Анализ кадрового состава и движения персонала организации
Федеральное
агентство по образованию и науке
Уральский
государственный экономический университет
Кафедра
экономики труда и управления персоналом
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по курсу
«Анализ трудовых показателей»
тему:
«Анализ кадрового состава и движение персонала организации»
Исполнитель: Маслова Наталья Анатольевна
Руководитель: к.э.н., доцент Воробьева Н.В.
Екатеринбург
2012
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты
анализа кадрового состава персонала организации6
1.1 Понятие
структуры и движения кадров предприятия
1.2 Факторы, вызывающие
текучесть кадров
.3 Методы расчета текучести
кадров
.4 Методы снижения текучести
кадров
. Анализ состава и движения
персонала организации МГБ №1
.1 Краткая характеристика
Муниципальной городской больницы №1
.2 Анализ кадрового состава
учреждения здравоохранения
.3 Анализ движения кадров
учреждения здравоохранения
. Снижение текучести кадров в
учреждении
Заключение
Список использованных
источников
Приложения
Введение
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал
организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство
руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой
бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только
удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны
реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение
устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях
экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена
цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом
проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм
собственности [33].
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса,
территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации,
образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой
идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около
10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень
текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе
30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых
розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям
варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель
может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше
возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней
персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для
линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено,
что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо
стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что
основная причина увольнения - недовольство работников своим положением [21].
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных
проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее
причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно
искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков,
решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании
с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного
работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно
текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих
эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной
концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается
актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Объектом исследования являются медицинское учреждение Муниципальная
городская больница №1 (далее МГБ №1).
Предмет исследования - система управление персоналом Муниципальной
городской больницы № 1 г. Серова.
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и
нахождение путей ее снижения.
Задачи исследования:
. Исследовать современные подходы к анализу кадрового состава и движение
персонала организации, к оценке текучести персонала.
. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
. Провести анализ кадрового состава и движение персонала организации МГБ
№1.
. Проанализировать текучесть кадров в МГБ №1.
. Выявить причины текучести кадров.
. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.
Информационная база: Трудовой кодекс РФ, локальные акты
предприятия, статьи периодических журналов, источники личного происхождения,
информационно - библиографических систем, Интернет - ресурсы.
Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы
послужили труды наиболее известных ученых в области управления персоналом
таких, как Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т.,
Ульрих Д. а так же разработки методологических основ управления в сфере ЖКХ
Багаева А.Н., Жукова Д.М. и др.
В качестве инструментов исследования использованы методы математической
статистики, статистического и информационно-логического анализа, управленческие
и социальные методы исследования с применением системного подхода.
1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала
организации
.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия
Важным элементом современных рыночных отношений является предложение
рабочей силы. Это предложение наемными работниками принадлежащих им
способностей к труду работодателю (предприятию, фирме) на определенное время,
за определенную плату. Предложение рабочей силы начинается с работника, и можно
говорить, что оно носит индивидуальный характер. Предложение рабочей силы, по
мнению российского исследователя Б.М. Генкина, определяется трудовым потенциалом
(численностью трудоспособного населения, его здоровьем, нравственностью,
активностью, уровнем образования, квалификацией, мобильностью), возможной
величиной заработной платы, традициями и обычаями [3, с. 386]. Как считают
российские ученые В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Сорокина рабочая сила - это
«трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными
способностями к трудовой деятельности, способная производить определенные
материальные блага или оказывать определенные услуги» [12, с. 15]. По мнению
А.Я. Кибанова рабочая сила (трудовые ресурсы) - это «главная производительная
сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая
благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать
в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и
услуги» [5, с. 27].
На рисунке 1 приведена структура трудовых ресурсов.
Рисунок 1 - Структура трудовых ресурсов
По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной возрастные
границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются
системой государственных законодательных актов (1, с. 20).
Возрастная структура рабочей силы организации предполагает выделение
следующих основных возрастных групп:
молодежь в возрасте 16 - 29 лет;
лица от 30 до 49 лет;
лица предпенсионного возраста (мужчины 50 - 59 лет, женщины 50 - 54
года);
лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55 лет и
старше).
Половая структура рабочей силы организации характеризуется соотношением
численности мужчин и женщин в их составе.
Для характеристики рабочей силы организации по уровню образования
используются следующие важнейшие показатели:
уровень общего, специального и высшего образования;
уровень образования по социальным группам.
По уровню образования соотношение между количеством рабочей силы
организации с высшим, средним специальным, средним и неполным средним
образованием определяется независимо от выполняемой работы или занимаемой
должности. Соотношение работников по видам деятельности и уровню квалификации
характеризует профессионально-квалификационную структуру рабочей силы
организации. Профессии определяются характером и содержанием труда, спецификой
и условиями функционирования отдельных отраслей экономики. В рамках общих
профессий выделяются специальности. В зависимости от сложности труда выделяются
высококвалифицированные, квалифицированные и неквалифицированные работники. При
определении соотношения рабочей силы организации по категориям персонала
учитываются рабочие и служащие, в том числе руководители, специалисты и так
далее.
Таким образом, можно сделать вывод, что знание структуры рабочей силы
организации необходимо для определения направлений ее эффективного
использования.
Показатели динамики рабочей силы организации.
Управление сотрудниками компании во многом определяет их динамику в
рамках организации. Чаще всего движение кадров включает в себя следующие
показатели:
прием на работу и увольнение с работы;
перевод на другую должность;
командирование;
предоставление отпусков.
Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать
с проблемы текучести кадров. В современных организациях в системе управления
персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы - управление
высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм,
организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении
сотрудника. Цель данной деятельности - достойно расстаться с любым увольняемым
и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми [4, с.
92].
Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником [12, с. 148].
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров
конкретной организации можно определить с помощью такого показателя как
коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров - это отношение
числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам
текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники
безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной
или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же
период.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также
создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5% от численности всех
сотрудников организации. Данный уровень способствует естественному обновлению
сотрудников компании. Если уровень текучести значительно превышает
установленную норму, то происходит увеличение издержек организации. Если в
организации нет разработанной кадровой стратегии, то будет происходить
разрушение коллектива [12, с. 149].
