Повышение эффективности системы управления предприятия сферы услуг на материалах ООО 'Спортмастер'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ УСЛУГ

.1 Понятие системы управления предприятия рынка потребительских услуг

.2 Формирование системы эффективного управления предприятием рынка потребительских услуг

.3 Методы анализа и оценки эффективности управления предприятием рынка потребительских услуг

ВЫВОД

. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «СПОРТМАСТЕР»

.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Спортмастер»

.2 Мониторинг организационного окружения ООО «Спортмастер»

.3 Стратегический анализ управления ООО «Спортмастер»

ВЫВОД

. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «СПОРТМАСТЕР»

.1 Проект по совершенствованию системы управления ООО «Спортмастер»

.2 Управление адаптацией персонала при реализации проекта в  ООО «Спортмастер»

.3 Управление рисками при реализации проекта ООО «Спортмастер»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, все больше требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать обоснованные решения, стараться с умом распоряжаться имеющимися ресурсами.

Решения в отношении товаров, расположения, структуры, персонала, назначения высшего руководства и т.п. являются основополагающим и затрагивают различные, но в то же время взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, будучи взяты вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторону) на эффективность функционирования фирмы.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология тактического и стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное тактическое и стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Увеличение объема работ по управлению, потребность в повышении эффективности управления и качеству управленческих решений ведут к разделению управленческой деятельности, которое, в свою очередь, определяет формирование системы управления как совокупности специализированных на управленческой деятельности звеньев и связей между ними. В основе выделения звеньев и обособления их в системе управления лежат функции и полномочия, компетенция, трудоемкость, цель управления.

Все предприятия имеют свою систему управления. Выстроить ее так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе - одна из главных задач менеджера.

Подчас очень сложно верно оценить эффективность управления и еще более сложно рассчитать эффективность планируемых мероприятий, но настоящий менеджер должен стремиться к получению максимального результата и не останавливаться перед трудностями.

Такими современными тенденциями и в то же время сложными взаимоотношениями между объектами и субъектами экономического развития России объясняется актуальность темы дипломного проекта.

Главной целью написания дипломного проекта является исследование эффективности функционирования системы управления предприятия с выявлением недостатков и достоинств, разработка проекта по устранению выявленных недостатков. Из целей вытекают задачи, распределенные по трем частям дипломного проекта: теоретической, практической и проектной: анализ и обобщение теоретического материала отечественных и зарубежных ученых по вопросу эффективности системы управления организации; анализ деятельности существующей системы управления конкретного предприятия - ООО «Спортмастер»; выявление достоинств и недостатков в деятельности предприятия; разработка проекта по совершенствованию системы управления и расчет социальной и экономической эффективности разработанной стратегии деятельности.

Объектом исследования дипломного проекта является предприятие ООО «Спортмастер», которое функционирует в г. Красноярске и является частью федеральной сети. Предметом исследования является система управления фирмы. Предметом защиты дипломного проекта выступает разработанная в третьей части стратегия по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются прикладные исследования в области стратегического управления предприятия, управления конкуренцией и обеспечения конкурентоспособности предприятий, выполненные отечественными и зарубежными авторами.

В процессе исследования используется комплекс подходов, включающий синергетический, процессный, системный, ситуационный и подход, основанный на управлении знаниями.

Методическую базу исследования составили общенаучные методы и приемы: методы сравнительного анализа при исследовании современных приемов обработки информации; методы обобщения и синтеза при выявлении и систематизации факторов и инструментов обеспечения конкурентоспособности; современные методы обработки информации, нашедшие применение при разработке технологии построения стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг. Также для решения задач, поставленных в работе, использовались методы теоретического и эмпирического исследования, инструменты экономической статистики.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, данные Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю, отчетные данные исследуемого сетевого торгового предприятия, а также информация, содержащаяся в научной и периодической литературе.

Практическая значимость результатов исследования заключается в наличии акта о внедрении разработанного проекта стратегического развития предприятия в деятельность ООО «Спортмастер».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ УСЛУГ

1.1 Понятие системы управления предприятия рынка потребительских услуг

Осуществляя хозяйственную деятельность в условиях общественного разделения труда, люди объективно согласуют свои поступки, действия. И экономика функционирует как определенная система, которая называется экономической и относится к типу больших систем.

Развитие экономики современной России внесло существенные изменения в структуру хозяйствования. При этом воспроизводственные процессы рыночной экономики целесообразно исследовать и проектировать через взаимодействие подсистем: рынок средств производства, рынок труда; финансово-кредитный рынок; рынок основных фондов и недвижимого имущества населения и потребительский рынок.

Экономическая сущность потребительского рынка как объекта управления заключается в том, что он, являясь частью категории «потребление», выражает собой опосредованный процесс удовлетворения потребностей человека в товарах и услугах, выступающих результатами его хозяйственной деятельности (Чаплина А.Н.) [62,64,68,69].

Исследователи, как отечественные, так и зарубежные, опираются на следующие понятия термина «потребительский рынок» (Александров Ю., Терещенко Н., Ершова С., Когут А., Рохчин В.):

система экономических отношений между продавцами и покупателями, складывающихся в процессе купли-продажи, с помощью которых осуществляется обращение общественного продукта;

определенный тип хозяйственных связей, отличительными признаками которого является не опосредованная распределением связь между производителями и потребителями, свободный выбор партнеров, экономическое соревнование, гибкая система прямых и обратных связей;

сфера товарного обмена, реализации части совокупного общественного продукта, направленного на личное потребление, в обмен на денежные доходы населения, в процессе которой проявляются присущие данному способу производства экономические отношения по поводу производства и потребления материальных благ [67].

Существует и точка зрения (Ершова С.), согласно которой потребительский рынок представляется с позиций его сегментации: товарный рынок; рынок потребительских услуг; рынок личного недвижимого имущества и другие рынки (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Возможный структурный состав потребительского рынка

Но потребительский рынок является не только объектом управления, но и выступает субъектом управления, а также имеет свой формат (рис. 1.2) (Чаплина А.Н.). Понятия «объект» и «субъект управления» идентичны понятиям «управляемая» и «управляющая система», которые в свою очередь - следствия понятия «управление» (Коротков Э.М.).

Рисунок 1.2. Объекты управления потребительского рынка

Управление - это вид деятельности человека, возникающий в ее структуре по мере ее оформления в сознательную деятельность по производству необходимых человеку благ. По мнению Э.М. Короткова, современная парадигма управления базируется на технологии производства, информации и единстве управляющей и управляемой систем [27].

Для реализации управления как функции должно быть создано предприятие (организация).

Для того, чтобы рассмотреть сущность предприятия как объекта управления, рассмотрим более полное понятие - организация, которое по мнению многих современных авторов включает в себя понятие предприятие.

Организация (от латинского «organizo» - «сообщаю стройный вид») - объединение индивидов в единое целое для совместного действия.

Понятие «организация» применимо к биологическим, социальным и техническим объектам. Организации должны иметь свою миссию, руководство и персонал должны верить в нее. Миссия раскрывает предназначение и смысл существования организации. Ее следует формировать предельно четко, ясно и отражать в учредительных документах.

Таким образом, видно, что понятие организация является более широким, чем понятие предприятие. Говоря о предприятии, как объекте управления обычно подразумевают какой-либо хозяйствующий субъект, занимающийся производством товаров.

Любую хозяйственную организацию в глобальном смысле можно назвать системой, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия. Система - объединение частей в единое целое, свойства которого могут отличаться от свойств, входящих в него частей. Системы бывают открытыми и закрытыми [12,28].

Открытая система - это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Любую хозяйственную организацию, работающую на рынке, можно назвать большой открытой системой, так как она взаимодействует с поставщиками, клиентами, конкурентами, государством и др.

Закрытая система имеет внутренний источник энергии (ресурсов).

Организации как системы, особенно если они большие, имеют не менее десяти специфических свойств: не аддитивность, эмерджентность, синергичность, мультипликативность, устойчивость, адаптивность, централизованность, обособленность, совместимость, «обратные связи».

Формируется организация под влиянием факторов и переменных внешней и внутренней среды организации. Компоненты организации: ресурсы, структура и культура взаимодействуют, отвечая на различие по своей природе воздействия внешней среде. К внешней среде организации относятся: поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры, культура народа, профсоюзы, состояние экономики и НТП, политические факторы, международное окружение. Внутренняя среда определяется: структурой организации, качеством кадрового состава организации, системой управления, трудовыми или технологическими процессами, уровнем разделения труда, коммуникациями в организации (рис.1.3) [31,36,45].

Современная парадигма управления организацией меняет принципы построения, системы менеджмента, которые перестают “работать” в предпринимательских структурах. Это обусловлено необходимостью подойти к человеку, как ресурсообразующему фактору организации с точки зрения использования его интеллекта, знаний, потребностей, а не только мускульной силы. Менеджер направляет свои усилия как профессиональный управленец на создание условий для реализации заложенных в его подчиненном потенции к саморазвитию.

Организация как целостная система формируется, функционирует и развивается на достижении определенных целей. Постановка целей главная задача менеджмента.

		Внешняя среда косвенного воздействия
Политика								Экономика
		Внешняя среда прямого воздействия
	Акционеры						Поставщики
Право	Конкуренты			Внутренняя среда: структура культура ресурсы			Потребители				Социально- культурные факторы
	Торговые предприятия						Союзы и общества по интересам
Физико- графические условия			Правитель-ственные органы			Местные органы				Технология
		Институциональные организационно-технические условия

Рисунок 1.3. Факторы и переменные внешней и внутренней среды

Целеполагание выступает исходным началом в деятельности менеджера в рыночных условиях развития организации. Эти условия с каждым годом увеличивают число самостоятельно создаваемых юридически лиц (деятельность которых регулируется Гражданским кодексом РФ). Начиная свой жизненный цикл с создания, организация прежде всего определяет цели и задачи, специализацию, объем и структуру ресурсов, рынки потребителей продукции и услуг и т. д. [42,49,55].

Целевая функция менеджмента начинается с установления миссии организации (рис.1.4).

Рисунок 1.4. Формулирование миссии и целей

Миссия это причина существования организации в обществе. Определение характерная черта управления в современной системе хозяйствования. Миссия выражает устремленность организации в будущее, показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приобретены. При этом не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, получение высокой прибыли является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Прибыль выступает как средство достижения целей организации. При этом можно цели представить как: коммерческие, функциональные, цели поддержки (социальные).

Используя системный подход можно представить организацию в границах индивидуального воспроизводства [17,23,31,49].

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента организации велики, что требует их систематизации (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Экономические функции и цели организации

Управляемый объект	Экономическая функция объекта	Экономическая цель функционирования объекта
А	Б	В
Предприятие как экономическая система.	Участие в общем процессе расширенного воспроизводства.	Получение необходимых обществу материально-вещественных результатов.
Подсистема средств труда.	Обеспечение процесса производства средствами труда.	Привлечение оптимальных объемов труда при достижении экономии затрат.
Подсистема трудовых ресурсов.	Обеспечение процесса производства предметами труда.	Привлечение оптимальных объемов трудовых ресурсов при достижении экономии затрат.
Подсистема предметов труда.	Обеспечение процессов производства предметами труда.	Привлечение оптимальных объемов продукции при достижении экономии затрат.
Подсистема производства	Производство продукции	Изготовление необходимых объемов продукции при достижении экономии затрат.
Подсистема сбыта	Реализация продукции	Реализация продукции при достижении экономии затрат.
Подсистема денежных ресурсов.	Обеспечение процесса производства денежными ресурсами.	Привлечение оптимальных объемов денежных ресурсов.

Для взаимосвязи целей и задач менеджмента организации целесообразно использовать апробированный в практике управления метод построения целевой модели в виде дерева целей.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности. Вид управленческой деятельности - это функция [18,22,34,58].

Функции управления являются основным компонентом механизма управления и находятся вне зависимости от особенностей организации как объекта управления.

Управлять организацией - это значит, по мнению А. Файоля, планировать, организовывать, регулировать, осуществлять мотивацию и контроль за деятельностью и персоналом с целью получения желаемого результата.

История развития организаций, которая формировалась под действием субъективных причин, внесла некоторые коррективы в признаки современных организаций.

Таблица 1.2 - Основные черты старых и современных организаций

СТАРАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
1. Малое количество крупных организаций, отсутствие крупных организаций.	1. Большое количество мощных, чрезвычайно крупных организаций, как коммерческих так и некоммерческих.
2. Относительно небольшое количество руководителей среднего звена.	2. Большое количество руководителей, в т. ч. среднего звена.
3. Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.	3. Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
4. Занятие руководящих постов в организации происходило чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.	4. Занятие руководящих постов в организации происходит чаще всего по праву компетенции с соблюдением законности и порядка.
5. Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.	5. Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
6. Упор на приказ и интуицию.	6. Упор на коллективную работу и рациональность.

Любая организация работает устойчиво если имеет баланс власти. Основной закон баланса власти: уровень влияния властного лица А на лицо Б равен степени зависимости лица Б от лица А.

Рисунок 1.6. Схема баланса власти в организации

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации делят на два типа: механистические и органические [16,26,44,54].

Таким образом, организация как объект управления представляет собой сложный многомерный процесс. Используя ситуационный подход к управлению можно констатировать, что ситуация оказывает влияние на работу организации в конкретный момент времени. При этом важно, чтобы система управления смогла эффективно достичь поставленных целей.

По мнению российского ученого Короткова Э.М. любое явление может быть рассмотрено в статике и динамике. Понятие «система управления» характеризует статику управления. Система - это целостная совокупность элементов или звеньев и связей между ними. В понятии «система управления» элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления. Понятие «система управления», так же как и понятие «социально-экономическая система», представляет собой совокупность работников и их связей. Но связи в социально-экономической системе и в системе управления различны.

Система управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, которые возникают тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления. Система управления - это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действии, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочии на принятие управленческих решении.

Система управления представляет собой часть социально-экономической системы, выделенную по связям, характеризующим отношения управления. Действительно, человек-это удивительный комплекс разнообразных отношений, т. е. его связей с другими людьми. Это связи и психологические, и социальные, и политические, и экономические, и этические, и идеологические, и т. д. Система управления - что совокупность связей по поводу воздействия, согласующего деятельность людей в социально-экономической системе. Эти связи, конечно, существуют в общей совокупности всех связей социально-экономической системы. Но они особенны, специфичны, как специфична управленческая деятельность [27].

Любую систему характеризуют в первую очередь звенья, из которых она формируется, и связи, существующие между этими звеньями.

Но звенья и связи, характеризующие систему управления, в свою очередь различны. Существует связь подчиненности руководителю, связь, которая проявляется выполнением распоряжений, в заинтересованности получения заданий и пр.

Существует связь функциональных взаимодействий, это связи, возникающие при реализации функции управления. Таким образом, совместная деятельность вызывает необходимость не только подчиненности, но и подчинения. Возникает иерархическое строение системы управления, связи иерархических уровней.

Система управления - это иерархия связей и звеньев, осуществляющих процесс управления в социально-экономической системе [59,64,67].

В основе формирования системы управления лежат семь факторов: цель управления, функции управления, полномочия управления, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, техника.

Именно эти факторы в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев в системе управления, величину, организационный статус, т.е. Положение в системе управления, связи с другими звеньями.

Рисунок 1.7. Факторы формирования системы управления

Существует множество разнообразных вариаций звеньев и связей в системе управления. На наш взгляд наиболее полной и соответствующей реальным условиям управления является система управления, представленная на рисунке 1.8 [62,66,67,69]. Именно по ней и будет в дальнейшем представлена программа исследований системы управления организации.

Грамотное построение системы управления обеспечит эффективное развитие организации.

1.2 Формирование системы эффективного управления предприятием рынка потребительских услуг

управление рынок потребительский услуга

В общем виде эффект (от лат. effectus - исполнение, действие, от efficio - действую, исполняю) представляет собой результат, следствие каких-либо причин, действий.

Эффективность - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

Эффективность менеджмента - это нужное сочетание нужных элементов и характеристик системы управления в конкретной ситуации, определяемой комплексом факторов внутренней и внешней среды [67].

