Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО НПК 'Илма Эко')

Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "НПК "ИЛМА ЭКО")

Оглавление

 

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность предприятия в условиях современной экономики

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность

1.3 Роль конкурентного потенциала в разработке рыночной стратегии фирмы

Глава 2. Методологические основы анализа конкурентного потенциала компании

2.1 Методы оценки экономической эффективности предприятия

2.2 Оценка систем маркетинга и управления предприятия. Инструменты анализа рыночной стратегии фирмы

2.2.1 Сбалансированная система показателей

2.2.2 PEST-анализ

2.2.3 SWOT-анализ

Глава 3. Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Краткая характеристика предприятия

3.2 Финансово-экономический потенциал

3.3 Анализ конкурентных возможностей предприятия

3.4 Основные направления повышения эффективности управления конкурентным потенциалом ООО "НПК "ИЛМА ЭКО"

Заключение

Список литературыъ

Введение

Современная экономика ставит перед предприятиями, вне зависимости от их размеров и форм собственности, множество задач, но основной задачей можно считать выживание фирмы среди себе подобных. Особенно остро эта проблема стоит перед организациями сейчас, в условиях выхода из экономического кризиса. Кризис, начавшийся с американского ипотечного сектора, охватил всю мировую финансовую систему и распространился на другие сферы экономики. Нехватка ликвидности, отказ банков в предоставлении кредитов ведут к неплатежам, оттоку капиталов, падению доверия вкладчиков, банкротствам. Все это повлекло за собой спад экономического развития, сокращение рабочих мест, рост потребительских цен. России, вопреки заверениям российского руководства, также не удалось остаться "островком стабильности". Анонсированные государством меры не сдержали обвал фондового рынка, в отдельные дни составлявший до 20%. Многократно подешевели акции российских предприятий, резко ухудшился внешнеторговый баланс, сократились валютные резервы, происходит значительный отток капитала. Ситуация усугубляется составляющими сотни миллиардов долларов долговыми обязательствами российских компаний.

В этих условиях перед российскими компаниями особенно остро встала задача выживания на рынке, причем на рынке, находящемся в условиях спада, кризисного развития. Условия, в которые поставлены компании в настоящее время характеризуются снижением доходов, сужением производственного профиля, убыванием численности конкурентов, сокращением расходов на исследования и разработки, в также рекламу. Общепринятая рекомендация для этого этапа состоит в стратегии "сбора урожая", то есть в прекращении инвестиций в бизнес и генерировании максимального денежного потока с последующим изъятием капиталовложений.

Однако более углубленное исследование широкого спектра отраслей указывает на более сложный характер конкуренции на этапе спада, как и возможных стратегических альтернатив для ведения бизнеса на этом этапе.

Российское законодательство, в соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ "О защите конкуренции", определяет понятие конкуренция как "соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке".

В различных отраслях конкуренция реагирует на спад по разному - в одних происходит угасание всех предприятий и перевод капитала в другие области, в других конкурентная борьба разгорается с ещё большей силой.

Так, самая проблемная группа - банковский сектор, девелопмент (строительство), в меньшей степени ритейл. Девелоперские компании имеют самую высокую долговую нагрузку, они строили в основном на заемные средства. Торговые сети также финансировали за счет заемных средств до 70 проц. новых проектов. Вторая группа - экспортно-сырьевые отрасли (черная и цветная металлургия, нефтегазовая, алмазная, целлюлозно-бумажная промышленность), для них значительный спад мировых цен дополняется большой кредитной задолженностью, хотя это задевает компании в разной степени; для государственных она смягчается гарантией поддержки из бюджета. При этом риски черной металлургии максимальны: сильный спад цен сопровождался значительным сокращением спроса на мировом рынке и в России. Третья группа - отрасли импортозамещения с сильным спадом спроса (цементная промышленность, автомобилестроение, особенно грузовое), для цементной отрасли риски усиливаются значительным снижением цен на ее продукцию. Очевидно, что в условиях кризиса значение стратегии, выбранной компанией, играет определяющую роль для выживания бизнеса.

Предметом исследования настоящей работы являются методические проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции в современных экономических условиях.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО", основной вид деятельности которого - оказание услуг по разработке проектной документации природоохранного назначения, экологический аудит и консалтинг, обращение с отходами производства и потребления, реализация природоохранных проектов.

Цель работы - осуществить оценку и разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО.

В соответствии со сформулированной целью необходимо решить следующие задачи:

·        изучить и обобщить научную и учебную литературу по маркетинговым исследованиям, факторам конкуренции в условиях кризиса, конкурентным стратегиям организации, и конкурентоспособности организации, и ее продукции;

·        определить факторы конкурентоспособности предприятий в современных рыночных условиях и в условии выхода из кризисного развития;

·        рассмотреть основные направления анализа конкурентного потенциала компании;

конкурентный потенциал конкурентоспособность стратегия

·        охарактеризовать анализируемое предприятие ООО "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО" и провести оценку его конкурентного потенциала;

·        предложить комплекс мер по совершенствованию управления маркетинговым потенциалом ООО "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО".

Результаты исследования могут быть использованы руководством ООО "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО" при разработке тактических и стратегических планов, для повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции, для недопущения краха предприятия в условиях кризиса.

В данной дипломной работе применялись общенаучные методы, включающие методы анализа и синтеза, метод группировок, научного абстрагирования, сравнительного и ретроспективного анализа, количественного и качественного анализа, системного, статистического и графического анализа, SWОТ-анализ. В процессе работы также изучались и анализировались основные законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, отражающие дипломную проблематику, официальные статистические данные и информационные материалы.

Практическая значимость представленной дипломной работы для предприятия состоит в предложении оптимальной рыночной стратегии для компании, работающей в сфере услуг, что позволит повысить конкурентоспособность компании. На основе предложенных мероприятий можно ожидать роста компании в современных экономических условиях.

Глава 1. Конкурентоспособность предприятия в условиях современной экономики

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность

Для рассмотрения вопросов повышения конкурентоспособности конкретного предприятия на рынке, прежде всего, необходимо определить ключевые для исследования понятия, рассмотреть среду функционирования предприятия, её особенности и влияние на тактические и стратегические задачи, которые необходимо решить предприятию для достижения своих целей.

Функция фирмы в обществе заключается в производстве товаров и услуг. Именно производящей функцией обусловлена целесообразность фирмы с точки зрения экономической системы. Поэтому для экономики в целом важно, чтобы фирма в той или иной форме всегда присутствовала в системе. Это задает глобальную цель фирмы как экономического субъекта, действующего в рамках совокупной системы экономики, которая состоит в том, чтобы продолжать существовать, вне зависимости от окружающих условий. Таким образом, целью фирмы в экономической системе является сам процесс функционирования, или существования.

Рассматривая фирму, мы, как правило, рассматриваем юридическое лицо, и коммерческую организацию, поскольку проблемы конкурентоспособности в общем случае касаются именно коммерческих организаций. Согласно Гражданскому кодексу РФ "Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)". Таким образом, внутренней целью коммерческой организации является извлечение прибыли.

Деятельность компании зависит от так называемых "заинтересованных лиц" (stakeholders), или групп, без чьей поддержки организация не сможет существовать. В их руках заключено определенное влияние на фирму. Классическая точка зрения в бизнесе состоит в том, что корпорации имеют обязательства перед акционерами, держателями акций, которые священны и нерушимы. Действия или бездействие корпорации должны направляться заботой о нуждах ее акционеров, заинтересованных в таких показателях, как биржевой курс акций, доход на акцию или любой другой финансовый показатель. Таким образом, любое действие, предпринятое руководством, должно в итоге оцениваться по тому, служит ли оно интересам корпорации и ее акционеров.

Различают два вида заинтересованных лиц:

"Заинтересованное лицо" в широком смысле - любые поддающиеся идентификации группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей или на которых может повлиять достижение поставленных организацией целей. В этом смысле "заинтересованными лицами" являются объединенные общими интересами общественные группы, правительственные организации, профобъединения, конкуренты, союзы, а также рабочие и служащие, группы покупателей, владельцы акций и др.

"Заинтересованное лицо" в узком смысле - любые поддающиеся идентификации группы или лицо, от которых зависит дальнейшее выживание организации. В этом смысле "заинтересованными лицами" являются рабочие и служащие, группы покупателей, некоторые поставщики, основные правительственные организации, некоторые финансовые органы и др.

Как видно, заинтересованные лица включают в себя не только группы или лица, находящиеся "внутри" организации, но также и внешние для фирмы.

Рассматривая цели заинтересованных лиц непосредственно относящихся к фирме, мы можем наряду с максимизацией прибыли выделить такие цели, как:

-       максимизация дивидендов и оптимизация дохода для акционеров

-       максимизация совокупной выручки, посредством максимизации объемов продаж; максимизация темпов роста фирмы - для управляющих

Например, прибыль (доход) является важнейшей, но не единственной целью деятельности фирмы. Для того чтобы получить прибыль, необходимо сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Достижение указанных выше целей подразумевает решение ряда стратегических и тактических задач.

Первоначальная стратегическая задача для любой фирмы заключается в определении концепции предприятия.

Концепция предприятия - это представления предпринимателя о характере и объемах производства на будущем предприятии продукции (работ, услуг), увязанных с внутренними и внешними факторами функционирования предприятия. Составными частями концепции предприятия являются: производственная программа, объем используемых факторов производства, финансовые средства, поставщики, потребители.

Исходным пунктом концепции является предпринимательская идея. Опираясь на эту идею, предприниматель должен дать себе ответ на такие вопросы как:

-       какого класса будет продукт (услуга), на кого он будет рассчитан;

-       в каких вариантах будет производиться;

-       на каких рынках, и по какой цене будет реализовываться и т.д.

Эти задачи решаются предпринимателями на стадии организации фирмы, и для сформировавшейся компании они являются заданными условиями её функционирования, так и рассматриваемая нами в настоящей работе фирма имеет устоявшийся диапазон оказываемых услуг, функционирует на рынке, испытывает влияние внешней среды и заинтересованных лиц, и участвует в конкурентной борьбе.

Внешние по отношению к фирме заинтересованные лица оказывают на неё иное влияние. Для успешного функционирования организации необходимо учитывать их интересы, например, соответствовать ожиданиям клиентов от предлагаемых фирмой товаров или услуг, вовремя оплачивать услуги поставщиков. При этом на большинстве рынков фирма сталкивается также и с конкурентами, заинтересованными в вытеснении компании с рынка.

С. Хант определяет конкуренцию как процесс нарушения рыночного равновесия вследствие борьбы компаний за сравнительные преимущества, приводящей к завоеванию рыночных позиций и улучшению финансовых показателей.

При этом, согласно Ф. Котлеру, рынок ― совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный спрос потребителя, ведущаяся между фирмами на доступных им частях (сегментах) рынка. Конкуренция - это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Конкуренция - состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники сырья и одновременно весьма действенный механизм регулирования пропорций общественного производства. Она порождается объективными условиями: хозяйственной обособленностью каждого производителя, его зависимостью от конъюнктуры рынка, противоборством с другими товаровладельцами в борьбе за покупательский спрос.

Конкуренция выполняет в рыночной экономике важнейшую функцию - она принуждает производителей учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом. В ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те, которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаются невостребованными, и производство их сокращается. Другими словами, вне конкурентной среды индивидуум удовлетворяет свои интересы, не считаясь с чужими. В условиях же конкуренции единственным способом реализации собственного интереса становится учет интересов других лиц. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы что? как? для кого производить?

Существует ряд факторов, влияющих на конкуренцию на рынке.

Факторы могут быть как внешние - обусловленные особенностями рынка, так и внутренние, отражающие специфику ведения бизнеса каждой компании.

Внешняя среда фирмы может быть определена как множество сил и субъектов, которые оказывают непосредственное или опосредованное влияние на функционирование фирмы и действуют за ее пределами. Внешняя среда фирмы формируется заинтересованными лицами в широком смысле.

К внутренним факторам, которые влияют на эффективность фирмы, относятся ее организационная структура, состав и квалификация персонала, организация труда и методы управления, состояние производственно-технической базы и технология. Важнейшими внутренними факторами развития компании являются также цели и задачи организации. В эту группу факторов входят также производственные ресурсы и различные производственные затраты, и важнейшим для целей компании является показатель экономической эффективности использования этих ресурсов, или их способности обеспечивать получение большего или меньшего результата, соответствующего цели деятельности

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. По мере развития фирмы ее руководству приходится учитывать растущее число факторов внешней среды, которые принимают все более глобальный характер.

Состояние внешней среды фирмы оказывает определяющее влияние на ее экономическую устойчивость. От экономической устойчивости, в свою очередь, во многом зависит эффективность работы фирмы. В то же время эффективная работа оказывает и обратное - положительное - воздействие на экономическую устойчивость любого хозяйствующего субъекта. В общем виде взаимосвязь этих категорий можно представить следующим образом.

Рис.1 Взаимосвязь состояния внешней среды, экономической устойчивости и эффективности работы фирмы

 

Экономическую устойчивость, таким образом, можно описать как способность компании адекватно реагировать на изменения внешней среды, обеспечивая выживание организации и эффективность её функционирования.

Устойчивое функционирование фирмы обеспечивается оптимальным сочетанием факторов внешней и внутренней среды фирмы - стоит одному из них "выйти из состояния равновесия", как нарушается нормальное функционирование системы (например, при нарушении сроков поставки ресурсов не будет своевременного выпуска товаров и услуг; "закупорка" каналов сбыта продукции нарушает ход производства, подрывает финансовое состояние и т.д.). Как результат снижается экономическая эффективность функционирования организации и сокращаются возможности для достижения стратегических и тактических целей. Способность фирмы сохранять устойчивость на рынке и развиваться мы можем определить как конкурентоспособность.

В общем случае конкурентоспособность - это способность фирмы к ведению конкурентной борьбы, или к успешному поиску и внедрению инноваций, повышающих сравнительные рыночные преимущества, причем сравнительные рыночные преимущества заключаются в узком смысле - в сравнительной эффективности работы фирмы, а в широком смысле определяются рыночной стратегией.

 

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Конкуренция напрямую зависит от состояния экономики, от экономического состояния рынка. Ещё недавно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, а доминирующие позиции на них были четко определены. До середины ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники - отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

Во второй половине 90-х в России сложилась благоприятная экономическая конъюнктура. После кризиса 1998 г. ВВП страны увеличился на 5,6%, индекс деловой активности в промышленном производстве, составил 1,9%, продолжалось повышение индекса доверия потребителя.

Финансовый кризис в Юго-Восточной Азии, а затем в Европе вызвал бегство капиталов с рынков России. По оценке JP Morgan, в 1999 г. дефицит торгового баланса России составлял 288 млрд. долл. Для сравнения укажем, что у 11 стран, входящих в Европейский экономический и валютных союз, существует положительное сальдо торгового баланса в размере 102 млрд. долл., а у Японии - 136 млрд. долл.

Усилия денежных властей России в 1998 г. были направлены на уменьшение негативного влияния мирового финансового кризиса на экономику России. Рост доверия потребителя с 1999 г. был вызван, с одной стороны, увеличением занятости, что вело к росту доходов, с другой стороны, на внутренний рынок России стал поступать большой объем импорта по более низким, чем прежде, ценам из-за понижения цен на мировых товарных рынках и девальвации национальных валют в странах, пострадавших от мирового финансового кризиса.

Новый кризис развивается иначе - наибольшие потери понесли те компании и рынки, которые сильнее вовлечены в глобальную экономику (в том числе через кредитные механизмы). Негативное воздействие оказывают три взаимосвязанных процесса:

собственно финансовый кризис, ударивший по банковскому сектору и компаниям разных секторов экономики с большой внешней задолженностью; разрушено доверие на финансовом рынке, необходимое для кредитования;

значительное снижение цен на экспортные ресурсы на мировых рынках (цены на нефть и цветные металлы к ноябрю 2009 года упали более чем вдвое, на пшеницу, алмазы и сталь - на 25-50 проц., золото и лес - на 15-20 процентов);

сокращение мирового и внутреннего платежеспособного спроса, прежде всего в отраслях инвестиционного цикла: экспорт металлургической продукции снизился почти вдвое, а внутри страны резко упал спрос на стальной прокат, используемый в строительстве; в цементной промышленности и спрос, и цены снизились на 30-40 процентов.

По оценкам Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН, к середине 2010 года число безработных выросло на 270-340 тыс. человек, большая часть увольнений коснулось офисных работников и чиновников. При общей численности безработных 5 млн человек это привело к незначительному росту уровня безработицы до 7 проц. экономически активного населения, то есть до показателей вполне благополучного 2006 года.

Как видно, современные условия ставят предприятия в весьма затруднительное положение, при котором основной целью становится выживание на рынке.

В целом, в экономической науке разделяют несколько типов конкуренции в зависимости от выбранного критерия (рис.2):

§  по методам осуществления;

§  по отраслевой принадлежности;

§  по степени свободы.

Очевидно, что достижение конкурентных преимуществ для предприятия и выбор конкурентной стратегии будет зависеть от состояния отрасли в которой оно осуществляет свою деятельность (в частности, значимость отрасли для конкурентной стратегии особо отмечает М. Портер), от выбора метода достижения конкурентных преимуществ, от степени свободы в отрасли.

Рассмотрим классификацию более подробно.

Рис.2 - типы конкуренции в зависимости от выбранного критерия.

По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на рынке, часто соглашаются на небольшую прибыль. Крупные предприятия могут себе позволить на некоторое время вообще отказаться от получения прибыли, чтобы с помощью дешевой продукции разорить конкурентов и вытеснить их с рынка. Такой метод вытеснения конкурентов с рынка (метод конкурентной борьбы) известен также под названием "война цен". В свое время американская монополия "Кока-Кола" применила его при вторжении на рынки стран Латинской Америки, позднее таким же образом японские фирмы продвигали свои товары в США и Западную Европу. В последнее время снова возродился интерес к ценовой конкуренции в связи с внедрением технологий, позволяющих экономить ресурсы и, следовательно, снижать себестоимость.

Неценовая конкуренция основана на предложении товаров более высокого качества, с большей надежностью и сроками службы, на использовании методов рекламы и других способов стимулирования сбыта.

По отраслевой принадлежности различают внутри - и межотраслевую конкуренцию.

Внутриотраслевая конкуренция - конкуренция между предпринимателями, производящими однородные товары, за лучшие условия производства и сбыта, за получение сверхприбыли.

Межотраслевая конкуренция - это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства, из-за выгодного приложения капитала, перераспределения прибыли. Поскольку на норму прибыли влияют разные объективные факторы, ее величина в различных отраслях различна. Однако каждый предприниматель независимо от того, где применяется его капитал, стремится получить на него прибыль не меньшую, чем остальные предприниматели. Это приводит к переливу капиталов из одних отраслей в другие: из отраслей с низкой нормой прибыли в отрасли с высокой.

Также конкуренция делится на конкуренцию на внутреннем рынке и конкуренцию на внешнем рынке. На внешнем рынке конкуренция, как правило, острее, так как на внутреннем рынке государственная экономическая политика может способствовать снижению остроты конкуренции.

В зависимости от количества производителей и потребителей продукции, дифференциации продукции, контроля над ценой различают совершенную и несовершенную конкуренцию, которая, в свою очередь делится на монополию, олигополию и монополистическую конкуренцию.

Совершенная конкуренция характеризуется большой численностью продавцов продукции и покупателей; идентичностью товара; малой долей рынка каждой фирмы и, как следствие, отсутствием контроля над ценой со стороны отдельного предприятия, а также свободным входом на рынок для других производителей.

Несовершенная конкуренция возникает уже тогда, когда не выполняется хотя бы одно из условий совершенной конкуренции. Совершенной конкуренции в строгом понимании можно сказать, что не существует, могут быть лишь рынки, близкие к совершенной конкуренции. Поэтому подавляющее большинство рынков - это рынки с несовершенной конкуренцией того или иного вида. Рассмотрим их подробнее.

Рынок монополии отличается тем, что на рынке доминирует одна фирма, которая часто также называется "монополия". В идеале термин "монополия" предполагает наличие на рынке только одного производителя или продавца продукции, но в настоящее время, в соответствии с Антимонопольным законодательством как России, так и большинства развитых стран, монополией считается предприятие, доля рынка которого превышает 65%, а в определенных условиях даже предприятие, имеющее долю рынка 35%, также может считаться монополией. Для рынка монополии характерно наличие контроля над ценой и объемом продаж со стороны предприятия - монополиста, отождествление одного предприятия с целой отраслью, отсутствие у покупателя выбора по причине отсутствия товаров - заменителей, производимых другими фирмами.

Олигополия - это вид рынка, на котором продукцию предлагают несколько предприятий (от 2 до 8). Предлагаемая продукция может быть однородной (не иметь различий, по мнению покупателей) или дифференцированной (отличаться некоторыми свойствами). Для олигополии так же, как и для монополии, характерно наличие барьеров, не позволяющих конкурентам легко входить на рынок. Барьерами обычно бывает: наличие патентов на новые разработки, технологии, лицензии, выдаваемые государством для осуществления определенных видов деятельности, собственность на некоторые виды сырья, более низкие издержки, обусловленные масштабом производства. Учитывая небольшое количество предприятий на рынке, доля каждого из них достаточно велика, что дает возможность влиять на цены в отрасли. Но, несмотря на это, цены на рынке олигополии достаточно стабильны, так как предприятия часто не заинтересованы в развязывании ценовой "войны", обострении конкуренции.

Монополистическая конкуренция представляет собой тип рынка, на котором относительно большое число производителей (60-80) предлагает продукцию одного назначения, но различающуюся некоторыми свойствами. Кроме этого, продукция может быть дифференцирована по условиям послепродажного обслуживания, по близости к покупателям, по особенностям, интенсивности рекламы. Учитывая вышесказанное, каждое предприятие на данном рынке оказывается в некотором смысле в роли монополиста, будучи единственным, кто предлагает товар с определенными специфическими свойствами, но, с другой стороны, так как товары, представленные на рынке все же одного назначения, то предприятия вынуждены конкурировать друг с другом. Контроль над ценой зависит от степени дифференциации товара: чем он больше дифференцирован, тем выше контроль над ценой у фирмы, производящей этот товар и наоборот. Вход на рынок и доступ к информации на рынок монополистической конкуренции более свободен, чем на рынки монополии и олигополии. Часто на рынках складываются промежуточные формы конкуренции, имеющие характеристики сразу двух видов конкуренции.

