эффекта
|
30
117
|
31
960
|
68
306
|
Эффективность компании после внедрении
альтернативы увеличилась в 1,28 раза, и затраты в 1.48 раза. А эффект
увеличился в 2,13 раза.
Табл. №23 Оценка
эффекта и эффективности за счет 3-ой альтернативы:
|
Показатели
|
Периоды
|
|
За
2008г.
|
За
2009 г. Без учета внедрения стратегии
|
За
2009 г. С учетом внедрения стратегии
|
|
Выручка
|
48
771
|
49
885
|
73
611
|
|
Затраты
|
18
654
|
17
925
|
22
932
|
|
Показатель
эффективности
|
2,61
|
2,78
|
3,3
|
|
Показатель
эффекта
|
30
117
|
31
960
|
50
679
|
Эффективность компании после внедрении
альтернативы увеличилась в 1,18 раза, и затраты в 1,27 раза. А эффект
увеличился в 1,59 раза.
Исходя из анализа эффективности стратегической альтернативы
с точки зрения затрат и выручки, мы выбираем первую альтернативу. Это
оптимальный вариант для нас, т.к. мы та компания, несклонна на большие риски, а
выбираем более лояльный вариант. Пусть у это стратегии на самый высокий
показатель эффективности(но инее самый низкий), но зато самые низкие затраты.
Тем более, что ата стратегия увеличит выручку на 19,5 %, а затраты всего на 4%.
4.3 Анализ стратегических альтернатив с точки
зрения рисков
Данные полученные от экспертов сведены в
следующую таблицу.
Стратегия 1
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Вес
(Wi)
|
Эксперт
1
|
Эксперт
2
|
Эксперт
3
|
Итого
оценки (Vi)
|
|
Р1
|
S1:
|
0,2
|
25
|
50
|
25
|
100
|
|
Р2
|
S2:
|
0,5
|
75
|
50
|
75
|
200
|
|
Р3
|
S3:
|
0,1
|
25
|
25
|
25
|
75
|
|
Р4
|
S4:
|
0,2
|
50
|
50
|
50
|
150
|
|
Итого:
|
|
1,0
|
|
|
|
|
Стратегия 2
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Вес
(Wi)
|
Эксперт
1
|
Эксперт
2
|
Эксперт
3
|
Итого
оценки (Vi)
|
|
Р1
|
S1:
|
0,3
|
50
|
25
|
50
|
125
|
|
Р2
|
S2:
|
0,7
|
25
|
75
|
75
|
175
|
|
Итого:
|
|
1,0
|
|
|
|
|
Стратегия 3
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Вес
(Wi)
|
Эксперт
1
|
Эксперт
2
|
Эксперт
3
|
Итого
оценки (Vi)
|
|
Р1
|
S1:
|
0,4
|
50
|
50
|
75
|
175
|
|
Р2
|
S2:
|
0,6
|
75
|
75
|
50
|
200
|
|
Итого:
|
|
|
|
|
Необходимо подтвердить мнения экспертов анализу
на противоречивость.
Max(ai - bi)
Стратегия 1
Эксперт1 - Эксперт 2
|
S1:
|
25-50
|
=25
|
|
S2:
|
75-50
|
=25
|
|
S3:
|
25-25
|
=0
|
|
S4:
|
50-50
|
=0
|
Выводы: следовательно, мнения экспертов не
противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
|
S1:50-25=25
|
|
|
|
S2:
|
50-75
|
=25
|
|
S3:
|
25-25
|
=0
|
|
S4:
|
50-50
|
=0
|
Эксперт 3- Эксперт 1
|
S1:25-25=0
|
|
|
|
S2:
|
75-75
|
=0
|
|
S3:
|
25-25
|
=0
|
|
S4:
|
50-50
|
=0
|
Стратегия 2
Эксперт1 - Эксперт 2
|
S1:50-25=25
|
|
|
|
S2:
|
25-75
|
=50
|
Выводы: следовательно мнения экспертов не
противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
Эксперт 3- Эксперт 1
Стратегия 3
Эксперт1 - Эксперт 2
Выводы: следовательно мнения экспертов не
противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
|
S1:50-75=25
|
|
|
|
S2:
|
75-50
|
=25
|
Эксперт 3- Эксперт 1
|
S1:75-50=25
|
|
|
|
S2:
|
50-75
|
=25
|
Оценка доли каждого риска в общем риске
стратегической альтернативы.
