Движение персонала в организации

интенсивность оборота по приему

=

число принятых на работу за период  _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

интенсивность оборота по выбытию

=

число выбывших за период по всем причинам  _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент постоянства

=

число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода  ____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент текучести

=

излишний оборот  _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период

коэффициент восполнения кадров

=

число работников, принятых за период _________________________________________________________________________________ число работников, уволенных за период

Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.

Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:

экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;

оптимизация расстановки персонала;

повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.

Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.

Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна (см. Таблица 2). Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.

Таблица 2

Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником

Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.

Кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».

Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Действительно, встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: «Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение».

1.2 Потребность в персонале

Другая проблема движения персонала - определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

В молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся).

В зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей.

Можно выделить три основных фактора, характеризующих первую из указанных моделей организации работы персонала. Речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников».

Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.

Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.

Противоположный случай, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.

Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. Занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И наоборот, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.

Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» - разумного дефицита времени. То есть, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «Лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в полсилы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.

Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

Так же необходимо учитывать и документационную часть в движении персонала, не соблюдение которой ведёт к нарушению существующего законодательства. В состав кадровой документации (необходимой для перемещения персонала в организации) входят следующие документы:

Трудовой договор (контракт);

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1);

Личная карточка (форма № Т-2);

Учетная карточка научного работника (форма № Т-4);

Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5);

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6);

Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8);

Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13);

Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12);

Личные заявления работников предприятия;

Графики отпусков;

Докладные записки;

Акты.

1.3 Компетентность персонала

Приведенные выше примеры логически подводит нас к рассмотрению явления, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Однако, анализ упомянутого явления не часто встречается в специализированной литературе. Это тем более удивительно, что незнание или игнорирование такой закономерности имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.

Компетентность - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна - у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Сотрудника выдвинули на очередное повышение («специалист» ранее уже был назначен «старшим специалистом»). После первого повышения в качестве «старшего специалиста» сотрудник продолжал выполнять свои обязанности и, кроме того, курировал работу (выступал в роли диспетчера-контролера) еще нескольких специалистов того же структурного подразделения. Поскольку сотрудник прекрасно справлялся с этими функциями, его решили «продвигать» дальше и назначили руководителем вновь создаваемого структурного подразделения.

Однако достаточно скоро стало очевидно, что компетентный «старший специалист» оказался некомпетентным менеджером (управленцем). Вместо того чтобы заниматься организацией эффективной работы подразделения в целом, он то и дело перенимал на себя функции отдельных специалистов и пытался выполнить за них ту работу, с которой они не справлялись по тем или иным причинам. Все в подразделении к этому настолько привыкли, что и вовсе перестали работать. Мораль: менеджер должен организовывать и управлять работой подчиненных, а не выполнять ее за них. Однако всегда были и останутся люди, для которых в тысячу раз легче самому сделать работу, нежели заставить ее делать кого-то. Далеко не каждый высококлассный «старший специалист» может стать успешным менеджером. Это и есть проявление порога компетентности.

Кадровые назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это неэффективное использование кадрового потенциала компании вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы.

Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала (он попросту уйдет к конкурентам) из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ В ООО «СЕКРЕТ»

2.1 Анализ движения персонала в ООО «СЕКРЕТ»

Предприятие ООО «Секрет», находящееся по адресу Кировская обл., с. Пегасово, ул. Труда, д. 14, специализируется на производстве и реализации разнообразных строительных металлических конструкций.

Имеются следующие фактические данные по структуре персонала в организации (см. Таблица 3):

Таблица 3

Анализ структуры персонала предприятия ООО «Секрет»

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ООО «Секрет» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы, численность персонала в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила 108,7%, что в абсолютном выражении составило 82 человека. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился на 13 % в 2009г. по сравнению с 2008г. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавился 1 человек.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается незначительный "профицит" рабочей силы, но в действительности его нет. Организацию покидают не низко квалифицированные рабочие, а специалисты, обладающие уникальными знаниями и изучившие технологию производства данной организации.

Ниже приведены данные по движению персонала в ООО «Секрет» (см. Таблица 4):

Таблица 4

Движение персонала в ООО «Секрет»

Оборот по приёму вырос на 266%, и при этом оборот по выбытию так же вырос на 25%. Следовательно, с одной стороны наблюдается высокая текучесть кадров, а с другой - избыток новичков, которых необходимо обучить или переобучить, потратить время и средства на их адаптацию, создать стимулы для продолжения работы в организации при высоком уровне текучести.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) увеличилось более чем в 2 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется слабое внимание. Кроме того по собственному желанию в 2009 году уволилось на 25 человек больше - 170 человек (в том числе разноуровневые специалисты).

Более подробную характеристику перемещения персонала в организации предоставляют относительные показатели движения персонала (см. Таблица 5).

Таблица 5

Относительные показатели движения персонала в ООО «Секрет»

Из анализа движения персонала видно, что в ООО «Секрет» интенсивность оборота по приему в 2009 г. выше интенсивности выбытия, в прошлом году - наоборот. Однако рост значения коэффициента восполнения кадров свидетельствует не только о текучести, что уже известно, но и о снижении уровня занятости, переизбытке рабочей силы.

Процент принятых работников увеличился на 147 %. Уменьшилось количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники не удовлетворены организацией, а организация не рационально распределяет и руководит персоналом.

Расчёт потребности в персонале не ведётся, что в будущем с высокой долей вероятности скажется на деятельности организации в целом.

Немаловажно и то, что в организации чётко установлены корпоративные, специальные и управленческие компетентности, но личностные компетентности не рассматриваются как значимые. Неизвестен социальный климат и параметры должностных повышений сотрудников.

Существующая в организации модель движения персонала не эффективна, регрессивная и угрожает существованию всей организации.

2.2 Рекомендации более рационального перемещения кадров

Основная опасность для организации - высокий уровень текучести кадров. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Организации необходимо сделать упо    р на стабилизацию численности и состава персонала, ограничивать актуальными способами текучесть и разработать систему прогнозирования потребности в персонале.

Отклонение текучести от нормы - это уже повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры. Наконец, сотрудники могут покидать организацию, если их способности остаются без достойной оценки, что выражается не только в заработной плате, но и в продвижении по службе.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью, всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов, удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей согласно пирамиде потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХI веке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.

Вес премии по отношению к окладу - это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

С наибольшей долей вероятности, главной причиной текучести кадров в ООО «Секрет» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:

Ввести систему премий для всего персонала.

Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

Организовать систему личностных компетенций, направленных на выявление потенциально эффективных и перспективных сотрудников.

Определить оптимальную потребность в персонале на данный момент и закрепить в практику данный способ прогнозирования потребности.

Эффективность работы ООО «Секрет» будет зависеть от снижения текучести кадров, от грамотного управления персоналом, от создания четкой системы мотивации сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

В результате анализа движения и текучести кадров в ООО «Секрет» было выявлено, что в организации существует большая текучесть кадров, руководство не пытается исправить ситуацию.

В курсовой работе было определено, что движение персонала - одна из важнейших характеристик эффективности организации, что она состоит из внутренних и внешних перемещений персонала, а так же рассчитывается в абсолютных и относительных показателях.

Было определено, что отсутствие регулирования численности персонала ведёт с одной стороны к лишним расходам, а с другой - к потере высококвалифицированных сотрудников.

Теоретически обоснована необходимость планирования внутриорганизационных перестановок.

Выяснена зависимость между потребностью в персонале в организации и действиями по движению персонала.

На основании проанализированных показателей были предложены следующие меры, направленные на снижение текучести в организации:

Ввести систему премий для всего персонала.

Ввести в практику нематериальное стимулирование.

Организовать систему личностных компетенций.

Ввести в практику прогнозирование потребности в персонале.

Организовать или реформировать систему дисциплинарного контроля.

Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Экономика и социология труда - М.: Норма, 2009 г.

Баканов М.И., Шеремет А.Д., Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

Беляцкий Н.П., Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов/ - Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2009 г.

Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала - М.: Юристъ, 2010 г.

Ветошкина Т.И., Роль компетенций в управлении персоналом - "Кадровик. Кадровый менеджмент", № 3, 2008 г.

Ворст И., Ревентлоу П., Экономика фирмы- М.: Высшая школа, 2011 г.

Лановенко Е.В., Работа с кадровым резервом - Журнал «Справочник кадровика», 2010 г.

Кантор Е.Л., Экономика предприятия - Москва: Питер, 2007 г.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2008 г..

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП «Экоперспектива », 2007.

Санкина Л.В., Состав документов кадровой службы по движению персонала - Журнал "Справочник кадровика", номер 4-2008 г.

Сербинский В.Ю., Управление персоналом. Учебное пособие - М.: «Издательство Приор», 2009 г.

Тюрина А.Д., Теория организации: самое главное - М.: ЭКСМО, 2008 г.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., Управление персоналом организации - М.: КНОРУС, 2011 г.

Щербак И.А., Экономическая статистика - М.: Эксмо, 2008 г.

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике