Методы по разрешению конфликтных ситуаций

Методы по разрешению конфликтных ситуаций

Введение

Управлять поведением работников -

значит прежде всего управлять своим поведением.

Бальтасар Гласиан

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, так как он переводит людей мыслить эмоциями, а не разумом. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Но сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому конфликтами нужно управлять, чтобы они способствовали инновационным идеям, развитию и движению организации вперед, в этом и прослеживается актуальность данной темы.

Объектом исследования являются процесс управления конфликтами.

Предметом изучения в данной работе является методы по разрешению конфликтных ситуаций.

Цель данной работы разработать рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить литературу по исследуемой теме

2. Проанализировать деятельность предприятия

3. Выявить конфликтную среду организации

4. Разработать рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации

Основными информационными источниками, при написании дипломного проекта, стали: справочная и учебная литература, Интернет издания, данные периодической печати, аналитические отчёты салона - парикмахерской «Красотка».

1. Сущность конфликта, его понятие

1.1 Что такое конфликт

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

1.2    
Модель процесса конфликта

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку источником конфликтов являются люди, наделенные значительным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, которые они стремятся реализовать. Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требующих от менеджера соответствующих усилий для их предотвращения и ликвидации.

Из рисунка видно, что конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников - субъектов конфликта.

Объектом конфликта, способствующею возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д.

Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Существуют различные варианты классификации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта, другой основан на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяющий в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов, которые представлены в приложении А.

У всех конфликтов есть несколько причин ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, более полное их описание представлено в приложении Б.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Самооборона - это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других. Различают четыре типа самообороны:

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Главные движущие силы здесь - стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда - увлечение ролью жертвы.

Сотрудничество - это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех.

Компромисс - это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу) - это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

         Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут позитивными (функциональными) и негативными (дисфункциональными). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов. [9]

В таблице 1 представлена классификация основных последствий конфликтов.

Таблица 1 - Последствия конфликта

1.3    
Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?

Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Б. Вулл

Для руководителя салона красоты крайне важен благоприятный социально-психологический климат на предприятии, что создает условия для высокоэффективного труда и благоприятную обстановку для клиентов, их удовлетворенность качеством обслуживания, что, в конечном итоге, увеличивает прибыль.

Во время работы сотрудник салона постоянно общается с сослуживцами, посетителями, взаимодействует с руководством. Такое интенсивное общение создает большое число ситуаций, в которых сталкиваются различные интересы, при этом участники общения не всегда правильно понимают друг друга, что часто приводит к возникновению различных споров.

Если это столкновение может создать угрозу для достижения целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

С точки зрения специалистов, конфликт - это активные взаимонаправленные действия сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. В конфликте практически отсутствует согласие между противоположными сторонами.

Хорошо это или плохо, когда в коллективе возникает конфликт? У многих руководителей при слове «конфликт» портится настроение, накатывают неприятные воспоминания. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, она очевидна.

Многие люди ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако искоренить такие ситуации практически невозможно, так как конфликт интересов является следствием потребности в развитии. Кроме того, поспешность в таких случаях приводит к тому, что важная информация может быть пропущена или потеряна.

Лучший способ решения конфликтов - это их предупреждение.

Однако хороший директор (управляющий) не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Конфликты неизбежны, главное - своевременно на них реагировать.

Конфликты в коллективе по стилю отношений участников бывают конструктивными (позволяющими решить спорную ситуацию) и деструктивными (разрушительными).

Конструктивный конфликт направлен на выявление и устранение объективных препятствий в работе и отношениях. Он указывает на тормозящие факторы и условия, помогает развитию компании.

Деструктивный конфликт приводит к «накалу» межличностных отношений, психологической обстановке, снижению работоспособности и результативности труда, переводу ситуации на межличностный уровень.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к противостоянию, при этом некоторые члены коллектива перестают сотрудничать друг с другом и даже общаться. В конечном итоге подобная ситуация разобщения обязательно приведет к деградации коллектива и организации в целом. Деструктивные конфликты среди сотрудников просто недопустимы, особенно в SPA-центрах, где очень важен доброжелательный, позитивный, командный «дух», а напряжение отношений среди сотрудников клиент обязательно почувствует.