Стратегия 1
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Бальная
оценка (Wpi *Vi)
|
Риск
%
|
|
Р1
|
S1:
|
20
|
12,7
|
|
Р2
|
S2:
|
100
|
63,5
|
|
Р3
|
S3:
|
7,5
|
4,8
|
|
Р4
|
S4:
|
30
|
19
|
|
Итого:
|
|
157,5
|
100%
|
Выводы: Самый высокий риск по первой стратегии
производственная группа рисков 63,5%, можно их минимизировать с помощью
приобретения аналогичного оборудования не требующего обучения персонала.
Стратегия 2
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Бальная
оценка (Wpi *Vi)
|
Риск
%
|
|
Р1
|
S1:
|
37,5
|
23,4
|
|
Р2
|
S2:
|
122,5
|
76,6
|
|
Итого:
|
|
160
|
100%
|
Выводы: Самый высокий риск по второй стратегии
коммерческая группа рисков 76,6% Нужно как можно точнее провести маркетинговые
исследования перед открытием магазинов и проанализировать потребителя в том
районе где будут находиться магазины. Это поможет избежать этого риска и
больших убытков.
Стратегия 3
|
Группа
рисков
|
Риски
|
Бальная
оценка (Wpi *Vi)
|
Риск
%
|
|
Р1
|
S1:
|
70
|
36,8
|
|
Р2
|
S2:
|
120
|
63,2
|
|
Итого:
|
|
190
|
100%
|
Выводы: Самый высокий риск по третей стратегии
коммерческая группа рисков 63,2%. Точное проведение опроса потребителей,
проведения фокус групп и анализ потребностей и ценностей потребителя позволит
сделать упаковку узнаваемой и приятной для потребителя.
Выбор и реализация стратегии.
Сравниваем три
стратегии.
|
Наименование
стратегической альтернативы
|
Риск
|
Затраты
|
Эффект
и эффективность стратегической альтернативы
|
Срок
реализации стратегической альтернативы
|
|
Стратегия
1
|
157,5
|
18
652
|
41
006 3,19
|
1
год
|
|
Стратегия
2
|
160
|
26
657
|
68
306 3,56
|
6
месяцев
|
|
Стратегия
3
|
190
|
22
932
|
50
679 3,3
|
3
месяца
|
Компания выбрала первую стратегию,
руководствуясь в своем выборе наименьшей степенью риска и самыми низкими
затратами.
План реализации
стратегии.
|
Наименование
мероприятия
|
Отдел
|
Ответственное
лицо
|
Срок
реализации
|
|
Разработка
новой технологии
|
Технологический
отдел
|
Начальник
технологического отдела
|
6
месяца
|
|
Обучение
персонала
|
Технологический
отдел
|
Начальник
технологического отдела
|
4
месяц
|
|
Закупка
сырья
|
Отдел
снабжения и склад
|
Начальник
отдела снабжения и склада
|
|
|
Производство
товара
|
Цех
|
Начальник
производства
|
с
4 месяца и далее
|
|
Создание
упаковки
|
Отдел
рекламы и маркетинга
|
Начальник
отдела рекламы и маркетинга
|
2
месяц
|
|
Реклама
|
Отдел
рекламы и маркетинга
|
Начальник
отдела рекламы и маркетинга
|
2
месяц
|
|
Сбыт
продукции
|
Отдел
рекламы и маркетинга
|
Начальник
отдела рекламы и маркетинга
|
1
месяц
|
Данная стратегия наиболее приемлема для ОАО
«Красный Октябрь» , потому что позволяет получить увеличение прибыли за счет
минимальных затрат, что позволяет предприятию не брать банковский кредит, а
реализовать эту стратегию можно за счет прибыли полученной в прошлом году.
Компания проводит политику умеренных рисков.
Приложение 1
Оценка риска экспертным методом.
Эксперт № 1
Ф.И.О Иванова Анастасия Эдуардовна_
Должность Студент 5 курса СПбГУ Экономический
факультет.
Стратегия фокусирования.
Предлагает определение капиталовложений на
реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало
охваченного сегмента потребителей.