Также имеет значение иные характеристики рынка, на котором функционирует предприятие. Так, Ф. Котлер указывает, что существует два основных типа рынков - Рынок продавца (рынок, на котором продавцы имеют больше власти и где наиболее активными "деятелями рынка" приходится быть покупателям) и Рынок покупателя (рынок, на котором больше власти имеют покупатели и где наиболее активными "деятелями рынка" приходится быть продавцам). Очевидно, что стратегии компаний, находящихся на разных рынках будут также значительно различаться.

1.3 Роль конкурентного потенциала в разработке рыночной стратегии фирмы

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители (иными словами, все заинтересованные лица). Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль. Таким образом, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис.3):

-       появление новых конкурентов;

-       угроза замены данного продукта новыми продуктами;

-       сила позиции поставщиков;

-       сила позиции покупателей;

-       конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рис.3 Пять основных сил конкуренции.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. "Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах. "

Каким образом организация собирается конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания, определяется конкурентной стратегией. Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющих приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это управление развитием организации в постоянно изменяющейся рыночной среде.

Эффективные стратегии должны быть хорошо выражены и по общему направлению развития организации, и по направлениям возможных действий. Направление стратегии задается четырьмя выборами:

) сферой деятельности - рынками, которые предполагается обслуживать, и потребительским сегментами, которые необходимо захватить;

) конкурентным преимуществом - позицией, которая отличает данный бизнес от бизнеса конкурентов;

) доступностью рынка - наличием коммуникаций и каналов дистрибуции, применяемых для выхода на заданный рынок;

) видами деятельности - определением соответствующего масштаба и размаха видов деятельности, которые необходимо осуществить.

Указанные выборы в значительной степени взаимообусловлены, и изменение одного из них повлечет изменение остальных элементов стратегии. Таким образом, результат выборов становится интегрированным и в совокупности задает стратегию.

Сложность разработки успешной стратегии заключается в том, что, с одной стороны, стратегия не меняется периодически, а с другой стороны, это совсем не означает, что обоснованная стратегия должна быть статичной и не предусматривать различных инноваций. Успешная адаптация стратегии требует ясного понимания дальнейшего направления развития, которое позволит организации в наилучшей степени воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке и с максимальной эффективностью применить имеющиеся конкурентные преимущества.

Стратегия компании может опираться один из типов рыночного поведения:

.        креативный тип поведения;

2.       приспособленческое конкурентное поведение;

.        обеспечивающее конкурентное поведение.

При креативном типе поведения деятельность предприятий - конкурентов направлена на создание каких-либо новых составляющих рыночных отношений, которые обеспечивали бы превосходство над соперниками: новая продукция, технология, совершенствование организации производства и управления, новые методы сбыта продукции, новшества в рекламе. Целью этого типа поведения является стремление к изменению существующей структуры спроса и предложения.

Приспособленческое конкурентное поведение заключается в учете инновационных изменений в производстве и попытке копировать как можно быстрее действия конкурентов. Используется данный тип поведения в том случае, когда предприниматель не достаточно уверен в своих инновационных возможностях.

Обеспечивающее конкурентное поведение состоит в стремлении предпринимателей к сохранению и стабилизации на длительную перспективу достигнутых позиций на рынке за счет повышения качества продукции; оказания дополнительных услуг, совершенствования ассортимента продукции. Обеспечивающее конкурентное поведение применяется, если руководство предприятия не может существенно изменить производственную и коммерческую программы или обладает слабыми

Для производственного предприятия имеются в основном три стратегии, которые приводят к получению прибыли.

1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам.

. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т.д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж. Такого рода USP могли бы, например, возникнуть, если бы предприятие, в отличие от своих конкурентов, дало на продукцию пятилетнюю гарантию. В этом случае предприятие обеспечивает решение проблемы в большом сегменте рынка.

. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных рыночных нишах (малых сегментах рынка) или предложением средств решения проблем в таких нишах. Это означает, что предприятие использует свою способность предлагать решения проблем, возникающих у специфических групп потребителей. В то же время следует понимать, что при малом объеме продаж и, следовательно, при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.

Компания также может сосредоточиться на достижении одного основного конкурентного преимущества, которое позволит при достаточной операционной эффективности добиться успехов на рынке. Можно выделить пять основных концепций, формирующих соответствующую конкурентную стратегию:

Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.

Концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара.

Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

Концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Рынок, находящийся в состоянии кризиса, представляет собой особую конкурентную среду и диктует предприятиям весьма жесткие условия. Существует несколько причин, по которым предприятие или организация оказывается в состоянии кризисного развития с присущим ему спадом производства, падением продаж и снижением выручки. Среди них стоит отметить следующие:

.        общеконъюнктурные;

2.       отраслевые;

.        структурные:

a.       отраслевые;

b.      региональные;

4.       локальные:.         объективные;

b.      субъективные.

Остановимся подробнее на каждом типе причин.

Общеконъюнктурные причины - это общее ухудшение экономической конъюнктуры в стране в связи с очередным циклическим кризисом или другими причинами. Общее ухудшение конъюнктуры означает, что в тяжелом положении со сбытом своей продукции оказалось большинство предприятий большинства отраслей. В этих условиях снижается спрос как на средства производства, так и на потребительские товары, поэтому сокращение объема продаж и прибыли предприятия является следствием воздействия внешних по отношению к предприятию, можно сказать, объективных (в смысле непреодолимости) причин.

Говоря о стратегиях преодоления, следует различать активные и пассивные. Пассивные стратегии - это приспособительные стратегии. Их цель - приспособиться к ухудшившимся условиям без активного воздействия на сами эти условия. Активные стратегии - это преобразовательные стратегии. Их цель - не допустить возникновения неблагоприятной ситуации, а если она возникла, то, воздействуя на причины ее возникновения, вывести предприятие из создавшегося положения.

Например, если прежде высокоприбыльное предприятие в силу каких-то причин начало работать без прибыли, то пассивная стратегия будет состоять в выработке способов существования без прибыли, а активная - в том, как восстановить прибыльность.

Безусловно, активные стратегии выглядят значительно более привлекательно, но это вовсе не означает, что они всегда эффективнее.

При общеконъюнктурном сокращении производства возможны следующие активные стратегии:

. Выход на новые рынки.

В данном случае речь может идти только о внешних рынках, т.к., по определению, кризисом охвачена вся экономика страны. Понятно, что выход на новые рынки - весьма сложное мероприятие, связанное с большими затратами (реклама, мероприятия по продвижению продукции, создание сети пунктов по обслуживанию и т.п.), которые предприятие, попавшее в тяжелые условия, как правило, себе позволить не может;

. освоение производства новых для данного предприятия продуктов и услуг, т.е. диверсификация своей деятельности. Эта стратегия в условиях общеконъюнктурного спада также чаще всего оказывается неэффективной, так как при сокращении своей деятельности большинством предприятий большинства отраслей шансы у компании, пытающейся выйти на новый рынок, с аналогичной, но более дорогой продукцией практически равны нулю.

Безусловно, и при общеконъюнктурном спаде могут существовать отрасли и сферы, им не затронутые. Например, в России при всеобщем сокращении производства в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве и на транспорте в течение 1991-1994 годов бурно развивались такие финансовые институты как банки, биржи, страховые компании, инвестиционные и пенсионные фонды. Активно расширялась торговля импортными товарами. Именно в этих сферах деятельности и искали спасение многие промышленные и строительные предприятия, НИИ и т.д.

Однако путь этот, конечно же, тоже ограничен как наличием и емкостью этих сфер, так и сложностью вхождения в них новичка;

. освоение производства принципиально новых, т.е. ранее никем не производившихся товаров и услуг, обеспеченных необходимым платежеспособным спросом.

Понятно, что это - наиболее выигрышная стратегия, обеспечивающая успех предприятию, ее реализовавшему. Однако, во-первых, революционные идеи появляются крайне редко, во-вторых, их реализация требует больших затрат времени и средств. Поэтому едва ли эта стратегия может рассматриваться в качестве стратегии спасения.

Таким образом, оказывается, что в условиях общеконъюнктурного спада очень часто наиболее эффективной (и наиболее распространенной) оказывается пассивная стратегия выживания: сокращение производства, минимизация затрат, частичная распродажа активов предприятия, упрощение продукции с целью сделать ее более дешевой и т.п.

Отраслевые причины - это причины, повлекшие временное сокращение производства в отдельной отрасли или группе взаимосвязанных отраслей (возможно в рамках какого-то региона).

Особенностью этой группы причин является то, что они, с одной стороны, носят более или менее очерченный временный характер, с другой - если и не прогнозируются заранее, то, по крайней мере, ожидаются.

Здесь также возможны и активные и пассивные стратегии преодоления, причем стратегия приспособления играет здесь еще большую роль, чем в предыдущем случае. Это связано, во-первых, с тем, что отраслевые спады могут повторяться достаточно часто, во-вторых, они носят достаточно очерченный по времени характер (т.е. более-менее понятно, сколько еще времени продлится этот спад), наконец, к ним можно готовиться, создавая в благоприятные годы на предприятии необходимые запасы и резервы для выживания во время спада.

Структурные причины - это причины, связанные с постепенным изменением структуры экономики.

Очевидно, что научно-технический прогресс ведет к тому, что постоянно возникают новые отрасли, а старые отрасли либо отмирают, либо приобретают совершенно новые черты. Эти же процессы затрагивают и регионы размещения тех или иных отраслей - возникают новые регионы, а старые постепенно увядают.

Пассивные стратегии в данном случае совершенно бесполезны. Спасти предприятие здесь может либо его полное перепрофилирование, либо перемещение в другой регион.

Локальные причины - это причины, связанные с работой данного конкретного предприятия.

Их можно разделить на объективные, т.е. практически не зависящие от деятельности данного предприятия, и субъективные, т.е. вызванные неудачной работой менеджеров, моральным износом выпускаемой продукции и т.п.

В случае локального сокращения производства пассивная стратегия почти наверняка приведет к гибели. Активная же стратегия должна выбираться на основе анализа причин приведших к сокращению производства.

Среди внутренних факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы необходимо отметить такой немаловажный аспект, как взаимосвязь размера компании и её стратегии.

Так, основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 1).

 

Таблица 1. Основные виды стратегии малой фирмы

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	"Ложный гриб" (поле 1): Стратегия кооперации	"Премудрый пескарь" (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	"Хамелеон" (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	"Жалящая пчела" (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 

Поле 1. Стратегия копирования ("Ложный гриб"). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера ("Премудрый пескарь"). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: "не высовываться" за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы ("Жалящая пчела"). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как "жалящим пчелам", заставлять более крупные фирмы "вертеться" и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы ("Хамелеон"). Это т. н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 2).

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

 

Таблица 2. Матрица стратегий средних фирм

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

 

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

·              фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

·              фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого "решающего боя" фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

·              организации массового стандартизированного производства;

·              расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (таблица 3).

 

Таблица 3. Матрица стратегий роста крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

 

Поле 1. "Гордые львы". Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. "Могучие слоны". Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. "Неповоротливые бегемоты". Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до "гвоздя", собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Глава 2. Методологические основы анализа конкурентного потенциала компании

2.1 Методы оценки экономической эффективности предприятия

Выбор стратегии фирмы, как уже было нами отмечено, определяется не только внешними факторами (рыночной конъюнктурой, размерами компании), но и внутренними. В свою очередь, во внутренних факторах следует выделить два направления оценки эффективности фирмы: оценка эффективности фирмы (включающая оценку всех ее подсистем) и оценка эффективности развития организации во внешней среде, иными словами - оценка рыночной стратегии.

В общем случае, хозяйствующие субъекты, представленные в виде сложных систем, состоят из ряда подсистем и соответствуют таким основным функциональным сферам предпринимательской деятельности, как:

а) маркетинг;

б) производство и научно-техническое развитие;

в) снабжение;

г) сбыт;

д) финансовое хозяйство и учет;

е) управление персоналом;

ж) менеджмент (система корпоративного управления).

Оценка эффективности функционирования каждой из этих подсистем, а также связующего их элемента - корпоративного управления, - является необходимым элементом анализа конкурентного потенциала фирмы и важным инструментом тактического и стратегического планирования.

Для этих целей фирма может быть представлена как совокупность имеющихся в наличие ресурсов, относящихся к соответствующим подсистемам организации, что будет отражено производственным потенциалом фирмы. Производственный потенциал фирмы представляет собой совокупность наличных активов (имущества, технологий, и т.п.), которые позволяют получить результат, который может быть с максимальной выгодой реализован на стороне (при этом, анализ эффективности таких систем, как маркетинг и менеджмент выходят за рамки оценки производственного потенциала компании и не могут быть непосредственно оценены на основе стоимостных и материальных показателей). Это означает, что чем выше полученный результат предприятия, тем выше конкурентоспособность.

Производственный потенциал предприятия включает основные производственные фонды, промышленно-производственный персонал, технологию, энергию и информацию и отражается в стоимостном выражении соответствующих элементов. В свою очередь, эффективность использования производственного потенциала будет разбиваться на оценку эффективности использования основных средств (фондов), оборотных средств (фондов), доходов и затрат фирмы.

Для стоимостного выражения основных средств могут применяться 4 вида оценки:

) по первоначальной стоимости,

) по остаточной стоимости,

) по восстановительной стоимости и 4) по восстановительной стоимости за вычетом износа.

Первоначальная стоимость - это стоимость приобретения или создания основных средств, включая затраты на доставку, монтаж и т.п. По этой стоимости поступление основных средств отражается в бухгалтерской отчетности предприятия. Остаточная стоимость - это первоначальная стоимость за вычетом износа, т.е. за вычетом амортизации, начисленной за время службы данной единицы основных средств. Восстановительная стоимость - это стоимость воспроизводства данного вида основных средств в современных условиях. Что представляет собой восстановительная стоимость за вычетом износа, вполне понятно из названия.

Для целей определения производственного потенциала наиболее подходят последние два вида оценки. Оценка восстановительной стоимости основных средств проводится одним из двух способов:

. Путем индексации балансовой стоимости отдельных объектов с применением индексов изменения стоимости основных фондов, дифференцированных по типам зданий и сооружений, видам машин и оборудования, транспортных средств и других основных фондов, по регионам, периодам изготовления (приобретения).

. Путем прямого пересчета стоимости отдельных объектов основных фондов по документально подтвержденным рыночным ценам на них, сложившимся на 1 января соответствующего года.

Стоимостное измерение промышленно-производственного персонала можно осуществить лишь косвенным образом, приняв заработную плату в качестве денежной оценки стоимости труда. Но такая оценка учитывает лишь количественную сторону живого труда, но не его качественные характеристики (сложность, навыки, таланты), кроме того она учитывает только часть трудовых затрат, другая их доля участвует в создании прибавочной стоимости и отражается в фонде материального поощрения. Кроме того, в стоимость промышленно-производственного персонала должны включаться расходы, связанные с обучением промышленно-производственного персонала, переподготовкой и повышением квалификации. С учетом этих затрат стоимость элемента потенциала "промышленно-производственный персонал" будет равна:

Стр=Фзп+Фмп+Зо+Зпп+Зпк, (2.1)

Где: Фзп - фонд заработной платы промышленно-производственного персонала,

Фмп - фонд материального поощрения,

Зо - затраты по обучению кадров,

Зпп - затраты, связанные с их переподготовкой,

Зпк - затраты по повышению квалификации промышленно-производственного персонала.

Определение стоимости энергетических ресурсов не вызывает сложностей. Здесь главное учет только первичных энергоносителей, то есть тех которые поступают со стороны и на приобретение которых затрачиваются средства.

Четвертым элементом производственного потенциала является "технология". Это ресурс долговременного пользования: участвует в нескольких производственных циклах и переносит свою стоимость по частям. Ее стоимость изменяется в зависимости от вовлечение в производственное потребление новых технологических процессов или вывода из него устаревших. Поэтому стоимость технологии производства:

Ст=Стд+Стн+Стл, (2.2)

Где: Ст - стоимость используемых производственных технологий,

Стд - стоимость технологий, действующих на предприятии на начало периода,

Стн - стоимость вновь освоенных технологий,

Стл - стоимость технологий использование, которых прекращено в данном периоде.

В статистике промышленности отражаются лишь затраты, связанные с освоением новых технологических процессов (не определяется балансовая стоимость, не регистрируется выбытие устаревших процессов), поэтому используются косвенные методы определения стоимости технологии.

Последний элемент производственного потенциала предприятия - информация. Она представляет собой специфическую форму существования научных знаний. Информация имеет стоимость. В рамках производственного потенциала, кроме собственно информационных ресурсов и знаний персонала, информация включает разнообразные компоненты, представляющие содержание мероприятий в области совершенствования организации производства, труда и управления. Остается проблематичным определение общественно необходимых затрат на ее поиск и подготовку. Поэтому определяются затраты на информацию в процессе производственной деятельности, а не саму ее стоимость (то есть условная стоимостная оценка).

Имея стоимость каждого элемента производственного потенциала предприятия, общую ее величину можно рассчитать следующим образом:

П=Соф+Стр+Сэр+Ст+Си, (2.3)

Где: П - величина производственного потенциала предприятия,

Сэр - стоимость энергетических ресурсов,

Си - стоимость элемента "информация".

Поскольку производственный потенциал предприятия представляет собой сложную систему, то уровень эффективности его использования характеризуется совокупностью показателей. Количество и состав показателей в общем случае определяют оперативные характеристики бизнеса. По сути, оценивая эффективность предприятия мы производим его мониторинг текущего состояния.

Итак, система показателей, как минимум, должна включать следующие финансовые коэффициенты:

·              тенденцию изменения выручки;

·              относительный валовой доход;

·              средний период погашения дебиторской задолженности;

·              оборачиваемость товарно-материальных запасов;

·              коэффициент быстрой ликвидности.

Показатель тенденция изменения выручки является наиболее важным, т.к. является индикатором благополучия предприятия.

На основании данных тренда выручки оценивается коэффициент изменения выручки (К_ив), расчетная формула которого имеет вид:

Выручка часто имеет сезонный характер, который устанавливается на основе статистики прошлых периодов работы предприятия. Но чаще всего данный показатель отражает сравнение фактических и плановых объемов продаж. Негативный тренд выручки - индикатор скорой потери прибыли и ликвидности предприятия. Если выручка ниже плановых значений, то это означает потенциальную невозможность покрыть операционные издержки, что вскоре может привести к потере платежеспособности предприятия. Вот список возможных причин негативного тренда выручки:

·              отсутствие адекватной маркетинговой стратегии;

·              пассивный маркетинговый подход;

·              неэффективные средства продажи;

·              низкое качество товара;

·              неадекватное ценообразование;

·              плохое качество обслуживания клиентов;

·              устаревшие товары;

·              жесткая конкуренция.

Наблюдая негативное изменение выручки, менеджмент предприятия должен принять адекватное решение, не дожидаясь конца года, когда подводятся окончательные итоги. В частности, возможно, следует разработать новую маркетинговую стратегию и план или же пересмотреть степень выполнения действующего плана. Необходимо помнить, что современная рыночная среда является очень динамичной. Рыночные изменения требуют разработки новых стратегий: то, что вчера было приемлемым, сегодня может оказаться неэффективным.

Вкачестве наиболее очевидного тактического средства следует пересмотреть политику и менеджмент продаж. В частности, стоит усилить рекламу, ввести систему вознаграждений (если ее нет), произвести организационные изменения в системе продаж, организовать новые маршруты доставки товара, создать новые каналы продажи товара, произвести тренинг продавцов и т.д. Не следует пренебрегать и средствами прямого воздействия на потребителей. Можно, к примеру, увеличить количество телефонных звонков и количество разосланных проспектов потребителям. Выбор в качестве второго показателя относительного валового дохода (Д_ов), который рассчитывается по формуле

вызван тем обстоятельством, что данный показатель в наибольшей степени характеризует наиболее динамичную характеристику бизнеса - себестоимость проданных товаров. Если в составе системы показателей мониторинга использовать не относительный валовой доход, а относительную операционную прибыль, то, тем самым, мы будем учитывать административные и маркетинговые издержки. В то же время, этот вид издержек целесообразно учитывать на годовом временном базисе, т.к. маркетинговые программы, к примеру, распределены неравномерно по месяцам года, что обычно является проявлением определенной маркетинговой стратегии. Следовательно, относительная операционная прибыль будет иметь закономерные колебания, что затруднит анализ и получение объективного вывода.

Данный показатель рассчитывается в целом для предприятия и для каждого вида продукции. Последнее дает возможность произвести сравнительный анализ прибыльности в составе портфеля продукции предприятия. Наблюдая уменьшение данного показателя, менеджмент предприятия должен осознавать, что это является следствием возрастающих издержек либо снижения производительности. Типичными причинами возрастающих издержек могут быть чрезмерные отходы и потери, рост цен на энергоносители, плохая политика закупок (завышенные цены на сырье, покупка сырья низкого качества, чрезмерная зависимость от одного поставщика).

Снижение производительности предприятия обычно связано с увеличением длительности производственного цикла и слабой организацией производственных потоков ресурсов (неэффективная внутрифирменная логистика).

Для уменьшения себестоимости проданных товаров необходимо, прежде всего, проанализировать структуру издержек по каждому виду продукции, пересмотреть уровни издержек и оценить пути их снижения, сделать попытку перевести постоянные издержки в переменные, оценить последствия отказа от производства видов продукции с низким относительным валовым доходом.

Еще раз подчеркнем тот факт, что подобные мероприятия менеджмент предприятия должен производить непрерывно по результатам мониторинга в следующей последовательности: прошел месяц - если результаты неблагоприятные, планируем и осуществляем изменения - анализируем результаты следующего месяца - если нет улучшений, то прибегаем к новым изменениям - и так далее. По существу, мониторинг позволяет реализовать подход, приводящий к последовательности проб и ошибок, который, по-видимому, является единственным универсальным средством менеджмента.