Эффективность менеджмента - это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Для обеспечения сотрудничества предназначен менеджмент, и эффективность его определяется всеми позитивными характеристиками этого сотрудничества - деловыми отношениями, условиями и оплатой труда, перспективой карьеры, занятостью, напряженностью деятельности, уверенностью в будущем, технической вооруженностью труда и пр.

В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.

Но это простейшие характеристики, пользуясь которыми очень трудно построить рациональный вариант деятельности. Поэтому в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, т.е. построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Интенсивность - это соизмерение усилий и времени. Производительность - результата и времени [63].

Цель определяет систему управления следующими характеристиками. Во-первых, декомпозиция цели, позволяющая представить цель в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и определить, в какой мере каждая из целевых установок нуждается в специализированном звене, работающем на ее достижение. Но дня того чтобы было возможно построить такое дерево целей, чтобы можно было сделать декомпозицию цели управления, надо, чтобы цель была реальной, конкретной, ясной, доступной.

Система управления не может не отражать особенности объекта управления, его назначение, структуру, производственно-технологические характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта управления и предназначена для удовлетворения этих потребностей. Нет и не может быть системы управления вообще, есть система управления конкретным объектом. Она рассматривается как часть этого объекта [67].

Следующим фактором формирования системы управления являются функции управления. Функции - это виды деятельности, которые определяют дифференциацию и интеграцию управления.

Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов операций работы (например, бухгалтерский учет, работа с кадрами, использование компьютерной техники и пр.). Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает система управления, состоящая из звеньев, за которыми закрепляются или определенный состав функции, или отдельная функция.

Но управление - это, помимо всего прочего, и принятие управленческих решений, которые характеризуют акт воздействия. А для управленческих решений необходимы полномочия - право на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав, так же как и функции, характеризует звено системы управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями [57, 61, 62].

При распределении и функций и полномочий нельзя не учитывать их трудоемкость, которая определяет как саму возможность их эффективной реализации, так и величину звена системы управления.

Трудоемкость самым непосредственным образом связана с факторами объема информации, ее распределения и обработки с помощью технических средств.

Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязанности, и учет их требует большой аналитической и проектной работы. Системы управления надо проектировать и на этане их создания, и на этапах реконструкции, модернизации, совершенствования.

В анализе, диагностике и проектировании систем управления центральное место занимает проблема определения функции управления, их комбинации и обособления в системе управления [33,42,59].

Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого из них. Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, потому что первоначально надо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. А далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей настолько, насколько это будет возможным. Специализация функций, т.е. выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осуществлять.

Распределение полномочий делает систему управления иерархической. Ведь полномочия различны, они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности - состав, масштаб, тип проблем и пр.

Полномочия - это право на принятие решений. Основными характеристиками полномочий являются: поле, или состав функций, в рамках которых реализуются полномочия; объем полномочий, который отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий: масштаб полномочий, характеризующий состав и количество звеньев системы управления, подчиненных полномочному звену; компетентность -- минимально необходимая информация для принятия решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведении); трудоемкость, характеризующая затраты усилий человека на реализацию полномочий [27].

Рисунок 1.9. Формирование системы управления (по Короткову Э.М.)

Главным в формировании системы управления (рис.1.9) является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинации функций, а также объема и масштаба полномочий управления.

В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение, лаборатория и пр.

Но звенья в системе управления разнообразны. Они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления) [34.36,41].

По каждому из этих критериев можно построить классификационную схему. Но наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функции управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья.

. Линейное звено управления - объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления.

. Функциональное звено - объем полномочий значительно меньше объема функции, в рамках которых работает данное звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

. Линейно-функциональное звено - объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия.

. Функционально-линейное звено - полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

Такая классификация звеньев системы управления характеризует и то объективное обстоятельство, что функции отражают состав проблем, по которым концентрируется информация и разрабатываются варианты решений, а полномочия - состав проблем, по которым возможно или необходимо принимать решение данному звену.

Система управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить следующую типологию систем управления [27].

. Линейная система управления.

. Функциональная система управления.

. Линейно-функциональная система управления.

. Штабная система упражнения.

. Линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

. Матричная система управления.

Существуют плоские и вертикально вытянутые иерархии систем управления, а также иерархии луковичного или яйцевидного типа. Они различаются следующими параметрами: количеством ступеней, количеством звеньев в каждой из ступеней, распределением трудоемкости деятельности по вертикали системы управления.

Для анализа, диагностики и проектирования систем управления - а это одна из главных задач менеджера в достижении эффективного управления, необходимо знать характеристики системы управления, по которым можно оценить, рассчитать, если эти характеристики выражаются в количественных показателях, контролировать и проектировать систему управления.

Существует десять характеристик, отражающих состояние и особенности системы управления [18,20,27].

. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Это характеристика практической обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.), равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления. Это также характеристика совместимости функции и их взаимодействия. От этого зависят эффективность и качество управления.

. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.

. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.

. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.

. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.

. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.

. Распределение связей в системе управления - функциональных, методических, консультационных и др.

. Техническое оснащение системы управления, распределение техники и ее функциональное использование.

. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.

. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.

Учет факторов формирования системы управления и понимание ее основных характеристик находят свое воплощение в принципах построения системы управления [27].

. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности. Это, по существу, принцип концептуальности, ибо концепцию управления отражают в значительной мере именно эти четыре фактора - цели, функции, полномочия и ответственность.

Рисунок 1.10. Принципы построения системы управления

. Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности. Это способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину деятельности, рациональность взаимодействий между звеньями.

. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, под которой понимается сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного, в рамках необходимого качества управления, количества ступеней.

. Система управления должна быть ориентирована на определенный уровень компетентности персонала управления и определенный вариант информационного обеспечения управления. Нельзя построить систему управления без учета объемов необходимой информации.

. Следует помнить, что управление не должно и не может быть абсолютно формализованным.

. Система управления должна учитывать также потребность эффективного контроля. Без контроля невозможно успешное управление.

. Но при этом очень важно учитывать, что система управления должна быть адаптивной, т. е. приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации.

. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления.

.3 Методы анализа и оценки эффективности управления предприятием рынка потребительских услуг

Для того чтобы обеспечивать необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденцию, позволяет делать анализ управления по критерию эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность управления.

Очень популярными в последнее время становятся оценки эффективности по критериям динамики развития фирмы, тенденциям производительности. В этом случае в качестве результата управления рассматривают темпы роста производительности, качество труда, инновационный потенциал фирмы [56,59,61,62].

Результат управления можно рассматривать как непосредственный и опосредованный, конечный.

Непосредственным результатом управления или действия менеджера является управленческое решение.

Но это результат, который трудно оценить и выделить в качестве некоего показателя. Если вспомнить, что управление согласует совместную деятельность людей в соответствии с общей целью, то в качестве непосредственного результата управления можно рассматривать степень согласованности действий, которая включает не только организацию совместной деятельности, но и социально-психологическую атмосферу, профессионализм, экономию времени.

Рисунок 1.11. Концепция повышения эффективности системы менеджмента

Эти факторы можно оценить при помощи тестирования и рассматривать как непосредственный результат управленческой деятельности.

Важным моментом в оценке эффективности системы управления является составление правильной последовательности действий, с помощью которой можно адекватно оценить эффективность сложившейся системы менеджмента на предприятии и конкурентные преимущества, которые позволят повысить факторы эффективности.

Наглядно концепция повышения эффективности представлена на рисунке 1.11 [65].

Сегодня возникла потребность управления процессами развития управления, а для этого необходимы оценочные показатели сложного типа, показатели сопоставления. Корректной оценки эффективности управления пока еще нет, но это не значит, что невозможно решать сегодня проблемы повышения этой эффективности.

Успех в управлении обеспечивается, не в последнюю очередь, и тем, насколько широко и глубоко будет развиваться единство действий между всеми лицами, службами и организациями, участвующими в управлении. При этом весьма важное значение имеет четкое определение специфики места и роли каждого из этих лиц, служб, организаций, ясное распределение компетенций, функций и прав их в этом общем деле. Суть организационных вопросов состоит, как известно, в том, чтобы каждый, имея для этого необходимые права и, неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался своим делом [44.48,53].

Повышение эффективности работы аппарата управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам. Классификация их по признаку содержания приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Факторы, повышения эффективности системы управления

Факторы	Понятие
А	Б
Организационные факторы	это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина
Экономические факторы	затраты на содержание аппарата управления, систему материального поощрения и материальной ответственности
Физиологические факторы	это, прежде всего санитарно-гигиенические условия умственного труда
Технические факторы	характеризуются механовооруженностью управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой менеджеров
Социально-психологические факторы	охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций

Эффективность менеджмента - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому его эффективность определяется степенью результативности самой коммерческой деятельности. Отсюда следует вывод, что эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия - системы и его интегрального показателя - прибыли [67].

Рисунок 1.12. Эффективность деятельности

Эффективность системы управления нужно не только оценивать, но и исследовать. Организация исследования - это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ [19]. Исследовательские методы можно классифицировать следующим образом:

Методы получения информации: интервью, анкеты, методы выборочных наблюдений.

Методы анализа: системный анализ, создание сценария, метод сетевого плана, система показателей, метод контрольного списка, стоимостной анализ.

Творческие методы: мозговой штурм, синектика, морфологический метод.

Методы прогнозирования: Дельфи, статистической экстраполяции, аналогии, поперечный анализ, экономические модели, анализ вход / выход, моделирование.

Метод оценки: анализ статуса продукта, модели с подсчетом пунктов, шаблон, анализ издержек, расчет доходности, анализ равных интервалов, анализ рисков, калькуляция рисков [47].

Методы принятия решений: математические модели, правила принятия решений при неопределенности, таблица решений, «дерево решений».

Методы представления: функциональные диаграммы, частичное описание, текущие таблицы.

Все вышеперечисленные методы применимы и к исследованию системы управления. Классификация сбора данных с учетом методов анализа и методов формирования представлены в таблице 1.4 [47,70,71].

 

Таблица 1.4 - Классификация методов анализа и построения системы управления

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подста-новки, Сравнений	Экспертно-аналитический Параметрический, Блочный
Моментные наблюдения	Динамический,Структуризации целей,Нормативный	Моделирования, ФСА Структуризации целей
Анкетирование	Параметрический	Опытный, совещаний
Изучение документов	ФСА	Контрольных вопросов

Наибольший эффект и качество системы управления достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Совокупность применения методов исследования системы управления призвана обеспечить: целеустремленность коллектива; организованность; четкость и слаженность работы; оперативность и своевременность решений; распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

После применения методов исследования целесообразно измерить эффективность системы управления.

В таблице 1.5 приведена оценка эффективности системы управления по экономическим, социальным показателям, качеству, результативности и сложности труда [47,70,71].

Таблица 1.5 - Оценка эффективности системы управления предприятия

Показатель		Способ расчета
1. Показатели экономической эффективности
1. Валовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости
2. Себестоимость	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда (13 статей)
3. Объем товарной продукции	Стоимость реализованной продукции за определенный период времени
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции
5. Прибыль от продаж	Валовая прибыль за вычетом издержек обращения
6. Рентабельность продаж	Отношение прибыли от продаж к стоимости реализованной товарной продукции
7. Фондоотдача основных фондов	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных фондов
2. Показатели качества, результативности и сложности труда
1. Производительность труда	Отношение объема реализованной продукции к общей численности
2. Фонд оплаты труда	Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость
3. Средняя зарплата 1 работника	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала
4.Соотношение темпов производительности труда и зарплаты	Отношение прироста ПТ к приросту средней зарплаты
5. Качество труда	Отношение количества жалоб к общей численности персонала
3. Показатели социальной эффективности
1. Текучесть персонала	Отношение числа уволенных работников к общей численности
2. Уровень трудовой дисциплины	Отношение случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности
3. Равномерность загрузки персонала	Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-ти балльной шкале
4. Надежность работы персонала	Экспертная оценка надежности руководством организации по 5-ти балльной шкале
5. Социально-психологи-ческий климат в коллективе	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов

С точки зрения менеджмента эффективность системы управления можно представить в виде процентного достижения некоторых критериев, которые могут меняться. Отразим возможные показатели эффективности системы управления (СУ) в таблице 1.6 [47,61,63].

Таблица 1.6 - Критериальный расчет показателей эффективности СУ

Система направления оценки	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах
1. Достижение цели	1.1.Степень достижения цели 1.2.Расширение доли рынка 1.3.Сохранение организации как целостности 1.4. Выход из кризиса, получение прибыли
2. Качество функционирования	2.1. Соотношение централизации и децентрализации 2.2. Рост гибкости организационной структуры 2.3. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии 2.4. Эффективность текущей обрабатывающей информации 2.5. Скорость и точность выделения информации по запросам 2.6. Надежность и безопасность информации 2.7. Наличие необходимой информации 2.8. Своевременность информации 2.9. Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации
3. Экономичность	3.1. Удельный вес издержек управления в общих издержках 3.2. Затраты на подготовку управленцев 3.3. Затраты на управленческое консультирование 3.4. Эффективность управленческих ресурсов 3.5. Точность управленческих решений 3.6. Надежность решений 3.7. Быстрота подготовки управленческих решений 3.8. Гибкость и последовательность принятия решений
4. Изменение в качестве рабочей силы	4.1. Гибкость продвижения по службе 4.2. Полномочия и их ответственность 4.3. Степень удовлетворения от выполненных работ
5. Внешние и внутренние условия	5.1. Способность СТЕП- анализа 5.2. Наличие обоснованных целей
Нормативное число - 26. Итого		Х

Управление, как и любой вид деятельности, зависит от использования ресурсов. Структура и движение ресурсов являются важным фактором развития управления. Любое развитие требует оценки и контролирования. Трудности корректного измерения эффективности системы управления организации не исключают возможности ее анализа, измерения и регулирования опираясь на анализ, диагностику и проектирование системы управления. Менеджеру необходимо знать, какие факторы эффективности управления являются ключевыми, уметь правильно оценить эффективность, предугадать изменения из-за влияния факторов внешней и внутренней среды.

ВЫВОД

Многие российские и зарубежные ученые уделяют должное внимание как сущности организации, так и системе управления ей. Все ученые предполагают, что соответствующая система жизненно необходима для обеспечения эффективности организаций и должна быть по праву предметом тщательного изучения сама по себе, при этом она (СУ) может состоять из различных элементов (Коротков Э.М., Виханский О., Чаплина А.Н. и др.).

Организация является сложной социально - экономической системой, которую создают люди для решения своих проблем и достижения общих целей. Организация является видом деятельности, как и всякая деятельность, нуждается в управлении, т.е. является объектом управления, без которого немыслимо полноценное функционирование организации. Основными составляющими являются задачи, люди и управление. Ключевая роль в поддержании баланса существования организации принадлежит управлению.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением. Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры.

Сложившуюся в организации систему управления следует исследовать. Для этой цели можно применять какой-то определенный или одновременно несколько методов исследования системы управления. Без четкой организации системы управления не получится четкой организации процесса управления и всей производственно - экономической деятельности, а главное - никакая организация не добьется выполнения своей миссии и целей.

Эффективность системы управления оценить очень сложно. Целесообразно применять экспертный метод или оценивать эффективность через эффективность организации - экономическую, социальную и организационную.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Спортмастер»

.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Спортмастер»

Объектом исследования преддипломного проекта выступает Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер».

Спортмастер на сегодняшний день, пожалуй, самый известный магазин спортивных товаров на территории России. Согласно проводимым опросам 80 процентов россиян ассоциируют понятие «спортивный магазин» с торговой сетью Спортмастер. Каждый второй человек когда-либо совершал покупки в магазинах сети, а каждый шестой возвращается туда снова.

Свою историю магазины Спортмастер начали с рождения компании «Илион» в 1992 году. Созданная выпускниками физико-технического института фирма «Илион» стала основоположником будущего спортивного гиганта России. Занимаясь поставками из заграницы тренажёров Kettler, за три года «Илион» настолько утвердилась на спортивном рынке, что в 1994 стала эксклюзивным дистребьютером Kettler в России, а в 1995 году в Москве был открыт первый магазин Kettler-sport. Ассортимент тренажёров и спортивного оборудования настолько превосходил конкурентов, что магазин быстро стал популярным, и вслед за ним в течение трёх лет открылись новые торговые точки в городах Росси, а также в Украине и странах СНГ.

Каждый последующий год ознаменовался новыми достижениями, развитие компании Спортмастер шло семимильными шагами:

год - регистрация торговой марки Спортмастер, открытие представительств в Украине и Белоруссии, магазины Спортмастер появляются в крупных городах России и странах СНГ.

1997 год - создание группы компаний Спортмастер <#"584128.files/image005.gif">

Рассмотрим более подробно основные факторы, определяющие тенденции и особенности развития розничной торговли в Красноярском крае.

Среди социальных факторов наиболее сильное влияние на развитие розничной торговли оказывают демографические факторы, к которым относят численность населения и его естественное движение (табл.2.3) [4,5].

Таблица 2.3 -Динамика показателей естественного движения населения в Красноярском крае (на 1000 человек населения)

Показатели	Годы						1995	2000	2005	2008	2009
Рождаемость	13,8	9,8	9,3	11,1	11,2	10,8
Смертность	9,3	14,0	14,8	15,8	15,1	15,7
Естественный прирост (убыль) населения	4,5	-4,2	-5,5	-4,7	-3,9	-4,9

Анализ демографической ситуации позволяет сделать следующие выводы. На территории Красноярского края демографическая ситуация продолжает оставаться крайне сложной, несмотря на незначительные улучшения в 2005-2008 гг. Численность населения в период с 1995 по 2009 гг. продолжает сокращаться вследствие естественной убыли. Кроме того, наблюдается тенденция сокращения численности и вследствие отрицательных миграционных процессов: из-за оттока населения края в другие регионы Российской Федерации и государства мира. В результате этих тенденций за период 1995-2009 гг. численность населения Красноярского края сократилась на 4,9 %, и на конец 2009 г. составила 2906,2 тыс. чел.

Анализируя занятость населения, можно отметить, что в 2009 году доля населения, занятого в экономике составляла 91,0 % от экономически активного. Причем, в такой отрасли, как торговля занято 235,5 тыс. чел. (табл. 2.4) [4,5,6].

Таблица 2.4 - Динамика среднегодовой численности населения, занятого в экономике Красноярском крае (тысяч человек)

Показатели	Годы
	1990	1995	2000	2005	2008	2009
Среднегодовая численность населения, занятого в экономике	1495,4	1389,8	1429,4	1427,0	1422,0	1549,0
Среднесписочная численность работающих в организациях торговли, чел.	130,9	138,1	220,6	227,8	230,4	235,5
В процентах к общей численности населения, занятого в экономике	8,8	9,9	15,4	16,0	16,2	15,2

Таким образом, на протяжении всего анализируемого периода отмечается увеличение численности населения, занятого торговле (с 130,9 до 235,5 тыс. чел. в 1990 и в 2009 гг. соответственно). На фоне снижения в динамике общей численности населения, занятого в экономике, рост численности работников торговли свидетельствует о перспективности и приоритетности данной отрасли в регионе.

В середине 2009 г. фонд «Индекс потребительских настроений» Центра развития провел очередное исследование, прогнозирующее дальнейшее повышение потребительской активности. Главными факторами этого прогноза называются позитивные сдвиги в сфере занятости (табл.2.5) [4,5].

Таблица 2.5- Уровень безработицы в Красноярском крае, %

Показатели	Годы
	1999	2000	2005	2008	2009
Уровень экономической активности населения	80,1	79,4	77,4	77,3	77,1
Уровень занятости населения в трудоспособном возрасте	68,4	69,6	68,6	70,0	69,4
Уровень безработицы населения в трудоспособном возрасте	14,6	12,3	11,4	9,4	9,1
Уровень зарегистрированной безработицы	3,4	2,7	3,6	4,4	3,2

Численность экономически активного населения в 2009 г. составляла более 50 % от общей численности населения края. Причем в последние годы отмечается рост данной группы населения. В их числе 9,1 % населения не имели занятия и, в соответствии с методологией Международной организации труда, классифицировались как безработные.

Безработица в крае, по официальным данным, в последние годы сокращается незначительно. Общая численность безработных составляет примерно 209 тыс. чел. Тем не менее, социологи считают, что страх перед безработицей проходит и на рынке труда крупных городов предложение вакансий сейчас превышает спрос.

Среди экономических факторов, определяющих тенденции и особенности развития розничной торговли, являются уровень развития экономики и производства в регионе, уровень инфляции и индексы цен.

Результаты развития экономики Красноярского края свидетельствуют о продолжении экономического роста в регионе. В 2009 г. по основным макроэкономическим показателям края отмечаются положительные темпы роста. Особенностью экономики Красноярского края является строго выраженная специализация на производство электроэнергии, цветных металлов, продукции лесной, химической, топливной промышленности, отдельных видов машин и оборудования. Такая специализация обусловила слабое развитие в каре производства предметов потребления, в результате чего их товарное предложение на региональном потребительском рынке формируется, в основном, не за счет местного производства, а в результате ввоза из других регионов страны и из-за рубежа [4,7].

Объем производимых в Красноярском крае потребительских товаров с 1995 года стабильно растет, особенно производства непродовольственных товаров. (табл. 2.6).

Таблица 2.6- Динамика производства потребительских товаров в Красноярском крае

Показатели	Годы
	1995	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Производство потребительских товаров всего, млн. руб., в том числе	5101,4	10894,5	12806,5	14132,6	16664,7	18577,5	20445
пищевая продукция	2893,8	6023,2	6793,8	7358,9	8052,5	8624,7	9014,7
непродовольственные товары	1835,1	3925,5	4745,6	5407,1	6943,4	8070,5	9433,0
Производство потребительских товаров всего, %, в том числе	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0
пищевая продукция	56,7	55,3	53,0	51,1	48,3	46,4	44,1
непродовольственные товары	36,0	36,0	37,1	38,3	41,7	43,5	46,1

Анализ производства потребительских товаров свидетельствует об увеличении объема товарных ресурсов, формируемых за счет местных источников, о снижении зависимости потребительского рынка Красноярского края, и в частности розничной торговли, от импорта Произошли изменения и в структуре производства потребительских товаров в Красноярском крае. Отмечается тенденция снижения в общем объеме доли производства пищевой продукции (с 56,7 % в 1995 г. до 44,1 % в 2008 г.) и соответствующего роста доли производства непродовольственных товаров местного производства до 46,1 % в 2009 г. и доли производства вино-водочных изделий и пива.

Одним из основополагающих факторов интенсивности развития потребительского рынка является использование иностранных кредитов и инвестиций.

Процесс интеграции Красноярского края в мировую экономику приобрел необратимый характер. В настоящее время внешнеэкономическая деятельность прямо и косвенно формирует важнейшие экономические и аспекты развития региона.

Удельный вес торговли по инвестированию основного капитала в крае в 2009 г. составлял 0,2 % инвестиций в отрасли экономики. Хотя главным источником финансирования основного капитала остаются собственные средства (из фонда накопления), в 2008 г. возросла значимость привлеченных средств.

Еще одним фактором экономического характера, оказывающим воздействие на развитие розничной торговли в регионе, является уровень цен на реализуемую продукцию. Скорость и темпы изменение потребительских цен характеризует так называемый индекс цен (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Динамика индексов потребительских цен на товары и платные услуги населению в Красноярском крае, %

Годы	Индекс цен на все товары	в том числе
		продукты питания (включая алкого-льные напитки)	непродовольственные товары	платные услуги населению
1995	2,6	2,6	2,4	3,1
2000	121,1	120,5	119,8	126,1
2005	124,3	120,4	115,5	155,2
2006	116,8	112,0	114,3	135,5
2007	118,4	110,0	108,8	150,5
2008	110,3	113,2	106,2	112,8
2009	101,2	101,3	100,5	101,9

Начиная с 2000 г., в наибольшей степени растут цены на платные услуги населению. На протяжении всего исследуемого периода замедляется рост цен на продукты питания и непродовольственные товары.

Прогноз Минэкономразвития по динамике инфляции представлен на графике (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Прогноз уровня инфляции

По оценкам МЭРТ (15 января 2011 г.), уровень инфляции в 2010 г. составил 10,7 %, вместо запланированных 7,7 %. Велика вероятность того, что будет превышен и ориентир 2013 г. Таким образом, влияние экономических и социальных факторов на развитие торговли в регионе, оказывается тесно переплетенным и характеризующимся социально-экономическими индикаторами уровня жизни населения (табл.2.8).

Таблица 2.8 - Динамика основных социально-экономических индикаторов уровня жизни населения Красноярского края

Показатели	Годы
	1995	2000	2005	2008	2009
Среднедушевые денежные доходы (в месяц), рублей	593,6	2757,0	5508,8	6375,5	7643,2
Реальные располагаемые денежные доходы, в процентах к предыдущему году	84,9	113,8	103,8	105,6	106,0
Численность населения с денежными дохода-ми ниже величины прожиточного минимума
- всего, тыс. чел.	757,2	754,0	732,1	676,7	633,6
- в процентах от общей численности населения	24,2	24,7	24,7	24,0	21,7
Коэффициент дифференциации доходов, в разах	17,6	14,0	14,6	14,5	14,2

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что в динамике 1995-2009 гг. среднедушевые денежные доходы населения края возросли более чем в 11 раз и в 2009 г. они составили 7643,2 руб. в месяц. Основа роста доходов - повышение заработной платы. Она за последние 4 года росла активными темпами (16,7 % в 2008 г.). Всего за период с 2000 по 2009 г. средний заработок по Красноярскому краю вырос на 231,2 %.

Реальные располагаемые денежные доходы населения за 2009 г. выросли на 6,0 %. Вместе с тем следует отметить незначительное снижение численности населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума, в 2009 г. доля данной группы в общей численности составила 21,7 %. Особенности развития торговли в регионе обуславливаются и влиянием такого фактора, как изменение структуры расходов населения. Среднестатистический житель Красноярского края расходует на потребление и услуги 2/3 всех получаемых доходов, что отличается от ситуации в развитых странах (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Состав расходов на конечное потребление в Красноярском крае

Показатели	Годы
	2000	2006	2007	2008	2009
Денежные расходы и сбережения всего, млн. руб.	81645,5	136827,4	176532,7	205559,1	23442,2
Денежные расходы, направляемые на покупку товаров и оплату услуг
- млн. руб.	63077,6	102263,4	125250,6	148804,6	17085,5
- процентов	62,9	66,0	64,2	66,3	72,9

Проведенный анализ показал, что все большую часть своих доходов население тратит на покупку товаров и оплату услуг (72,9 % в 2009 г.). Причем всё более значительную долю своих денежных доходов население края расходует на приобретение непродовольственных товаров.

В крупных городах края жители получили не только больше возможностей для заработка, но и для траты заработанного благодаря расширению практики потребительского кредитования. Кредиты позволили вовлечь в число активных потребителей широкие слои из так называемой низшей части среднего класса (интерес представляют товары длительного пользования).

Увеличивающийся спрос на высококачественные товары длительного пользования объективно ведет к росту импорта, особенно в тех секторах и ценовых сегментах, где иностранные производители находятся вне конкуренции. Подробная статистика по данному вопросу в официальных источниках отсутствует. По оценкам различных экспертов, в сегменте продуктов питания соотношение отечественных и импортных товаров составляет 70/30, а в непродовольственном - соответственно 30/70. В то же время, цены на импортные товары, занимающие примерно 45 % рынка, служат сдерживающим фактором потребительской инфляции, так как не позволяют расти внутренним ценам на российские товары.

Таким образом, анализ социально-экономического макроокружения показал, что наметившиеся в последние годы тенденции по важнейшим показателям уровня жизни населения создают условия для успешного функционирования розничной торговли в Красноярском крае.

Среди технологических факторов наиболее сильное влияние на развитие розничной торговли оказывают те возможности, которые развитие науки открывает для оптимизации торгового процесса, совершенствования форм и методов реализации продукции, а также оказания сопутствующих видов услуг.

Развитие региональной торговли во многом обеспечивает сеть имеющихся предприятий розничной торговли, их размеры, торговые площади, дислокация предприятий на территории, техническая оснащенность, развитие прогрессивных форм и методов товародвижения и продажи товаров, совершенствование логистики на предприятиях [27].

Проведенные исследования показали, что развитие торговой инфраструктуры происходит в основном за счет открытия новых торговых точек при одновременном сокращении торговых киосков, павильонов.

К технологическим факторам также можно отнести: уровень механизации, стоимость и эффективность использования основных фондов торговли, степень морального и физического износа и т.п.

Основные фонды торговли отличаются отраслевой спецификой, вытекающей из их экономического назначения, т.е. обслуживания товарного обращения. Их наличие и рост являются важнейшим условием увеличения товарооборота и улучшения других показателей развития торговли.

Следует отметить, что уровень износа основных фондов в розничной торговле края в 2009 г. не превышает 3 %, что выгодно отличает её от состояния всей экономики в целом, где аналогичный показатель на 20 % больше. Таким образом, несущественная частичная изношенность основных фондов не требует дополнительных затрат предприятий торговли на ремонт, модернизацию и реконструкцию разрушенных и устаревших основных фондов. Вместе с тем пригодность к эксплуатации 97 % основных фондов достаточно полно обеспечивает потребности торговли Красноярского края.

В отрасли очень высок уровень нового строительства, оцениваемый в 70 -75 % вводимых торговых площадей.

Анализ правовых факторов свидетельствует о том, что проводимая государством политика, его программы в сфере социально-экономического развития, как на уровне страны, так и на уровне Красноярского края, способствуют развитию торговли. В стране создан и постепенно совершенствуется комплекс федеральных законов, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации и других законодательных, нормативных документов, регламентирующих и регулирующих функционирование отдельных видов и форм торговли, рынков и их инфраструктуры, осуществление обязательной сертификации и стандартизации товаров, продукции, развитие лицензирования товаров, формирование методической базы ценообразования и торгово-посреднической деятельности.

Проводимая налоговая реформа стала одним из важных факторов роста экономики и развития торговли, интенсификации предпринимательской активности, сокращения размера теневой экономики, уменьшения чистого оттока капитала из региона [27].

Изучение влияния региональных факторов на формирование тенденций и особенностей развития розничной торговли направлено на выявление специфики и динамичности развития розничной торговли в конкретном регионе, обусловленное плотностью расселения, природно-климатическими условиями и степенью развитости транспортной инфраструктуры.

Расселенческой особенностью Красноярского края является преобладание городского населения (в крае 68 городов и поселков городского типа), суммарное население которых превышает 2,2 млн. человек (около 75,9 % населения).

В настоящее время в Красноярском крае достаточно высокий уровень урбанизации. Данный фактор обуславливает активный рост оборота розничной торговли (табл.2.10).

Таблица 2.10- Распределение городских поселений в Красноярском крае по числу жителей

Распределение городов и поселков городского типа по числу жителей, тыс. чел.	Численность постоянного населения, тыс. чел.	В процентах к итогу	Число городов и поселков городского типа
До 3	22409	1,0	15
3-4,9	31925	1,4	8
5-9,9	113169	5,1	16
10-19,9	179493	8,1	12
20-49,9	197040	8,9	7
50-99,9	410123	18,5	6
100-499,9	349397	15,7	3
500-999,9	917195	41,3	1
Итого	2220751	100,0	68

Отмечается тенденция постепенного сокращения сельского населения, которое имеет специфические особенности покупательского спроса. Наличие подсобного хозяйства снижает спрос сельского населения на продукты питания, а низкий уровень денежных доходов приводит к ограничению покупательского спроса и миграции денежных средств в города на покупку отсутствующих в продаже в сельской местности товаров (обеспечивая прирост городского товарооборота) [27].