Конструктивные конфликты приносят не только вред. Хотя они часто сопровождаются серьезными эмоциональными потрясениями, но могут способствовать прояснению отношений между сотрудниками и (или) руководством салона. В связи с этим некоторые руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Некоторые специалисты считают, что если в трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

• сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

• администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

• администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

• между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75-80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

• предубеждений, своенравности;

• различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

• разногласий по поводу оценки результатов работы;

• различия мнений в обсуждаемой ситуации;

• соревнования за превосходство, ресурсы;

• недостаточной культуры общения и поведения;

• недопонимания;

• слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

• формального внедрения новаций на предприятии;

• неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

• нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

• слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

• неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

• отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

• несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

• материальные интересы - примерно 25 % работников;

• личные интересы - 40 %;

• социальные интересы - 60 %;

• производственные интересы - примерно 75 % сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.[10]

1.4    Техника решения конфликтов

Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой.

Сенека

Устранение конфликта - универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт - не допустить его. «Запомните, - подчеркивает он, - чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.

При этом необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со всеми участниками инцидента, узнать их точки зрения и пожелания, оценить отношение друг к другу. Затем следует проанализировать, чьи интересы затронуты и в чем они заключаются.

Директор салона получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть его свидетелем. Либо один из участников может обратиться к нему с просьбой вмешаться. Кроме того, информация может поступить из ближайшего окружения оппонентов. Директору важно прекратить противоборство или ограничить взаимодействие конфликтующих людей.

Во время бесед с каждой из сторон руководитель должен содействовать снижению уровня негативных эмоций оппонентов. Важно сразу отказаться от критического отношения к конфликту или к одной из его сторон. Будьте по возможности более объективны, это вам поможет лучше понять, что произошло на самом деле.

Нужно стараться выяснить суть проблемы, очистив ее от множества эмоций. При этом следует выяснить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб могли нанести стороны друг другу, а также какие из их потребностей не удовлетворены.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения.

Директор салона при конфликте внутри коллектива может выполнять роль либо посредника, либо арбитра.

При этом роль посредника руководитель выбирает в следующих ситуациях:

• при равенстве должностных статусов участников конфликта;

• при длительных, напряженных, сложных взаимоотношениях сторон;

• при наличии у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

• при отсутствии четких критериев решения проблемы. Роль арбитра для руководителя удобна в ситуациях:

• быстро обостряющегося конфликта;

• когда одна из сторон неправа;

• экстремальных условий (аварийная ситуация);

• отсутствия времени на длительное разбирательство;

• когда конфликт носит незначительный и кратковременный характер.

В любом групповом конфликте есть лидеры и инициаторы. При этом лидеры свою позицию открывают, они ищут поддержки других людей, а инициаторы конфликта, наоборот, скрывают свою позицию, присоединяясь к мнению других. При этом они провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из сторон. Отсюда следует, что один и тот же человек не может быть в конфликтующей группе и лидером, и инициатором. Так как обе эти ключевые фигуры конфликта часто действуют одновременно и согласованно, человеку, разбирающему конфликтную ситуацию, кажется, что тот, кто провоцирует столкновение мнений, и есть лидер, но это не так. Важно будет выявить лидеров, так как с ними, возможно, придется взаимодействовать для ликвидации конфликта.

Тот, кто хочет разрешить конфликтную ситуацию, должен ответить на три вопроса:

• Что я хочу изменить?

• Вижу ли я всю картину конфликта?

• Хочу ли я разрешить конфликт?

Вопросы эти не тривиальны. Действительно, нередки ситуации, когда одна из сторон не хочет конструктивно решать спорную ситуацию, используя конфликт для решения своих личных задач, например, повышения статуса, перераспределения или увеличения зарплаты, достижения других целей.

Например, в салоне красоты нередко возникает конфликт между «звездными мастерами» и администратором по поводу нарушения тем или иным мастером некоторых правил поведения. Однако, несмотря на все обращения администратора к руководству, позитивного решения не принимается из-за зависимости руководителя от мастеров. Налицо грубая управленческая ошибка.

Выяснение позиций спорящих сторон и уточнение их пожеланий позволит понять их истинные цели и перевести деструктивный конфликт в конструктивный. В приведенном выше примере администратору можно постараться найти дополнительные аргументы для руководителя или же сменить место работы.

При решении конфликта следует:

• отрешиться от личностей участвующих в конфликте;

• понять интересы и пожелания конфликтующих сторон;

• стараться найти пути решения;

• довести решение до исполнения.

При желании высказать свое негативное мнение другому сотруднику нужно начинать с хорошего. Прежде чем ругать человека, его следует все-таки похвалить, это снимет эмоциональный накал. Всегда необходимо сохранять репутацию собеседника. Только нужно помнить, что женщину комплименты стимулируют, а мужчину чаще расслабляют.

По результатам анализа конфликта директору, возможно, потребуется принять некоторые управленческие решения (провести дополнительное собрание, издать приказ, распоряжение, ввести новые правила и т. п.).

Если причиной конфликта является неясность правил поведения, то следует их установить и затем следить за их соблюдением. Например, два косметолога работают в разные смены в одном кабинете. Оба приносят довольно большой доход. Один из них очень аккуратен. Другой же иногда оставляет «небольшой творческий беспорядок» на рабочем месте. Через некоторое время начинаются жалобы администратору одного косметолога на другого. Выяснить, кто не прав, трудно. Оставить ситуацию без внимания - нельзя.

Единственный выход - издать инструкцию по уборке и сдаче по смене рабочего места косметолога, затем обсудить с сотрудниками необходимость внедрения этой инструкции. В случае внедрения контролировать ее выполнение. За невыполнение установить штраф или иные санкции.

Введение тех или иных управленческих решений завершается компетентной оценкой. Оценка эффективности принятых решений очень важна для успеха деятельности. Исполняются только те правила, которые совпадают с внутренними ценностями человека, которому они адресованы. Контроль в таком случае часто не требуется. Человек сам себя контролирует. Это, правда, зависит от степени развития самосознания.

Завершение конфликта может происходить несколькими путями: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важно прекращение поступления подпитывающего его «топлива». Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых в отношении оппонента. Следующим шагом будет поиск общих или близких точек соприкосновения в целях, интересах. Этот процесс должен быть двухсторонним. Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта - все это способствует успешному разрешению противоречий. Еще одним важным условием будет выбор оптимальной стратегии выхода из кризисной ситуации.

Эффективное решение конфликтов требует соблюдения определенных правил поведения. В этом отношении может помочь «формула решения конфликта» В. И. Вороновой (таблица 2).

Таблица 2 - Формула решения конфликта» В. И. Вороновой

При разрешении конфликтов в коллективе салона руководителю нужно учитывать следующие факторы:

• время: необходимо наличие времени для обсуждения, выяснения позиций, выработки решений;

• третья сторона: своим незаинтересованным вмешательством помогает решить конфликт;

• своевременность: оппоненты решают конфликт на ранней стадии;

• равновесие сил: стороны равны по своим возможностям;

• культура: высокий уровень культуры снижает тяжесть последствий, облегчает процесс разрешения конфликта;

• единство целей: согласие легче достигается при единстве целей и ценностей оппонентов;

• опыт: наличие позитивного опыта разрешения подобных ситуаций хотя бы у одной из сторон упрощает выход из конфликта;

• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

Существуют пять стратегий поведения личности в конфликте: борьба, уступка, компромисс, избегание, сотрудничество.

В зависимости от степени наработанности у каждого из участников того или иного стиля поведения в конфликте и будет развиваться ситуация. К тому же большое значение при выборе приобретает и ориентация оппонентов на развитие межличностных отношений (рисунок 3).

Рисунок 3 - Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте

Указанные выше стратегии имеют некоторые различия по уместности применения (таблица 3)

Таблица 3 - Характеристика стратегий поведения в конфликте

Руководителям, для того чтобы успешно разрешать конфликты, обязательно следует научиться, не только слушать, но и слышать своих собеседников.

Для успешного управления предприятием руководителю необходимо, прежде всего, сформулировать для себя, а затем и для сотрудников «правила игры» в вашем салоне, определить ценности, цели, иными словами, сформировать идеологию вашего салона.

К «правилам игры» относятся:

• правила обслуживания клиентов;

• организационная структура предприятия;

• полноценные, а не формальные должностные инструкции для каждого специалиста;

• положение о персонале;

• корпоративная культура или этика вашего салона.

Отсутствие (неизвестность) правил или возможность их перманентного изменения создает дополнительную напряженность для каждого человека и, соответственно, вызывает дополнительную усталость, что приводит иногда к невнимательности и последующим ошибочным действиям. К тому же усталость часто вызывает дополнительное раздражение, что само по себе может спровоцировать конфликт.

Руководителю будет проще управлять своим коллективом, подбирать нужных людей, сплачивать «свою» команду, а также предотвращать конфликтные ситуации, если в вашем салоне будут работать не «Лебедь, Рак и Щука», а команда единомышленников.