Итак, первые два показателя характеризуют тенденции изменения выручки и прибыли. Теперь надо проанализировать факторы, которые "отвечают за деньги" - это показатели оборачиваемости. Всем понятно, что можно выгодно (с большой прибылью) продать много товара, но вся прибыль может при этом "лечь на дебиторку". Поэтому в качестве третьего показателя мониторинга текущей деятельности предприятия следует использовать показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, обозначенный, например, в виде среднего срока погашения дебиторской задолженности. В отличие от годового измерения, которое базируется на годовой выручке, здесь необходимо воспользоваться более коротким промежутком времени, например кварталом. В этом случае расчетная формула для показателя будет иметь вид:

В числителе этой формулы стоит среднее арифметическое значение дебиторской задолженности. Ясно, что квартал в данном случае не является календарным, т.е., если, к примеру, мы рассчитываем средний срок погашения дебиторской задолженности в феврале, то необходимо использовать выручку за период: декабрь прошлого года - февраль текущего года. Данный показатель является очень информативным, т.к. служит мерой качества дебиторской задолженности, показывая, насколько быстро дебиторская задолженность превращается в деньги. Чем меньше средний период погашения дебиторской задолженности, тем лучше, поскольку меньше "проблем с деньгами". Высокое значение показателя свидетельствует о наличии проблем с дебиторами. Средний период погашения дебиторской задолженности должен быть соизмерим со сроком предоставления кредита дебитору. К типичным причинам большого значения периода погашения дебиторской задолженности следует отнести плохое управление дебиторской задолженностью, медленные продажи, приводящие к высокому кредитному риску, а также "продажу каждому, кто постучится в дверь".

Следует учитывать сезонность данного показателя. В самом деле, если вы производите и продает прохладительные напитки или пиво, то оборачиваемость дебиторской задолженности летом будет существенно выше, чем в осенне-зимний период. Поэтому "ухудшение" оборачиваемости дебиторской задолженности в этот период на самом деле не является таковым.

Обнаружив негативное изменение дебиторской задолженности, необходимо продумать пути ее улучшения. Первоочередной мерой может стать пересмотр и изменение существующей политики продажи в кредит, для чего необходимо уплотнить сроки кредитов, оценивать и контролировать потребителей, использовать скидки или другую мотивацию для ускорения платежей со стороны дебиторов.

Кроме того, необходимо пересмотреть и изменить процедуры получения платежей. Для этого следует:

·              произвести временной анализ получения платежей;

·              делегировать одному из работников ответственность контроля получения платежей;

·              возможно, обратиться к факторинговой фирме с предложением купить дебиторскую задолженность;

·              списать часть безнадежных долгов как убытки периода.

Следующим фактором, который замораживает деньги предприятия в краткосрочной перспективе, является неумелое управление товарно-материальными запасами. В соответствии с этим в систему мониторинга предприятия вводится показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов (К_об), который может быть рассчитан, в зависимости от анализируемого периода, на различном временном базисе (месяц, квартал, год). Представляется, что, несмотря на краткосрочность целей мониторинга, расчет показателя оборачиваемости товарно-материальных запасов следует все же производить на основе показателей за 12 месяцев. В самом деле, если продукция предприятия имеет высокую сезонность, то использование 12 месяцев позволит "сгладить" оценку оборачиваемости, что, в свою очередь, позволит установить некоторое постоянное нормативное значение показателя. Если же сезонных колебаний нет, то ухудшение управления запасами последнего месяца вызовет ухудшение используемого показателя оборачиваемости, который рассчитывается на базисе 12 месяцев. Понятно, что предыдущие 11 месяцев будут "удерживать" показатель. Поэтому необходимо адаптировать критерий принятия решений к данной особенности, т.е. считать, к примеру, ухудшение оборачиваемости на 5% критическим.

Для расчета данного показателя рекомендуется следующая формула:

Типичные причины низкой оборачиваемости товарно-материальных запасов следует искать в слишком большом объеме имеющихся (в т. ч. и устаревших) запасов, чрезмерно высокой номенклатуре товара, излишнем запасе сырья.

Для устранения негативных проявлений с оборачиваемостью товарно-материальных запасов необходимо, прежде всего, пересмотреть существующее положение по управлению запасами. В частности, следует:

·              создать систему контроля товарно-материальными запасами;

·              установить целевые уровни производства продукции разных групп;

·              продать излишние запасы даже с существенной скидкой;

·              списать с баланса запасы, утратившие ценность;

·              производить продукцию преимущественно по заказам (если характер бизнеса позволяет это сделать).

Не исключено, что необходимо также пересмотреть существующее состояние системы управления производством и ввести эффективные технологии управления и контроля. Радикальным и наиболее эффективным средством здесь является внедрение интегрированной системы управления и контроля производством класса ERP (Enterprise Resource Planning).

Замыкает минимальную систему показателей мониторинга показатель ликвидности, который дополняет два предыдущих показателя оборачиваемости, т.к. выступает своеобразным противовесом. В самом деле, исходя из приведенных ранее рассуждений, менеджер предприятия должен стремиться к улучшению показателей оборачиваемости. Одним из наиболее очевидных средств является уменьшение дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов. В то же время, это приводит к ухудшению ликвидности предприятия и, стало быть, к уменьшению возможности получения выгодных кредитов.

Для характеристики ликвидности может быть использован как коэффициент общей ликвидности (К_ол):

так и коэффициент быстрой ликвидности (К_бл):

Наиболее информативным является второй из этих показателей. При этом следует учесть, что при расчете не используется просроченная дебиторская задолженность.

Ухудшение ликвидности предприятия - это ранний симптом возможного банкротства. Кроме того, банки это воспринимают как потерю надежности клиента и могут прекратить кредитование по овердрафту. Набор традиционных средств по улучшению ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет: продажи излишних запасов, оборудования и активов; пересмотр сроков и условий кредитов и займов, уменьшение кредиторской задолженности за счет пересмотра и изменения политики закупок и действующих контрактов на закупки.

Следует еще раз подчеркнуть, что в процессе управления оборотными средствами менеджмент предприятия должен принимать компромиссное решение между эффективным управлением дебиторской задолженностью и товарно-материальными запасами с одной стороны, и ликвидностью предприятия - с другой. Улучшая оборачиваемость активов, мы неизбежно ухудшаем ликвидность. Достижение компромисса - дело чести финансового менеджера и эта задача решается в каждом конкретном случае по-разному, в т. ч. исходя из текущей конъюнктуры (нужно взять кредит, и потому надо улучшить ликвидность) и стиля руководства. Последнее немаловажно для выработки нормативов для показателей мониторинга.

Принципиально существуют два полярных способа управления бизнесом - консервативный, минимизирующий риск, и агрессивный, допускающий высокую степень риска. В первом случае, менеджмент будет стремиться к увеличению ликвидности, в т. ч. за счет ухудшения оборачиваемости. Во втором случае, наоборот, менеджмент будет стараться заработать деньги "любым путем", максимально увеличивая оборачиваемость, и не особенно обращая внимание на ликвидность. Эта позиция оправдана тем, что денег, по-видимому, будет хватать (ведь оборачиваемость велика) и не придется обращаться за кредитами, ну а с коммерческими кредиторами "будем договариваться". В обоих случаях менеджмент будет вынужден рассчитываться за свою манеру ведения бизнеса: консервативный менеджмент - процентами за банковские кредиты, а агрессивный - уступками поставщикам и потребителям.

Существует еще один показатель, который часто используется для мониторинга. Это - производительность, или продуктивность труда, которая представляет собой отношение выручки без НДС к количеству работников предприятия (или фонду заработной платы). Почему данный показатель важен для мониторинга текущего состояния бизнеса? Дело в том, что стимулирование работников и привлечение новых трудовых ресурсов является одним из эффективных средств увеличения выручки и прибыли предприятия. В то же время нельзя этим увлекаться, т.к. фонд объемов выплат сотрудникам должен находиться в зависимости от того, какой объем дополнительной прибыли эти работники смогут сгенерировать для предприятия. Существует также и обратная сторона этой медали. Нередко собственника возмущает то, что в структуре себестоимости предприятия начинает расти доля заработной платы. Следовательно, необходимо либо сократить людей, либо уменьшить их вознаграждение. Такой подход лишен здравого смыла, поскольку рост доли заработной платы должен быть, прежде всего, соизмерен с результатами такого увеличения. Именно по этой причине в систему мониторинга следует ввести показатель производительности труда, и анализировать его наряду с другими показателями.

 

2.2 Оценка систем маркетинга и управления предприятия. Инструменты анализа рыночной стратегии фирмы

При отсутствии организованного корпоративного управления потенциальные владельцы акций или долговых обязательств компании могут испытывать опасения по поводу того, что лица, располагающие инсайдерской информацией (менеджеры или мажоритарные акционеры), могут использовать свое положение в ущерб прочим акционерам. Кроме того, в отсутствие должной прозрачности в части раскрытия информации и отчетности руководство компании может втайне от акционеров подвергнуть компанию необоснованным рискам и ухудшить ее финансовое положение и репутацию.

Залогом эффективности корпоративного управления и привлекательности компании для инвесторов и кредиторов являются:

·              общая, правовая и политическая культура (в том числе учитываются правовые и фидуциарные обязательства руководства, директоров и мажоритарных акционеров; надежная и хорошо отлаженная система правосудия; надлежащие законы о банкротстве);

·              наличие должных рыночных механизмов (в том числе действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг);

·              наличие правильных структур корпоративного управления в компании, в частности, дееспособного наблюдательного совета.

При этом, для сторонних лиц бывает очень непросто установить, являются ли внутрикорпоративные реформы подлинными, или лишь представляются иллюзией таковых. По нашему мнению, отсутствует единый и простой рецепт успеха по построению правильного корпоративного управления, которое не может базироваться исключительно на механистических алгоритмах, так как в разных компаниях есть свои, присущие только им проблемы. Таким образом, зачастую понимание того, насколько эффективно осуществляется корпоративное управление в компании, бывает крайне затруднительным.

Существует целый ряд инструментов, позволяющих произвести анализ как эффективности деятельности компании, так и рыночных конкурентных стратегий. Среди них можно отметить традиционные показатели, опирающиеся на систему бухгалтерского учета, финансовой отчетности и экономического анализа эффективности использования основных и оборотных средств предприятия, рассмотренные нами выше, а с другой стороны - подходы, в большей степени направленные на комплексный анализ стратегии компании и её рыночного положения.

Первая группа показателей в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента и внешних инвесторов. Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является полезным источником информации тогда, когда балансовая (книжная) стоимость активов хотя бы приблизительно коррелирует с рыночной стоимостью (точная корреляция невозможна, так как балансовая стоимость исторична по своей природе, а рыночная - перспективна, направлена в будущее). На самом деле эти показатели не совпадают, и довольно ощутимо. Недавно консультанты Arthur Andersen Ричард Боултон, Барри Либерт и Стив Самек сравнили рыночную и балансовую стоимости 3500 американских компаний на протяжении двух десятком лет. И вот что они выявили:

Увеличение "разрыва" между рыночной и балансовой стоимостями объясняется увеличением роли нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д. Отсутствие методологии оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов учёта для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе - одна из главных причин начала поисков новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности фирм.

 

2.2.1 Сбалансированная система показателей

Первые модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий, которые появились в 1920-х годах и в последствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из финансовых показателей. В 70-90-х годах появились другие концепции оценки стоимости и эффективности работы предприятий (таблица 4), среди которых наиболее популярной в последние годы является сбалансированная система показателей (Balanced scorecards, BSC).

Неоднократно было замечено, что руководители часто отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие финансовые результаты деятельности. Такая практика, очевидно, не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность при том, что управленческие решения до сих пор базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

 

Таблица 4. Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы
1. Модель Дюпона (Du Pont Model); 2. Рентабельность инвестиций (ROI)	1. Чистая прибыль на одну акцию (EPS); 2. Коэфф-т соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	1. Коэфф-т соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); 2. Рентабельность акционерного капитала (ROE); 3. Рентабельность чистых активов (RONA); 4. Денежный поток (Cash Flow)	1. Экономическая добавленная стоимость (EVA); 2. Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); 3. Рыночная добавленная стоимость (MVA); 4. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC); 5. Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); 6. Денежный поток отдачи на инвестированный капитал

На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, поводя итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей - BSC.

Система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса (рис.4):

.        как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

2.       какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

.        каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

.        как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

 

Рис.4. Сбалансированная система показателей - BSC.

 

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно. "Баланс" в рамках концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках BSC необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам)

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются, что превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

В ходе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему, поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

·              перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

·              коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

·              превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

·              налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Кроме того, BSC представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

Однако внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии и потому BSC имеет смысл рассматривать в первую очередь как инструмент оптимизации системы управления компанией (наряду с, например, информационными системами управления основными фондами или планированием ресурсов)

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во - вторых, BSC надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.

Процесс реализации системы должен состоять из четырех этапов:

·              разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

·              сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

·              планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

·              обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Применение системы позволяет достичь определенных выгод. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Данная система может также применяться для информации внешних потребителей.

Таким образом, BSC может служить инструментом повышения конкурентоспособности компании сама по себе. Среди преимуществ сбалансированной системы показателей можно отметить такие как:

·              увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

·              четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

·              дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

·              предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

·              концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

 

2.2.2 PEST-анализ

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 5) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

 

Таблица 5. Направления PEST-анализа

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т.п.)	Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

.        Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2.       Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

.        Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале ("пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы).

.        Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

 

2.2.3 SWOT-анализ

Одним из эффективных подходов разработки стратегий выступает SWOT - анализ, на основе которого обеспечивается разработка общего направления (правил, принципов выбора) стратегии. Метод SWOT анализа <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7> заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). По своей сути SWOT-анализ служит отправной точкой для изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной табл.5, т. н. "матрицы SWOT-анализа". В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости

Чтобы грамотно провести SWOT-анализ, необходимо соблюдать следующие правила:

-       Тщательное определение сферы каждого SWOT-анализа.

-       Понимание различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

-       Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Это правило непосредственно связано с предыдущим и является, по сути, его уточнением.

-       Объективность и использование разносторонней входной информации. SWOT-анализ должен, в как можно большей степени, основываться на объективных фактах и данных исследований.

-       Избежание пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее анализ.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

. Выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей).

. Оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз).

. Определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы.

. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управление, реализация продукции и др.) на основе собранной информации и сравнение соответствующих показателей с показателями своей компании.

. Систематизация результатов обработки информации и составление плана действий по повышению своей конкурентоспособности.

Наглядное представление результатов SWOT-анализа изображено в таблице 6

 

Таблица 6. Представление результатов SWOT-анализа

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	Внутренние элементы, напрямую относящиеся к потенциальным покупателям. Должны быть максимально сужены.
Внешние	Возможности	Угрозы
	Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды (законодательство, регулирование, общество, технология)

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволяет определить сильные стороны и недостатки компании. Определение сильных и слабых сторон включает в себя:

.        Составление перечня параметров, по которому будет производится оценка;

2.       По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

.        Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Например, для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров (таблица 7):

1.      Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2.      Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3.      Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4.      Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5.      Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия выбираются наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записываются в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон.

 

Таблица 7. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	- Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	- Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	- Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	- Высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т. д

 

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1.      Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2.      Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3.      Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4.      Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5.      Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6.      Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7.      Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8.      Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9.      Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10.    международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся развития бизнеса:

.        Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.       Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

.        За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

.        Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия и условий рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 8)

 

Таблица 8 Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями: Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы: Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы: Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации достигается рассмотренными нами ранее инструментами. Информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Обычно для этой цели используют ряд источников:

.        результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, доступные в прессе;

2.       отчеты государственных органов и официальные статистические сборники (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

.        заказ маркетингового исследования у специализированной компании.

Глава 3. Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Научно-производственная корпорация "ИЛМА ЭКО" является юридическим лицом - коммерческой организацией, цель деятельности - извлечение прибыли.

Общество основано в 2002 году.

Уставный капитал Общества составляет 10 000 руб., разделенные на равные доли между участниками Общества.

Органами управления Обществом являются Общее собрание участников Общества и Генеральный директор.

На конец 2011 года, согласно Штатному расписанию, штат составляет 12 сотрудников. По своему размеру Общество относится к малым предприятиям.

Сотрудники компании занимаются также научной деятельностью, среди руководящего персонала есть доктора и кандидаты технических, биологических, экономических наук.

Оборот общества составляет больше 20 миллионов рублей, что не позволяет работать по упрощенной схеме налогообложения.

Основной вид деятельности - оказание услуг природоохранного назначения.

. Разработка проектной и предпроектной документации природоохранного назначения, а также сопровождение её согласования в государственных надзорных органах. Направление включает в себя такие работы, как экологическое обоснование хозяйственной деятельности для получения необходимых сертификатов и лицензий, разработка раздела ОВОС в составе проектной и предпроектной документации, проектов нормативов ПДВ, ПДС, образования отходов (ПНООРЛ), паспортов опасных отходов, технологических регламентов обращения со строительными отходами, технических условий на продукцию, изготовленную из вторичного сырья, сопровождение согласования санитарно-эпидемиологических заключений на применение и изготовление продукции из вторсырья, содействие в получение лицензий на обращение с отходами производства и потребления и иных видов природоохранной деятельности, расчет всех видов природоохранных платежей; Разработка мероприятий и проектов рекультивации и санации загрязненного грунта на участках под планируемую застройку;

. Экологический аудит промышленных предприятий, экологическое обследование территорий, оценка загрязненности территорий промышленных предприятий

. Консалтинговые услуги в области природопользования, в том числе консультации по вопросам обращения со строительными отходами, консультации по вопросам разработки природоохранных разделов в проектной и предпроектной документации, консультации по вопросам нормативно-правового обеспечения деятельности предприятий в области природопользования

. Обращение с отходами производства и потребления - транспортировка отходов до мест размещения, переработки или использования, утилизация отходов производства и потребления на специализированных полигонах и мусороперерабатывающих предприятиях, услуги илососа

. Очистка и рекультивация загрязненного грунта - переработка нефтесодержащих отходов на временных площадках рекультивации с применением технологий биовосстановления, переработка грунта, загрязненного различными токсикантами, в том числе тяжелыми металлами, с получением безопасного грунта.

. Ликвидация загрязнений воды и почвы нефтепродуктами - ликвидация нефтезагрязнений акваторий и территорий с применением биосорбентов и биопрепаратов, очистка сточных вод от нефтезагрязнений, очистка нефтезагрязненных промплощадок (АЗС, автобазы, терминалы) биотехнологическими методами, строительство очистных сооружений для улавливания нефтепродуктов в промышленных сточных водах

Деятельность по обращению с опасными отходами осуществляется в соответствии с Лицензией Министерства природных ресурсов, позволяющей проводить работы на всей территории Российской Федерации.

 

.2 Финансово-экономический потенциал

Финансовая устойчивость предприятия - это способность не только на сегодняшний момент, но и в будущем оплачивать свои обязательства.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку платежеспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Охарактеризуем общее финансовое состояние ООО "НПК "ИЛМА ЭКО". Для этого составим аналитический баланс по данным годовых балансов предприятия за 2009, 2010 и 2011 годы (таблица 9).

 

Таблица 9 Аналитический баланс

Наименование статей	Абсолютные величины, тыс. руб.			Относительные величины
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5	6	7
Актив
Наиболее ликвидные активы (А1)	543	474	789	1,01	0,94	1,47
Быстро реализуемые активы (А2)	15554	12679	12984	28,90	25, 20	24,15
Медленно реализуемые активы (А3)	7794	7042	8291	14,48	14,00	15,42
Трудно реализуемые активы (А4)	29927	30110	31705	55,61	59,86	58,96
Баланс	53909	50455	53920	100,00	100,00	100,00
Пассив
Наиболее срочные обязательства (П1)	25648	19132	18302	47,6	37,9	33,4
Краткосрочные пассивы (П2)	1185	1185	2185	2,2	2,3	4,1
Долгосрочные пассивы (П3)	3000	3000	2000	5,6	5,9	3,7
Постоянные пассивы (П4)	24024	28301	28831	44,6	53,9	58,8
Баланс	53909	50455	53920	100,00	100,00	100,00

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что баланс не является абсолютно ликвидным, так как не совпадает первое, второе и четвертое неравенство с требованиями абсолютной ликвидности баланса: А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4 как в 2009, так и в 2010 и 2011 годах.

Таким образом, в приведенном аналитическом балансе ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" за 2009-2011 годы хорошо видно, что предприятие испытывает большие сложности с оплатой текущих обязательств.

Рассмотрим изменения в аналитическом балансе за исследуемый период (таблица 10).

Таблица 10 Изменения в аналитическом балансе за 2009-2011 гг.

Наименование статей	Изменение в сумме, твс. руб.			Изменение в доле, %
	2010 г. с 2009 г.	2011 г. с 2010 г.	2011г. с 2009 г.	2010 г. с 2009 г.	2011 г. с 2010 г.	2011г. с 2009 г.
Актив
Наиболее ликвидные активы (А1)	-69	+315	+246	-0,07	+0,53	+0,46
Быстрореализуемые активы (А2)	-2875	+305	-2570	-3,70	-1,05	-4,75
Медленно реализуемые активы (А3)	-752	+1249	+497	-0,48	+1,42	+0,94
Трудно реализуемые активы (А4)	+183	+1595	+1778	+4,25	-0,90	+3,35
Баланс	-3454	+3465	+11	х	х	х
Пассив
Наиболее срочные обязательства (П1)	-6516	-830	-7346	-9,7	-4,5	-14,2
Краткосрочные пассивы (П2)	0	+1000	+1000	+0,1	+1,8	+1,9
Долгосрочные пассивы (П3)	0	-1000	-1000	+0,3	-2,2	-1,9
Постоянные пассивы (П4)	+4277	+530	+4807	+9,3	+4,9	+14,2
Баланс	-3454	+3465	+11	х	х	х

У предприятия очень небольшую долю в пассиве занимают краткосрочные и долгосрочные пассивы, это является положительным фактом, так как средства быстрореализуемых и медленно реализуемых активов будут направлены на покрытие наиболее срочных обязательств, а не краткосрочных и долгосрочных.

В ближайшее время у предприятия плохая текущая ликвидность, так как наиболее срочные обязательства не покрываются наиболее ликвидными активами в очень большой сумме в течение 2009-2011 годов.

Но следует отметить, что сумма наиболее ликвидных активов по сравнению с 2009 годом в 2010 году снизилась на 69 тыс. руб., а в 2011 г. увеличилась на 246 тыс. руб. Сумма же наиболее срочных обязательств имеет тенденцию к снижению, по сравнению с 2009 годом в 2010 году она снизилась на 6516 тыс. руб., а в 2011 году на 6346 тыс. руб. Труднореализуемые активы не покрываются собственными средствами в 2009 и в 2010 годах, а в 2011 году покрываются и не превышают их.

Наибольшую долю в активе занимают труднореализуемые активы в течение всех трех лет, в 2010 году по сравнению с 2009 годом она увеличилась на 4,25%, а в 2011 году - на 3,35%.

Доля быстрореализуемых активов в 2009 году составила 14,48%, далее она снижается в 2010 году на 3,70%, а в 2011 году - на 4,75%.

Доля медленнореализуемых активов в 2009 году - 14,48%, а в 2010 году снижается на 0,48%, в 2011 году - увеличивается на 0,94%.

Наименьшую долю в активах занимают наиболее ликвидные активы, и в 2010 году она снижается на 0,07%, а в 2011 году увеличивается на 0,46%.

Наибольшую долю в пассивах занимают постоянные пассивы и год за годом они увеличиваются, в 2010 году в сравнении с 2009 годом на 9,3%, а в 2011 году - на 4,9%. Чуть меньшую долю занимают наиболее срочные обязательства, но они год за годом снижаются по сравнению с 2009 годом: в 2010 году - на 9,7%, а в 2011 году - на 4,5% и это является положительным фактом, так как у предприятия сокращаются обязательства и увеличиваются активы.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам.

Следовательно, платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства. Способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Иными словами, ликвидность характеризуется временем, необходимым для превращения текущих активов в денежную наличность.

Проанализируем платежеспособность ООО "НПК "ИЛМА ЭКО". Для этого рассчитаем коэффициенты платежеспособности (таблица 11).

Таблица 11 Оценка платежеспособности за 2009-2011 гг.

Коэффициенты платежеспособности	2009 г.	2010 г.	Отклонение
				2010 г. с 2009 г.	2011 г. с 2010 г.	2011г. с 2009 г.
1	2	3	4	5	6	7
1. Общий показатель ликвидности Кп1	0,397	0,439	0,477	+0,042	+0,038	+0,080
2. Коэффициент абсолютной ликвидности Кп2	0,020	0,023	0,039	+0,003	+0,016	+0,019
3. Коэффициент критической оценки Кп3	0,600	0,647	0,672	+0,047	+0,025	+0,072
4. Коэффициент текущей ликвидности Кп4	0,890	0,994	1,086	+0,104	+0,092	+0, 196
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала Кп5	-2,649	-57,721	4,746	-55,072	+62,467	+7,395
6. Доля оборотных средств в активах	0,444	0,401	0,410	-0,043	+0,009	-0,034
7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными ср-вами	-0,123	-0,006	0,071	+0,117	+0,077	+0, 194

На основании полученных расчетов можно сделать вывод о том, что у предприятия в 2009 и 2010 годах в производственных запасах не было обездвиженного функционирующего капитала, но в 2011 году ситуация резко меняется в противоположную сторону и появляется обездвиженный функционирующий капитал, показатель увеличивается в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 62,467.

Доля оборотных средств в активах в 2009 году составила 44%, а в 2010 году она снизилась на 4,3%, но к 2011 году увеличилась на 0,9%.

По полученным данным можно сказать, что предприятие может погасить краткосрочные обязательства практически немедленно за счет средств на своих счетах. Также можно сказать, что предприятие вполне способно, мобилизовав все оборотные средства, погасить текущие обязательства по кредитам и расчетам, и следует отметить, что с каждым последующим годом работы предприятия коэффициент текущей ликвидности увеличивается: в 2010 г. - на 0,104, а в 2011 г. - на 0,092. Рассматривая коэффициент абсолютной ликвидности, приходим к выводу о том, что предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств очень маленькую часть краткосрочной задолженности, но этот коэффициент неуклонно растет: в 2010 году на 0,003, а в 2011 году - на 0,016.

В 2009 и 2010 гг. собственных оборотных средств было недостаточно для финансовой устойчивости предприятия, но в 2011 году положение несколько изменилось, и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился на 0,077. Для анализа финансовой устойчивости ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости и сравним их значения с нормативными ограничениями (таблица 12).

Таблица 12 Оценка финансовой устойчивости за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Норма-тивное ограни-чение	Отклонение от нормативного ограничения
					2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент капитализации Кф1	1,068	0,783	0,870	1,5	-0,432	-0,717	-0,630
2. Коэффициент обеспеченности источниками финансирования Кф2	2,335	2,871	2,725	0,5	+1,835	+2,371	+2,225
3. Коэффициент финансовой независимости Кф3	0,484	0,561	0,535	0,6	-0,116	-0,039	-0,065
4. Коэффициент финансирования Кф4	0,937	1,277	1,149	1,5	-0,563	-0,223	-0,351
5. Коэф. финансовой устойчивости Кф5	0,484	0,561	0,535	0,6	-0,116	-0,039	-0,065

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что полностью все оборотные активы финансируются за счет собственных средств источников, и с каждым последующим годом собственные источники растут, в 2010 году на 0,536, а в 2011 году на 0,390.

За счет собственных источников на предприятии финансировалось в 2009 г.48,4% активов, в 2010 г. - 56,1%, в 2011 г. - 53,5%, то есть наблюдается тенденция к увеличению. Уже в 2010 году большая половина активов финансировалась за счет собственных средств. Все-таки предприятие зависит от внешних источников средств и потеряло финансовую устойчивость.

Определим тип финансового состояния ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" (таблица 13).

 

Таблица 13 Оценка типа финансового состояния за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)	4397	4831	6330
2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)	-5687	-1809	-2874
3. Функционирующий капитал (КФ)	-2687	1191	-874
4. Общая величина источников (ВИ)	-1502	2376	1311
5. Фс = СОС-ЗЗ	- 10084	-6640	-8204
6. Фт = КФ-ЗЗ	-7084	-3640	-6204
7. Фо = ВИ-ЗЗ	- 5899	-2455	-4019
8. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации Альтмана S= (S (Фс), S (Фт), S (Фо))	(0,0,0)	(0,0,0)	(0,0,0)

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что у предприятия в 2009-2011 гг. наблюдается кризисное финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности. Собственного капитала и долго - и краткосрочных кредитов не хватает для финансирования материальных оборотных средств.

Таким образом, пополнение запасов идет за счет средств, образованных в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

 

.3 Анализ конкурентных возможностей предприятия

Для сопоставления возможностей и угроз внешней среды с сильными и слабыми сторонами ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" был проведен первичный стратегический анализ с использованием матрицы SWOT-анализа.

Такая матрица удобна для систематизации информации, получаемой для анализа.

- анализ ООО "НПК "ИЛМА ЭКО"

Сильные стороны	Возможности
Стабильный рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Гибкий подход к оказанию услуг Молодые, перспективные кадры Возможность обучения кадров Высокий образовательный уровень руководящего персонала и специалистов Деловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в команде Повышение рентабельности деятельности вследствие снижения издержек Лоббирование интересов компании в государственных органах Выполнение социально-значимых работ по государственному заказу Наличие Лицензии по обращению с опасными отходами	Увеличение доли рынка Открытие должности маркетолога Расширение спектра оказываемых услуг Кооперация с конкурентами для работы над крупными заказами Получение сертификата соответствия стандартам менеджмента качества и экологического менеджмента. Создание узнаваемого фирменного стиля, оптимизация Интернет-сайта Участие в специализированных выставках, семинарах, научных конференциях Использование научного потенциала специалистов компании для продвижения услуг
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие долгосрочного плана развития Отсутствие маркетинговых исследований Высокая по сравнению с конкурентами стоимость услуг Недостаточно знаний о конкурентах Неэффективная система мотивации труда сотрудников Высокая зависимость от субподрядных организаций Высокая зависимость от действий государственных органов Минимальное использования специализированных программных продуктов для выполнения работ	Сокращение государственных расходов на природоохранные работы Изменения законодательства. Нестабильность цен субподрядчиков Высокие налоги Снижение уровня экологической сознательности в обществе в условиях экономического кризиса

Наглядно распределение результатов SWOT-анализа ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" представлено на рисунке 5. Рисунок наглядно иллюстрирует ситуацию и реальное положение, в котором на сегодняшний день находится ООО "НПК "ИЛМА ЭКО". Исходя из данных проведенного анализа, можно заключить, что у предприятия существуют большие возможности, и, при проведении правильной маркетинговой стратегии можно преодолеть слабые стороны и устранить угрозы с внешней среды.

					СИЛА
									12
									11
									10
									9
									8
									7
									6
									5
									4
									3
									2
ВОЗМОЖНОСТИ	8	7	6	5	4	3	2		1		1		2		3		4		5		УГРОЗЫ
									2
									3
									4
									5
									6
									7
									8
	СЛАБОСТЬ

Рис.5. Распределение результатов SWOT-анализа ООО "НПК "ИЛМА ЭКО"

Главной целью компании является все большее завоевание доли рынка на территории России. И, учитывая возможности предприятия, выявленные с помощью матрицы SWOT-анализа, необходимо определить наиболее применимую стратегию поддержания конкурентоспособности.

Опираясь на классификацию основных конкурентных, для ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" целесообразно будет придерживаться выигрышной стратегии - предоставление на рынке услуг наивысшего качества, обладающих высокой социальной значимостью.

ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" следует создавать эффективную систему предоставления потребительской ценности, лидируя по удобству, качеству, комплексному подходу к обслуживанию своих клиентов. При более высокой стоимости услуг компания может гарантировать выполнение работ даже в нестабильной институциональной среде природоохранного бизнеса.

 

.4 Основные направления повышения эффективности управления конкурентным потенциалом ООО "НПК "ИЛМА ЭКО"

Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности предприятия.

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают высокие цены.

Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом - анализ конкурентов (таблица 14), т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг - разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Таблица 14. Сравнительный анализ конкурентов ООО "НПК "ИЛМА ЭКО"

№ п/п	Показатели	ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" 190020, Санкт-Петербург, наб. Обводного кан.150, корп.335	ООО "ТехноТерра" 190031 г. Санкт-Петербург, наб. реки Фонтанки, д.113, лит. А	НЭК "Экостандарт" 191186, Невский пр-т, д.1, офис 427
1	Ассортимент услуг	Природоохранная документация, рекультивация, изыскательские работы	Природоохранная документация, изыскательские работы	Природоохранная документация, изыскательские работы
2	Реклама в СМИ	нет	есть	есть
3	Доля рынка, %	5	16	25
4	Основные заказчики	Комитет по природо-пользованию, Больницы, "Водоканал-Инжиниринг"	Морской порт, Завод "Тойото", Транснефть.	ЗАО "УралСиб", Дирекция "Сочи-2014","Русснефть"

 

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложению конкурентов, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы.

Стратегия дифференциации или абсолютное превосходство по качеству предоставляемых услуг - предложенная автором для ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" стратегия. Но рынок постоянно изменяется, следовательно, компании необходимо это учитывать и рассматривать вопросы в зависимости от изменения конъюнктуры рынка, использовать преимущества новых технологических и маркетинговых возможностей.

Наряду с конкурентной стратегией автором предлагается комплекс мероприятий по повышению конкурентных преимуществ. К ним относятся:

§  Оптимизация сайта в сети Интернет, создание фирменного стиля.

§  Открытие должности маркетолога

§  Расширение спектра оказываемых услуг

§  Кооперация с конкурентами для работы над крупными заказами

§  Получение сертификата соответствия стандартам менеджмента качества и экологического менеджмента.

§  Участие в специализированных выставках, семинарах, научных конференциях

§  Использование научного потенциала специалистов компании для продвижения услуг

1. Организация не имеет брошюр о своих услугах, фирменного стиля, Интернет-сайт компании не отражает всего спектра услуг, редко обновляется и не соответствует сайтам компаний своего уровня.