Особое геополитическое положение, уникальный природно-ресурсный потенциал, ландшафтные территории придают Красноярскому краю исключительное значение в жизни страны, обеспечивают приток капитала в регион, и, соответственно, его развитие. Развитая транспортная и коммуникационная внешнеэкономическая инфраструктура центральных и южных районов края способствует установлению успешных торгово-посреднических связей.

Таким образом, характеристика и оценка основных факторов, определяющих тенденции развития розничной торговли в крае, свидетельствуют о благоприятном влиянии большинства факторов на динамику развития отрасли.

Однако фактором, сдерживающим развитие розничной торговли, является низкая плотность населения в Красноярском крае, неравномерное распределение жителей и один крупный территориальный рынок - рынок г. Красноярска (табл.2.11).

Таблица 2.11- Динамика оборота розничной торговли Красноярского края и г. Красноярска

Показатели	Годы
	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Оборот розничной торговли Красноярского края, млрд. руб.	48,6	63,4	75,9	89,9	126,6
Оборот розничной торговли г. Красноярска, млрд. руб.	28,9	31,4	38,2	49,6	56,0	69,4
Доля оборота розничной торговли г. Красноярска в общем объеме оборота розничной торговли Красноярского края, %	59,5	49,5	50,3	55,2	53,0	54,8

Таким образом, жители г. Красноярска формируют своими покупками более половины оборота розничной торговли в крае.

Одним из основных количественных показателей, характеризующих развитие розничной торговли, является объем розничного товарооборота, его состав и структура. По оценкам Федеральной службы государственной статистики (ФСГС) по Красноярскому краю объем розничной торговли превысил 75 млрд. руб. в 2006 г., составил почти 90 млрд. руб. в 2007 г., практически достиг 106 млрд. руб. в 2008 г., а в 2009 г. составил более 126 млрд. руб. Благодаря позитивным переменам в структуре денежных доходов, снижением темпов инфляции, росту реальной заработной платы с 1999 г. в крае стала меняться и товарная структура оборота розничной торговли, которая является качественной характеристикой товарооборота (табл. 2.12).

В структуре оборота розничной торговли реализация непродовольственных товаров демонстрирует большую динамичность в сравнении с продуктами питания и их соотношение по состоянию на конец 2009 г. составляет 49 % (продтовары) и 51 % (непродовольственные товары).

Таблица 2.12- Товарная структура оборота розничной торговли в Красноярском крае в разрезе продовольственных и непродовольственных товаров

Показатели	Годы
	1999	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Из общего объема оборота розничной торговли, млрд. руб.	36,3	48,6	63,4	75,9	89,9	105,8	126,6
-продовольственные товары	20,3	26,1	33,3	38,8	44,3	51,8	61,8
-непродовольственные товары	16,0	22,5	30,1	37,1	45,5	54,0	64,8
Распределение оборота розничной торговли по структуре товаров, %	56/44	54/46	53/47	51/49	49/51	48/52	49/51

Состав оборота розничной торговли можно представить и в разрезе оборота торгующих организаций и оборота вещевых, смешанных и продовольственных рынков (табл.2.13).

Таблица 2.13 - Структура розничного товарооборота Красноярского края по формам торговли

Показатели	Годы
	1999	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Оборот розничной торговли - всего, млрд. руб., в т.ч.	36,3	48,6	63,4	75,9	89,9	105,8	126,6
-торгующих организаций	27,1	39,0	51,1	61,7	73,9	88,8	108,1
-вещевых смешанных и продовольственных рынков	9,2	9,6	12,3	14,2	15,9	17,0	18,5
Структура оборота розничной торговли, %	75/25	83/17	81/19	82/18	83/17	84/16	85/15

По результатам проведенных исследований, можно сделать вывод, что мере дальнейшего улучшения экономической ситуации в крае потребительский рынок будет по структуре приближаться к рынкам двух российских столиц. В первую очередь более совершенной станет его инфраструктура, доля нецивилизованной рыночной торговли на продуктовых и вещевых рынках будет сокращаться, продолжится процесс универсализации торговых предприятий, в которых посетители смогут делать все виды покупок. За последние 10 лет количество таких торговых центров выросло с 9 до 35 процентов. Всего же соотношение организованной (в торговых точках) и неорганизованной (на рынках и улицах) торговли на конец 2009 года составило 85 % и 15 % соответственно.

Осуществляемыми на государственном уровне преобразованиями экономической системы России предопределены структурные сдвиги, затронувшие состав предприятий торговли и структуру форм собственности (табл.2.1).

Таблица 2.14 - Структура розничного товарооборота Красноярского края по формам собственности

Показатели	Годы
	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Из общего оборота розничной торговли - всего, млрд. руб.	48,6	63,4	75,9	89,9	105,8	126,6
-негосударственная форма собственности	44,8	58,6	70,6	84,7	100,7	122,0
-государственная форма собственности (включая муниципальную)	3,8	4,8	5,3	5,2	5,1	4,6

Отрасль отличается высокой долей частной собственности, и характер этих изменений определяет тенденцию к дальнейшему увеличению предприятий розничной торговли негосударственной формы собственности. Оборот частных предприятий в 2009 г. формировал 96 % оборота розничной торговли в регионе.

Ежегодные темпы роста розничной торговли в крае составляют 17-20 процентов. Это цифры формируются благодаря тому, что ситуация в регионе стабильна, доходы населения и объемы розничной торговли растут, а рынок всё ещё не насыщен.

Высокой динамике отрасли способствует также то, что развитие инфраструктуры торговли попросту не успевает за ростом спроса. По обобщенным оценкам участников рынка, сегодня удовлетворяется только 70-75 % платежеспособного спроса, именно в силу этого действующие торговые предприятия получают высокую норму прибыли (от 5% до 25%), что привлекает в этот сектор всё новых участников.

Анализ финансовых результатов позволяет говорить о росте доходов организаций розничной торговли на протяжении исследуемого периода. Однако 2009 год был ознаменован значительным снижением нормы прибыли, что вызвано значительными издержками обращения, связанными с интенсивными темпами развития предприятий торговли в данном периоде и экономическим кризисом (табл.2.15).

Таблица 2.15 - Динамика финансовых результатов деятельности организаций розничной торговли в Красноярском крае

Показатели	Годы
	2000	2005	2006	2007	2008	2009
Валовой доход, млн. руб.	987,8	1520,2	1858,8	2520,0	2840,6	3215,0
Издержки обращения, млн. руб.	927,3	1403,5	1498,8	1984,7	2370,4	2812,1
Издержки обращения в % к валовому доходу	93,9	92,3	80,6	78,8	83,4	87,5
Прибыль от реализации, млн. руб.	63,5	121,2	366,8	541,1	479,8	402,9
Прибыль от реализации в % к валовому доходу	6,4	8,0	19,7	21,5	16,9	12,5

Сравнение показателей, характеризующих развитие розничной торговли в Красноярском крае с аналогичными показателями остальных регионов Сибирского Федерального округа свидетельствует о лидирующем положении Новосибирской и Кемеровской областей по объему оборота розничной торговли на душу населения. Красноярский край занимает третью позицию, оборот розничной торговли на душу населения составляет 36 061 руб.

Анализ распределения оборота розничной торговли по формам торговли характеризует Красноярский край как наиболее перспективный в этом отношение регион, характеризующийся самой высокой долей торгующих организаций в общей структуре оборота розничной торговли.

В товарной структуре оборота розничной торговли Красноярского края начиная с 2004 г. основной удельный вес приходится на непродовольственные товары.

Такая товарная структура оборота розничной торговли Красноярского края предопределила его место в группе регионов, наряду с Читинской, Иркутской областями и Алтайским краем, формирующих оборот розничной торговли в большей степени за счет реализации непродовольственных товаров (табл.2.16).

Таблица 2.16 - Показатели, характеризующие развитие розничной торговли в разрезе регионов Сибирского Федерального округа [по состоянию на 01.01.2010 г.]

Регионы Сибирского федерального округа	Показатели
	Оборот розничной торговли (млн. руб.)	Оборот розничной торговли на душу населения (руб.)	Распределение по формам собственности (негосударственная./ государственная)	Распределение по формам торговли (торгующие орг./вещ. и смеш. рынки)	Товарная структура оборота розничной торговли (прод/непрод.)
Республика Алтай	3 352	16 467	78,3/21,7	76,9/23,1	49,0/51,0
Республика Бурятия	27 745	28 553	96,0/4,0	82,1/17,9	50,9/49,1
Республика Тыва	4 387	14 288	86,8/13,2	62,2/37,8	52,1/47,9
Республика Хакасия	10 757	19 853	90,5/9,5	56,6/43,4	55,1/44,9
Алтайский край	66 261	25 737	88,6/11,4	81,0/19,0	47,2/52,8
Иркутская область	83 555	32 727	91,2/8,8	81,6/18,4	43,9/56,1
Кемеровская область	110 584	38 618	95,8/4,2	81,7/18,3	49,4/50,6
Новосибирская область	104 231	39 074	88,5/11,5	82,0/18,0	45,5/54,5
Омская область	66 508	32 402	93,6/6,4	71,8/28,2	48,5/51,5
Томская область	36 714	35 348	92,7/7,3	79,0/21,0	48,3/51,7
Читинская область	33 543	29 429	88,6/11,4	80,9/19,1	48,3/51,7
Красноярский край	105 790	36 061	90,2/9,8	83,9/16,1	48,9/51,1

Развитие потребительского рынка, помимо перечисленных факторов, определяется также торговой привлекательностью [15]. Используя методику, разработанную С. Каннуниковым [14], данные ФСГС [3], в данном исследовании автором рассчитана торговая привлекательность регионов Сибирского Федерального округа через соотношение численности экономически активного населения (Ч_эан), среднедушевого дохода населения в месяц (), величины прожиточного минимума на одного человека за этот период (П_мин) и оборота розничной торговли на душу населения в год () по формуле:

 (1)

Результаты расчета представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17 - Рейтинг торговой привлекательности регионов Сибирского Федерального округа [по состоянию на 01.01.2010 г.]