Для изучения динамики и движения рабочей силы организации используют
следующую систему показателей:
абсолютное число принятых и уволенных работников за период;
оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников,
рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за
определенный отчетный период;
коэффициенты приема и выбытия работников, которые являются показателями,
характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах;
коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров;
коэффициент восполнения работников, который характеризует восполнение
работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми
работниками;
коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников,
состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной
численности работников за отчетный период.
Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели
характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации.
.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником [14, c. 24].
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри
организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять,
естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой
службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также
создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических
исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся
работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом
сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть
может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских
предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся
рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов,
предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом,
- текучесть кадров сказывается на производительности труда не
только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают
работать, то есть на жизни всей организации;
- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду,
отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы
сохранения персонала» пока являются редкостью.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном
неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры
компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об
активной форме текучести.
Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации
работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты
деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала
организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают
причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять
внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная
текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной
организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными
организациями, отраслями и сферами экономики [22].
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть
определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых
работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;
недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых
рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к
конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и
сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует
принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При
этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы
текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой
отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно
определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует
учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести)
способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со
стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для
организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а
также создает организационные, кадровые, технологические и психологические
трудности в организации [33]. Важной составляющей общей величины экономического
ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора
персонала в результате текучести [10].
Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в
сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда
означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне.
Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции
или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на
отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для
увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные
последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно
отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера,
так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении
многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к
руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением
персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и
требует согласованных действий руководства организации и службы управления
персоналом. Естественно, что организация должна
принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее
реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала.
Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.
Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные
источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается
количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы
(Рисунок 2).
Рисунок 2 - Факторы, влияющие на текучесть кадров
А) Внутренние факторы:
) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не
способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать
более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер
оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты
фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в
компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в
компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность
сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда
низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с
невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это
завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [21].
) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько
несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда,
хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей
зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого
баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему
должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их
ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм
работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций
работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад
и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда.
Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы
сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый
результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это
повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и
продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения
или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода
сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает
повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть
его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого
заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь
ненадолго - не более чем на полгода.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть
вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер,
старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой
материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно
связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые
подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется,
потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать
новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что
руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся»
сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только
повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и
обязанностей [13]. 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством,
постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный
побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты
труда в престижной компании и на солидной должности.
) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести
персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс
приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек,
работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес
к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает
желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения
труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать
наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к
общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или
редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в
случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены
(например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его
деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в
целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося»
сотрудника.
В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации,
от ее возможностей и специфики [14].
Б) Внешние и личностные факторы (Рисунок 3).
Рисунок 3 - Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых
ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так
и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции
ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к
росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту
издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут
платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения
текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их
образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно
пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще
меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив,
меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с
разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит
резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста,
так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме
работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы
в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у
работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и,
следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия,
обязанности и характер предстоящей работы [21].
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью
или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная
информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и
трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода
сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например,
увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля
управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие
меры [33].
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в
специальной сводной таблице, представленной на рисунок 4.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на
«потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью
работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам
уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а
реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы
[21].
Рисунок 4 - Причины и следствия высокой текучести кадров
Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные
анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях
практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в
таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к
другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации
ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в
организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об
увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить
основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала,
отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива
и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна
из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не
захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей
субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:
) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;
) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая
ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и
объективнее [15].
После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров,
необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого
показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для
этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать
возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность
руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [4].
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей
сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового
персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому
спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности
профессионального развития.
. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный
уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или
высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим
навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей,
напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не
справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения
собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам,
способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной
компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы
понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является
серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину
расставания с компанией.
. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также
подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны
долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает
ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет
сотрудников искать другую работу.
. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам
ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника
или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам
может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки
будут востребованы.
. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими
специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми
побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.
. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег демотивирует сотрудника.
Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не
заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается
в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с
благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому
месту [28].
Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много.
Сами работники наиболее часто называют такие:
отсутствие возможности профессионального роста;
невостребованность работы высшим руководством;
отсутствие у компании средств на персонал;
снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
социальная незащищенность;
проблемы с корпоративной дисциплиной;
отсутствие перспектив карьерного роста;
оторванность руководства от рядовых работников;
отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным
обязанностям;
несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
увольнение «за компанию» с коллегами по работе [21].
Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные
причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при
формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров
до приемлемого уровня.
1.3 Методы расчета текучести кадров
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия
«движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет
рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев
поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы
предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в
связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству
страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется
непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное,
неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми
сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень
в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные
экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению
производственных коллективов.
Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных
мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию,
часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники
- в таком режиме живет каждое предприятие.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко
складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами
или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были
практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они
срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение
которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую
адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные
недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это
своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень
текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных
работ).
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать
такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты
приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1.
Показатель среднесписочной численности работников (
) определяется по формуле:
(1)
где
P1 , P2 , P3 … P11 , P12 -
численность работников по месяцам.
.
Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества
работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к
среднесписочной численности персонала за тот же период:
Кп=
100 (2)
где
Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
.
Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества
работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к
среднесписочной численности работников за тот же период:
Кв=
100 (3)
где
Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
.
Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при
оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом,
так и в отдельных подразделениях:
Кс=1-
+Рн 100 , Кс=
100 (4)
где
- численность работников, уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период,
чел.; - среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период
работников, чел.
.
Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности
работников предприятия (автоколонны, участка), выбывших или уволенных за данный
период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
КТ=
100 (5)
где
Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. [18, с.
58-60] В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских
услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах
России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные
кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок
деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого
предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно
решать возникающие проблемы.
Основой
управления движением персонала является установление закономерностей процесса
текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение
наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость
интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик
настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания
закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к
перемещениям позволяет:
во-первых,
прогнозировать количество увольнений,
во-вторых,
находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен,
к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от
времени пребывания работников на предприятии.