Учитывая то, что в настоящее время услуги компании рекламируются в основном в сети Интернет (в поисковых системах), значение веб-сайта очень велико.

Для оптимизации сайта предлагается разработать фирменный стиль компании и привести дизайн сайта в соответствие с ним, изготовить рекламные материалы по всем направлениям деятельности, разместить их на сайте, оптимизировать структуру сайта, сделать его привлекательным для потребителей.

. Для успешного существования в конкурентной среде и разработки дальнейших целей и стратегии ООО "НПК "ИЛМА ЭКО", предлагается открытие должности маркетолога. В настоящее время в компании нет отдельной штатной единицы, занимающейся маркетингом и рекламой. Анализ рынка не производится, стратегическое планирование деятельности также не осуществляется.

Необходимо выделить отдельного сотрудника, обладающего знаниями в области маркетинга и экономики фирмы для решения задач продвижения услуг компании, выделения наиболее перспективных направлений её деятельности, предложений по стратегическому и тактическому планированию действий компании руководству.

. В настоящее время из услуг, которые способна оказывать компания, основной упор делается на разработку природоохранной документации и вывозу отходов с привлечением субподрядных организаций. Работы по очистке загрязненных территорий и акваторий носят разовый характер и значительно зависят от финансирования из городского бюджета и личных, неформальных связей в городских и федеральных органах исполнительной власти. В то же время значительным потенциалом обладают такие услуги как экологический консалтинг, экоаудит, комплексные решения в области охраны окружающей среды для крупных предприятий.

Имея необходимые лицензии и высококвалифицированных специалистов (в том числе имеющих удостоверения экоаудиторов), компания способна выйти на более высокий уровень оказания услуг, оказывая комплексную поддержку предприятиям-природопользователям.

. По ряду направлений деятельности, финансируемых из городского бюджета, наиболее разумной стратегией для компании будет являться не усиление ценовой конкуренции в попытке выиграть государственные тендеры на проведение работ, а неформальные договоренности по разделению рынка с конкурентами.

Этот подход позволит избежать значительных потерь времени и средств для участия в конкурсных процедурах, выигрываемых конкурентами, а также повысить общую стоимость работ на рынке.

. Сертификат соответствия стандартам менеджмента качества и экологического менеджмента не является самоцелью, менеджмент качества и экологический менеджмент являются эффективными средствами организации процессного подхода к управлению фирмой, что, при условии отсутствия четкой системы управления компанией, позволит с одной стороны создать современную систему управления бизнесом, с другой - продемонстрировать потребителям серьезность компании. Особое значение приобретает сертификация по стандартам экологического менеджмента ГОСТ Р ИСО 14001, так как корпорация оказывает именно природоохранные услуги.

. Сотрудники компании обладают значительным научным потенциалом - среди них есть кандидаты и доктора наук, преподаватели высших учебных заведений. Публикации в специализированных научных журналах, участие в научных и научно-практических семинарах, форумах и выставках позволяют компании быть "всегда на виду" у потенциальных клиентов. Рынок природоохранных услуг в Санкт-Петербурге относительно небольшой, компаний, предоставляющих подобные услуги мало, и при значительном разбросе цен, неопределенности законодательства и высокой степени изменчивости внешней среды имидж компании как обладающей научно-практическим потенциалом становится значительным конкурентным преимуществом.

Заключение

Рассматриваемая нами в настоящей работе фирма имеет устоявшийся диапазон оказываемых услуг, функционирует на рынке, испытывает влияние внешней среды и заинтересованных лиц, и участвует в конкурентной борьбе.

Внешняя среда представляет собой рынок, конкуренцию, конкурентоспособность на рынке. Состояние внешней среды фирмы оказывает определяющее влияние на ее экономическую устойчивость. От экономической устойчивости, в свою очередь, во многом зависит эффективность работы фирмы. В общем случае конкурентоспособность - это способность фирмы к ведению конкурентной борьбы, или к успешному поиску и внедрению инноваций, повышающих сравнительные рыночные преимущества, причем сравнительные рыночные преимущества заключаются в узком смысле - в сравнительной эффективности работы фирмы, а в широком смысле определяются рыночной стратегией.

Современные условия ставят предприятия в весьма затруднительное положение, при котором основной целью становится выживание на рынке. Также имеет значение иные характеристики рынка, на котором функционирует предприятие. В борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители (иными словами, все заинтересованные лица). Стратегия компании может опираться один из типов рыночного поведения:

.        креативный тип поведения;

2.       приспособленческое конкурентное поведение;

.        обеспечивающее конкурентное поведение.

Среди внутренних факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы необходимо отметить такой немаловажный аспект, как взаимосвязь размера компании и её стратегии, основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации.

Производственный потенциал предприятия включает основные производственные фонды, промышленно-производственный персонал, технологию, энергию и информацию и отражается в стоимостном выражении соответствующих элементов. В свою очередь, эффективность использования производственного потенциала будет разбиваться на оценку эффективности использования основных средств (фондов), оборотных средств (фондов), доходов и затрат фирмы. Производственный потенциал, кроме собственно информационных ресурсов и знаний персонала, информация включает разнообразные компоненты, представляющие содержание мероприятий в области совершенствования организации производства, труда и управления.

Залогом эффективности компании является корпоративное управление включающая в себя:

·              общая, правовая и политическая культура (в том числе учитываются правовые и фидуциарные обязательства руководства, директоров и мажоритарных акционеров; надежная и хорошо отлаженная система правосудия; надлежащие законы о банкротстве);

·              наличие должных рыночных механизмов (в том числе действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг);

·              наличие правильных структур корпоративного управления в компании, в частности, дееспособного наблюдательного совета.

Используя концепцию BSC которая отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются, что превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии и потому BSC имеет смысл рассматривать в первую очередь как инструмент оптимизации системы управления компанией (наряду с, например, информационными системами управления основными фондами или планированием ресурсов).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

·        Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

·        Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

·        Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале ("пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы).

·        Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Также одним из эффективных подходов разработки стратегий выступает SWOT-анализ, на основе которого обеспечивается разработка общего направления (правил, принципов выбора) стратегии. Метод SWOT-анализа <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7> заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). По своей сути SWOT-анализ служит отправной точкой для изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся развития бизнеса:

1.       Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.       Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

.        За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

.        Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

С целью разработки конкурентной стратегии ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" был проведен анализ конкурентной среды и конкурентного потенциала предприятия с использованием методов финансового анализа, SWOT-анализа, модели пяти сил М. Портера.

В соответствии со сформулированной целью были решены следующие задачи:

.        определены конкурентные преимущества ООО "НПК "ИЛМА ЭКО", основными из которых можно назвать высокий уровень квалификации персонала, гибкость, наличие возможностей лоббирования интересов корпорации в государственных органах исполнительной власти с ориентацией на выполнение социально значимых государственных заказов.

2.       выбрана конкурентная стратегия, заключающаяся в предоставлении комплексных услуг максимально высокого качества в нестабильной внешней среде.

.        предложен комплекс мероприятий для ООО "НПК "ИЛМА ЭКО" с целью повышения конкурентоспособности организации и ее услуг, включая:

o   Оптимизация сайта в сети Интернет, создание фирменного стиля.

o   Открытие должности маркетолога

o   Расширение спектра оказываемых услуг

o   Кооперация с конкурентами для работы над крупными заказами

o   Получение сертификата соответствия стандартам менеджмента качества и экологического менеджмента.

o   Участие в специализированных выставках, семинарах, научных конференциях

o   Использование научного потенциала специалистов компании для продвижения услуг.

Список литературыъ

Законы, законодательные и нормативные акты:

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации, ст.50, ч.1 http://www.gzkodeks.ru/fkodeks/chast11/gzkodeks-glava4.html

2.       Федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ О защите конкуренции

Монографии:

3.       Hunt S. A general Theory of Competition, Sage Publications Ltd.: 2000 - 303 p

4.       Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

.        Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4. - С.25-38.

.        Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. - М: Экономика, 2002. - c.244

.        Белокопытова Н.Г. Стратегическое планирование фирмы - модификация процесса в современных условиях. - Ульяновск: УГУ, 2003 - 28 с.

.        В рабочем порядке // Ведомости. 2009.7 ноября

.        Вабищевич С.С. Коммерческая деятельность. Практическое пособие. 2003 - 343 с.

.        Вакуленко, Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Вакуленко, Т.Г., Фомина, Л.Ф. - М. СПб.: Издательский дом "Герда", 2001.

.        Голубков, Е.П. Основы маркетинга/е.П. Голубков. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Финпресс", 2003. - 688с

.        Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге. - СПб.: Питер принт, 2005 - 384 с.

.        Диксон П. Управление маркетингом. - М.: Бином, 2001.152с.

.        Дихтль Е., Хёршген X. Практический маркетинг. - М: Высш. шк.: ИНФРА-М, 2001. - 210c

.        Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №4. - С.11-20.

.        Калюжнова Н.Я. Конкурентоспособность регионов в условиях глобализации. - М.: Теис, 2003 - 526 с.

.        Коркишко М. - Процессы и структуры" // "Финансовая газета" № 13 (797), 30 марта 2007 г

.        Котлер Ф., Основы маркетинга пер. с англ. - М.: Издательство "Прогресс", 2007

.        Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 816с

.        Лободенко С.Н. Управленческая оценка конкурентоспособности. - 2002 - №8 с. 20-24

.        Маджаро С. Международный маркетинг. - М.: Международные отношения, 2002. - 215c

.        Макконнели К., Брю С. Экономика: принципы, проблемы и политика. В 2-х томах. - М.: Республика, 2006

.        Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара. Маркетинг в России и за рубежом. - 2004 - №1, с.47-52

.        Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления // "Финансовая газета" № 11 (795), 15 марта 2007 г

25.     ПетерХорват, Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" <http://www.ptpu.ru/>

.        Портер Майкл Э., Конкурентная стратегия - методика анализа отраслей и конкурентов, Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 454 с

.        Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005 - 608 с

.        Редченко К. "EVAлюция сбалансированной системы показателей"

.        Томпсон А.А., мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер. с.9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001г

.        Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 312 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2005 - 544 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2005 - 544 с.

.        Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

.        Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном и Д, 2003.

.        Яшева Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара. Маркетинговое образование. №1 - 2004 - 20-25 с.

Учебники и учебные пособия:

36.     Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2004. - 208c

37.     Бальжинов А.В., Михеева Е.В. - Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие, Улан-Удэ, 2003 - 119 с.

.        Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

.        Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 192 с.

.        Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 335 с.

.        Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зеркало", 2002. - 224 с.

.        Экономика фирмы - учебник - под общей ред. Профю Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 528 с

Электронные документы:

.        Борисов Н.И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы. Режим доступа: http://www.marketing. spb.ru/lib-research/competition_spy.html

45.     Ляско В.И. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм. - Режим доступа: www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru/>

.        Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке // http://www.marketing. spb.ru/read/m3/index. htm

.        Разрабатываем план маркетинга: SWOT-анализ. - Режим доступа: <http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_1063/>

.        Сайт "Корпоративный менеджмент" - http://www.cfin.ru

.        Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: http://www.dis.ru/market/arhiv/2003/4/8.html от 25.04.07

.        Федеральная служба государственной статистики http://www.gks.ru/bgd/free/b08_00/IssWWW.exe/Stg/d11/7-0. htm <http://www.gks.ru/bgd/free/b08_00/IssWWW.exe/Stg/d11/7-0.htm>