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось.
|
Следовательно
производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию.
|
25
|
|
(Р2)Производственные
риски
|
Возможно
имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется
обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья.
|
Это
может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение
прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за
собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к
повышению стоимости конечного продукта.
|
75
|
|
(Р3)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Произведенную
продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой
продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном
счете к убыткам.
|
25
|
|
(Р4)Политико-правовые
риски
|
Повышение
таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для
нашего производства)
|
Следовательно
повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены
покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от
нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов.
|
50
|
Стратегия диверсификации
Распределение инвестируемых денежных капиталов в
одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых
«Красный Октябрь»
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка.
|
Следовательно
прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то
это автоматически переходит в убыток предприятию.
|
50
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень
удобных местах для потребителя
|
Эта
стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят
прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия.
|
25
|
Стратегия дифференциации
Создание конкурентных преимуществ, в нашем
случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Производственные
риски
|
Смена
упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала.
Увеличение расходных материалов для производства упаковки.
|
Смена
оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки
повлечет за собой повышение стоимости товара.
|
50
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Может
оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и
вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки
принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в
новой упаковке.
|
75
|
Эксперт № 2 Ф.И.О. Никандрова Ирина Борисовна
Должность Главный бухгалтер «Красный Октябрь»
Стратегия фокусирования. Предлагает определение
капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного,
мало охваченного сегмента потребителей.
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось.
|
Следовательно
производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию.
|
50
|
|
(Р2)Производственные
риски
|
Возможно
имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется
обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья.
|
Это
может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение
прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за
собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к
повышению стоимости конечного продукта.
|
50
|
|
(Р3)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Произведенную
продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой
продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном
счете к убыткам.
|
25
|
|
(Р4)Политико-правовые
риски
|
Повышение
таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для
нашего производства)
|
Следовательно,
повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены
покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от
нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов.
|
50
|
Стратегия диверсификации
Распределение инвестируемых денежных капиталов в
одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых
«Красный Октябрь»
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка.
|
Следовательно
прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то
это автоматически переходит в убыток предприятию.
|
25
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень
удобных местах для потребителя
|
Эта
стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят
прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия.
|
75
|
Стратегия дифференциации Создание конкурентных
преимуществ, в нашем случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Производственные
риски
|
Смена
упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала.
Увеличение расходных материалов для производства упаковки.
|
Смена
оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки
повлечет за собой повышение стоимости товара.
|
50
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Может
оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и
вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки
принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в
новой упаковке.
|
75
|
Эксперт № 3 Ф.И.О. Ларкина Ольга Николаевна
Должность Начальник отдела продаж Стратегия
фокусирования.
Предлагает определение капиталовложений на
реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало
охваченного сегмента потребителей.
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось.
|
Следовательно
производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию.
|
25
|
|
(Р2)Производственные
риски
|
Возможно
имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется
обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья.
|
Это
может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение
прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за
собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к
повышению стоимости конечного продукта.
|
75
|
|
(Р3)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Произведенную
продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой
продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном
счете к убыткам.
|
25
|
|
(Р4)Политико-правовые
риски
|
Повышение
таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для
нашего производства)
|
Следовательно
повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены
покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от
нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов.
|
50
|
Стратегия диверсификации Распределение
инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей
магазинов сладостей, производимых «Красный Октябрь»
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Инвестиционные
риски
|
Возможна
угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка.
|
Следовательно
прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то
это автоматически переходит в убыток предприятию.
|
50
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень
удобных местах для потребителя
|
Эта
стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят
прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия.
|
75
|
Стратегия дифференциации Создание конкурентных
преимуществ, в нашем случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы
рисков
|
Риски
|
Негативные
последствия
|
Бальная
оценка
|
|
(Р1)Производственные
риски
|
Смена
упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала.
Увеличение расходных материалов для производства упаковки.
|
Смена
оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки
повлечет за собой повышение стоимости товара.
|
75
|
|
(Р2)Коммерческие
риски
|
Проведение
не точных маркетинговых исследований.
|
Может
оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и
вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки
принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в
новой упаковке.
|
50
|
Шкала оценок:
- несуществующий риск
- рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
- о возможности риска нельзя сказать ничего
определенного
- рисковая ситуация вероятнее всего наступит
- рисковая ситуация наступит наверняка