Антикризисное управление
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность работы предприятий в значительной степени зависит от эффективности управления. Большинство линейно-функциональных систем управления, сложившихся в годы административно-командной экономики, перестали соответствовать требованиям, предъявляемым к ним в современных условиях. Многие предприятия и организации, возникшие в последнее десятилетие в период бурного роста малого бизнеса и предпринимательства, в настоящий момент переживают кризис укрупнения и расширения структуры управления бизнесом. В связи с этим, весьма актуальным выходом из кризисной ситуации является реинжиниринг.
Цель работы состоит в том, чтобы на основе имеющихся данных проанализировать и систематизировать материалы о методе антикризисного управления - реинжиниринг.
Сформулированная цель исследования предполагает решение следующих задач, положенных в основу логики и структуры работы:
Определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;
Рассмотреть функциональный и процессный подход в управлении организацией;
Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии;
Объектом изучения являются бизнес-процессы, основанные на реинжиниринге.
Предметом исследования работы выступают экономические отношения, связанные с формированием и функционированием институтов, находящихся в кризисном и предкризисном состоянии.
Структура работы отражает цели и задачи, которые определили объём и последовательность изложения. Она состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены её цель и задачи, представлены объект и предмет исследования, структура работы.
В первой главе - представлены теоретические аспекты реинжиниринга в бизнес-процессе и его сущность.
Во второй главе - рассмотрена возможность практического применения антикризисного реинжиниринга.
В заключении сформулированы выводы и обобщения по результатам исследования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентоспособности рынка товаров и услуг
реинжиниринг управление предприятие конкурентоспособность
В наше время продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на определение группы потребителей; исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению сложных задач; рынок продуктов и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной.
Мир, в котором действуют современные менеджеры, за последние 20 лет существенно изменился в следующих аспектах:
. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они лучше осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются, ожидают, что к ним будут обращаться персонализированно.
. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:
адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;
поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;
поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.
. Современный мировой рынок пронизан конкуренцией. Интересующие клиентов товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам независимо от того, где она находится.
Современные предприятия имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное внимание в современных условиях менеджмента к адаптивной организации множества видов деятельности предприятия [6].
Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали необходимым в современных экономических условиях совершенствование управления организацией и ее бизнес-процессами:
Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если же стоит задача совершенствования и обновления, то это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.
Если какая-то организация не совершенствуется, то в это время этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять соответствующий сегмент рынка.
Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень обслуживания и качество услуг и товаров все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то можно гарантированно потерять клиента.
Повседневная деятельность любого предприятия происходит по определенным устоявшимся правилам. Эти правила часто основаны на устных инструкциях, которые со временем искажаются и забываются. Нестабильность выполнения той или иной операции приводит к неустойчивости всего процесса, что непременно сказывается на отношении клиентов, которых может оттолкнуть такая непредсказуемость выполнения их заказов.
Из вышесказанного сделаем следующий вывод - управленческий образ организации является одним из ключевых факторов успеха на конкурентном рынке производителей товаров и услуг, и, что самое главное, предотвращает возможность образования кризисной ситуации.
1.2 Функциональный и процессный подход в управлении организацией
В определенный исторический период человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Стало логично организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций - коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация - это не просто совокупность специализированных отделов, в то же самое время - это деятельность по реализации процессов.
По вертикали организация условно делится столбиками на отделы, а по горизонтали - на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Представленная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современной кредитной организации.
Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.
Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме кредитной организации отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов.
Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы отделов.
Известны два способа описания любого бизнеса: функциональный и процессный. Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.
Эта альтернатива - процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и возможными кризисами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации [5].
Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют обе формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования.
Пересекающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними - это и есть бизнес.
На рисунке 1 приведем модель Поставщик/Потребитель, важную для понимания процессного подхода.
Рисунок 1 - Модель Поставщик/Потребитель [4]
При процессном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Так как процессы направлены на удовлетворение потребностей (внутренних и внешних), а у каждого процесса есть свой поставщик (вход) и свой потребитель (выход), то это дает основание применять к ним название «бизнес-процесс».
Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или изготовления продукции для удовлетворения потребностей внутренних или внешних потребителей [7].
Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Какие же бизнес-процессы нужно считать основными?
Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список основных бизнес-процессов.
Представляется интересной следующая структурная схема бизнес-процессов, предложенная норвежскими учеными. Все бизнес-процессы подразделяются на три группы:
Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.
Развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
Одним из основных процессов исследуемой кредитной организации является кредитование физических лиц. Задачей курсовой работы является моделирование и оптимизацию данного процесса в рамках исследуемой кредитной организации.
В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).
Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:
владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;
поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса;
внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;
интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами [3].
Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.
Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность. С распространением концепций менеджмента, ориентированных на процессы Just-in-Time Manufacturing (производство "точно вовремя"), Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов), руководители компаний осознали, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого, можно достичь преимуществ в конкуренции [9].
Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. У большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает!
Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудностей.
Первая из них заключается в том, что различные функциональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.
Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, - с другой.
Обмен информацией чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке, должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг другу.
Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забывая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением [8].
Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.
Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
Необходимо постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.
Острая конкуренция между организациями заставляет искать оптимальные стратегии развития на рынке и совершенствовать технологии управления бизнесом. Решающим фактором в конкурентной среде предприятий является успешное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые могут приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.
Особо актуален реинжиниринг в свете фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятий для достижения коренных улучшений в основных финансовых показателях. Сравнение бизнес-процессов любого предприятия позволяет сделать вывод о том, что его деятельность состоит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых решает только определенную задачу. Только от прибыльности и конкурентоспособности этих процессов будет зависеть эффективность деятельности предприятия и, соответственно, стабильность и устойчивость рыночной системы.
В середине 80-х годов XX в., когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и прежде всего в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов [10]. Именно эффективность бизнес-процессов дала толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.
Билл Гейтс считает, что «человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу».
В условиях вступления России в ВТО именно реинжиниринг предприятий может увеличить ее стабильность и устойчивость, а также прибыльность бизнеса.
Реинжиниринг предприятия - это моделирование организационного бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижения затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей.
Оценив возможные этапы совершенствования бизнеса, предлагается следующий алгоритм проведения реинжиринга:
оценка сильных и слабых сторон - его потенциала (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация), также анализируются потенциальные и реальные рынки;
для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования, наиболее приемлемые, которые согласовываются между собой;
формулируются общие стратегические цели (которые могут охватывать разные рынки и отрасли), цели бизнеса;
для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей;
когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля);
затем по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.
Все возможные способы проведения реинжиринга должны базироваться на переосмыслении своей деятельности для поиска более доходных источников своего бизнеса.
Реализация программы реинжиниринга достаточно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам: «как работает предприятие?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на два руководящих принципа.
. Программа реинжиниринга должна охватывать вертикально всю структуру организации. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и персонала, так как реинжиниринг может затрагивать и личные интересы. При этом, считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может во многом обеспечить успех.
. Процессы следует разрабатывать, исходя из внешних условий. Как правило, клиентов интересует два условия обслуживания: снижение цен на услуги и улучшение качества товара или сервиса. Одних может больше интересовать скорость совершения операции, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - высокая надежность и др. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из разработки интересы групп, предварительно признанных малочисленными или нерентабельными.
Управление процессом реализации проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на самом высоком уровне. Зачастую ответственные лица начинают внедрять проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.
Необходимо быть готовым изменить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация реинжиниринга бизнес-процессов улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между ними.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если информацию не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, то реализация проекта значительно облегчится.
В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то руководство предприятия может не получить ожидаемого результата реализации проекта. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений предприятия.
Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса в организациях связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем.
Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что внутренний процесс функционально разделяется между различными подразделениями, что сопровождается значительными сбоями из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений предприятия в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями;
Во-вторых, функциональные подразделения предприятия не заинтересованы в общих результатах своей деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности организации;
В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен объем информации по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления на предприятии нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.
Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных).
Особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса взамен отдельных частей. Частая низкая эффективность работы современной кредитной организации обуславливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений или различными задержками передачи информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п.
Бизнес-процесс как результат реинжиниринга сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. Так на протяжении почти двухсот лет это было сопровождение негативными составляющими сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг же предполагает, что для высокого качества уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть более упрощенными.
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
унифицированная комплексность работ, направленная на снижение внутреннего взаимодействия;
изменение последовательности или этапности выполнения работ, то есть они следуют в естественном порядке и (или) параллельно;
наличие различных версий бизнес-процесса или различных схем выполнения подобных работ;
доступность и прозрачность внутренних процессов для персонала и клиентов предприятия;
снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума;
минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям;
сочетание централизованных и децентрализованных операций в зависимости от эффективности того или иного.
В трактовке М.Хаммера и Дж.Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует получение экономии времени и затрат и создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных конкурентных преимуществ в современном бизнесе [2].
Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки внутренних процессов и технологии, осуществления операций с позиций их эффективности для решения задач клиента.
Концепция реижиниринга предприятий требует пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний.
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ «Банк БКС Премьер»
Рассмотрим приведенные теоретические аспекты на примере ОАО «Банк БКС».
Первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях. Процессы, имеющие место в филиальной сети банка, можно условно подразделить на обработку данных, административные процедуры, маркетинг и обслуживание клиентов. В большинстве банков две трети рабочего времени персонала посвящено операционной работе и выполнению административных процедур, то есть задач никак не ориентированных на клиентов. Кроме того, поскольку обслуживание клиентов включает непосредственное общение и общение по телефону, последнее отвлекает сотрудников от обслуживания клиентов, потративших свое время на то, чтобы явиться в банк лично. Одновременно сотрудники банка упускают возможность предложить этим клиентам другие услуги, которыми они могли бы решить воспользоваться.
Клиент должен почувствовать, что он интересен банку, причем со всеми своими финансовыми проблемами. Чем больше таких проблем сотрудник банка сможет выявить, тем больший объем услуг впоследствии может быть оказан клиенту. Позитивное отношение клиента к банку питает «сарафанное радио», являющееся немаловажным инструментом привлечения клиентов в банк.
Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает следующая идея - создание call-center (центра обработки телефонных звонков) для офисов «Банк БКС», расположенных на территории РФ.center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике которых разбирается, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-center, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности. Call-center обеспечивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-center является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.
С целью минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание четырех кредитных центров на базе отделений банка в г. Калининград, г. Воронеж, г. Самара, г. Владивосток. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:
Принятие решений о заключении кредитных сделок
Подготовка договорной базы сделок
Оценка залога
Проверка кредитоспособности заемщиков и поручителей
Проверка благонадежности работодателей
Нотариальное оформление сделок
Регистрация сделок залога
Для выполнения перечисленных обязанностей в штат кредитного центра необходимо включить следующие должности:
Юрист
Специалист по розничному кредитованию (оформлению кредитных сделок)
Специалист службы безопасности
Оценщик
Руководитель кредитного центра
В обязанности специалистов по розничному кредитованию созданных кредитных центров должны войти функции по поддержке переферийных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение деятельности в регионе.
Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновременно повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания клиентов. Определение потребности подобных центров в квалифицированных кадрах - существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.
Специалисты по клиентским отношениям переферийных отделений, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудники, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенствовать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анализа кредитоспособности.
Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, станут заниматься исключительно операционной деятельносгью. Круг ответственности их сотрудников ограничится, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками таких кредитных центров может быть возложено на помощников управляющих отделений (прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы стартовой позицией при занятии старших менеджерских должностей.
Сеть из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный набор услуг, позволяет более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регионального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уровней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специальной кредитной подготовки. Еще одним преимуществом предложенной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями отделений и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.
Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.
Кредит для большинства банков является главной мотивирующей услугой. Любые сбои в механизме его предоставления автоматически приводят к оттоку клиентов из банка.
Основная задача реформы филиальной сети и нового подхода в организации процесса кредитования состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту, использовать преимущества процессного подхода в организации управлением одним из основных бизнес-процессов кредитной организации.
По мере наработки опыта работы с централизованной структурой, филиальная сеть банка может расширяться и быть дополнительно представлена специализированными пунктами с различным уровнем обслуживания и спектром услуг; уровень централизации обслуживания может видоизменяться.
На следующем этапе работы предполагается возможность объединения административных функций отделений, таких как обучение персонала, бухгалтерский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт, и преобразование кредитных центров в центры предоставления розничных услуг.
Следующая идея реинжиниринговых преобразований банка - увеличение непроцентных доходов банка на фоне постоянного снижения процентных ставок по кредитам на рынке банковских услуг Калининградской области.
В некоторых ситуациях подход к предоставлению услуг должен быть индивидуализированным, как, например, в случае, когда уникальный уровень услуг и способность удовлетворять любые запросы являются существенным фактором рыночной репутации и помогают сохранить наиболее ценных клиентов. Разумеется, цена за подобного рода услуги должна быть более высокой: в таком случае удастся компенсировать дополнительные затраты. Значительную помощь в установлении подобной цены может оказать изучение предварительно составленных ценовых ведомостей и рыночного положения банка по отношению к конкурентам.