Подробное
изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в
двух направлениях:
)
для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле,
возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном
образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за
последние несколько месяцев);
)
для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование
по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда,
заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с
коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные
поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать
по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам
уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную
оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и
своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно
приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в
частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки
процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для
решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на
предприятии [26].
Рассматриваемая
ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление
которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся
деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления
персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий,
представленных на рисунке 5.
текучесть
кадр персонал больница
Рисунок 5 - Этапы управления текучестью кадров
ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо
ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким,
что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли
предприятием.
ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью
кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких,
поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести
кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности
предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае
проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует
приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух
аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем
основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых
отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет
исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают
принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному
основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому
одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия.
Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с
аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия
кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять
решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем
случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера»
или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то
можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию
разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам
личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник -
подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной
структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и
т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и
половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию,
женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на
пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием
может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа
«Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции
менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только
руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров,
менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования -
интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа
исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для
дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию
процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения,
преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы
материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
социально-психологические (совершенствование стилей и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
1.4 Методы снижения текучести кадров
При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет
также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных
мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия
в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой
бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от
снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования
работы с персоналом [25 , c.
172].
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно
высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике
управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий,
направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить,
необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие
сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка
комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня
текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою
очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных
подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного
анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на
уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных
компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее
ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд
преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе
всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и
оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы
последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и
стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет
особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена
в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый
«социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют
организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в
отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не
всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры.
Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым
предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко
формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует
только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную
культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать
мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в
которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом
этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы
психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками,
распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе
проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того,
чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе,
периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению
текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие
организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких
резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в
немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только
ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно
негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для
организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и
определенные «оздоровляющие» функции.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в
организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу
снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять
конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в
соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава.
Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники
«выше среднего».
Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее
снижения позволил сделать следующие выводы:
. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по
собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины.
. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и
от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это
дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких
понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный
состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в
конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку,
важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак
нездоровой атмосферы в организации.
. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности
организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой
стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее
отсутствие. 4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к
конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и
сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание
реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в
конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от
общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса
не должен быть значительным.
. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее
качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее
эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в
компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что
в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе
определенные положительные последствия [33].
. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять
не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом,
но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями
внешней среды.
. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать
определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к
формированию рационального кадрового состава организации.
2. Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1
2.1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы
№1
Государственное учреждение Муниципальная городская больница № 1 города
Серова, является муниципальным учреждением здравоохранения, предназначенным для
оказания медицинской помощи населению города [3].
Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс,
круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчетные и другие счета
в банках города, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже.
В своей деятельности она подчиняется Администрации г. Серова и Управлению
здравоохранения г. Серова. Возглавляет и руководит деятельностью больницы
главный врач, назначаемый на должность Управлением здравоохранения города.
Главный врач самостоятельно назначает на должности своих заместителей,
руководителей структурных подразделений.
МГБ №1 города Серова в соответствии со своими задачами на основании
имеющихся лицензий и сертификатов осуществляет профилактическую и
реабилитационную помощь взрослому и детскому населению города Серова и района.
Больница руководствуется действующим законодательством, нормативными актами
Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно-санитарной службы, а
также уставом.
Имущество больницы является исключительно федеральной собственностью,
отражено в самостоятельном балансе и закреплено за ней на праве оперативного
управления.
При осуществлении предпринимательской деятельности больница
самостоятельно распоряжается доходами от этой деятельности и имуществом,
приобретенным за счет предпринимательской деятельности, которые учитываются на
отдельном балансе, после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы
являются:
средства федерального бюджета;
средства, направляемые фондом обязательного медицинского страхования и
страховыми компаниями;
средства, полученные от оказания платных медицинских услуг;
добровольные имущественные взносы и пожертвования;
кредиты банков и других кредиторов.
Денежные средства, не использованные в течение года, остаются на
расчетном счете больницы и изъятию не подлежат.
Больница строит свои отношения с другими учреждениями, учреждениями,
организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности,
исключительно на основе договоров.
МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в
себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу,
подчиненную непосредственно заместителю главного врача по лечебной части,
администрацию и хозяйственные службы.
Главный врач имеет право принимать определенные решения, действовать в
определенных вопросах без согласования с другими врачами в пределах
установленных коллективным договором.
Функциональные подразделения исполняют роль обслуживающую, то есть
оказывают поддержку и помощь руководству в достижении организационных связей
(отдел кадров, юрист, бухгалтерия, экономический отдел, административно-хозяйственный
отдел).
Организационная структура больницы представлена на рисунке 1.
Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:
поликлиника;
стационар;
лечебно-диагностический корпус;
аптека.
Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания помощи
больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного наблюдения,
обследования и периодического лечения хронических больных. Пропускная
способность поликлиники составляет около 10000 посещений в год.
Организационная структура учреждения здравоохранения МГБ №1 показана на
рисунке 1.1 Приложения 1.
Регистратура является основным структурным подразделением по организации
приема больных. В функции регистратуры входит:
регистрация первичных пациентов;
организация предварительной и неотложной записи больных на прием к врачу
как при непосредственном обращении в поликлинику, так и по телефону;
обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с целью создания
равномерной загрузки врачей и распределения пациентов по видам оказываемой
помощи.
Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и
эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта
амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.
В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных листов,
справок, направлений и других документов, регистрация и учет рецептурных
бланков. По каждому виду документа ведется журнал регистрации.
Врачи консультативно-диагностического отделения решают задачу по оказанию
квалифицированной медицинской помощи населению в амбулаторных условиях и на
дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение, заполняет его медицинскую
карту, выписывает направления на анализы, на дополнительные обследования и
процедуры, направление на госпитализацию, рецепты на лекарства.
Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании статистических
талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые выписываются при
уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой осуществляет также
формирование отчетных документов, характеризующих состояние здоровья населения
и эффективность работы медперсонала.
Стационар диспансера - это клиническое подразделение, призванное
оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях,
требующих применения сложных методов диагностики и лечения, оперативного
вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и интенсивного ухода.
Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко-дней в
год при среднем количестве больных около 8,5 тыс.
Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов функциональной
диагностики, которые предназначены для проведения исследований с использованием
современных методов диагностики с целью уточнения диагноза и оценки
эффективности лечения.
Клинико-диагностическая лаборатория - это специализированное
подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований
биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.
Она включает в себя клиническую, биохимическую, гематологическую,
бактериологическую, иммунологическую, гистохимическую, гистологическую и
цитологическую лаборатории.
Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и полного
удовлетворения потребности МГБ в лекарственных средствах и других медикаментах.
Бухгалтерия МГБ осуществляет расчет заработной платы, бухгалтерский учет,
учет товарно-материальных ценностей, учет основных средств и финансовый анализ
деятельности больницы. МГБ оказывает медицинские услуги на основе оплаты затрат
по сводным счетам или за наличный расчет.
На основе краткого описания деятельности структурных подразделений
больницы можно сделать вывод о том, насколько разнообразен контингент.
Основная задача кадровой службы в МГБ №1 - обеспечить
свою организацию необходимым количеством квалифицированного персонала.
Планирование потребностей в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового
планирования. Определение потребности в персонале определяется путём системы
взаимодействия таких подразделений больницы со службами по персоналу, как -
отдел кадров, экономический отдел, отдел расчета заработной платы.
В больнице создан отдел по управлению персоналом в количестве трех
человек.
Существует на данном предприятии несколько методов и
подходов планирования потребности в персонале. Так в МГБ №1 проводят анализ ведения
статистики по персоналу.
Изучая данные документы, я заметила, что статистика
движения персонала на МГБ №1 ведется регулярно и в достаточном объеме, что бы в
нужный момент объективно оценить различные данные (текучесть кадров,
количественный и качественный состав персонала, дисциплину и т.п.)
2.2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения
Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные
работники.
Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от
одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в
ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.
Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки,
темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и
объективные.
Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с
производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника.
Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных
процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива,
расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.
К субъективным (личностным) факторам относятся:
социально-демографические характеристики работника (пол, возраст,
образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);
социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться,
практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и
умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и
способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);
социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и
материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие
установки на повышение квалификации и образования и т.д.).
Именно эти факторы нам необходимо проанализировать для того, чтобы
определить степень идентифицированности работников к организации.
Как уже было отмечено выше, по своему составу персонал больницы № 1
разнообразен и подразделяется на следующие категории:
врачи;
средний медицинский персонал;
младший медицинский персонал;
прочий персонал.
МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в
себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу,
администрацию и хозяйственные службы.
В МГБ работают 736 работника, из них 98 врачей, 413 человек среднего
медицинского персонала, 169 человека младшего медперсонала и 56 работников
вспомогательных служб.
На рисунке 6 показаны категории персонала МГБ №1 в 2010 году.
Рисунок 6 - Категории персонала МГБ №1 в 2010 году
Для адаптации работников важно определить такие факторы как категории
персонала, возраст персонала, образование, опыт и стаж работы.
Статистика по категориям персонала и по возрасту показана в таблице 1.
Таблица 1 - Статистика по категориям персонала и по возрасту, чел.
|
Возраст, лет
|
Категории персонала
|
Всего
|
Удельный вес возрастов
|
|
врачи
|
средний мед. персонал
|
младший мед. персонал
|
прочий персонал
|
|
|
|
до 30 лет
|
4
|
121
|
14
|
6
|
145
|
19,7
|
|
от 31 до 40 лет
|
23
|
142
|
26
|
10
|
201
|
27,4
|
|
от 41 до 50 лет
|
43
|
105
|
78
|
29
|
255
|
34,6
|
|
более 50 лет
|
28
|
45
|
51
|
11
|
135
|
18,3
|
|
Итого:
|
98
|
413
|
169
|
56
|
736
|
100
|
|
Удельный вес категории
персонала
|
13,3
|
56,1
|
23,0
|
7,6
|
100
|
|
Как показано в таблице 1 наибольший удельный вес занимают лица, имеющие
возраст от 41 и до 50 года - 34,6%, так же большое количество работников
больницы от 31 до 40 лет - 27,4%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 18,3%, в
таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 30 лет - 19,7%. То
есть в больнице преобладают работники в возрасте от 31 и до 50 лет, что говорит
о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте.
Молодых специалистов не так уж много - 4 врача моложе 30 лет.
К среднему медицинскому персоналу относятся:
старшие медицинские сестры;
фельдшеры;
медицинские дезинфекторы;
медицинские регистраторы;
медицинские статистики;
фельдшер - лаборант;
рентгенолаборант;
акушер;
медсестра палатная;
медсестра процедурная;
лабораторный техник.
В общей численности персонала МГБ №1 наибольший удельный вес занимают
средние медицинские работники, их доля составляет 56,1%. На втором месте
младший медицинский персонал - 23,0%. Не медицинские работники: бухгалтеры,
экономисты, специалисты по кадрам, инспектора отдела маркетинга, кассиры,
юрисконсульт, программисты, инженеры, работники общехозяйственных служб
занимают 7,6% от общего количества работников. Врачебный состав представлен в
количестве 98 человек, что составляет 13,3 % от всех категорий работников. По
данной категории работников существует недоштат 11 человек, что свидетельствует
о проблемах, которые существуют во всех медицинских учреждениях нашей страны -
не хватает высококвалифицированных работников.
Статистика по полу и по возрасту показана в таблице 2.
Таблица 2 - Статистика по полу, чел.
|
Возраст, лет
|
женщины
|
мужчины
|
|
в том числе по категориям
|
в том числе по категориям
|
|
врачи
|
средний мед. персонал
|
младший мед. перс-л
|
прочий персонал
|
врачи
|
средний мед. Перс.
|
младший мед. персонал
|
прочий пер-л
|
|
до 30 лет
|
2
|
121
|
14
|
5
|
2
|
|
|
1
|
|
31 - 40 лет
|
11
|
139
|
26
|
6
|
12
|
3
|
|
4
|
|
41 - 50 лет
|
29
|
93
|
78
|
19
|
14
|
12
|
|
10
|
|
более 50 лет
|
18
|
45
|
51
|
4
|
10
|
|
|
7
|
|
Итого:
|
60
|
398
|
169
|
34
|
38
|
15
|
0
|
22
|
В общей численности персонала мужчины составляют 10,2%, женщины,
соответственно, 89,8%. Мужчины в возрасте до 30 лет составляют 4% от всей
численности мужчин. Женщин в возрасте до 30 лет - 21,4% от всей численности
женщин. При этом мужчин до 30 лет меньше женщин той же возрастной категории в
пропорции 2% к 98%, что является плохим результатом в данной сфере
деятельности, то есть необходимого резерва для высококвалифицированных
специалистов нет.
Необходимо сказать о том, что резервом для врачебного персонала высокой
квалификации является все же средний медицинский персонал, о чем нельзя не
задумываться, при этом в данной сфере на сегодняшний день наметился некоторый
кризис. Это видно и на нашем примере, когда мы видим, что молодых мужчин врачей
в больнице работает всего 3 человека, при этом мужчин среднего медицинского
персонала в больнице нет. Даная категория в наибольшей численности представлена
женским медицинским персоналом.
При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых
высококвалифицированных кадров в медицинской отрасли является все же адаптация
персонала и не только к специфике самой врачебной деятельности, что
непосредственно связано с психологией, но и к новым высокотехнологичным методам
диагностики и лечения в медицине.
Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым
разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же в медицинской сфере этот
процесс протекает не так интенсивно.
В общем-то всегда было тяжело воспитать врачей высокой квалификации, это
скорее отличительная особенность отрасли, но сейчас, когда молодежь плохо мотивирована
в современном обществе и поэтому не готова психологически к высоким задачам,
ставящимся в медицине, как не высокопарно это звучит, все же врачебная
деятельность предполагает некоторую жертвенность профессии и любовь к своему
делу. Единственная современная мотивация сейчас для медицины - это высокий
психологический настрой нужности этой профессии и психологическая устойчивость
молодых кадров перед поставленными задачами. В рамках данного исследования
необходимо исследовать причины, по которым происходит падение престижности
медицинских профессий, почему молодежь не стремится постигать новое в своей
профессии.
Важно иметь представление о том, какие факторы влияют на работу молодого
медицинского персонала и какие факторы мешают двигаться вперед.
В рамках работы необходимо провести исследование по нескольким категориям
- образование, стаж работы, текучести кадров в больнице.
А так же необходимо предложить методы в работе с персоналом, призванные
помочь молодым специалистам адаптироваться к современным условиям работы
медицинских работников.
Теперь рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и
заработной плате.
Вопросами труда и заработной платы в МГБ №1 занимаются экономический
отдел и расчетная группа бухгалтерии.
Начисление и выплата заработной платы в больнице производится на
основании Положения об оплате труда, утвержденного главным врачом больницы.
Заработная плата состоит из должностного оклада, надбавок к должностному
окладу за квалификационный разряд, за вредность, за работу в ночное время, за
работу в праздничные дни, за разъездной характер работы и других выплат, а
также премий по результатам работы.
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд
производится в следующих размерах к должностному окладу:
за вторую категорию - 10%;
за первую категорию - 15%;
за высшую - 20%.
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за стаж работы формирует оклад
(с 01.10.2009 года). Премиальный фонд определяются в размере 50% от суммы
полученной прибыли, затем распределяется по отделениям больницы в зависимости
от отработанного времени и вклада сотрудника. Фонд оплаты труда работников
больницы формируется с учетом районного коэффициента.
Оценку уровня оплаты труда сотрудников больницы представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Уровень оплаты труда по категориям работников в среднем за
месяц в 2008 - 2010 гг., руб.
|
Категории работников
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
2010г. в % к 2008г.
|
|
АУР
|
22310
|
24763
|
27514
|
123,3
|
|
Врачи
|
23390
|
24350
|
27828
|
119,0
|
|
Средний медперсонал
|
14367
|
15606
|
12559
|
87,4
|
|
Младший медперсонал
|
9862
|
11529
|
8768
|
88,9
|
|
Прочий персонал
|
9172
|
12710
|
8750
|
95,4
|
|
В среднем по предприятию
|
14046
|
16669
|
19400
|
138,1
|
Уровень средней заработной платы по среднему, младшему медицинскому
персоналу, прочему персоналу по сравнению с 2008 годом снизился. Это
объясняется тем, что больница почти не выплачивала премии, т.к. была вынуждена
гасить задолженность по налогам прошлых лет, на которую были направлены
полученные суммы прибыли. Положение усугубилось отрицательными тенденциями
мирового финансового кризиса, когда сократились поступления из бюджета, при
этом произошло сокращение объема прибыли от платных медицинских услуг.
Рассмотрим статистические данные по составу персонала.
Рассмотрим численность медицинского персонала больницы по образованию (таблица
4).
Таблица 4 - Численность медицинского персонала больницы по образованию за
2008 - 2010 гг., чел.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
2010 в % к 2008
|
|
Численность персонала, чел.
|
728
|
715
|
736
|
101,1
|
|
Структура по квалификации:
- не имеющие среднего специального образования или получающие образование -
начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее образование
|
20 75 372 261
|
15 60 370 270
|
12 70 380 274
|
60,0 93,3 102,1 104,9
|
Более наглядно представим структуру категорий персонала по образованию за
2010 год на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура категорий персонала по образованию за 2010 год
В больнице 88,8% численности имеют законченное высшее и среднее
специальное образование.
Образовательный уровень категории работников до 30 лет представлен в
таблице 5.
Таблица 5 - Образовательный уровень категории работников до 30 лет, чел.
|
Возраст, лет
|
Категории персонала
|
Всего
|
Удельный вес персонала
|
|
Высшее медицинское образов.
|
среднее мед. образов.
|
Прочее образование
|
Получающие
средне-специальное образование
|
|
|
|
до 30 лет
|
28
|
84
|
11
|
22
|
145
|
19,7%
|
Обратим особое внимание на работников, не имеющих среднего специального
образования и получающих образование. Они составляют 15,2 % от общей
численности данного контингента работников.
Многие из них впервые работают в данной отрасли.
Свидетельством того является таблица 6.
Таблица 6 - Состав кадров по стажу работы категории работников до 30 лет
|
Состав работников по стажу
|
Количество, чел.
|
В %
|
|
Свыше 10 лет От 5 до 10 лет
От 1 до 5 лет До 1 года
|
2 92 45 6
|
1,4 63,5 31 4,1
|
|
Итого:
|
145
|
100
|
Необходимо отметить, что в больнице представлены различные возрастные
группы. Мы рассматриваем группу по возрасту до 30 лет. Значительное количество
(63,5%) в составе данной категории имеют стаж работы от 5 до 10 лет не смотря
на молодой возраст. Это говорит о том, что люди идут работать в больницу все же
по призванию, а не по причинам заработка или других причин.
Треть работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это неплохие
показатели. Проблемой адаптации для работников до 30 лет являются и работы,
имеющие вредные условия труда.
Вредные условия труда представляют следующие подразделения:
- Инфекционный кабине;
- кожно - венерологический кабинет;
- грязеводолечебница;
- стоматологическое отделение;
- рентгенкабинет.
человек (53,8% от общего числа работников до 30 лет) задействованы в
работах с вредными условиями труда, к которым достаточно сложно адаптируются.
Вредные условия труда являются одной из главных причин текучести
персонала до 30 лет, так как молодые сотрудники не желают чрезмерно
напрягаться, не имея достойного вознаграждения.
Результативность деятельности больницы в значительной степени
определяется уровнем профессиональной компетентности и грамотности медицинских
работников.
Квалифицированный персонал - важный фактор успеха организации.
Современные условия труда требуют постоянного обучения и переподготовки кадров.
Иначе не добиться высокой производительности труда, прибыльности учреждения.
Рассмотрим структуру кадров больницы, которые прошли специализированное
обучение и переподготовку в 2010 году по категориям работников таблице 7.
Таблица 7 - Обучение и переподготовка персонала в 2010
году
|
Категории работников
|
2010г.
|
В % к общему числу
работников
|
|
Врачи
|
28
|
3,8
|
|
Средний медперсонал
|
118
|
16,0
|
|
Младший медперсонал
|
15
|
2,0
|
|
Прочий персонал
|
20
|
2,7
|
|
Итого:
|
736
|
|
Практика показывает, что в МГБ № 1 обучение и переподготовка в основном
предлагается для врачей и средний медперсонал, на которых и акцентируются
обучение. Младший мед. персонал проходит обучение в том случае, если происходит
переход в категорию работников среднего медицинского персонала.
2.3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения
Множество инновационных процессов внедряется в деятельность учреждений
здравоохранения, которые требуют вовлечения высококвалифицированных
специалистов. Компетентность формирует интерес к работе и повышает ее качество.
Необходимо сказать, что с большинством нововведений в медицине работает
как раз средний мед персонал, поэтому его регулярное обучение крайне необходимо
, о чем свидетельствуют цифры таблицы 10. Наибольшее число работников именно
среднего медицинского персонала прошли обучение в 2010 году (16%), и все же
этого мало, так как в среднем необходимо обучать четверть мед. персонала больницы
ежегодно. Недофинансирование отрасли ведет к тому (в том числе и нашу
больницу), что обучение происходи не в полном объеме, что сказывается на
качестве предоставления квалифицированных медицинских услуг и медицинской
помощи. От этого возникает охлаждение к профессии, ослабевает
заинтересованность в профессиональном росте. К этим отрицательным фактора
присоединяются такие факторы, как не заинтересованность в работе, слабая
материальная мотивация, отсутствие необходимых условий труда, что и является
главными причинами текучести кадров.
Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести
кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения,
так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить
недостающие кадры.
Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы
организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.
Таблица 8 - Показатели движения кадров в МГБ №1
|
Категории работников
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
2010г. в % к 2008г.
|
|
Врачи
|
91
|
90
|
98
|
107,7
|
|
Средний медперсонал
|
409
|
406
|
413
|
100,9
|
|
Младший медперсонал
|
160
|
159
|
169
|
105,6
|
|
Прочий персонал
|
68
|
60
|
56
|
82,3
|
|
Итого:
|
728
|
715
|
736
|
101,1
|
Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего
персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера - их количество
сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных
пропорциях - это положительный момент в работе предприятия.
В остальных случаях сохранилась положительная динамика движения
персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9.
Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый -
отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по
сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).
Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Число покинувших
организацию сотрудников, чел
|
30
|
22
|
29
|
|
Число покинувших
организацию сотрудников среднего медицинского персонала, чел.
|
20
|
15
|
17
|
|
Соотношение среднего
медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение,
%
|
66,7
|
68,2
|
58,6
|
|
Среднее число, занятых в
течение года, чел.
|
728
|
715
|
736
|
|
Коэффициент текучести
|
0,041
|
0,031
|
0,039
|
Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала
организации.
Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров
немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации
остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского
работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень
дорого.
При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те
перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным
таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в
организации.
Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент
текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 10).
Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %
|
Причины увольнения
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Плохие условия труда
|
10,5
|
5,9
|
6,0
|
|
Неинтересная работа
|
21,1
|
17,6
|
17,2
|
|
Отсутствие перспектив роста
|
31,6
|
29,4
|
25,0
|
|
Низкая заработная плата
|
36,8
|
35,3
|
41,0
|
|
Прочие причины
|
-
|
11,8
|
10,8
|
|
Всего:
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
|
Всего, чел.
|
30
|
22
|
29
|
Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда
медицинского персонала.
На основе представленной информации о персонале
Муниципальной городской больницы № 1 можно сделать вывод о том, что многие
показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с
персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только
заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает
тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее
это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его
собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры
увольнения.
При этом около 60 % уволенных работников это средний
медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего
нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы.
Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников
у себя в учреждении.
Данный контингент рассматривается как главный
потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться
для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и который необходимо
удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в
более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам
при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации
остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при
этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких
технологий, так и в психологическом плане.
3. Снижение текучести кадров в учреждении
Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести
кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения,
так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы
восполнить недостающие кадры.
Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в больнице.
Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри
управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели.
Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается
работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной
стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний
конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.
У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если
другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень
важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе.
Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них
имеется возможность заработать больше.
Так вот, главная причина текучести кадров в больнице, как утверждает
администратор - это недостаточная мотивация работников.
Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система
обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение
проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего
явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие
чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей
больницы. Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы,
поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками. Большое
значение имеет подбор работников на различные должности - от правильного выбора
специалиста зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство,
либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в
моральном, так и в материальном плане.
Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат.
Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал,
обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к
тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения,
превосходили затраты на проведение обучения.
На примере персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим
экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.
Построение эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая
задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества,
основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на
успех. Далее рассмотрим один из вариантов оценки эффективности, который основан
на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и
квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход
капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков -
инвестиции в него.
Рассмотрим эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации
на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее
КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.
По нашим наблюдениям в результате обучения и повышения квалификации
средний медицинский персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23
человека больше (то есть на 25% больше).
Увеличение денежных поступлений произошло:
(496478 / 1 942 740) * 100 = на 25,5%
Следовательно, предприятию выгодно направлять средства на обучение т.к.
это дает большой экономический эффект.
Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала
клинико-диагностической лаборатории
|
Показатели
|
Обозначение
|
До повышения квалификации
|
После повышения
квалификации
|
|
1.Количество обслуженных
клиентов
|
Чел
|
67
|
90
|
|
2.Стоимость одного
исследования на носительство а/т к гепатиту «А»
|
Руб
|
86
|
86
|
|
3.Дневная сумма прибыли
(1х2)
|
Руб
|
5762
|
7740
|
|
4. Сумма прибыли ежедневно
(7740-5762
|
Руб
|
-
|
1978
|
|
5.Количество рабочих дней в
году
|
Дни
|
251
|
251
|
|
6.Годовая сумма прибыли
(3х4)
|
Руб
|
1 942 740
|
|
7.Сумма прибыли
(1942740-1446262)
|
руб
|
-
|
496478
|
Полученную прибыль можно направить на совершенствование процесса
производства, изменение условий труда , внедрение в работу МГБ №1 новых методов
, нового оборудования и создание новых возможностей для мотивации сотрудников
то мы получим в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший
плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят
сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную
ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все
это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в
коллективе.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе
осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной
стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при
одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски
новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для
самореализации.
Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.
Оценка деятельности подразделений управления персонала - это
систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение
затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на
соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с
итогами деятельности других организаций.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает
достижение целей предприятия путем использования сотрудников по принципу
экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при
наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его
использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между
результатами труда персонала и затратами на персонал.
Оценка эффективности кадровой политики охватывает всю многоплановую и
многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо
оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой
многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты
деятельности предприятия.
Средние затраты на обучение - это показатель, характеризующий
деятельность отдела кадров.
Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле
Z = С
об.об / N , (6)
где Z - средние затраты на обучение одного
работника, руб.;
С об.об - общая стоимость обучения, руб.;- число обучившихся, чел.
На данный момент средние затраты на обучение одного работника из среднего
персонала составили: 11490 рублей. На май 2011 года в МГБ№1 обучилось 3
работника среднего медицинского персонала
Согласно методике американской учреждения «Хониуэлл» [20], определим
эффект воздействия программы обучения работников на повышение
производительности труда по следующей формуле
E=P*N*V*K - N*Z, (7)
где Р - срок воздействия программы на производительность труда и другие
факторы результативности, год; Например, 2 года.
N -
число обученных работников чел.; Например, 3 человека.
V -
стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников,
выполняющих одинаковую работу, за год руб.;
К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост
результативности выраженных в долях);
Z -
средние затраты на обучение одного работника, руб.;
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой
соотношение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда (могут
быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов)
лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.
Для сравнения сделаем расчет оценки уровня квалификации работников (К).
Для оценки (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко
всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по
специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы:
I гр.
- имеющие среднее специальное образование;
II гр.
- имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс вуза) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему
присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой
составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются
на 4 группы по каждому уровню образования это видно из таблицы 12.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле
К= ( ОБ+СТ) / 3, (8)
где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2); СТ - оценка стажа работы по
специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянная величина,
соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы. Оценка
уровня квалификации медицинского персонала представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Оценка уровня квалификации медицинского персонала
|
Номер группы по стажу
|
Оценка стажа
|
Стаж работы про
специальности у работников, имеющих образование, годы
|
|
|
1 гр. Среднее специальное
образование
|
2 гр. Высшее и
незаконченное высшее образование
|
|
1.
|
0,25
|
0-9
|
0-9
|
|
2.
|
0,50
|
9-13 и свыше 29
|
9-17 и свыше 29
|
|
3.
|
0,75
|
13-17, 21-29
|
17-25
|
|
4.
|
1,0
|
17-21
|
26-29
|
Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.
Например, возьмем работника - врача-совместителя, работающего в должности
специалиста по кадрам. Имеет: образование высшее неуправленческое; стаж работы
в должности специалиста по кадрам - 2 года.
По уровню образования он относится ко второй группе, но так как он не
имеет высшего управленческого образования отнесем его к первой группе, по стажу
работы для работников со средним образованием также к первой группе, что
соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):
К=( 1+0,25) / 3=0,42
Уровень квалификации первого претендента составляет 0,42.
Претендент 2 - Работник этой организации. Имеет: образование высшее
управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам нет.
По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для
работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению
0,25 и рассчитываем по формуле (8):
К=( 2+0,25): 3=0,75
Уровень квалификации второго претендента составляет 0,75.
Претендент 3 - Кандидат со стороны. Имеет: образование высшее управленческое;
стаж работы в должности специалиста по кадрам 3 года
По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для
работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению
0,25 и рассчитываем по формуле (8):
К=( 2+0,25): 3=0,75
Уровень квалификации третьего претендента составляет 0,75.
Из всего выше сказанного следует что, уровень квалификации претендентов 1
и 2 равен, но здесь следует учитывать такой момент что у первого претендента
нет стажа работы, но и не будет периода адаптации, а у второго есть опыт
работы, но адаптации будет давать о себе знать как минимум пол года. Если к
этому присовокупить те расходы которые понесет организация на привлечение и
адаптацию претендента 3, то претендент 2 самый выгодный для организации, в МГБ
№1 по таблице 12 стоимостная оценка различия равна 496 478 рублей в год по
среднему медицинскому персоналу; эффект обучения составляет 3/4 этой величины
или 0,75.
Эффективность программы обучения 3 сотрудников МГБ №1 при стоимости
программы (в расчете на одного слушателя) составляет 11490 рублей, а эффект
программы имеющий место в течении 2-х лет составит по формуле (7):
Е = 2 х 3 х 496 478 х 0,75 - 3 х 11490 = 2 178 681 рубль
Общий эффект от обучения и повышения квалификации 3-х сотрудников будет
проявляться в течении 2-х лет и даст вид прироста результативности , а также в
виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений
в денежном выражении в сумме 2178681 рубль
А если рассмотреть на эту ситуацию по принципу метода от противного, то
из этого следует, что неудовлетворенные личные потребности работников,
отсутствие оптимальных условий работы и нормального социально-психологического
климата в коллективе ведут к текучести кадров, которая наносит большой ущерб
рабочему процессу.
Если рассматривать эту ситуацию методом от противного то, полученная
прибыль в результате повышения квалификации работника 496478 рублей в данной
ситуации будет рассматриваться как убытки.
Из вышеизложенного анализа текучести кадров мы выяснили, что в динамике
лет за 2008 - 2010 годы идет снижение текучести кадров. Поэтому необходимо
произвести расчеты и посмотреть возможность экономии в результате уменьшения
текучести кадров.
Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле
Эу.т.= С.ущ.*(1- Кт.ф.: К т.ож.) (9)
где Кт.ф, К т.ож. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
С.ущ. - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, руб.
[30];
(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 руб.
Снижение текучести кадров приведет к экономии. Общая сумма экономии
составит 536 196,24 руб.
Заключение
Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия МГБ №1, а так
же детальный анализ работы с персоналом автоколонны. На основе анализа были
выдвинуты рекомендации по реализации новой программы переобучения работников
автоколонны и предприятия в целом.
В результате были выявлены проблемы при управлении процессом
автоперевозок.
Необходима реализация следующих мероприятий:
1. Совершенствование профессионализма всех
сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня работников предприятия.
2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников автоколонны для
стимулирования труда.
С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии
всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой
дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания: Соревнование за
звание «Лучшая смена», «Лучший водитель».
. Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной
бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования и
транспорта, находящегося в ведении автоколонны.
Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности
рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.
. Для более эффективного функционирования автоколонны, было предложено
два положения об оплате труда, позволяющие учитывать оплату труда с учетом
вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Все предложенные выше рекомендации являются, несомненно, важными в
деятельности по совершенствованию кадрового обеспечения МГБ №1.
Список использованных источников
1. Конституция
Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года //
Российская газета. - 1993. - 25 декабря.
2. Трудовой
кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект,
2006.-208с.
. Ежегодный
отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г.
. Алексеева
М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы
и статистика, 2009.
. Веснин
В.Р. Предпринимательство и менеджмент. - М., Гардарики, 2009.
. Грузинов
В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИЭП, 2008.
. Гончаров,
В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего
управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.
. Друкер
П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание.
М., 2009.
. Дудченко
О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. - М.: Издательство
«Экзамен», 2004.
. Еникеев
М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008.
. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое
знание, 2009.
. Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2009.
. Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. - М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2009.
. Макаренко,
М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко.
М., 2007.
. Машков
В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. - СПб., 2009.
. Менеджмент.
Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.
17. Нешитой А.С., Концептуально-методические
основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый
менеджмент <#"827918.files/image011.jpg">
Рисунок 1.1 - Организационная структура Муниципальной городской больницы
№1
Приложение 2
Анкета для сотрудников учреждения
Уважаемый коллега! Обращаемся к Вам с просьбой ознакомиться с данной
анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. Ваши ответы окажут помощь в
разработке методов для повышения степени удовлетворенности трудом сотрудников
больницы.
Анкетирование носит анонимный характер, поэтому фамилию указывать не
нужно.
Инструкция по заполнению анкеты. Внимательно прочтите вопросы и ответы.
Обведите кружочком номер того варианта ответа, который соответствует Вашему
мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов не совпадает с Вашим
мнением, напишите его сами, если в анкете это предлагается.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
.Как, по Вашему мнению, осуществляется прием на работу:
.По профессиональной компетенции
.За счет личных связей
.С помощью денег
.В соответствии с уровнем образования
.С помощью покровителей
.По личным симпатиям
.По коммуникативным способностям
.На конкурсной основе
. Каковы Ваши мотивы поступления на медицинскую службу:
.Гарантия постоянной работы
.Стремление занять достойное место в обществе
.Обеспечение перспективы для дальнейшего роста
.Желание хорошо заработать
.Установление полезных связей
.Какие факторы снижают интерес к медицинской службе:
.Частые структурные реорганизации
.Коррумпированность аппарата управления
.Существенное влияние на работу политических факторов
.Незначительная социальная роль медицинской службы
. Какие стимулы профессионально-должностного продвижения по службе Вы
считаете наиболее важными:
.Стремление занять достойное место в обществе
.Заслужить уважение окружающих людей
.Занимаемая должность низко оплачивается
. Какие Вы видите перспективы продвижения по службе:
.Перспективы нет
.Возможно в ближайшем будущем
.Возможно по истечении длительного периода времени
.Реально в течение года
. Какие проблемы мотивации персонала существуют в Вашей организации:
.Невыплата зарплаты в установленные сроки
.Невыплата надбавок, доплат, имеющих стимулирующий характер
.Отсутствие компенсации за работу в выходные дни в соответствии с
законодательством
.Отсутствие механизма повышения статуса работника
.Отсутствие публичной похвалы
. Назовите важнейшие принципы, которые Вы рекомендовали бы для
использования в работе руководителям различных уровней в Вашей организации:
.Благожелательное отношение ко всем работающим
.Ответственность руководителей всех уровней за успешную деятельность
организации
.Создание атмосферы открытости, честности, доверия к людям
.Содействие реализации талантов работников
.Стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и
работы организации
. Как Вы считаете, внедрение, каких мероприятий поможет повысить
эффективность работы вашей организации:
.Реальная перспектива продвижения в профессиональном и должностном
отношении
.Обучение, подготовка и переподготовка кадров
.Справедливая система определения денежного содержания кадров
.Рациональное расходование средств организации
.Повышение денежного вознаграждения
.Сокращение штатной численности
.Искоренение коррупции
.Создание системы моральных стимулов
Вы хотите еще что-нибудь добавить или сообщить информацию по управлению
персоналом в вашей организации?
Благодарим Вас за ответы!