Только в «здоровом» доброжелательном коллективе можно ожидать, что многие конфликты будут эффективно предупреждаться или решаться. Критерии такого коллектива, где сотрудники не стараются «саботировать и вредить» руководителю, а также своим коллегам, а, наоборот, стремятся максимально помочь, выглядят следующим образом:

• Цели фирмы соответствуют интересам работников.

• Стиль руководства в салоне адекватен рабочим ситуациям, высоки профессионализм и авторитет руководителя.

• В коллективе царит атмосфера взаимного доверия, внимания и поддержки среди всех сотрудников, включая и директора.

• Наличествует пристальное внимание со стороны руководства к вопросам организации труда и качеству рабочей среды. Создаются условия для максимального удовлетворения потребностей сотрудников.

• В компании установлена справедливая система поощрений, признания заслуг, достижений сотрудников.

• Руководитель салона поддерживает справедливые и честные отношения с сотрудниками.

• Работники привержены своей фирме, ощущают собственную необходимость и значимость для нее.

• Работники проявляют высокую степень готовности решать самые сложные задачи с высоким качеством и ответственностью.

Обязательно при приеме на работу нужно учитывать тип нервной системы каждого кандидата, - так как некоторые люди просто несовместимы и состоящие из них мини-группы могут образоваться в рабочих сменах. Например, совместная работа холерика и меланхолика приведет чаще всего к конфликтной ситуации из-за различия в темпераментах. Один будет очень подвижным и эмоциональным, а другой - спокойным. «Разводите» их во времени и пространстве.

Нужно прогнозировать по возможности последствия своих и чужих действий.

Главное в работе руководителя, чтобы все сотрудники сами делали все, что от них требуется, с максимальной отдачей.

При появлении конфликта следует выполнить несколько шагов:

• переформулировать проблему в задачу, которую необходимо решить;

• определить выгоды, получаемые организацией и каждым участником при решении конфликта, для создания мотивации решения ситуации;

• посмотреть на инцидент глазами участников конфликта с обеих сторон;

• определить общие ценности сотрудников и организации как базиса для построения решения;

• привлечь сторонних участников, не задействованных в обсуждении ситуации, в качестве третейских судей, предлагающих несколько взаимовыгодных путей разрешения конфликта.

При таком подходе сами сотрудники предлагают схемы коррекции недостатков и переводят салон на более высокий уровень развития.[14]

2. Анализ деятельности салона - парикмахерской «Красотка»

.1 Общая характеристика салона

Салон - парикмахерская «Красотка» (приложение В) основан в 2006 году. Директором салона является Якивец Дмитрий Владимирович. Салон - парикмахерская создана в форме ИП. Форма собственности: частная.

Располагается по адресу г. Пермь ул. Гайдара 3. Режим работы: С 9 до 20 часов.

Салон-парикмахерская «Красотка» находиться в селитебной зоне, недалеко от крупного торгового центра «Кит», где высокая проходимость и доступность предприятия.

Среднее время доступности до салона-парикмахерской занимает 7,5 минут.

К традиционно сильным сторонам салона относят:

·   прекрасное месторасположение;

·   широкий спектр предлагаемых услуг;

·   высокий уровень квалификации персонала;

·   высокое качество обслуживания;

·   наличие автопарковки

Отрицательных моментов не наблюдается.

В салоне работают такие специалисты, как парикмахеры, мастера по маникюру и педикюру, администраторы, уборщица и бухгалтер. Сырьё для салона закупается у таких фирм, как «Велла» и «Лореаль».

Предприятие салон - парикмахерская создана для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В салоне - парикмахерской предоставляются такие услуги, как: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и солярий.

Общероссийский классификатор услуг населению является составной частью Единой системы классификации и кодировки технико-экономической и социальной информации. В приложении Г указаны виды предоставляемых услуг в соответствии с ОКУН в салоне-парикмахерской.

Процесс оказания услуги в салоне красоты включает процессы обслуживания клиента и процесс, связанные с выполнением самой услуги.

2.2 Организационная структура управления

Структура управления - взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда.

Структура разделения труда может быть работоспособной только в случае чёткой координации различных уровней в управлении предприятием.

Организационная структура салона-парикмахерской линейная (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры:

·   четкая система взаимных связей

·   ясная ответственность

·   быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства

Недостатки структуры:

·   отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений

·   тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений

·   перегрузка менеджеров верхнего уровня

2.3 Социальная структура персонала

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку.

Социальная структура - характеризует персонал, как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования и семейному положению и т. д., наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. Численность персонала салона - парикмахерской равна 12 человек и их социальная структура представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Социальная структура салона - парикмахерской                 

Из таблицы 4 видно, что в салоне - парикмахерской работает большинство женского пола. Средний возраст сотрудников от 20 до 30 лет.

Почти у всех среднее профессиональное образование и стаж работы на данном предприятии от одного года до трех.

.4 Выявление конфликтной среды организации

Для выявления конфликтной среды была разработана анкета (приложение Д). По данной анкете было опрошено 7 человек, это 58 % от численности персонала.

Приведем результаты исследования в процентном соотношении от числа опрошенных:

·        На данном предприятии все опрошенные 100% сотрудников считают, что в салоне чаще всего случаются межличностные конфликты, а также 57% считают, что бывают и конфликты между группой и личностью (рисунок 10).

·        В салоне - парикмахерской 100% сотрудников считают, что у них конфликты возникают от различий в манере поведения и жизненном опыте, 57% ответило, что из - за различий в представлениях и лишь 29% опрошенных сказали из - за ограниченности в ресурсах.

·        На вопрос, как влияют на вас конфликты в организации, 86% опрошенных ответили, что после конфликта они готовы сотрудничать и у 57% опрошенных появилась, заинтересованность в решении проблем предприятия и у них повысилось качество принятий решений (рисунок 12).

·        На данном предприятии все опрошенные 100% сотрудников считают, что в салоне коллектив быстро улаживает конфликты, а 29% считают, что они незначительные.

При данном исследовании было выявлено, что конфликты в салоне - парикмахерской бывают, но межличностные. Возникают они чаще всего из - за различий в манере поведения и жизненном опыте. После конфликта персонал готов сотрудничать. Коллектив быстро улаживает конфликты, и они надолго не затягиваются. В общем, конфликтная среда в организации в удовлетворительном состоянии.

конфликт салон сотрудник руководитель

2.5 Выявление конфликтности сотрудников

Для выявления конфликтности персонала сотрудникам салона - парикмахерской был предложен тест «Самооценка конфликтности» [12] (приложение Ж). Данный тест решили 11 человек, это 92 % от численности персонала.

Сотрудникам в каждом вопросе теста нужно выбрать один из трех вариантов ответа, который соответствует их поведению. Каждый данный ответ оценивается от 1 до 4 очков. Таблица оценок ответов представлена в приложении Ж. Результаты занесены в сводную таблицу 5.

Таблица 5 - Результаты самооценки конфликтности

На данном предприятии опрошенные 64% сотрудников набрали от 30 до 40 очков, а 36 % набрали от 15 до 29.

Сотрудники, набравшие от 30 до 44 очков: тактичны, не любят конфликты. Умеют их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, они учитывают, как это может отразиться на служебном положении или приятельских отношениях. Эти сотрудники стремятся быть приятными для окружающих, но когда от них требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать и из - за этого теряют уважение в глазах других.

Сотрудники, набравшие от 15 до 29 очков: о них говорят, что они конфликтная личность. Они настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на их служебные или личностные отношения. И за это их уважают. На них можно положиться в трудных ситуациях.

.6 Анализ поведения сотрудников в конфликтной ситуации

Тест «Опросник Томаса» (приложение И) поможет выявить формы поведения, используемые в коллективе салона - парикмахерской «Красотка». Данный тест решили 11 человек, это 92 % от численности персонала.

При данном исследовании было выявлено, что большинство сотрудников, сталкиваясь с конфликтом, пытаются сотрудничать с конфликтующим или идти на компромисс, чтобы из конфликтной ситуации выходить партнерами.

2.7 Системы управления конфликтами на предприятии

Для определения действующей системы управления конфликтами на предприятии было проведено интервью с руководителем, ему было заданно несколько вопросов:

.        Как Вы относитесь к конфликтам в салоне - парикмахерской?

.        Как Вами воспринимаются конфликты?

.        Если случаются конфликты в салоне, что Вы предпринимаете, чтобы их разрешить?

Из интервью можно сделать следующий вывод:

Руководитель салона - парикмахерской считает, что конфликты в организации должны быть, но не всегда. Конфликтные ситуации нужны для «оживления» коллектива, если их не будет, то коллектив потихоньку начнет «затухать», а предприятие потерпит крах и понесет финансовые убытки.

Так же Дмитрий Владимирович считает, что если конфликт оставить без внимания, то он обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.

При решении конфликтной ситуации руководитель для начала вместе с конфликтующими создает атмосферу сотрудничества, изучают возможные пути решения, добивается соглашения с сотрудниками, а потом все вместе воплощают принятые решения в жизнь.

В коллективе редко случаются конфликты, а если они бывают, то надолго не затягиваются. Вообще большинство сотрудников салона отрицательно относятся к конфликтным ситуациям, они не обладают достаточной силой воли высказать свое мнение. Чаще всего их решение зависят от мнения окружающих.

Хотя в салоне парикмахерской большая часть персонала не любит конфликты, но находятся те сотрудники, кто не уходят от конфликтов и настойчиво отстаивают свою точку зрения. Они выдвигают свои аргументы и доводы. И руководитель не остается в стороне. Он сотрудничает с конфликтующими. Вместе с ними ищет решение из данной ситуации, которое могло бы удовлетворить всех.

2.8 Рекомендации руководителю организации

Конфликты, несомненно, создают напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликт является и несомненным условием развития организации.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Роль руководителя является основополагающей в конфликтной ситуации и определяется его нравственной позицией. Поэтому хорошо бы помнить о главных заповедях в работе с людьми:

·  нет плохих исполнителей - есть плохие руководители;

·        работать надо с теми, кто есть, а не мечтать о тех, кто мог бы быть;

·        наиболее полно использовать достоинства каждого работника, а значит, очень хорошо знать своих сотрудников;

·        продвижение по должностной лестнице проводить только по деловым качествам и с учетом принципа некомпетентности;

·        уважать всех сотрудников и платить по труду, а наказывать за дело, невзирая на личность, но определяя меру с учетом ценности и достижений работника;

·        нейтрализовывать доносчиков, убирать из коллектива недостойных, неумелых, зарвавшихся;

·        исключить из своей практики "любимчиков" и "нелюбимчиков", симпатизировать достойным;

·        если конфликт между двумя переходит все границы, уйти (не обязательно совсем) должны оба;

·        сочетать демократизм с авторитарностью, не допуская произвола и самостоятельно и четко решая вопросы и принимая решения;

·        интересы дела, принципиальность и собственные честность и порядочность должны быть основополагающими;

·        осуществлять контроль постоянный, действенный, но не унижающий достоинство подчиненного;

·        не бояться увидеть в подчиненном или коллеге более умного, грамотного и умелого работника;

·        особое внимание уделять женщинам, понимать различия между мужским и женским характерами, особенности женского коллектива, проблемы женщины-матери и супруги;

·        не доводить себя до такого самомнения, в котором все сотрудницы должны быть, если не влюблены, то быть горячими поклонницами, а сотрудники - преклоняться перед "умом" и заслугами, заранее определяя себе роль послушных исполнителей, не допускающих ничего кроме восторга перед своим начальником;

·        не допускать сплетни и тем более поощрять сплетни, делать их основой для своего отношения к сотруднику, сплетник должен всегда быть остановлен в своем увлечении, всегда знать негативное к себе отношение, а обсуждение своих сотрудников должно носить деловой и доброжелательный характер;

·        уметь сочетать интересы всего коллектива с интересами отдельных групп и сотрудников.

Рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации

·        Принимая определенные решения, обязательно нужно контролировать их выполнение, так как отсутствие контроля приведет сотрудников к мысли о необязательности выполнения требований. Проконтролировав принятое решение, оно будет эффективным и поможет достичь поставленную цель.

·        Обязательно нужно отмечать каждое достижение сотрудника и его инициативу перед его коллегами по работе, это повысит его самооценку и трудоспособность. Руководителю не нужно никогда критиковать самого человека, а только его ошибки, для того чтобы у сотрудника не упала самооценка, и делается это наедине, а не среди его коллег.

·        Также нужно мотивировать человека при должной мотивации у работника появится возможность не только удовлетворить свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудиться.

·        Руководителю нужно трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неверные решения, потому, что от руководителя зависит дальнейшая «жизнь» предприятия и сотрудников в нем.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива.

Рекомендации по преодолению конфликтной ситуации

Во-первых, необходимо сохранять спокойствие. Даже если вокруг «дым коромыслом» и «летят клочки по закоулочкам», руководитель должен быть спокоен и рассудителен, это помогает лучше справиться с ситуацией и выбрать верное решение. Эмоции - плохой советчик в данном случае. Репутацию, которую руководитель ежедневно зарабатывает себе упорным трудом, в конфликте можно либо укрепить, либо разрушить в один момент. Если руководитель спокойно с достоинством принимает на себя ответственность за решение возникшего вопроса, то сотрудники в следующий раз обязательно обратятся к нему за помощью как к верховному судье, не доводя дело до конфликта. И наоборот, если руководитель дает волю эмоциям, кричит, угрожает, то вряд ли у него найдется много сторонников, и подобный факт очень негативно скажется на репутации, ведь руководитель всегда должен быть на высоте.

Во-вторых, нужно держать нейтралитет. Конфликт подразумевает под собой столкновение двух сторон, противоположно воспринимающих причину этого самого конфликта. Поддерживая одну из сторон, руководитель рискует значительно расширить границы конфликта, пошатнуть авторитет и даже потерять сотрудников. Не стоит преждевременно давать оценку происходящему, пока не прояснили до конца ситуацию. Не нужно искать виноватого или того, кто первый начал. Нужно подумать, какую цель преследуют в данном случае конфликтующие стороны и руководитель. Сотрудники хотят отстоять свою точку зрения, а руководителю нужен благоприятный климат в коллективе и доброжелательные и довольные сотрудники. Значит нужно найти решение, которое поможет каждому достичь своей цели.

В-третьих, поиск компромиссного решения. Итак, руководитель должен найти такое решение, которое удовлетворило бы обе стороны, в большей или меньшей степени. Для этого ему необходимо выяснить, какие цели преследуют стороны в данном вопросе. Руководитель должен быть объективным и при принятии решения действовать в интересах компании и коллектива, оставив личные симпатии в стороне.

В-четвертых, не нужно устраивать публичных разбирательств. Всегда есть так называемые зачинщики, чьи взгляды на ситуацию не совпали, и что повлекло за собой конфликт. Как известно, у зачинщиков очень быстро появляются активные сторонники и просто сочувствующие, которые впоследствии могут враждовать между собой, опутывая конфликт все более запутанными фактами и подробностями. Сколько бы людей не было вовлечено в конфликт, не стоит публично выяснять отношения с зачинщиками, тем самым не давая повода для его дальнейшего распространения. Необходимо поговорить с каждым из них наедине и внимательно выслушать обе точки зрения.

И, наконец, нужно извлечь урок. Чтобы в будущем подобных ситуаций не повторилось, руководителю необходимо принять меры. В зависимости от сложившейся ситуации, прецедента, руководитель будет совершать те или иные действия по предотвращению подобных конфликтов в организации (издавать указы, распоряжения, менять должностные инструкции, менять алгоритм взаимодействия подразделений и т.д.). Но не стоит забывать, что, ни одни меры не будут работать, если вовремя руководитель не расставит нужные акценты. В любой организации самый ценный ресурс - это люди, которые в ней работают. Поэтому, просто необходимо доносить до сотрудников основные ценности и корпоративные нормы компании. Чем чаще руководитель общается с сотрудниками, тем больше у него возможностей владеть ситуацией и разрешать возникающие несогласия еще до того, как они перерастут в конфликт.

Каковы же будут последствия конфликта, это в большей степени зависят от поведения руководителя. Спокойствие, искреннее желание помочь, нейтралитет и объективность - залог успешного урегулирования любой трудной ситуации, ибо «Мудрец избегает всякой крайности», Лао-Цзы.

Заключение

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

Правильная организация работы в коллективе зависит от всех его членов. Если каждый сотрудник будет иметь перед собой поставленную цель и выполнять правила поведения в коллективе, соблюдать дисциплину, технику безопасности, чётко поставленные перед ним задачи, то этот коллектив переживёт вмести любые неприятности. Основой сплоченности сотрудников и эффективности их работы является здоровый психологический климат в коллективе. Важно удовлетворить не только материальные стимулы, но и основные нравственные потребности личности, которые возникают в её профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы.

Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Конфликт - это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных способностей управления конфликтом, но так как все сталкиваются с ними в той или иной степени каждый день, то имеются кое-какие навыки.

Большую роль в коллективе играет руководитель. Если он выбрал правильный путь в формировании и сплочении коллектива, уважает каждого сотрудника и по типу человека может определить его характер и реакцию на определённые моменты, то такой руководитель просто необходим коллективу. Хороший руководитель должен уметь управлять конфликтами в коллективе, но и у него самого не должна возникать спорная ситуация с подчинёнными. А это значит, создавать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат. Полный успех, может быть, достигнут тогда, когда цели организации воспринимаются сотрудниками как свои личные. Правильная организация работы в коллективе, прежде всего, зависит от умения управлять коллективом, учитывая основные принципы; от правильного формирования и методов сплочения; от технологического аспекта взаимоотношения руководителя и подчинённого; правильного управления конфликтами в коллективе. Одним словом, руководитель просто обязан уметь управлять конфликтами, должен развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.

Хороший управляющий не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов в организации. Конфликты неизбежны, главное - своевременно на них реагировать. Лучший способ решения конфликтов - это их предупреждение.

Конфликт сам по себе неизбежен, но возможно исключение его отрицательных последствий, только надо этого по-настоящему желать и действовать для этого.

Следовательно, тема выпускной квалификационной работы раскрыта полностью. Объект и предмет изучены, цель достигнута, поставленные задачи выполнены.

Разработанные рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации в салоне - парикмахерской «Красотка» можно применить в практической деятельности, так и в учебных целях.

Список использованных источников

1. Базаров Т. Ю. «Управление персоналом» М: издательский центр «Академия», 2003 г.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ Пер. с англ./ По ред. Ю.Н. Калруревского - СПб.: Изд-во «Питер» 1999. - 816с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480с.

4. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. - М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков», 2005-464 с.

5. Гарифуллина Ф.С., Гуков Н.В.. Организация и планирование деятельности предприятий бытового обслуживания: Учеб. Для средних спец. Учебных заведений.- М.: Легкпромбытиздат, 1989-256 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. И доп - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

7. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М. : Гардарика,2000

8. Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832с.

9. Драчева Е. Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений - 7 - е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия» , 2007 - 288 с.

10. Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. - Киев, «Внешторгиздат», 1991г.

11. Ершов Л. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе и их разрешение). - Л., 1976.

12. Емельянов С. М. «Управление конфликтами в организации» СП-б - 2006, «Авалон», «Азбука - классика».

13. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992

14. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: - Ростов-н/Д: «Феникс»,1998.

15. Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций, одобрена Мин. Обр-я РФ - М.: Изд-во «Ступени», 2002. - 256с.

16. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. «Основы менеджмента», СП-б - 1998, «МиМ».

17. Литвинюк А.А. и др. Менеджмент, т. 1. Введение в менеджмент: Учеб. пособие . - М.: МГУК, 1996. - 162с.

18.Липсиц И. Секреты умелого руководителя. М., Экономика, 1994.

19. Мескон., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992. -700 с.

20. Моисеева, Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление - М: Внешторгиздат, 2001. - 304с.

21. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.

22.Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М., Экономика, 1993.

23. «Основы управления персоналом» под ред. Генкина Б.М., - М., 1996.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. -279 с.

25. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000

26. «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М.: Инфра-М, 2001 г.

27. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

28. Шатаев И.М. Основы организации бытового обслуживания населения: Учебник для вузов. - М.: Легкая индустрия. 1980 - 344 с.

29. Швандара В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. Москва 2000 ЮНИТИ.

Приложение 1

Виды конфликтов

1. Индивидуально - групповые (психологические)

Внутриличностный возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив

Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны

Конфликт «личность-группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д.

2. Организационные конфликты (служебные)

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

Приложение 2

Причины конфликтов

·   Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

·   Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

·   Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере того как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

·   Различия в предоставлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

·   Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

·   Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Приложение 3

Виды оказываемых услуг по ОКУН

Приложение 4

Тест «Самооценка конфликтности»

Цель теста: выявление конфликтности персонала

Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу два очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;

в) нет.

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

7. Представьте, что теща (свекровь) говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете?

а) что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) говорю, что у этой вещи нет художественной ценности;

в) постоянно ругаюсь, ссорюсь с ней из-за этого.

8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а) делаю им замечание;

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне, составил счет;

в) выскажу ему все, что о нем думаю.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием мен. Возмущает ли вас это?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице или срываю свой гнев на жене.

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а) нет;

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

Подсчет набранных очков

Каждый ваш ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов вы найдете в предлагаемой таблице.

Результаты.

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это может отразиться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личностные отношения. И за это вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если вы не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?