Предлагается:
Взимание комиссии за предоставление кредитных историй заемщика и подтверждения аудиторской проверки. Эту новую услугу можно широко разрекламировать и дополнительно привлечь клиентов банка на обслуживание, получив при этом комиссионный доход;
Введение тарифа за любой выезд кредитного инспектора банка для оценки платежеспособности заемщика и его поручителей, для оценки залога, для нотариального оформления сделки залога или для регистрации залога.
Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковской структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству банка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, системами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства. С другой стороны, сигналы о необходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректировке, обработке, хранению и распространению информации о различных операциях, разработке документации, программированию и обслуживанию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны поступать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».
Реинжиниринг здесь выступает как инструмент вывода компании из кризисного состояния. После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач, согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.
Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией .
Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации.
Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие:
Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).
Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.
Ограниченность ресурсов предприятия.
Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуются следующими рекомендациями М. Хамера:
Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.
Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.
Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).
В настоящее время существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию».
Т. Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика усовершенствования и реинжиниринга
Наименование параметраУсовершенствованиеРеинжинирингУровень измененийНаращиваемыйРадикальныйНачальная точкаСуществующий процесс«Чистая доска»Частота измененийНепрерывно/единовременноЕдиновременноТребуемое времяКороткоеДлительноеНаправлениеСнизу-вверхСверху-внизОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункциональныйРискУмеренныйВысокийОсновное средствоСтатистическое управлениеИнформационные технологииТип измененияКультурныйКультурный/структурный
Видно, что реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия.
Другой интересный аспект заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства - информационные технологии.
К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес- процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.
Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.
Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Её суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоёмких отраслях, поступают на рынок «ноy-xay», где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров.
Не все фирмы в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не менее в рамках стратегического планирования они должны определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию - «футурошока», который может явиться причиной ликвидации предприятия. «Мягкий» реинжиниринг предполагает, что перепроектирование бизнес-процессов не вызовет «футурошока».
С точки зрения использования реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его более умеренными требованиями к ресурсам. В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга. Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались успешно [7].
Предприятие должно быть готовым к использованию такой инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору» : руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен понимать его необходимость и знать, что использование его методов и средств в практической деятельности приведет к конечному положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса, умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые можно добиться осязаемых результатов. Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных решений, которые и являются основой реинжиниринга.
Эффективность реинжиниринга зависит от поддержки в виде используемых информационных технологий. Так как для реинжиниринга необходима разработка моделей существующего (обратный инжиниринг) и перспективного (прямой инжиниринг) бизнеса, то целесообразно применение соответствующих CASE- средств и компьютерных систем, обеспечивающих многовариантное проектирование и оптимизацию. В целом, риск, связанный с проектом реинжиниринга, снижается, если предприятие к началу его реализации обладает определенной готовностью продуктивно использовать основные идеи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наиболее эффективным и современным методом выхода и предотвращения кризисной ситуации на предприятии является метод реинжиниринга бизнес-процессов.
Стало очевидно, что данный метод необходимо и нужно применять не только при наступлении кризисной ситуации и, в частности, кризиса неплатежеспособности предприятия, но и при кризисе успеха (окончание периода расцвета), кризисе стратегии.
Процесс реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующие особенности:
. Управление изменениями сверху;
. Новый старт;
. Творческий процесс;
. Быстрое движение;
. Интенсивный этап;
. Всеобъемлющий.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод: несмотря на то, что реинжиниринг бизнес-процессов является относительно новым, но все же его применение позволяет наиболее эффективно проводить управление предприятием, выводить его на новый уровень и предотвращать возможность появления кризисных ситуаций.
Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:
Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
Смена требований к работникам: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Ниже приведены некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:
. Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
. В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
. Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.
Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Абитидзе З.С., Александровская Л.И., Бас В.Н. и др. Управление качеством и реинжинирингом организации // Учеб. Пособие. - М.: Логос, 2007.
2.Аллен Пол Х. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха // Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2009.
.Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования // Практический менеджмент. - М.: 2010.
.Владиславлев Д.Н. Как организовать клиентскую службу банка // М.: Ось, 2006.
.Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса// Учеб. Пособие. - М.: 2009.
.Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений // Учеб. Пособие для ВУЗов. - М.: КноРус, 2007.
.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов // Компонентная методология. - М.: Финансы и статистика, 2008.
.Банковская аналитика. Реинжиниринг как инструмент организационных преобразований в кредитных организациях // М.: № 5(17) 2010.
.Бухгалтерия и банки. Управление банковскими расходами // М.: № 4, 2009.
.Финансы и кредит. Реинжиниринг бизнесс-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса // М.: № 19 (133) 2011.