Система оценки персонала в ходе найма в ООО 'Трайм'
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы системы оценки персонала в ходе
найма на работу
1.1 Понятие и сущность оценки персонала
1.2 Зарубежный опыт найма и оценки персонала
.3 Оценка сотрудника в ходе найма на работу персонала
Глава 2. Анализ системы оценки сотрудника в ходе найма на
работу на примере ООО "Трайм"
2.1 Характеристика деятельности ООО "Трайм"
.2 Анализ системы оценки персонала в ходе найма в ООО
"Трайм"
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки
персонала в ходе найма ООО "Трайм"
3.1 Выводы о системе оценки персонала в ходе найма персонала
.2 Пути совершенствования системы оценки персонала в ходе
найма на работу
Заключение
Список
использованной литературы
Приложения
Введение
Функционирование и развитие любой организации невозможно без персонала. С
давних пор принято считать, что персонал, то есть труд, является фактором
производства, а значит, производство без сотрудников быть не может. Следует
осознавать и то, что персонал - это люди, которые трудятся для достижения своих
целей и цели организации, поэтому сотрудники должны соответствовать параметрам,
которые первично и определяются во время найма сотрудников на работу.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что службы управления
персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми
в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма,
отбора и оценки персонала на многих предприятиях далека от совершенства и
требует постоянного пересмотра и корректировок.
Объектом исследования является ООО "Трайм", предметом - система
оценки персонала в ходе найма на работу в ООО "Трайм". Целью данной работы является анализ системы оценки персонала
в ходе найма в ООО "Трайм" и выявление путей ее совершенствования. На основании поставленной цели можно выделить задачи данной
работы:
рассмотреть теоретические основы системы оценки персонала в ходе найма в
организации;
проанализировать систему оценки персонала в ходе найма на работу на
примере ООО "Трайм";
разработать пути совершенствования системы тестирования личностных и
деловых качеств персонала в ООО "Трайм".
Данная тема изучена в трудах Кафидова В.В., Батаршева А.В., Елачинцевой
Г.Н., Шекшни С.В., Травина В.В. и других.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические основы системы оценки персонала в ходе найма на
работу
1.1 Понятие и сущность оценки персонала при найме
Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов
на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая
периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости
могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение,
продвижение по службе, для зачисления в резерв.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг
руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им
принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе
конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он
будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в
организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих
людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается
большое значение.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему
деловых и личностных характеристик, чаще всего в виде тестов.
Отбор и оценка кандидатов на вакантное место должны быть:
· Объективными (не зависимо от частного мнения или настроения)
· Надежными (на оценку в ходе найма на работу руководитель
должен полагаться на 100%)
· Достоверными (все сведения, включая документы, должны быть
подлинными)
· Возможность прогноза (необходимо рассматривать кандидата с
точки зрения перспектив и карьерного роста)
· Комплексность (кандидата необходимо рассмотреть по всем
критериям без исключения).
Оценить кандидата помогают такие мероприятия, как предварительная
отборочная беседа, анкетирование, беседа по найму, тестирование, проверка
рекомендаций и т.д.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть
организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист
отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила
беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку
его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов
анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего
влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать
анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт
анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна
составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет
принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.
Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка
отклоняться, а можно идти строго по списку.
Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие
решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо
показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти
тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для
результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких
тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по
машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности,
тесты личных качеств и т.д.
Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу
кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные
документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее
объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на
рабочем месте.
Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования
следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание
физического состояния заявителя на момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять
предлагаемую работу.
Так же методы оценки персонала могут быть нетрадиционными. К таким
относят детектор лжи, астрологию, тесты на стрессоустойчивость. Нетрадиционные
методы используются достаточно редко, при крайней необходимости или в случае,
если данные тесты соответствуют требованиям деятельности организации.
Вывод:
При найме персонала в организацию необходимо знать сведения о кандидате,
и не просто составить профиль данных о сотруднике, а понять, насколько человек
подходит для вакантной должности. Для этого руководители и кадровые службы
вынуждены оценить сотрудника. Оценка сотрудника при приеме на работу проходит в
несколько этапов, которые раскрывают личностные и профессиональные качества
сотрудника, претендующего на вакантную должность.
1.2 Тестирование, как метод оценки персонала при найме
Тестирование выступает в качестве одного из основных методов
психологической диагностики в исследовании систем управления, позволяющих
получать сопоставимые количественные и качественные показатели степени
развитости изучаемых психологических свойств или состояний работника на
предприятии.
Тесты (от англ. test - опыт, проба) - это стандартизированные методики
психодиагностики, представляющие собой серию относительно коротких испытаний
(задач, вопросов, ситуаций и т. п.). С помощью таких испытаний с известной
вероятностью определяется уровень развития у индивида психологических свойств
или профессиональных навыков, необходимых теоретических знаний, практических
умений и других личностных характеристик.
Тесты используются для того, чтобы определить черты характера кандидата,
его способности и темперамент.
При найме на работу кадровыми службами используются тесты на определение
личностных качеств и профессиональных (деловых). С помощью результатов
тестирования можно создать мысленный портрет кандидата на должность и сравнить
его с портретами других кандидатов. Это сравнение поможет выюрать оптимальный
вариант среди возможных.
Спектр тестов, которые используются кадровыми службами во время найма
очень велик и разнообразен. Часто используемые тесты:
Тест Майерс-Бригтс, в основе которого лежит психологическая теория
личности К.Г. Юнга. Тест содержит более ста утверждений и позволяет описать
личность человека по четырем составляющим:
o Экстравертированность - Интровертированность;
o Осознание - Интуиция;
o Размышления - Чувства;
o Суждения - Ощущения.
Тест Майнера на завершение предложений позволяет прогнозировать
управленческий и творческий потенциал работника. Этот тест состоит из 40
незаконченных предложений, которые тестируемый должен дописать самостоятельно.
По нему можно судить о различных аспектах мотивации управленческой или
управляемой деятельности. В других тестах на завершение предлагается досочинить
рассказ или дорисовать рисунки.
Тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки
с абстрактными изображениями - пятнами различной конфигурации и цвета,
напоминающими чернильные кляксы. На основании того, что увидит испытуемый в
этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства
характера. Часто используется известный тест
Кеттела. Не менее известный тест Айзенка на выявление IQ так же часто используется руководителями и кадровыми
службами.
В некоторых организациях не существует никакой системы тестирования при
приеме на работу. В таком случае можно предложить достаточно простой в
обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет
выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных
проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и
прочее.
Вывод:
Для определения личностных и профессиональных качеств сотрудника
существует множество методик. Одна из них - тестирование. Метод тестирования
является доступным и простым, не требует больших материальных вложений и
достаточно удобен для использования.
Тесты могут раскрывать личностные и деловые качества претендентов на
должность. На сегодняшний день тесты часто используются в повседневной жизни, в
том числе и в организациях при приеме на работу. При оценке кандидата чаще
всего используются тест Кеттела, Айзенка, Роршаха, Майнера и тест Майерс-Бригтс
1.3 Зарубежный опыт работы с персоналом
Традиционно в индустриальных странах, подобных Канаде и США, как малые,
так и крупные фирмы придерживались открытой кадровой политики, означавшей, что
процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть
уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства.
Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано
без особого учета отношения к ним рядовых работников.
В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась
такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор,
регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось
мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение
ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе
зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а
характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.
Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях,
учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка
кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в
других странах с развитой экономикой.
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами,
численность которых зависит от числа занятых: на 130 - 150 работников - один
сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только
кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические
функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась
тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во
многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в
области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться
соответствовать новым требованиям.
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на
предприятии строится, как правило, следующим образом:
· четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые
увязываются с общей стратегией фирмы.
· организуется обучение руководителей подразделений.
· обучение носит практический характер.
· обучение проводится оперативно, его результаты периодически
оцениваются.
· устанавливается баланс между продолжительностью обучения и
степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по
мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30%
персонала из каждой профессиональной группы).
В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между
численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее
десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10
работников 6-7 - специалисты, а не технические исполнители. При этом в
крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что
свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении
преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.
Вывод:
В разных странах существует разное отношение к кадровым мероприятиям в
организациях и развитие этих мероприятий идет по-разному. Кадровые службы
работают неодинаково, одни уделяют внимание сотрудникам больше, другие вовсе
относятся к своей работе таким образом, что забывают о том, что работают с
людьми, которые требуют внимания и помощи в определенных вопросах. Где-то
требуются специалисты, а где-то квалификация не нужна.
Однако можно заметить образовавшуюся в последние годы тенденцию к тому,
что наука управления персоналом обращена именно на людей, и что организация -
это определенный организм, лицом которого являются ее кадры, то есть
сотрудники.
Глава 2. Анализ системы оценки персонала в ходе найма на примере организации ООО "Трайм"
2.1 Характеристика деятельности ООО "Трайм"
Компания ООО "Трайм" была учреждена в 2002 году в городе
Москва. В Москве в настоящее время открыты три фирменных магазина данной
торговой марки.
"Трайм" - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся
на оптовой торговле товарами быта.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с
законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, обладает
правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета
в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.
Организация осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч.
оптово-розничную торговлю, проводит операции, связанные с инвестированием
средств, полученных от прибыли в ценные бумаги, депозиты, организует
хозяйственную, информационную деятельность, оказывает маркетинговые,
автотранспортные, посреднические услуги.
В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные
подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.
Численность работников в магазинах сохраняется примерно на одном и том же
уровне - 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места
занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный
набор.
Персонал предприятия подразделяется на следующие категории:
административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.
Административно-управляющий персонал: директор, заместитель,
администраторы.
Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.
Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.
Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на
основании заключаемого трудового договора.
Работниками предприятия является граждане Российской Федерации, достигшие
возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором,
обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет
средств предприятия.
.2 Анализ системы оценки персонала в ходе найма в ООО "Трайм"
Менеджер по персоналу в ООО "Трайм" определяет вакантные
рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по
человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.
Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из
нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на
работу.
Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для
своевременного удовлетворения потребностей в персонале.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен
организации. В основе этого процесса в фирме "Трайм" лежит подготовка
должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции
сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако должностная инструкция
существует только на бумаге. И не имеет при найме кандидата никакой силы.
Менеджер по персоналу отбирает и оценивает кандидатов исходя из разговора с
ним, не пользуясь дополнительными методами оценки.
После того, как имеется ряд кандидатов на должность, проводится беседа по
найму, в ходе которой менеджер определяет соответствие кандидата требованиям
должности.
В ООО "Трайм" менеджер по персоналу использует несколько видов
бесед по найму:
• проводимые по схеме;
• слабоформализованные;
• выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и
ответов. Менеджер никогда не пытается оказывать давление на заявителя, например
задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, поэтому
возможность стрессовых ситуаций и дискомфорта кандидата сходит к нулю.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед.
Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению,
с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу
основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле,
соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку
заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу
должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением, что и реализует
менеджер по персоналу, проводя беседу по найму.
Вопросы, которые использует менеджер по персоналу во время беседы по найму:
. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
. Адрес, номер телефона
. Работаете ли Вы сейчас?
. Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению
обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная
причинна - престиж, безопасность, заработок?)
. Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
. Компания.
. Город.
. С____по____ (время работы)
. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность
в себе относительно получения мест работы?)
. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы
кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую
зарплату Вам платили вначале?
. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя
на той работе?)
. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую
ответственность нес заявитель?)
. Зарплата в момент увольнения?
. Начальник __________ Его должность__________
. Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения
с начальством?)
. Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели
(имеете)?
. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались?
(лидер ли заявитель?)
. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения?
(активно ли кандидат искал ответственности?)
В целом разговор ведётся достаточно свободно. Менеджер
старается вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушивается к его
словам. Во время разговора менеджер не перебивает и не вставляет свои
комментарии, а поправляет кандидата лишь в случаях, когда собеседник
отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа: "Это
очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата продолжать
свои высказывания до тех пор , пока у менеджера не сложатся правильные
представления о нём самом , а также о его истинных намерениях.
Менеджер делит собеседование на три основные части:
вступительную, основную и заключительную.
Вступительная часть составляет около 15 % времени для
создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы,
интересующей обе стороны. При этом менеджер по персоналу старается ободрять
опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно
больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель
основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств,
требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы
кандидат говорил сам, а менеджер внимательно слушал. В заключительной части
необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу.
Менеджер никогда не заканчивает собеседование отрицательным решением, кандидат
узнает о таком решении позже, преимущественно, по телефону.
Но при всех положительных чертах беседы по найму в ООО
"Трайм" существует огромный минус системы оценки персонала во время
найма на работу. Менеджер по персоналу не использует методы анкетирования и
тестирования персонала.
Кроме того не используется в качестве критерия оценки кандидата
рекомендации с предыдущих мест работ.
Следующая отрицательная черта системы оценки персонала при найме- это
привлечение кандидатов через СМИ, в частности, местное радио и газету. Следует
заметить, что данный метод привлечения персонала является весомым для тех
людей, которые задерживаются на рабочем месте не дольше года, что создает
лишние проблемы отбора, оценки и адаптации сотрудников и высокую текучесть
кадров.
Несмотря на то, что сотрудники практически постоянно взаимодействуют с
товарами быта (реализуемой продукцией) и с потребителями (покупателями товаров)
непосредственно, менеджер по персоналу не видит необходимости в медицинском
осмотре, что может привести к конфликтным ситуациям с точки зрения потребителя,
ведь работа с людьми и продукцией подразумевает обязательный медицинский
осмотр.
Вывод к главе:
Система оценки кандидатов в ООО "Трайм" устоялась и привычна
для сотрудников и руководства, но имеет немало отрицательных черт. Менеджер по
персоналу, который отвечает за все операции, связанные с кадровыми
мероприятиями, совершенно не использует популярных и действенных методов оценки
персонала при найме, а именно: тестирование, анкетирование, проверка
рекомендаций с прошлых мест работы. Оценка кандидатов происходит одноэтапно,
используется лишь беседа по найму.
Глава 3. Пути совершенствования системы оценки персонала в ходе найма в ООО "Трайм"
3.1 Выводы о системе оценки персонала в ООО "Трайм"
Для определения личностных и профессиональных качеств сотрудника
существует множество методик. Одна из них - тестирование. Метод тестирования
является доступным и простым, не требует больших материальных вложений и
достаточно удобен для использования.
Тесты могут раскрывать личностные и деловые качества претендентов на
должность. На сегодняшний день тесты часто используются в повседневной жизни, в
том числе и в организациях при приеме на работу. При оценке кандидата чаще
всего используются тест Кеттела, Айзенка, Роршаха, Майнера и тест
Майерс-Бригтс.
В разных странах существует разное отношение к кадровым мероприятиям в
организациях и развитие этих мероприятий идет по-разному. Кадровые службы
работают неодинаково, одни уделяют внимание сотрудникам больше, другие вовсе
относятся к своей работе таким образом, что забывают о том, что работают с
людьми, которые требуют внимания и помощи в определенных вопросах. Где-то
требуются специалисты, а где-то квалификация не нужна.
Однако можно заметить образовавшуюся в последние годы тенденцию к тому,
что наука управления персоналом обращена именно на людей, и что организация это
определенный организм, лицом которого являются ее кадры, то есть сотрудники.
Система оценки кандидатов в ООО "Трайм" устоялась и привычна
для сотрудников и руководства, но имеет немало отрицательных черт. Менеджер по
персоналу, который отвечает за все операции, связанные с кадровыми
мероприятиями, совершенно не использует популярных и действенных методов оценки
персонала при найме, а именно: тестирование, анкетирование, проверка
рекомендаций с прошлых мест работы. Оценка кандидатов происходит одноэтапно,
используется лишь беседа по найму.
3.2 Пути совершенствования системы тестирования
личностных и деловых качеств персонала в ООО "Трайм"
На основе вышеперечисленных фактов можно
сформулировать некоторые рекомендации для руководства ООО "Трайм",
чтобы улучшить имеющуюся систему оценки персонала в организации, а именно:
· Для найма сотрудников информацию необходимо
размещать не только в местных СМИ, но и в Интернет сети. На сегодняшний день
это довольно часто практикуется и пользуется спросом и популярностью.
· Для более качественной оценки
персонала менеджер по персоналу должен использовать не только беседу по найму,
но и другие методы оценки и отбора кандидатов, такие как анкетирование,
тестирование, проверка рекомендаций с прошлых мест работы.
· При оценке кандидата обязательно
нужен медицинский осмотр, потому что работа сотрудников непосредственно касается
реализуемой продукции и потребителей.
· Менеджером по персоналу должна быть
разработана форма анкеты, включающая следующие этапы, которые являются
минимумом:
o Информация об образовании;
o Информация об опыте работы
o Информация о предыдущих местах работы
o Информация о перспективах работы и
т.д.
Заключение
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного
заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.
Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы
добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто
обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за
тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а
также политика отношений между администрацией и работником.
Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много
трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу.
Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это
является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой
трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации,
обычно это собеседование.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с
анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция,
на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных
этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата.
Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных
элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с
кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На
основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе
потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают
точной информации о нанимаемом человеке, его достоверной и точной оценке.
Список использованной литературы
. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие
для ВУЗов. - М.: Академический проект, 2003. - 140 с.
. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление
персоналом в эпоху Интернета. М., 2006.
. Менеджмент персонала предприятия, Травин В.В.,
Дятлов В.А.: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. - М., Изд-во Дело, 2007.
. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.:
Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.
. #"583508.files/image001.gif">