Регионы Сибирского федерального округа	Показатели, характеризующие торговую привлекательность региона				Торговая привле-кательность
	Численность экономически активного населения (тыс. чел.)	Среднедушевой доход населения в месяц (руб.)	Прожиточный минимум в расчете на душу населения в месяц (руб.)	Оборот розничной торговли на душу населения в год (руб.)
Красноярский край	1 549	6 408	2 802	36 061	4033,7
Кемеровская область	1 464	6 162	2 448	38 618	3623,3
Иркутская область	1 326	5 419	2 574	32 727	2504,9
Омская область	990	5 427	2 205	32 402	2214,8
Новосибирская область	1 334	4 969	2 555	39 074	1639,4
Томская область	545	6 473	2 780	35 348	1504,2
Алтайский край	1 308	3 496	2 045	25 737	1061,9
Читинская область	519	4 800	2 698	29 429	722,9
Республика Бурятия	443	4 672	2 823	28 553	560,5
Республика Хакасия	268	4 441	2 492	19 853	474,5
Республика Тыва	133	3 352	2 661	14 288	131,8
РеспубликаАлтай	95	3 419	2 298	16 467	100,3 На основании изучения основных тенденций потребительского рынка и розничной торговли Красноярского края можно сделать следующие выводы: Красноярский край лидирует среди регионов Сибирского Федерального округа по объему оборота розничной торговли, и имеет самый высокий рейтинг торговой привлекательности; на фоне увеличения доходов населения, сокращения инфляции происходит очевидное изменение структуры потребительского спроса (соотношение непродовольственных товаров с продовольственными составляет 51/49) и потребительского поведения (покупки в организованном и неорганизованном секторе торговли соотносятся как 85/15); распространение практики потребительского кредитования преодолевает негативные последствия сохраняющегося уровня безработицы (9,1 %) и социального расслоения (коэффициент дифференциации доходов в 2005 году составил 14,2), однако объективно способствует переносу интереса покупателей на импортную продукцию (соотношение отечеств./импортн. в секторе продтоваров 70/30, в непродовольственном секторе - 30/70); высокий уровень урбанизации в регионе (75,9 % проживают в городах и поселках городского типа) и растущая покупательная способность населения приводят к активному росту оборота розничной торговли; приход иностранных игроков на потребительский рынок ужесточает конкурентную борьбу, активизирует процессы слияний и в то же время способствует оздоровлению бизнес-среды, что весьма актуально, поскольку определенная часть рынка по-прежнему находится «в тени». В таких условиях все больше жителей края готовы платить дороже за гарантированное качество товаров и услуг, за широкий выбор, за удобство процесса покупки. Такие условия могут обеспечить торговые сети. Тенденции развития розничной торговли в Красноярском крае отражают общий характер развития потребительского рынка России. Бурный рост розничных торговых сетей наблюдается во всех регионах страны. Развитие происходит достаточно неравномерно: темпы роста оборота сетевой торговли зависят от численности населения, проживающего в регионе, уровня доходов населения, торговой привлекательности региона, а также от географической близости к Москве. Московская область является одним из самых развитых регионов по уровню проникновения сетевых компаний, где апробируются современные формы и методы торговли. Поэтому целесообразно сравнить основные показатели Красноярского края, качественно характеризующие развитие торговли, с показателями Московской области и России в целом (табл.2.18). Таблица 2.18 - Сравнительная характеристика показателей, характеризующих развитие розничной торговли [по состоянию на 01.01.10 г.] Показатели Сравниваемые регионы Российская Федерация Московская область Красноярский край Среднедушевые денежные доходы (в месяц), руб. 16 383,0 15 806,0 16 408,0 Структура организации торговли (соотношение покупок в организованном и неорганизованном секторе торговли) 77,9/22,1 86,9/13,1 83,9/16,1 Распределение оборота розничной торговли по структуре товаров (соотношение непродовольственных товаров с продовольственными) 45,7/54,3 44,6/55,4 48,9/51,1 Распределение оборота розничной торговли по формам собственности (соотношение предприятий негосударственной и государственной форм собственности) 86,4/15,6 72,4/17,6 90,2/9,8 Таким образом, реализация потенциальных возможностей потребительского рынка связана с формированием розничных торговых предприятий, широта и масштабность которых во многом определяется торговой политикой в регионе. Анализ факторов непосредственного окружения включает анализ поставщиков, потребителей, конкурентов. Используя вышеизложенную шкалу оценок, проведем анализ факторов микроокружения (Приложение Б). Результаты исследования представим на рисунке 2.3. Рисунок 2.3. Степень влияния факторов микроокружения на деятельность ООО «Спортмастер» Поставщики. Различные группы поставщиков оказывают различное по силе влияние, однако, преимущественно положительное, поскольку поставщики устоявшиеся, и работают с ООО «Спортмастер» на относительно выгодных условиях: поставщик трудовых ресурсов - Интернет-сайт www.rosrabota.ru <#"584128.files/image011.gif"> Рисунок 2.4. Значения факторов неконкурентоспособности ООО «Спортмастер» Таким образом, наглядно видно, общая конкурентоспособность ООО «Спортмастер» снижается под воздействием двух факторов конкурентоспособности: сбыта и продвижения товара. То есть из-за того, что в компании разрабатываются новые схемы продвижения товара плохо адаптированные к регионам, сбыт в компании не растет в динамике, а с наступлением кризиса даже снижается. .3 Стратегический анализ управления ООО «Спортмастер» Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Организационный срез. Для достижения целей в организации, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде организационной структуры - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Проводя, организационную характеристику компании, необходимо выявить на какой стадии жизненного цикла она находится. Для начала проследим динамику результативных показателей деятельности ООО «Спортмастер» (рисунок 2.5). Таблица 2.20 - Соответствие состояния параметров ООО «Спортмастер» стадиям жизненного цикла организации Основные параметры Состояние в ООО «Спортмастер» Стадия жизненного цикла А Б В Главная цель Ускоренный рост Юность Тип руководителя Соучастник Ранняя зрелость Характерная черта организации Разнообразие интересов Ранняя зрелость Самосознание организации Федерального значения Зрелость Вопросы особого значения Изучение сектора рынка Юность Основная задача Рост по разнообразным направлениям Ранняя зрелость Тип планирования Простые формы Юность Способ руководства Централизованное Промежуточная зрелость Модель организации Планирование прибыли Зрелость Итого Зрелость Рисунок 2.5. Динамика изменений выручки и чистой прибыли ООО «Спортмастер» за 2002-2010 гг. Динамика изменений чистой прибыли и выручки ООО «Спортмастер» показывает, что до 2010 года показатели компании росли, т.е. очевидно прослеживается стадия количественного роста. В 2010 году наблюдается значительной снижение выручки и чистой прибыли компании. Однако, проведем анализ некоторых параметров организации, что позволит определить стадию жизненного цикла исследуемой организации. Для этого будем использовать мнения экспертов. В приложении В представим результаты анкетирования экспертной группы, на основе которых в таблице 2.20 представим обобщенные данные. Таким образом, ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости жизненного цикла (рис. 2.6). Рисунок 2.6. Жизненный цикл ООО «Спортмастер» Резкое снижение результативных показателей не является характерным признаком юности, однако, необходимо учитывать общее состояние отрасли и влияние мирового экономического кризиса на деятельность предприятия, которые в значительной мере ухудшили условия развития компании. В случае отсутствия кризисного состояния экономики, результативные показатели не снизились бы, а значительно замедлился бы темп их роста. Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью экономических показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Проанализируем экономическую деятельность ООО «Спортмастер» на основании бухгалтерской отчетности. Ранее уже установлено, что в 2010 году снизилась выручка и чистая прибыль. Проведем анализ финансовых показателей, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер». В приложение Г рассчитаем показатели, характеризующие платежеспособность исследуемого объекта. Динамика изменения коэффициентов платежеспособности представлены на рисунке 2.7. Рисунок 2.7. Динамика изменения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг. О неустойчивом финансовом положении предприятия свидетельствует коэффициент текущей ликвидности, так как за весь исследуемый период он не достиг даже нижнего допустимо предела, был ниже единицы. Причем в 2010 году данный показатель имел самый самое низкое значение за все годы 0, 72605. Это говорит о том, что у предприятия «Спортмастер» недостаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, что может стать угрозой банкротства. Частным показателем коэффициента текущей ликвидности является коэффициент абсолютной ликвидности. Для анализа финансового состояния предприятия расчет данного показателя необходим, так как денежные средства служат непосредственным источником погашения текущих обязательств. За весь исследуемый период коэффициент абсолютной ликвидности также не достиг допустимого предела, в России его оптимальный уровень считается равным 0,2 - 0,25. для ООО «Спортмастер» лишь в 2010 году данный коэффициент составил 0,016. К положительным фактам анализа платежеспособности ООО «Спортмастер» можно отнести то что, показатель обеспеченности обязательств должника его активами превышает единицу, так как данный показатель характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Однако, в отчетном году показатель обеспеченности обязательств должника его активами снизился на 0,03, что обуславливается снижением величины активов. ледует отметить, что в 2010 году снизилась и степень платежеспособности ООО «Спортмастер» по текущим обязательствам, то есть снизилась текущая платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки, и в отчетном году составила 3,94, что на 0,01 меньше, чем в 2009 году. Далее оценим деловую активность ООО «Спортмастер» (Приложение Г). На рисунке 2.8 изобразим динамику изменения показателей деловой активности. Рисунок 2.8. Динамика изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг. Результаты исследования показывают, что в 2010 году снизилась эффективность использования активов организации, так как снизилась рентабельность активов и составила 63%, что на 14% меньше, чем в предыдущем периоде. То есть, в отчетном году каждая денежная единица, вложенная в активы предприятия стала зарабатывать меньше денежных единиц чистой прибыли. О снижении эффективности деловой активности ООО «Спортмастер» в отчетном году свидетельствует и снижение нормы чистой прибыли, которая в 2010 году составила 37% что на 6 % меньше, чем в 2009 году. Это говорит о том, снизился уровень доходности ООО «Спортмастер», то есть всего 37% чистой выручки в 2010 году приходится на чистую прибыль. Чтобы сделать вывод об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спортмастер» необходимо провести анализ его финансовой устойчивости. В приложение Г рассчитаем основные коэффициенты. На рисунке 2.9 изобразим динамику изменения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер». Рисунок 2.9. Динамика изменений коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг. Анализ показал, что за исследуемый период финансовая независимость ООО «Спортмастер» снизилась. Это обуславливается следующими тенденциями: прежде всего, наблюдается постоянное снижение коэффициента автономии с 0,48 в 2007 году до 0,44 в 2010 году, то есть снизилась доля активов, которые обеспечиваются собственными средствами; помимо, произошло снижение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, который в 2010 году составил 0,32, таким образом, снизилась степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости; при этом в 2010 году увеличился на 0,04 показатель отношения дебиторской задолженности к пассивам и составил 0,55. Таким образом, по итогам финансового анализа ООО «Спортмастер» можно сделать вывод о не достаточно эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, прежде всего, за счет снижения платежеспособности, эффективности деловой активности, финансовой устойчивости. Кадровый срез. Проведем анализ структуры и движения персонала за последние 3 года (таблица 2.21). Таблица 2.21 - Анализ структуры и движения кадров ООО «Спортмастер», (чел.). Показатели 2007 2008 2010 Отклонение (+;-) 07-06 08-07 А 1 2 3 4 5 Состояло работников по списку на начало года, в т.ч: 66 76 76 10 0 - административно-управленческий персонал 24 27 27 3 0 - торгово-оперативный персонал 38 45 45 7 0 - вспомогательный персонал 4 4 4 0 0 Принято работников 11 12 3 1 -8 Выбыло всего, в т.ч. 2 2 3 0 1 - по собственному желанию 2 1 2 -1 1 - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины - - 1 - 1 - по прочим причинам - 1 - 1 - 1 Коэффициент текучести 0,03 0,02 0,03 -0,01 0,1 Ключевым показателем движения кадров в данном анализе является коэффициент текучести кадров . На протяжении анализируемых периодов он оставался приблизительно стабильным и достаточно низким. В 2008 и 2010 годах он составлял 0,03, а в 2009 году 0,02. Текучести кадров в основном подвержен торгово-оперативный персонал организации. Показатель текучести кадров имеют невысокие показатели и находятся в пределах нормы. Согласно уставу, целью общества является получение прибыли и расширение рынка товаров и услуг. Однако, для успешного функционирования и развития организация должна ставить и реализовывать не одну, а несколько целей. Так как наряду со стратегическими целями и задачами ей приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с экономическими целями перед компанией должны стоять социальные, организационные, научные и технические. Для удобного, наглядного и системного подхода к целям, необходимо использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - целевой портрет. Разработанный с учетом специфики деятельности целевой портрет для данной компании представлен в Приложении Д. Портрет в значительной мере облегчит и конкретизирует организацию деятельности предприятия. Также предприятию необходимо сформулировать миссию, так как миссия образует фундамент для установления целей организации. Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Рассмотрим организационную структуру ООО «Спортмастер» (Приложение Е). Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Преимущества данной структуры заключаются в следующем: ·   высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов; ·   высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; ·   личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения; ·   построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю. К основным недостаткам можно отнести такие, как: ·   возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации ·   трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; ·   удлиняется процедур принятия управленческих решений. Проведем анкетирование по выявлению структурных недостатков ООО «Спортмастер». В таблице 2.22 приведем сводные данные анкетирования экспертов (баллы от 5 до 1) Таблица 2.22 - Анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер» Симптомы Средняя экспертная оценка Низкий уровень уровень мотивации и морали 1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами. 2,5 2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого. 3,5 3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов. 2 4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие. 2,5 Решения принимаются медленно и некачественно Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. 2,5 Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности. 1,5 Люди, принимающие решения перегружены работой. 3 Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений. 3,5 Конфликты и отсутствие координации Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации. 3,5 Упущены возможности для усиления координации их деятельности. 3 Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ. 2,5 Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции В организации слишком много боссов и мало исполнителей. 1 Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности. 1,5 Организация не способна отвечать новаторски на обстоятельства Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях. 4 Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства. 3 Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков. 2,5 Итак, анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер» не выявил значительных нарушений. Однако, существуют симптомы неудовлетворительного состояния организационной структуры: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений, отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации, отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях. Существенное влияние на эффективность управления оказывает культура организации. Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры. Культуру организации нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру ООО «Спортмастер». С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур. Затем, определим доминирующую культуру в ООО «Спортмастер». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Проанализировав существующую культуру организации (приложение Ж) с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты: Общее число каждой формулировки: Культура власти (1) - 50, Культура роли (2) - 37, Культура задачи (3) - 47, Культура личности (4) - 42. Очевидно, что в данной организации преобладает культура власти. Такая культура зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра. Это связанно с тем, что руководитель ООО «Спортмастер» имеет авторитарный стиль руководства. Матрица норм и ценностей культуры организации представлена далее в таблице 2.23. Таблица 2.23 - Матрица организационной культуры ООО «Спортмастер» Нормы и ценности культуры организации Положительные аспекты Отрицательные аспекты Проблемы Ориентация на действия Получение прибыли и процветание организации «Зацикленность» на своей работе Неправильное ис-пользование ресу-рсов для реализа-ции планов Самостоятельность и предприимчивость Творчество и энтузиазм не поддерживаются свободой действий Лицом к потребителю Все для потребителя, клиент всегда прав Связь с жизнью и ценное руководство Использование систематизированных процедур и техники принятия решений Слабая адаптация к внешней среде Производительность от человека Кадры - главная производительная сила Не полное использование стимулов для мотивирования выполнения работы Снижение эффективности труда работников по отношению к прибыли Свобода действий и жесткость одновременно Контроль за результативностью и качеством труда Не всегда объек-тивное понимание обстановки Утрата новаторства Приверженность своему делу Чувство гордости за принадлежность «команде-победительнице» Необходимость подготовки кадров Простая форма организации Организация системы коммуникаций Не всегда эффективное управление На уровне административно-управленческого персонала доминирует культура задачи. Особое внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Влияние базируется на силе специалиста. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внутренняя среда предприятия постоянно подстраивается под изменения внешней среды. Исследуем экспертным путем систему управления ООО «Спортмастер» (приложение З). Эффективность, как социальная категория, отражает выполнение предприятием определенных социальных функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания. Концепция эффективности менеджмента по Э.М. Короткову представлена в рис. 2.10. Воспользуемся экспертным методом для определения эффективности системы управления ООО «Спортмастер» (таблица 2.24). В анкетировании приняли участие 5 экспертов из всех уровней управления предприятия. Построим для наглядности «паутину» системы управления (рис. 2.11). Рисунок 2.11. Паутина системы управления ООО «Спортмастер» Таблица 2.24 - Оценка эффективности системы менеджмента в ООО «Спортмастер» Факторы Эксперты Сумма 1 2 3 4 5 1. Использование ресурсов 88 1.1.Экономия ресурсов 5 5 5 5 5 25 1.2.Структура ресурсов 4 5 4 5 5 23 1.3.Качество ресурсов 4 4 4 4 5 21 1.4.Пополнение ресурсов 4 4 3 4 4 19 2. Факторы менеджмента 90 2.1. Принятие решений 5 4 5 5 5 24 2.2. Экономия времени 5 5 5 5 4 24 2.3. Новые технологии 4 5 4 4 4 21 2.4. Потенциал персонала 4 4 4 4 21 3. Достижение 89 3.1.Целеустановка 4 4 4 4 4 20 3.2.Качество результата 4 5 4 4 4 21 3.3.Потребность (рынок) 5 5 5 4 5 24 3.4.Стратегия 5 5 5 4 5 24 Как видно из данных таблицы, построенная на исследуемом предприятии система управления является достаточно эффективной. Среди недостатков можно выделить следующие: пополнение ресурсов - финансовые ресурсы в настоящее время пополняются неравномерно. Это связано с трудной экономической ситуацией, сложившейся в Красноярске. целеустановка фирмы - в настоящий момент цели фирмы - расширение сферы деятельности через повышение конкурентоспособности предприятия - достигаются за счет экономии на трудовых ресурсах, сужении ассортиментной линии. Это может привести к текучести кадров предприятия и к потери части потенциальных клиентов. Эффективное управление в конечном итоге всегда должно быть направлено на формирование человеческого капитала. Человеческий потенциал в дальнейшем может использоваться как сильное конкурентное преимущества организации на выбранном рынке деятельности. Для этого должна создаваться система работы с персоналом и система мотивации. Существует и другая методика для оценки эффективности системы управления. Здесь также целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (Приложение И). Сумма нормы при данной оценке составляет 30 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Спортмастер» имеет достаточно эффективную систему управления. В то же время имеются и недостатки: развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления; не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»; в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются; авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии). Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению. Изучим конкурентоспособность существующей системы управления ООО «Спортмастер», основываясь на данных бухгалтерской отчетности. По результатам экспертной оценки, представленной в таблице 2.25 по формуле (2) рассчитываются обобщающие показатели (Коб), а затем комплексный показатель (Кк), характеризующий общий уровень конкурентоспособности системы управления (таблица 2.26). Таблица 2.25 - Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер» Критерии и показатели конкурентоспособности Коэффиц. весомости, gi Оценка показателей (Аi) 2008 год 2009 г 2010 г Конкурентоспобно-сть организации сбытовой деятельности Уровень валовой прибыли 0,10 4 3 4 Уровень издержек обращения 0,16 3 2 3 Уровень рентабельности сбыта 0,18 4 4 5 Длительность одного оборота оборотных средств 0,18 4 3 4 Производительность труда 0,14 4 4 4 Фондоотдача 0,13 4 3 4 Финансовое положение предприятия Коэффициент текущей ликвидности 0,15 4 3 4 Коэффициент платежеспособности 0,15 2 3 4 Оборачиваемость оборотных средств 0,13 4 3 5 Экономическая результативность управленческой деятельности 0,11 3 3 3 Рентабельность всех операций 0,12 4 3 4 Рентабельность прочих операций 0,11 2 4 4 Коэффициент автономии 0,12 3 4 4 Оборачиваемость всех активов 0,10 3 4 4 Конкурентоспособность организации управленческой деятельности Экономическая эффективность управленческой деятельности - - - - Результативность управления реализацией продукции 0,25 3 4 5 Доля затрат на управление - - - - Доля управленцев в общей численности 0,19 4 3 3 Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала 0,19 4 4 4 Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала 0,19 3 4 4 Доля заработной платы управленцев в себестоимости продукции 0,18 4 4 4 Оценка значения единичных показателей конкурентоспособности по предложенным критериям и их средневзвешенная величина: Коб =  (2) где: Коб - обобщающий показатель критерия; n - количество показателей, принятых для оценки i-го критерия; gi - коэффициент весомости i-го показателя (); Ai - количество баллов по 5-ти бальной шкале. Таблица 2.26 - Значения обобщающих показателей оценки конкурентоспособности ООО «Спортмастер» Обобщающие показатели по критериям Годы 2008 2009 2010 Финансовое положение 3,56 3,15 4,02 Организация сбыта и продвижения продукции 3,15 3,33 3,62 Организация управленческой деятельности 3,56 3,81 4,06 Комплексный показатель (Кк) 3,27 3,43 3,90 В соответствии со значениями обобщающих показателей строится многоугольник конкурентоспособности системы управления (рис.2.12). Рисунок 2.12. Многоугольник конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер» «Профиль конкурентоспособности» позволяет наглядно выявить все «узкие» места в деятельности предприятия. В частности, имеются недостатки в сбытовой деятельности исследуемого предприятия. Разработаем стратегию фирмы при помощи SWOT-анализа. Стратегия организации - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей. Экспертной группой были проанализированы и оценены сильные, слабые стороны фирмы, а также угрозы и возможности (приложение К). Таким образом, можно построить SWOT-матрицу для ООО «Спортмастер» (рисунок 2.13). Возможности 1. Привлечение инвестиций 2. Увеличение доходов потребителей 3. Выход на новые рынки или сегменты рынков Угрозы 1. Рост продаж более дешевых товаров у конкурентов 2. Повышение цен на ресурсы 3.Возрастающее конкурентное давление Сильные стороны 1. Известный лидер рынка 2. Удачный товарный ассортимент 3.Высокая квалификация торгово-оперативного персонала 1.1. Стратегия усиления позиций на рынке 1.2. Стратегия развития рынка 1.3.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции 1.1.Сратегия усиления позиций на рынке 1.2.Стратегия горизонтальной диверсификации 1.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции Слабые стороны 1. Плохое отслеживание выполнение стратегии 2.Низкая управленческая способность администраторов; 3. Высокие цены на товар 1.1. Стратегия центральной диверсификации 1.2. Стратегия конгломеративной диверсификации 1.3. Стратегия «сбора урожая» 1.1. Стратегия горизонтальной диверсификации 1.2. Стратегия усиления позиций на рынке 1.3.Стратегия сокращения расходов Рисунок 2.13 - SWOT - матрица ООО «Спортмастер» Таблица 2.27 - Оценка стратегий с помощью метода экспертных оценок. Стратегии Цели организации Итого-вая сумма Выйти на первое место по продаже посуды Достичь наивысшего уровня производительности труда Сохранять и поддержив-ать на необ-ходимом ур-овне все виды финан-совых рес-в Обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников 1. Стратегия усиле-ния позиций на рынке 5/0,4 4/0,25 4/0,15 3/0,1 3,9 2. Стратегия развития рынка 5/0,4 3/0,2 3/0,15 3/0,15 3,5 3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции 4/0,2 3/0,3 4/0,3 2/0,2 3 4.Стратегия обратной вертик. интеграции 3/0,3 2/0,2 2/0,3 2/0,2 2,3 5. Стратегия горизонтальной диверсификации 3/0,25 3/0,3 3/0,25 3/0,2 3 6.Стратегия центрированной диверсификации 3/0,35 3/0,2 3/0,25 2/0,2 2,8 7.Стратегия «Сбора урожая» 1/0,1 2/0,3 2/0,4 2/0,2 1,9 8.Стратегия конгломеративной диверсификации 3/0,3 3/0,3 4/0,2 2/0,2 3 По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективной деятельности, а также для достижения основных целей ООО «Спортмастер» должно придерживаться стратегии усилений позиций на рынке. ВЫВОД Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» - предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат сотрудников - 76 человек. Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна: надежный поставщики товаров - компании : Nike <#"584128.files/image021.gif"> Рисунок 3.1 - Целевая комплексная программа совершенствования методов управления ООО «Спортмастер» Рассмотрим предложенный проект подробнее. . Разработка новых должностных инструкций для торгово-оперативного персонала. Разработка должностных инструкций велась на основе следующего алгоритма (рисунок 3.2). Данный алгоритм применим для разработки должностных инструкций для любой должности, существующей на ООО «Спортмастер». Рисунок 3.2 - Алгоритм разработки должностных инструкций Таким образом, применяя данный алгоритм, был разработан бланк должностных инструкций, который является универсальным для торгово-оперативного персонала ООО «Спортмастер» в разных городах Красноярского края (Приложение Л). В соответствии с данной должностной инструкцией каждый работник торгово-оперативной группы будет выполнять свои обязанности качественно и эффективно, поскольку она является наиболее полной и содержит в себе четкое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий данной должности. Помимо этого, она содержит права и обязанности продавцов, а также ответственность, которую они несут перед работодателем. 2 Введение системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана Данная система бонусов строится на % премии от продаж, причем данный процент будет делиться не на всю группу продавцов смены, а будет заноситься на личный счет конкретного продавца. Система потребует закупки и установки специального программного обеспечения ценой 20 тыс.руб. Кроме того, система бонусов распространится и на администраторов, которые будут получать 2% в случае перевыполнения плана их продавцами (рисунок 3.3).   Рисунок 3.3. Соответствие выполнения личного плана и премии в качестве процента от личных продаж. . Формирование кадрового резерва Формирование кадрового резерва предприятия основывается на формировании внутреннего рынка труда организации. Внутренний рынок труда в организации - понятие достаточно спорное в экономической литературе. Некоторые ученые считают, что внутренних рынков труда не существует, поскольку все рабочие места заняты и работники осуществляют свою трудовую деятельность. Но: в некоторых случаях возникает движение рабочей силы в пределах одной организации; осуществляется вертикальное движение рабочей силы на основе карьерного роста; возникают и формируются новые рабочие места, упраздняются старые, в результате чего осуществляется перераспределение работников в рамках одной организации. Основные функции внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер» представлены на рисунке 3.4. Рисунок 3.4. Основные функции внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер» Внутренний рынок труда ООО «Спортмастер» сложился объективно, на основе общих закономерностей развития техники и технологий, в то же время его функционирование зависит от выработанной стратегии фирмы. Совершенствование внутреннего рынка труда следует понимать как максимально возможный учет закономерностей развития внешних рынков труда в регулировании внутренних. Регулирование внутреннего рынка труда ООО «Спортмастер» должно происходить во взаимодействии с региональными органами управления (рис. 3.5). Рисунок 3.5. Система анализа и регулирования внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер» Регулирование внутреннего рынка труда позволит улучшить занятость работников и преодолеть скрытую безработицу в организации, обеспечит эффективное использование трудового потенциала работников. На основе вышеизложенного, формируется кадровый резерв фирмы. При формировании будут учитываться следующие характеристики: .        Стаж работы в ООО «Спортмастер» (не менее 3-х лет). .        Знание специфики деятельности предприятия. .        Личностные характеристики, такие как, целеустремленность, ответственность, исполнительность, умение общаться и принимать решения и т.д. .        Уровень образования (высшее). Данное мероприятие позволит не только повысить эффективность административного метода управления, но и улучшить мотивационную систему ООО «Спортмастер». 3. Формирование корпоративного духа. Данное мероприятие является самым сложным из всех предлагаемых. Корпоративный дух связан с корпоративной культурой организации. Так как культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшихся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации (по Брауну), то целесообразно изучать, формировать, развивать и совершенствовать культуру предприятия ООО «Спортмастер» согласно ниже представленной методике (рис.3.6). На рисунке 14 представлена модель создания информационной базы по управлению организационной культурой. Используя эту модель, генеральный директор ООО «Спортмастер» вместе с менеджером по персоналу может наметить пути формирования, изменения культуры. Следует помнить, что культура - это устоявшиеся ценности, нормы поведения и верования людей в организации, поэтому изменение необходимо проводить постепенно, путем научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне последней. Проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Для того, чтобы вводить изменения необходимо проанализировать как эти изменения отразятся на коллективе работников, их деятельности и настрое на выполнение своих обязанностей, а для этого опять же можно использовать информацию, полученную от персонала. Модератеры ДА                                                                                                  НЕТ   Рисунок 3.6. Модель организационной культуры Таким образом, разработанная целевая комплексная программа совершенствования методов управления ООО «Спортмастер» устраняет все выявленные недостатки в системе управления компании и позволяет повысить объем продаж и эффективность работы всего предприятия. Построим лепестковую диаграмму эффективности системы управления до реализации предлагаемого проекта и после (рис.3.7). Рисунок 3.7. Паутина системы управления ООО «Спортмастер» до реализации проекта и после Экспертная оценочная таблица эффективности системы управления по 30 баллам представлена в приложении М. Данные показывают, что эффективность системы управления улучшится на 12 %. .2 Управление адаптацией персонала при реализации проекта в ООО «Спортмастер» Так как совершенствование системы управления происходит через совершенствование методов управления, то именно персонал становится участником данных изменений. Поэтому целесообразно рассмотреть управление адаптацией персонала к данному мероприятию. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Модель адаптации графически представлена на рисунке 3.8.                          Рисунок 3.8. Модель адаптации персонала ООО «Спортмастер» В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации. Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период человек может продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами по основным и второстепенным вопросам. Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями команды, т.е. работник становится членом команды. Механизм адаптации направлен на то, чтобы помочь персоналу адаптироваться к нововведениям, сократить до минимума сроки внедрения инновации на стадии рутинизации нововведения. Формирование механизма адаптации персонала в организации необходимо осуществлять в трех направлениях: 1.       Создание творческого инновационного климата в организации; 2.       Диагностика и обеспечение мотивации персонала для внедрения новаций; .        Роль менеджера в управлении инновационными проектами. Инновационный климат в организации можно создать в результате использования принципов инновационного менеджмента: стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чему стремиться); обеспечивать условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем. Первым этапом в осуществлении адаптации персонала является проведение диагностики готовности персонала к изменениям, выявление возможных видов сопротивления, благоприятной реакции персонала и формирование нужной мотивации. Диагностика должна состоять из двух пунктов: . Диагностика индивидуальных особенностей личности (способности к обучению, пластичность психики, тип темперамента, установки личности и другое). . Диагностика отношения персонала к конкретному нововведению. При внедрении предложенного проекта в деятельность ООО «Спортмастер» могут возникнуть такие виды сопротивления, как «политическое» поведение и слухи, причинами которых могут стать узко собственнический интерес и неправильное понимание ситуации. Чтобы предотвратить появление причин сопротивления необходимо воспользоваться такими методами адаптации персонала, как «Участие+Вовлечение» (люди, участвующие в нововведении, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация которой они располагают, будет включаться в план изменения), «Переговоры+Согласие» (позволяет учесть интересы сторон и найти компромисс). Диагностика индивидуальных особенностей личности осуществляется при помощи психологических тестов, различных анкет. Диагностика отношения персонала к изменению методов управления осуществляется менеджером по персоналу предприятия. Диагностика осуществляется при помощи профильного анализа. При сопоставлении двух результатов диагностик делают выводы о возможных реакциях персонала на изменение, и осуществляется выбор методов, используемых для адаптации персонала. В таблице 3.1 рассмотрены типичные реакции на нововведения, а также мотивационные установки персонала, которые повлияли на то или иное отношение персонала к нововведению. Таким образом, руководство ООО «Спортмастер» должно формировать механизм адаптации, основываясь на тех мотивационных установках, которые порождают нужные для руководства реакции на нововведения. Таблица 3.1 - Типичные реакции персонала на нововведения и мотивационные механизмы их определяющие Реакция на нововведения Психические состояния и механизмы, лежащие в основе реакций Характеристика Принятие нововведения и активное участие в его реализации Мотивация, основанная на установке Возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями, когда существует устойчивое общественное, коллективное мнение о необходимости осуществления нововведения. Эта установка проявляется в ожидании его, в повышении активности при общении, в увеличении разного рода прогнозов и предложений, в проявлении инициативы, в изменении существующих технологических и функциональных связей, в консолидации коллектива вокруг коллективно значимых целей и задач. Мотивация, основанная на возможности осуществления личной цели Возникает, когда нововведения открывают возможности для реализации планов на будущее, самоутверждения, самораскрытия. Такая мотивация свойственна людям, имеющим цели деятельности, ориентированные на достижение успеха или собственного развития. Мотивация, основанная на чувстве долга Возникает, когда человек сознательно ориентирован на общественно значимые ценности, когда осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социальногоэффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, общественно и профессионально активным, политически и экономически развитым. Мотивация, основанная наиндивидуально-психологических свойствах личности Самостоятельного значения почти не имеет. Она как бы усиливает все предыдущие мотивы. Но тем не менее в некоторых обстоятельствах в структуре мотивов может занять значимое место. Речь идет о свойствах, связанных с темпераментом, характером, способностями. В случаях, когда развитие личности характеризуется узостью, а следовательно и обедненностью, такая мотивация служит основой для формирования готовности к нововведениям. В этом смысле можно говорить о предрасположенности к нововведениям людей, отличающихся готовностью к смене деятельности, системы отношений, лабильность в настроениях и т.п. Пассивное принятие нововведения Установка на следование мнений всего коллектива Формируется, когда коллектив сплочен и стабилен. Когда коллектив формируется на основе контактных отношений, такая установка на нововведения формируется только в первичном коллективе. Эта установка характерна также для новичков. В целом, эта установка как бы промежуточная. За время осуществления нововведения люди такой мотивации или начинают активно поддерживать, что типично для развитого коллектива, или, напротив, пассивно не принимают. Мотивация, основанная на познавательном интересе Характерна для лиц, которым небезразличны технические и технологические новшества. Через интерес к технике, технической стороне нововведения поддерживается позитивное отношение к нововведению в целом. Мотив этот может сохраняться в течение длительного времени и даже неблагоприятных условиях умеренно-позитивного отношения к нововведению, при некоторых изменениях его в конкретных ситуациях. Пассивное неприня-тие нововведения При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений, указывающих на то, что результаты нововведений меньше, чем связанные с ними изменения перестройки, неудобства и т.д., влекущие перенапряженность. Этот мотив может быть и не связан с предыдущим, а следовать из определенной привычки, сложившегося образа жизни. Нежелание терпеть неудобства в процессе нововведений Активное непринятие нововведения Изменение ролевого статуса личности в структуре отношений Имеются в виду те случаи, когда выравниваются ролевые ресурсы, т.е. когда в функциональных отношениях устанавливаются паритетные начала. Изменение содержания труда и связанная с ним перестройка знаний, умений, навыков В самом нововведении содержаться противоречия, которые могут абсолютизироваться и выступать в качестве причин активного противодействия его осуществления. Мотив информационной обеспеченности нововведений Как мотивы отрицания нововведений возникают в том случае, когда конфликт развился до личностного или когда содержание нововведения относится к области деятельности, в которой существовали конфликтные отношения. Конечно, это имеет место в том случае, когда нововведение не направлено на устранение причин конфликта. Конфликтные отношения в коллективе, а также в системах руководитель- исполнитель Мотивы защиты привычных условий и способов труда. Позитивные или негативные отношения к нововведениям нарастают постепенно (рисунок 3.9), поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению, скорее адаптировать персонал к изменениям. Необходимо только учитывать, что на адаптацию персонала влияют ряд факторов: индивидуальные особенности личности, интенсивность осуществления нововведения и его содержания (рис. 3.10). Рисунок 3.9. Формы сопротивления сотрудников предприятия инновациями На предлагаемые изменения из индивидуальных особенностей личности оказывать влияние будут установки личности, эмоциональный тонус, способность к правильному восприятию. .3 Управление рисками при реализации проекта в ООО «Спортмастер» При планировании и реализации любого проекта возникают риски. Риск - потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков. Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Риски могут быть разделены на упорядоченные группы в зависимости от выбранных критериев. Существуют различные классификации рисков: по природе возникновения на: идентифицируемый, частично идентифицируемый, неидентифицируемый; по причине возникновения на: риск неопределенности будущего, непредсказуемости поведения партнеров, недостатка информации; по среде возникновения на: внутренний риск (связанный с внутренней средой субъекта) и внешний риск (связанный с внешней средой субъекта); по степени предсказуемости (возможности предвидения) на: ожидаемый (предсказуемый, прогнозируемый) и неожидаемый (непредсказуемый, непрогнозируемый); по степени влияния на жизнедеятельность субъекта на: существенный, несущественный; по степени управляемости на: управляемый (открытый), условно-нерегулируемый, неуправляемый (закрытый); по степени разрешаемости на: разрешаемый, трудно разрешаемый (частично разрешаемый), не разрешаемый; по возможностям страхования на: страхуемый, не страхуемый; по характеру проявления во времени на: временный (разовый), кратковременный (периодический), постоянный; по уровню (величине) риски делятся на: низкий, умеренный, полный; по уровню потерь на: допустимый, критический, катастрофический; по фазам инвестиционной деятельности на: риски на предынвестиционной фазе, риски на инвестиционной фазе, риски на операционной (производственной) фазе и т.д. Риск можно значительно уменьшить квалифицированной и эффективной работой в области управления, используя для этого различные методы. Оценка значимости возможных рисков [36], возникающих в ходе реализации проекта совершенствования системы управления, производится при помощи экспертов (табл. 3.2). Таблица 3.2 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией проекта совершенствования системы управления ООО «Спортмастер» Вид риска Вероятность возникновения риска (Pi) Степень влияния риска (Ci) Ранг риска (Ri) Интегральная оценка (I) А 1 2 3 4 1. Конфликты между работниками предприятия 0,7 6   4 16,8 2. Конфликты между ра-ботниками предприятия и руководством 0,7 6   3 12,6 3. Слухи 0,5 5 3 7,5 4.Неправильное понима-ние проекта, ситуации 0,5 5  4 10,0 5. Отсутствие реакции персонала на формирование корпоративного духа 0,5 5 3 7,5 5.Недочеты при составлении должностных инструкций 0,7 8   5 28,0 В процессе оценке используются три показателя: . Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1). . Степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10). . Ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5). Интегральная оценка рассчитывается по формуле: I = Pi * Ci * Ri (3) После того как масштабы риска оценены, необходимо рассмотреть все имеющиеся методы решения связанных с ним проблем. Можно выделить две категории таких методов (рис. 3.11): ·        методы минимизации убытков (потерь); ·        методы возмещения убытков (потерь). Методами минимизации потерь являются диверсификация, лимитирование и создание на предприятии систем качества. В процессе управления проектными рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.3). Таблица 3.3 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией проекта совершенствования системы управления Этапы проекта Вид риска Способы защиты от рисков 1 2 3 1. Внедрение, реализация 1. Конфликты между работниками предприятия  Проведение собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей (см. главу 3.2). 2. Внедрение, реализация 2. Конфликты между работ-никами предприятия и руководством 3. Внедрение, реализация 3. Слухи 1. Внедрение, реализация 4.Неправильное понимание проекта, ситуации 2. Внедрение, реализация 5. Отсутствие реакции персонала на формирование корпоративного духа 3. Внедрение, реализация 5.Недочеты при составлении должностных инструкций Повышение квалификации менеджеру по персоналу Сводная информация о наиболее значимых рисках по проекту приводится по форме таблицы 3.4. Таблица 3.4 - Разработка мероприятий по управлению рисками при реализации проекта совершенствования системы управления Наименование проекта Вид риска Оценка риска Причины Принятые меры по ограниче-нию риска Эффект 1 2 3 5 6 Совершенствование методов управления Конфликты между работниками предприятия 16,8 Неправильное понимание ситуации, боязнь личных потерь и увольнения Проведение собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей Правильное понимание, помощь в реализации, повышение производительности труда, повышение эффективности системы управления в целом. Недочеты при составлении должностных инструкций 28,0 Как видно из данных таблицы, риски по данному проекту являются легко управляемыми и предсказуемыми. Заниматься прогнозированием рисков должен аналитик исследуемой организации, например, экономист. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Многие российские и зарубежные ученые уделяют должное внимание как сущности организации, так и системе управления ей. Все ученые предполагают, что соответствующая система жизненно необходима для обеспечения эффективности организаций и должна быть по праву предметом тщательного изучения сама по себе, при этом она (СУ) может состоять из различных элементов (Коротков Э.М., Виханский О., Чаплина А.Н. и др.). Организация является сложной социально - экономической системой, которую создают люди для решения своих проблем и достижения общих целей. Организация является видом деятельности, как и всякая деятельность, нуждается в управлении, т.е. является объектом управления, без которого немыслимо полноценное функционирование организации. Основными составляющими являются задачи, люди и управление. Ключевая роль в поддержании баланса существования организации принадлежит управлению. Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением. Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Сложившуюся в организации систему управления следует исследовать. Для этой цели можно применять какой-то определенный или одновременно несколько методов исследования системы управления. Без четкой организации системы управления не получится четкой организации процесса управления и всей производственно - экономической деятельности, а главное - никакая организация не добьется выполнения своей миссии и целей. Эффективность системы управления оценить очень сложно. Целесообразно применять экспертный метод или оценивать эффективность через эффективность организации - экономическую, социальную и организационную. Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» - предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат сотрудников - 76 человек. Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна: надежный поставщики товаров - компании : Nike <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/nike.html> , Hansen, Adidas <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/adidas.html> , Reebok <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/reebok.html>, Kettler, Puma <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/puma.html>, финансовых ресурсов - банк «Кедр», трудовых росработа.ru, сохранение приверженности покупателей, однако, в последние время усилилась конкурентная борьба, что негативно влияет на деятельность ООО «Спортмастер». Также провели анализ внутренней среды исследуемого объекта. В ходе организационно характеристики была приведена краткая историческая справка о компании, так же информация о виде и масштабе деятельности - федеральная торговая сеть по розничной продаже спорттоваров, включающая в себя 3 торговые точки на территории г. Красноярска. Тип организационной структуры - линейно-функциональный. Было выявлено, что ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер». Это подтвердил анализ финансово-экономической деятельности ООО «Спортмастер». Наблюдается снижение важнейших экономических показателей: коэффициента текущей ликвидности на 0,06, который в 2010 году составил 0,73, что является негативным фактом; снижение рентабельности активов и нормы прибыли на 9% и 7% соответственно; а также снижение коэффициента автономии и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,04 и 0,09 и составили в 2010 году 0,44 и 0,55 соответственно. Проведя сравнение критериальных значений и фактических значений, сделали вывод о неустойчивом финансовом положении ООО «Спортмастер». Необходимо повышать квалификацию персонала, как торгово-оперативного, так и управленческого. На основе проведенных исследований для повышения эффективности деятельности ООО «Спортмастер» была выбрана стратегия усилений позиций на рынке. Исследование эффективности системы управления проводилось экспертным путем. Имеющаяся система управления достаточно эффективна (20 баллов из 30 возможных). В то же время имеются и недостатки: развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления; не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»; в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются; авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии). Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению. Предприятие управляет своими рисками: старается работать с проверенными поставщиками, с надежными банками, имеет спецсчет для форс-мажорных расходов. Среди своих основных конкурентов - «Ермак», «Мир спорта», «Адидас», «Найк» - фирма занимает хорошую стабильную нишу. Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы управления ООО «Спортмастер» предлагается к реализации проект совершенствования методов управления. Экспертным путем выявлено, что именно методы управления являются слабым местом в организации. Проект включает в себя совершенствование всех трех методов управления: )        экономического - через введение системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана; )        административного - через разработку новых должностных инструкций для торгово-оперативного персонала и формирование кадрового резерва; )        социально-психологического - через создание корпоративного духа компании. Так как данный проект затрагивает персонал фирмы, то целесообразно исследовать адаптацию персонала ООО «Спортмастер» к данному нововведению. Предложена модель адаптации персонала к предстоящим изменениям, подходы по преодолению возможного непонимания и сопротивления. Предлагается организовать общее собрание коллектива, на котором объяснить работникам все плюсы от внедрения данных новшеств. Если работники проникнутся проектами, то не только не будет конфликтов, но и можно надеяться на активную поддержку коллектива, на повышение производительности труда, лояльное отношение к руководству. Рассчитаны риски по проектам и предложены методы их профилактики. Все риски прогнозируемы и управляемы. Отслеживать риски предлагается аналитической должности ООО «Спортмастер», например, менеджеру по персоналу. Проект позволит повысить эффективность системы управления компании на 12 %. Таким образом, все цели и задачи дипломного проекта выполнены полностью. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1.       Конституция Российской Федерации. - М.: Книга сервис, 2004. - 33 с. 2.       Гражданский кодекс Российской Федерации: в 4 ч.: по состоянию на 10 февр. 2008 г. - М.: Проспект, 2008. - 271 с. 3.         Российская Федерация. Федер. служба гос. статистики. Регионы России. Социально-экономические показатели, 2009: стат. сб. / Федер. служба гос. статистики. - М., 2010. - 983 с. 4.       Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярский край в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 145 с. 5.         Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Торговля Красноярского края в 2009 году: стат. ежегодник (№ 11-1)/ Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 99 с. 6.       Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Экономика Красноярского края в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 459 с. .        Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярск в цифрах в 2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 26 с. .        Красноярский край. Краевой комитет гос. статистики. Сравнительный анализ показателей социально-экономического развития Красноярского края со среднероссийскими за период 1995-2009 годы: аналитическая записка / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 32 с. .        Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.: ил. .                  Александров, Ю.Л. Торговая привлекательность-основа для инвестиций / Ю.Л.Александров, В.А. Рычков // Проблемы современной экономики. - 2004. - №4. - С. 158-166. .                  Александров, Ю.Л. Экономика товарного обращения: учебник / Ю.Л. Александров, Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2000. - 240 с. 12.     Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов /В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина.-М.: ПРИОР,2008.-432с. 13.     Ансофф Р.Л. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 124 с. .        Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 564 с. .        Бланк И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,2007.- 408с. .        Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер, 2000 - 416 с. .        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2008-296с. .        Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2008.-528с. .        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 504 с. 20.     Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 2008.- 400с. .    В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков- Красноярск: КГТЭИ, 2000-97с. 22.       Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501 с. 23.     Горькова, Т. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве / Т. Горькова, Г. Шаповалов // Экономист. - 2009. - № 6. - С. 66-73. .        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с. .        Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Юрист, 2002. - 416 с. .        Захаров, А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия / А.Н. Захаров // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №3. - С.3-6. .        Захаров, А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия / А.Н.Захаров // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №4. - С. 11-21. .        Йеннер, Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента / Т. Йеннер // Менеджмент и маркетинг. - 1999. - № 2. - С.24-27. .        Искусственный интеллект: справочник. В 3 кн. Кн. 2. Модели и методы / под ред. Д.А. Поспелова.- М.: Радио и связь, 1990.- 304 с. 30.     Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007.-304с. 31.     Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ДеКа, 2000. - 282 с. .        Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 384 с. .        Мескон М., Альбернт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.. - М.: Дело, 1992. - 702 с. .        Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 356 с. 35.     Методика диагностики организационной культуры: Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина-Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 115с. 36.     Методические указания «Оценка и измерение управленческих решений в дипломных работах»: Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина - Красноярск: КГТЭИ, 2000-160с. 37.     Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с. 38.     Резник С.Д. Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда в строительстве: Учеб. пособие для вузов. - М.: Стройиздат, 2008. - 272 с. .        Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор Бух, 2005. - 234 с. .        Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с. .        Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2007.-584с. 42.     Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2000 -50с. .    Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008.-296 с. 44.     Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан. гос технол. ун-т - Казань,2007.-256с. .        Травин В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 336 с. .        Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 50с. 47.          Терещенко, Н.Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория, методология, практика оценки: монография / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр. гос. торг.- экон. ин-т. - Красноярск, 2004. - 229 с. 48.     Управление организацией: учебник / Г.Л. Азоев [и др.]. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 669 с. 49.     Управленческое консультирование: учебное пособие/ Чаплина А.И.Белякова Г.Я., Кошелева И.В., Герасимова Е.А. - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 443 с. .    Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009.- 669 с. 51.     Управление персоналом организаций: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с. .        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с. 53.     Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2000.- 400 с. 54.     Чаплина А.Н. Факторы обновления в российском менеджменте: Монография/ КГТЭИ- Красноярск, 1999.-345 с. .        Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск,1999. -168 с. .        Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск,1999.-163 с. .        Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999.-150 с. .        Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Факторы обновления в Российской экономике: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск,1999.-145 с. .        Чаплина А.Н.. Культура управления: Учеб. пособие -Красноярск: Изд-во КГПУ,1997.-100 с. 60.   Чаплина А.Н. Разработка и обоснование стратегии развития организации : учеб. пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск. 1999, - 150 с. 61.          Чаплина А.Н. Менеджмент: Вопросы и ответы: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2001. - 175 с. 62.     Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие / А.Н. Чаплина; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2003. - 254 с. .        Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие /А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2003. - 202 с. 64.   Чаплина А.Н. Менеджмент организации: учеб. пособие / А.Н. Чаплина; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2000. - 97 с. 65.     Чаплина А.Н. Методика оценки и анализа конкурентоспособности систем управления на предприятиях: метод. указания для выполнения курсовых и дипломных работ / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2002. - 62 с. .        Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник / под общ. ред. А.Н. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 292 с. .        Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с. .        Экономика предприятия: учебник для вуза / под ред. А. М. Магомедова. - 2-е изд., доп. - М.: Экзамен, 2004. - 352 с. .        Экономика предприятия: учебник / под ред. В. Грофинкеля, Е. Куприянова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 610 с. .        Экономика: учебник / под ред. А.С. Булатова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2003. - 540 с. .        Экономика предприятия. учебник для вузов / под ред. К.А. Раицкого - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 2000. - 696 с. ПРИЛОЖЕНИЕ А Таблица 1 - Виды внутренних документов кадровой службы Документ Характеристика Наличие на предприятии Обязательные документы Правила внутреннего трудового распорядка Один из самых главных внутренних документов организации. Локальный нормативный акт организации, действующий в соответствии с настоящим Трудовым Кодексом и Федеральным Законом РФ Имеется .Документ регламентирует порядок приема и увольнения работ-ников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время от-дыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений на предприятии Инструкция по охране труда Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности Имеется. Документ включает в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, сани-тарно-гигиенические, лечебно-проф-илактические, реабилитационные и иные мероприятия Положение о защите персональных данных работников Персональные данные работника - информация, необходимая работо-дателю в связи с трудовыми отно-шениями и касающаяся конкретного работника. Лица, виновные в нару-шении норм, регулирующих получе-ние, обработку и защиту персона-льных данных работника, несут дисциплинарную, административ-ную, гражданско-правовую или уголовную ответственность Имеется Штатное расписание Применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (форма № Т-3) Имеется . Документ содержит пере-чень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячномФЗП Личная карточка Это документ, составляемый на каждого работника Имеется Документ содержит краткие сведения о работнике: образование, стаж, семейное положение, трудовая деятельность и так далее Табель учета рабочего времени Рабочее время - время, в течение которого работник в соответст-вии с правилами внутреннего трудового распорядка организа-ции и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю Имеется Документ содержит данные о том, сколько часов отработал каждый сотрудник предприятия График отпусков Утверждается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации не позднее, чем за две недели до наступления календарного года (форма Т-7). Имеется В документе ежегодно определяется очередность предоставления оплачиваемых отпусков Приказы по основной деятельности Издаются и подписываются руководителем. Регламентируют деятельность организации Имеется Приказы по личному составу Имеется Трудовая книжка Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Имеется у каждого работника Имеется В документ вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них Правильный учет документа (с присвоением определенного номера и с отметкой о дате регистрации) придает ему юридическую силу (силу доказательства), при помощи которой работодатель может с уверенностью победить в трудовом споре с работником Имеется Регистрационные книги ведутся в организации для учета кадровой документации (приказов по кадрам, трудовых книжек, личных дел, удостоверений личности) Журнал учета прохождения инструктажа по охране труда Трудовой договор Соглашение между работодателем и работником. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник Имеется В соответствии с данным докумен-том работодатель обязуется предо-ставить работнику работу по обусло-вленной трудовой функции, обеспе-чить условия труда, предусмотрен-ные Трудовым Кодексом РФ Документы, имеющие рекомендательный характер Коллективный договор Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей Имеется В соответствии с данным документом работодатель обязуется предоставить работникам работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, Должностные инструкции Составляются для каждой должности. Регламентируют деятельность работника, наделяют его правами и обязанностями Имеется Документ содержит краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий данной должности Положение об оплате труда и премировании На его основе можно определить за что платят премии и заработную плату, косвенно можно судить о системе мотивации Имеется Документ содержит сведения о системе оплаты труда, принятой в организации и премиальной системе оплаты труда. Личные дела Совокупность документов, содержащих сведения о работнике и его трудовой деятельности. Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу Имеется Документ содержит: - личный листок по учету кадров; - автобиографию; - копии документов об образовании; - копию документа об утверждении в должности; - заявление о приеме на работу или трудовой договор; - копию приказа о приеме на работу; - список научных трудов и изобретений и другие Копии приказов о приеме на работу и увольнении Документы, необходимые предприятию для учета сотрудников Имеется На основании которого в отделе кадров: - оформляется личная учетная карточка работника; - делается запись в его трудовой книжке; - открывается личный лицевой счет в бухгалтерии. - работнику присваивается личный табельный номер, который проставляется во всех документах по учету труда и заработной платы ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анализ непосредственного окружения ООО «Спортмастер» Факторы Содержание Проявление на деятельность ООО «Спортмастер» Степень влияния поставщики Человеческих ресурсов Наиболее часто для подбора персонала в компании используются Интернет возможности, в частности сайт росработа.ru Данный сайт один из самых популярных источников поиска работы, поэтому эффективность его как поставщика можно оценить как достаточно высокую 2 Финансовых ресурсов В качестве поставщиков финансовых ресурсов выступают банки. Компания ООО «Спортмастер» клиентом банка «Кедр»:обслуживается и взят кредит в размере 1 млн. на срок 2 года. Условия кредитования относительно выгодны по сравнению с другими предложениями на рынке: невысокая %-ставка, возможность преждевременного погашения кредита с пересчетом процентных начислений 1 Сырья и материалов Основным поставщиком товара является фирма Tescoma, продукцию которой и реализует «Спортмастер» Устоявшиеся отношения, поставки качественного, но дорогостоящего товара 1 Торговых площадей «Торговый квартал на Свободном», «Планета», ТЦ «Красноярье». оказывают негативное влияние на деятельность исследуемого объекта, так как повышается арендная плата, ухудшаются условия договора аренды. -1 Итого 1 Потребители Анкетирование показало, что сегодня покупатели больше реагируют на изменение цены, в силу снижения доходов потребителя Снижение уровня стабильности целевой аудитории, таким образом снижение уровня продаж -2 Конкуренты Рост популярности других форматов торговли с более дешевым товаром. «Ермак», «Мир спорта» Рост популярности других форматов торговли с более дешевым товаром -2 ПРИЛОЖЕНИЕ В Анализ жизненного цикла ООО «Спортмастер» методом экспертных оценок Основные параметры Харак-ка Фаза Этап жцо Эксперты Итого 1 2 3 4 5 Главная цель Выживание 1 рождение - Кратковременная прибыль 2 Детство - Ускоренный рост Юность х х х Систематический рост 3 Ранняя зрелость х х 2 Сбалансированный рост Промежуточная зрелость - Формирование индивидуальности и имиджа Окончательная зрелость - Сохранение 4 Старение - Оживление 5 Возрождение - Тип руководителя Новатор 1 рождение - Оппортунист 2 Детство - Консультант Юность - Соучастник 3 Ранняя зрелость х х х 3 Объединитель общих усилий Промежуточная зрелость х 1 Государственный деятель Окончательная зрелость х 1 Администратор 4 Старение - Способный сообщить импульсы 5 Возрождение - Характерная черта организации Боевитость 1 рождение - Целеустремленность 2 Детство х 1 Гибкость Юность х 1 Разнообразие интересов 3 Ранняя зрелость х х 2 Нивелирование всех систем Промежуточная зрелость х 1 Самодовольство Окончательная зрелость - Поддержание статуса 4 Старение - Способность претерпеть перемены 5 Возрождение - Самосознание организации Сосредоточенная в себе 1 рождение - Местного значения 2 Детство х 1 Федерального значения Зрелость х х х х 4 Национального значения 3 Ранняя зрелость - Мультинационального значения Промежуточная зрелость - Мирового значения Окончательная зрелость - Самодовольная 4 Старение - самокритичная 5 Возрождение - Вопросы особого значения Все новое и необычное 1 рождение - Конкурентоспособность 2 Детство х 1 Изучение сектора рынка Зрелость х х х 3 Координация 3 Ранняя зрелость х 1 Интеграция Промежуточная зрелость - Балансировка всех интересов Окончательная зрелость - Предположение существования 4 Старение - Обновление и развитие 5 Возрождение - Основная задача Выход на рынок 1 рождение - Укрепление 2 Детство - Захват своей части рынка Юность х 1 Рост по разнообразным направлениям 3 Ранняя зрелость х х х х 4 Централизация и автоматизация Промежуточная зрелость - Пригонка разнообразных интересов Окончательная зрелость - Стабильность 4 Старение - Омолаживание 5 Возрождение - Тип планирования Эмпирический 1 рождение - Хватай, что можешь 2 Детство - Простые формы Юность х х х 3 Формальная регулярность, специализация 3 Ранняя зрелость х х 2 Сложные формы Промежуточная зрелость - Социально-политическое Окончательная зрелость - Эктрополяционное 4 Старение - Творческое 5 Возрождение - Способ руководства Одним лицом 1 рождение - Малой группой 2 Детство х 1 Выделенной группой лиц Юность х 1 Децентрализованное 3 Ранняя зрелость х 1 Централизованное Промежуточная зрелость х х 2 Коллегиальное Окончательная зрелость - Излишне связанное с традициями 4 Старение - Агрессивное 5 Возрождение - Модель организации Стремление к максимальному росту прибыли 1 рождение х 1 Оптимизация 2 Детство х 1 Планирование прибыли Зрелость х х х 3 Высокая гражданственность 3 Ранняя зрелость - Социальная ответственность Промежуточная зрелость - Государственные учреждения Окончательная зрелость - Бюрократия 4 Старение - Птица «феникс» 5 Возрождение - ПРИЛОЖЕНИЕ Г Таблица 1- Характеристика платежеспособности ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг. Показатели 2007 2008 2009 2010 А 1 2 3 4 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,005 0,00463 0,00515 0,01631 Коэффициент текущей ликвидности 0,78747 0,75659 0,73871 0,72605 Показатель обеспеченности обязательств его активами 1,04348 1,10058 1,16102 1,13166 Степень платежеспособности по текущим обязательствам 3,62547 3,9027 3,94528 3,93977 Таблица 2- Характеристика деловой активности ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг., (%) Показатели 2007 2008 2009 2010 А 1 2 3 4 Рентабельность активов 74 75 77 63 Норма чистой прибыли 43 43 37 Таблица 3- Характеристика финансовой устойчивости ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг. Показатели 2007 2008 2009 2010 А 1 2 3 4 Коэффициент автономии (финансовой независимости) 0,48144 0,46597 0,45002 0,44969 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,41175 0,32426 0,34606 0,32468 Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах  - - - - Показатель отношения дебиторской задолженности в пассивах 0,52017 0,5656 0,51981 0,55031 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Целевой портрет ООО «Спортмастер». Цель коммерческой деятельности - выйти на первое место по продаже спорттоваров Цель сбытовой деятельности - достичь наивысшего уровня производительности труда Цель финансовой деятельности - сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Цель социальной деятельности - обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников и повышения заинтересованности в работе 1. определение потребностей населения, изменение вкусов 2. оптимизация ассортимента 3. разработка рекламной кампания 4. формирование ценовой политики 1.повышение качества обслуживания клиентов 2. формирование системы послепродажного обслуживания 1. повышение эффективности системы планирования 2. контроль за движением финансовых ресурсов 3. повышение рентабельности 4. оценка финансовой деятельности 1. эффективная расстановка кадров 2. продвижение и управление деловой карьерой З. эффективная система мотивирования 4. создание благоприятного психологического климата ПРИЛОЖЕНИЕ Е, Ж Анкета по определению типа организационной культуры Характеристики Оценка 1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.   +5  +5 2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.  +2  +8 3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.   +2  +3  +5 4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.    +5  +5 5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.    +5  +5 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.  +2  +3  +5 7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.   +2  +8 8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.   +2  +8 9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.  +2  +3  +5 10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.   +5  +5 11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.   +2  +8 12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.   +5  +5 13. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов).    +2        +8 ПРИЛОЖЕНИЕ И Таблица 1 - Критериальный расчет показателей эффективности системы управления ООО «Спортмастер» Направления оценки эффективности исследования Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах (0-1) 1. Достижение цели 1.1.Степень достижения цели 1.2.Расширение доли рынка 1.3.Сохранение организации как целостности 1.4. Получение прибыли 1.5. Адекватность разработанных задач проводимым мероприятиям 0,6 0,6 0,7 0,7  0,7 2. Качество функциониро-вания 2.1. Соотношение централизации и децентрализации 2.2. Рост гибкости организационной структуры 2.3. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии 2.4. Эффективность текущей обрабатывающей информации 2.5. Скорость и точность выделения информации по запросам 2.6. Надежность и безопасность информации 2.7. Наличие необходимой информации 2.8. Своевременность информации 2.9. Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации 2.10. Тесная взаимосвязь красноярского офиса и региональных представительств 0,6 0,6 0,6  0,7  0,7 0,8 0,7 0,7  0,7  0,7 3. Эконо-мичность 3.1. Удельный вес издержек управления в общих издержках 3.2. Затраты на подготовку управленцев 3.3. Затраты на управленческое консультирование 3.4. Эффективность управленческих ресурсов 3.5. Точность управленческих решений 3.6. Надежность решений 3.7. Быстрота подготовки управленческих решений 3.8. Гибкость и последовательность принятия решений  0,5 0,3 0,2 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 4. Изменение в качестве рабочей силы 4.1. Гибкость системы продвижения по службе 4.2. Полномочия работников и их ответственность 4.3. Степень удовлетворения от выполненных работ 0,7 0,7 0,7 5. Внешние и внутренние соц-иально-экономи-ческие условия 5.1. Способность СТЕП-факторного анализа 5.2. Наличие обоснованных целей 5.3. Способность быстро реагировать на изменения внешней среды 5.4. Адаптивность 0,7 0,7  0,6 0,6 Нормативное число Итого 30 19,7 ПРИЛОЖЕНИЕ К Оценка потенциальных возможностей. Потенциальные возможности Оценки экспертов Средний балл 1 2 3 4 5 Балл Балл Балл Балл Балл Добавление сопутств-щих товаров 4 4 4 4 3 3,8 Самодовольство среди конкурирующих фирм 3 3 3 3 2 2,8 Наличие лучшей стратегии по сравнению с конкурентами 4 4 5 4 4 4,2 Рост рынка 3 4 3 3 4 3,4 Выход на новые рынки или сегменты рынков 5 4 5 5 4 4,6 Расширение перспектив развития в связи с внедрением новых технологий 3 3 2 3 2 2,6 Оценка потенциальных угроз. Потенциальные угрозы Оценки экспертов Средний балл 1 2 3 4 5 Балл Балл Балл Балл Балл   Рост продаж более дешевых продуктов 4 5 4 4 5 4,4   Замедление роста рынка 3 4 4 3 2 3,2   Повышение цен на ресурсы 4 4 5 4 5 4,4   Изменение потребностей и вкусов покупателей 3 4 4 3 3 3,4   Возрастающее конкурентное давление 5 5 5 4 4 4,6   Неблагоприятные демографические изменения 3 3 2 2 2 2,4   Оценка сильных сторон. Сильные стороны Оценки экспертов Средний балл 1 2 3 4 5 Балл Балл Балл Балл Балл Известный лидер рынка 4 4 4 4 5 4,2 Наличие инновационных идей и возможности их реализации 1 2 2 2 2 1,8 Удачный товарный ассортимент 4 4 5 4 4 4,2 Адекватные финансовые ресурсы 3 4 3 3 4 3,4 Высокая квалификация топ 4 4 3 4 4 3,8 Защищенность от конкурентного давления 1 1 1 1 1 1 Оценка слабых сторон Сильные стороны Оценки экспертов Средний балл 1 2 3 4 5 Балл Балл Балл Балл Балл Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии 4 5 5 4 5 4,6 Низкая управленческая способность аднимистраторов 4 4 5 4 4 4,2 Не точный маркетинг 3 3 3 3 4 3,2 Высокие цены на товар 4 4 5 4 4 4,2 Слабое представление о региональном рынке 1 2 1 2 2 1,6 ПРИЛОЖЕНИЕ Л Бланк должностной инструкции Наименование предприятия __________ 20__ г. №__________ УТВЕРЖДАЮ: Руководитель ______________________________ /Ф.И.О./ «____»____________ 20___ г. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Должность: В чьем подчинении находится должность 1. Цель должности 2. Основные обязанности % необходимого времени Прямые обязанности Перечень задач, действий и процессов, которые выполняются работником, занимающим эту должность, и входящих в сферу его персональной ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег, непосредственного руководителя и/или подчиненных Выполнение других поручений руководителей % необходимого времени Совместные обязанности Перечень задач, действий и процессов, по которым разделяется ответственность совместно с другими работниками подразделения и других подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных 3. Количественные показатели: реальные объемы/измеримые показатели, характеризующие масштаб непосредственной работы сотрудника 4. Уровень контактов/коммуникаций: с какими подразделениями и какими внешними организациями требуется взаимодействовать на постоянной основе для выполнения основных должностных обязанностей 5. Регламентация деятельности: международно-правовые акты, нормативные правовые акты РФ и локальные нормативные акты предприятия, в том числе положения, инструкции, правила и другие документы, которыми необходимо руководствоваться для выполнения работы 6. Требования должности: Образование: уровень и сфера образования, необходимого для надлежащего исполнения должностных обязанностей Опыт работы: опыт, который действительно требуется для выполнения указанных должностных обязанностей на необходимом уровне Знания, навыки, личностно-деловые качества (компетенции): особые и/или специфические компетенции, которые могут потребоваться для успешного выполнения работы по данной должности Знание языков: язык и степень владения Знание программного обеспечения: знание ПО (стандартного и/или специализированного), необходимого для выполнения работ 7. Особые требования (если есть): Степень мобильности Другое 8. Права. Права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей 9. Ответственность Работник, занимающий данную должность, несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными актами и настоящей должностной инструкцией. С должностной инструкцией ознакомлен и обязуюсь соблюдать: __________________________________/_________________________________________ (подпись работника) (Ф.И.О.) ПРИЛОЖЕНИЕ М Таблица 1 - Критериальный расчет показателей эффективности системы управления ООО «Спортмастер» до и после реализации проекта Направления оценки Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах до   после 1. Дости-жение цели 1.1.Степень достижения цели 1.2.Расширение доли рынка 1.3.Сохранение организации как целостности 1.4. Получение прибыли 1.5. Адекватность разработанных задач проводимым мероприятиям 0,7 0,7 0,8 0,8  0,8 2. Качество функциониро-вания 2.1. Соотношение централизации и децентрализации 2.2. Рост гибкости организационной структуры 2.3. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии 2.4. Эффективность текущей обрабатывающей информации 2.5. Скорость и точность выделения информации по запросам 2.6. Надежность и безопасность информации 2.7. Наличие необходимой информации 2.8. Своевременность информации 2.9. Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации 2.10. Тесная взаимосвязь красноярского офиса и региональных представительств  0,6 0,6  0,6 0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,7  0,6 0,7  0,6 0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 3. Эконо-мичность 3.1. Удельный вес издержек управления в общих издержках 3.2. Затраты на подготовку управленцев 3.3. Затраты на управленческое консультирование 3.4. Эффективность управленческих ресурсов 3.5. Точность управленческих решений 3.6. Надежность решений 3.7. Быстрота подготовки управленческих решений 3.8. Гибкость и последовательность принятия решений 0,5 0,3 0,2 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5 0,4 0,2 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 4. Изменение в качестве рабочей силы 4.1. Гибкость системы продвижения по службе 4.2. Полномочия работников и их ответственность 4.3. Степень удовлетворения от выполненных работ 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 5. Внешние и внутренние условия 5.1. Способность СТЕП-факторного анализа 5.2. Наличие обоснованных целей 5.3. Способность быстро реагировать на изменения внешней среды 5.4. Адаптивность 0,7 0,7  0,6 0,6 0,7 0,8  0,6 0,7 Нормативное число 30 Итого 19,7 22,1 Похожие работы на - Повышение эффективности системы управления предприятия сферы услуг на материалах ООО 'Спортмастер'   Управление транспортной системой предприятия ООО "САХО-Агро Ульяновск" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Основные направления совершенствования сбытовой деятельности на предприятии ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование коммерческой деятельности предприятия парикмахерских услуг СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ эффективности организации логистики на предприятии ООО "ТКФ "Кама-Тракс" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Направления совершенствования управления качеством услуг ООО "Нижегородская... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... по совершенствованию организации управления на малом предприятии СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике