Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т (на примере отеля 'Doubletree by Hilton Novosibirsk')

Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т (на примере отеля 'Doubletree by Hilton Novosibirsk')

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: "Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т"

(на примере отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk").

Содержание

Введение

Глава 1. Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде

1.1 Особенности гостиничных услуг в современном мире

1.2 Роль мотивации и мотивационного процесса в управлении персоналом

1.3 Мотивация, как фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы

Глава 2. Анализ деятельности и управления персоналом отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

2.1 Формирование и развитие гостиничной сети Hilton

2.2 Анализ деятельности и место на конкурентном рынке отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

2.3 Организация работы и мотивации персонала отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

Глава 3. Рекомендации по разработке системы мотивации персонала в отеле "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

3.1 Результаты анкетирования для определения факторов, влияющих на мотивацию сотрудников

3.2 Разработка программы по повышению мотивации

3.3 Рекомендуемые методы оценки системы мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях развития рынка, повышение конкуренции в гостиничной сфере обуславливает поиск новых конкурентных преимуществ и учета факторов конкурентоспособности. В настоящее время, люди, пользующиеся услугами гостиниц, все больше внимания обращают не только на состояние номеров, наличие дополнительных услуг и питания, но и на качество предоставляемого сервиса, а значит, роль персонала в гостинице повышается с каждым днём. Таким образом, одной из главных задач руководителей, которые хотят, чтобы гостиничное предприятие заняло достойное место на рынке, является грамотный подбор, обучение, развитие и дальнейшее постоянное поддержание уровня квалификации своих сотрудников. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определённое расположение, имея желания и настроение, исходя из определённой системы ценностей, следуя определённым нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, "очеловечивает" её, придавая ей в определённой степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определённую работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляются способы мотивирования и стимулирования сотрудников.

Актуальность темы диплома состоит, в первую очередь, в том, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления и повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия и, среди комплекса проблем менеджмента, особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности предоставления гостиничных услуг за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

В настоящее время происходят изменения в системе мотивации, вызванные динамикой развития гостиничного бизнеса в целом, а также рядом других причин. Основные из них:

·        исчерпали себя старые методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приёмы и методы работы с людьми;

·        рыночная экономика требует от предприятий поиска новых резервов, поэтому возникла необходимость обратить пристальное внимание не только на эффективное использование материальных, но и "человеческих" ресурсов;

·        опубликовано большое количество научных работ и результатов практической деятельности, позволяющих поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. [13, с.54]

В таких условиях, актуальность исследования системы мотивации персонала, как фактора формирования конкурентоспособности, объясняется поиском новых путей повышения заинтересованности персонала в коммерческом успехе организации и повышении конкурентоспособности на рынке услуг.

мотивация персонал гостиничная услуга

Цель дипломной работы - изучение процесса мотивации сотрудников гостиницы, разработка предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия для повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

·   рассмотреть теоретические основы разработки и совершенствования процесса мотивации;

·   изучить системы мотивации и стимулирования персонала;

·   дать общую характеристику деятельности отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk";

·   проанализировать мотивацию труда в отеле "Doubletree by Hilton Novosibirsk";

·   разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы.

Объектом исследования является гостиничный сервис, сфера гостиничных услуг.

Предмет исследования - процесс мотивации персонала в рамках конкурентоспособности гостиничного предприятия.

Объект наблюдения - отель "Doubletree by Hilton Novosibirsk".

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, таких авторов, как: Албастова Л.Н., Балашова Е.А., Сорокина А.В., и других, а так же, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала и управления карьерой.

Исходной базой анализа системы мотивации труда гостиницы "Doubletree by Hilton Novosibirsk" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета, экспертные оценки руководства, результаты проведенного анкетирования.

Дипломная работа, в соответствии с целями и задачами, состоит из трех глав.

В первой главе дан анализ теоретических основ изучаемых проблем, а так же их применение в современном управлении персоналом.

Во второй главе дана краткая характеристика гостиничного предприятия, его конкурентов, персонала и существующей системы мотивации на предприятии, выявлены недостатки.

В третьей главе даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды и практические способы улучшения эффективности управления.

Глава 1. Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде

1.1 Особенности гостиничных услуг в современном мире

В XX в. туризм превратился в одно из наиболее значимых социальных явлений. Расходы населения на туристские услуги в ряде стран занимают третье место после затрат на питание и жильё. В экономике современной России туризм также занимает важное место.

В современной профессиональной литературе широко применяется термин "индустрия туризма и гостеприимства", и хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство - это более ёмкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей в общем. Но, индустрию туризма и гостеприимства нельзя рассматривать как разные индустрии, так как туристы - это, прежде всего потребители, имеющие разнообразные потребности, в том числе и специфические, зависящие от целей и мотивов путешествий, а также от целого ряда моментов. Однако туристы - это, прежде всего потребители вообще, следовательно, индустрия туризма и гостеприимства должна рассматриваться как единое целое по причине неразрывной общности.

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно - выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства - сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей. [14]

Гостиничная индустрия - суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций в истории человечества - уважения гостя, торжества его приёма и обслуживания. Средства и системы размещения - это здания различных типов и видов (от шалаша до гигантского отеля), приспособленные специально для приёма и ночёвки временных посетителей с различным уровнем сервиса. Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. [15]

Индустрия гостеприимства - бурно и динамично развивающаяся отрасль. Сегодня на гостиничном рынке нашей страны присутствуют современные комплексы, отвечающие международным требованиям к объектам подобного класса. Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиентов в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставления, поэтому сегодня уже недостаточно просто хорошей гостиницы. По материальной составляющей многие отели имеют одинаковые параметры, но их может отличать нематериальная составляющая сервиса - услуга, которая является неотъемлемой частью конечного продукта любого гостиничного комплекса, а также качество предоставления этой услуги.

Гостиницы являются неотъемлемой частью туризма и входят в состав туристской индустрии. В соответствии с Законом Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации", туристская индустрия представляет собой: "…совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, подготавливающих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков". [5, с.95]

Гостиничный бизнес, по сути, представляет собой совокупность разнообразных услуг, предоставляемых клиентам на коммерческой основе и непосредственно связанных с проживанием, питанием, развлечением и прочими неотъемлемыми атрибутами туристской деятельности. Гостиничный бизнес непосредственно связан с гостиничным продуктом и обладает своими специфическими особенностями.

Учитывая тот факт, что концепция гостиничного бизнеса подвержена постоянным изменениям ввиду текущих изменений рыночной ситуации, изменениям подвержена и концепция гостиничного продукта как такового. Обычно указывается, что гостиничный продукт - это разновидность туристского продукта, который включает в себе две составляющие: проживание и питание. Часто вместо термина "продукт" указывается термин "услуга". Таким образом, стандартным понятием гостиничного продукта или услуги считаются услуги по размещению и обслуживанию туристов. К последним относятся такие услуги, как организация питания, обеспечение проживающих транспортными билетами, проведение развлекательных программ, такси, прокат автотранспорта и т.п. Однако, подобная трактовка гостиничного продукта или услуги является однобокой и не соответствует бурному развитию отрасли, которое происходит в настоящее время. Свидетельством этому является быстрая интеграция гостиничного бизнеса в корпоративный сектор рынка. В современных рыночных отношениях гостиничная индустрия покрывает требования не только туризма, но и сферы деловых коммуникаций [2, с.215]. С точки зрения бизнеса гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой товарный продукт в виде услуги (комплекса услуг) [6, с.70].

Гостиничный продукт - это совокупность того, что можно предложить на рынке вниманию потребителей для приобретения, использования или потребления. Он включает физические объекты, услуги, места, организацию и идеи. Например, формирование общего впечатления для туриста или бизнесмена о пребывании в гостинице начинается задолго до начала поездки и содержит представление о визах, способах путешествия, особенностях национальной культуры, кухни, развлечениях и т.д. [9, с.25]

Многие гостиничные предприятия залогом своей конкурентоспособности видят в последние годы совершенствование системы обслуживания гостей, повышение качества оказываемых услуг. Проблема повышения качества выходит на первый план, с ее решением гостиничная индустрия связывает свои надежды на будущее. Как показывает мировой опыт, успех в гостиничном бизнесе может быть достигнут, если перед менеджментом гостиничного предприятия в качестве главной цели стоит достижение наивысшего уровни качества обслуживания и сам гостиничный менеджмент трансформирован, таким образом, в менеджмент качества.

Услуга, предоставляемая гостиницей, принципиально отличается от других услуг или товаров. Понимание этого, а также самой сути отличия крайне важно для выявления объективных показателей и правильных путей обеспечения качества услуг. Качество зачастую является определяющим фактором успеха в гостиничном бизнесе и успешной конкуренции на рынке услуг конкретного вида. По данным исследований, проведенных западными социологами, 82 % потребителей отказываются от посещения гостиницы вновь, если им не понравился сервис. Это говорит о том, что основной причиной потери клиентов, а следовательно, прибыли является именно некачественное обслуживание. Для гостя, основным информационным компонентом получаемого обслуживания является его личное восприятие данного обслуживания, которое состоит в непрерывном накоплении разнообразных впечатлений, сопоставлении их с ожидаемым эмоциональным эффектом от получаемой услуги, а также формировании общего эмоционального фона и настроя по отношению к предприятию - производителю услуг. В связи с этим выделены факторы, которые оказывают огромное влияние на восприятие гостя. Среди них специалисты выделяют безопасность, материально - техническое обеспечение отеля и уровень подготовленности обслуживающего персонала. [8, с.96]

В отношении безопасности, чувства покоя и защищенности можно сказать следующее: оно формируется у гостя с самого первого момента его пребывания в гостинице и во многом определяется внешней обстановкой, которую предлагает отель, то есть впечатление о гостинице появляется у гостя уже в холле. Наличие сотрудников службы охраны, закрытая стоянка для автомобилей, хорошо освещенные площади, как перед гостиницей, так и в ней самой, - все это создает ощущение защищенности и безопасности.

Немаловажное значение имеет и материально-техническая база отеля: ощущение того, что все необходимое для комфортного пребывания в гостинице есть, способствует позитивному настрою гостя. И, разумеется, к этим факторам относится и обслуживающий персонал, причем важность этого фактора, пожалуй, наиболее высока. Предвосхищать желания гостя и максимально соответствовать его ожиданиям - вот основная задача обслуживания. [3; С.25-29]

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей. Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция - сильный стимул для улучшения работы гостиницы.

До настоящего времени в отечественной экономической литературе индустрия гостеприимства не рассматривалась в качестве одного из эффективных направлений развития экономики. Гостеприимство привыкли считать формой проведения досуга, а отнюдь не как доходную статью бюджета. Важнейшие сферы гостиничного хозяйства (управление, финансирование, дизайн) являются резервами повышения его конкурентоспособности. [7, с.89]

К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:

·        распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.);

·        развитие демократизации гостиничной индустрии, способствующей повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя;

·        усиление специализации гостиничного бизнеса, позволяющей более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков;

·        глобализация и концентрация гостиничного бизнеса;

·        персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов;

·        широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий, позволяющее проводить глубокую и системную экономическую диагностику;

·        внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности широкое использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг.

Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно подразделить на следующие: проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях; применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.); переработка стандартов ISO серии 9000 по системам качества с целью их увязки с целым - конкурентоспособностью и дополнения такими научными подходами, как маркетинговый, функциональный, воспроизводственный и др., охватывающими большинство аспектов управления; ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др.

Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса. Гостиничные предприятия концентрируются через создание союзов или ассоциаций, не нарушающих их юридическую и хозяйственную самостоятельность, но позволяющих проводить совместные маркетинговые программы, вести исследовательскую деятельность, формировать единую систему подготовки и переподготовки кадров. Мировая практика убедительно доказывает, что инвестиции в индустрию гостеприимства по своей отдаче сравнимы с вложениями в нефтедобычу. Экономический анализ гостиничного сектора свидетельствует об эффективности инвестиций именно в гостиничные цепи, а не в отдельные гостиничные хозяйства. В мировой практике существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели. Интегрированные гостиничные цепи производят и продают однородный продукт. Они управляются прямо или косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Вопросами координации функционирования гостиничных цепей и ассоциаций независимых гостиниц и ресторанов в Европе занимается Конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского экономического сообщества (ХОРТЕК). [5, с 122-124]

1.2 Роль мотивации и мотивационного процесса в управлении персоналом

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её профессионального развития. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем: [1]

) создание философии управления персоналом;

) создание совершенных служб управления персоналом;

) применение новых технологий в управлении персоналом;

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно, или же неосознанно совершать некоторые поступки. Кроме того, следует принять во внимание, что совершенно разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые взаимодействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая это во внимание, можно попытаться дать более детальное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей. [4; С.133]

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько осуществляется процесс мотивирования. [10; с.360]. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, однако, между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, и т.п. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. [4; с.134-135, 138] Мотивация, рассматриваемая как процесс, условно может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой.

Первая стадия - возникновение потребностей. Условно потребности можно разбить на 3 группы: физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать пути: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять - какие-либо действия по выходу из возникшей ситуации.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис.1).

Рис.1 - Схема мотивационного процесса [4; с.139-141]

Кроме того, можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. [4, с.141-142]

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации [4; С.142].

Теории мотивации

В настоящее время в управление персоналом частично основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми, на психологические характеристики деятельности человека и управление ими, начали ориентироваться содержательные теории мотивации. Они возникли сразу после теорий типа "кнута и пряника" и с того времени, в большей степени стремятся учитывать различные потребности и мотивы деятельности, постоянно выявляя новые побуждения, мотивы и потребности. То есть, содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Наиболее распространенными содержательными теориями, считаюися работы А. Маслоу, Фредерика Герцберга, и Дэвида МакКлелланда. [10, С.362, 366]

Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияния на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей, называемой "пирамида потребностей". В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий. Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности. [4; С.143-145]

Теория Дэвида МакКлелланда дополнительно к потребностям Маслоу вводит ещё три потребности: власти, успеха и причастности.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы, и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" (размер оплаты трудов, межличностные отношения, характер контроля - они не дают развиться чувству неудовлетворенности) и "мотивацией" (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать второй вид факторов. [10; с.371-372]

Процессуальные же теории считаются наиболее современными. Мотивация с их точки зрения рассматривается как фактор, заставляющий человека направить усилие на достижение различных целей. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий (основным стимулом к действию является определённое ожидание результатов или вознаграждения, а значит, мотивацию нужно осуществлять путем создания соответствующих ожиданий), теория справедливости (основной мотив - оценка сотрудниками справедливости возложения на них определенного вида деятельности и вознаграждения за него; воспринимаемая степень справедливости определяет усилия, затрачиваемые на выполнение работы), модель Портера-Лоулера (согласно ей, результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено). [10; с.376-378]

1.3 Мотивация, как фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Для создания и сохранения высокого уровня конкурентоспособности, необходима продуманная система мотивации. Все основные особенности деятельности персонала напрямую связаны с качеством обслуживания.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность гостиниц стала определяться качеством не только жилого фонда, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека. Развитие персонала гостиничного предприятия является одним из важнейших факторов его мотивационной системы. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных на обеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников. [12, с.150]

Крупные гостиницы создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В них существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они получают дополнительные возможности для профессионального роста внутри своей организации, делая её конкурентоспособной на рынке услуг. Но, кроме развития персонала, необходимо учитывать и то, что сотрудники, сами становятся востребованными среди конкурентов, а значит необходимо создать такие условия, чтобы они чувствовали себя важной и неотъемлемой частью команды и самого процесса работы гостиницы.

Вывод: успех деятельности любой гостиницы, независимо от ее размеров, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

Способы мотивации персонала гостиниц

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается особенно остро. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Есть способы строить мотивацию, учитывая готовые теории, которые были приведены в предыдущем параграфе. Например, с точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда. Если брать за основу эту теорию, то руководитель гостиницы должен тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всё время. В таблице 1 перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчинённых в ходе трудового процесса. [10; с.368-369]

Таблица 1 - Применение теории Маслоу в современном управлении

Если добавить сюда те факторы, которые определил Дэвид МакКлелланд, то можно сделать вывод, что у тех сотрудников, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Лидерство должно проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, таким образом, важно делегировать такому сотруднику полномочия по определению целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Если же руководитель хочет эффективно мотивировать сотрудника с преобладающей потребностью успеха, нужно иметь ввиду, что они любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими сотрудникам нужно ставить задачи с умеренной степенью риска, или возможностью неудачи, делегировать им полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, и поощрять их за результаты.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [10; с.380-382]

При анализе мотивации к труду базируясь на процессуальных теориях, теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Разрабатывая мотивацию, основываясь на теории ожиданий, нужно иметь ввиду, что если сравнение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а так ж соотнесение его с соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Кроме теорий мотивации, есть некоторые широко распространенные нематериальные и материальные методы, используемые для мотивации персонала в российских и зарубежных гостиницах, ведь мало просто обучить персонал технологиям, необходимо ещё закрепить его принадлежность к команде, к корпоративным ценностям.

Среди этих методов, можно выделить следующие:

Общение. Руководитель департамента в гостинице, у которого есть несколько подчиненных, должен разрабатывает план общения с каждым из них. К примеру, каждые 45 дней, необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Руководитель продумывает, и запоминает все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задает вопросы, слушает, дает возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагает свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсуждает дальнейшие планы развития, хвалит за выполненную работу, вместе с подчиненным разбирает те моменты, которые требуют наибольшего внимания, и предлагает план совершенствования. Это поможет руководителю войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако следует помнить, что если есть что-либо, касающееся личных проблем сотрудника, следует быть готовым оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное - воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное доверие.

Нематериальное поощрение. Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу "Сотрудник месяца, квартала, года", либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Обучать можно, не только технологическим аспектам, но и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы. В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками. Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видит руководство, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность. Также важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год собирать всех сотрудников и рассказывать к чему стремиться деятельность, каких успехи уже достигнуты. Важно оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумывать программу материальной мотивации, для того, чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Разработка систем мотивации для персонала - творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть примером для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким - есть риск посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными - программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. [16]

Сложность применения всех вышеперечисленных мотивации в современных гостиницах, а в особенности в зарубежных гостиницах, вышедших на российский рынок состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - бесполезно. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет об обслуживающем персонале, напрямую работающим с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Здесь и играет значительную роль наличие у руководства отеля представлений и сформированных, слаженных действий по разработке и применению системы мотивации для сотрудников, а так же, отела отдела по персоналу, который занимается управлением персоналом, исследованием факторов мотивации для каждого отдельного сотрудника, и в целом для гостиничного предприятия.

Главная функция работы с персоналом, или работы с кадрами, как часто называют этот вид деятельности, - обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

·        непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждодневно, а по мере необходимости;

·        вспомогательный характер деятельности. Работа с персоналом не несет в себе постоянного и непосредственного руководства сотрудниками предприятия, из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Менеджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому менеджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опосредованно, через другие механизмы.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организации в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными, в частности руководство ими, будет выполняться постоянно; основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена на достижение и реализацию основных целей производственного процесса;

властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональными менеджерами, властными полномочиями.

Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им - важное звено в формировании грамотной политики менеджмента человеческих ресурсов в гостиничном предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого является предоставление гостиничных услуг, обладает своими особенностями.

Например, для маленького отеля, численность сотрудников которого минимальна, создание и функционирование отдела по персоналу будет только в тягость. Такому предприятию достаточно одного менеджера по кадрам, который сможет совместить все необходимые для работы функции. Однако если гостиница обладает большими объемами человеческих ресурсов, в особенности, если она относится к международной сети, работа с персоналом должна быть грамотно построена и четко структурирована. Для этого необходим отдел по работе с персоналом. Его деятельность, наряду с другими подразделениями, будет иметь первостепенное значение в работе этой гостиницы, так как именно от ошибок при работе с персоналом во многом зависит судьба самого отеля. В таких предприятиях, значительной частью службы по персоналу должен являться сектор, занимающийся изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым должностям. В этой связи характерно, что обслуживающий персонал должен соответствовать ожиданиям потребителей услуг гостиниц. [12]

Таким образом, подводя итоги по первой главе, можно сказать следующее: для более грамотной работы с обслуживающим персоналом гостиниц недостаточно иметь только должностные инструкции. Необходимо постоянного исследовать те факторы, которые оказывают влияние на повышение или понижение заинтересованности персонала в труде и результатах труда, кроме того, создать так называемый "командный дух", и чувство причастности и ответственности за работу и принятые решения. Это нужно для того, чтобы сотрудник, получив необходимые знания, не ушёл на другое место работы, а продолжал развиваться в своей организации, делая ее более совершенной с каждым днём, и что важно, осознавая свой вклад. Такие сотрудники - это лицо успешной гостиницы, а наличие команды, работающей сплоченно и является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности на рынке. [11, с.155-156]

Глава 2. Анализ деятельности и управления персоналом отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

.1 Формирование и развитие гостиничной сети Hilton

В июне 1919 года в городок Сиско, который расположен в американском штате Техас, прибыл Конрад Хилтон, в возрасте 31 года. Недавно он успел пережить банкротство банка - своего первого предприятия, которое не продержалось и года на плаву. У Конрада осталось ещё 5 тысяч американских долларов после ликвидации банка, и он решил открыть ещё один новый банк или же, если получится, купить более подходящий ему. Однако, его планы скоро серьёзно изменились.

В поисках места, где бы он смог переночевать он успел зайти в местную гостиницу "Mobley". Банкира-неудачника сразу же смогли поразить люди, которые толпились в вестибюле и они буквально начинали драться за свободные комнаты. Огромное количество клиентуры является настоящей мечтой любого коммерсанта, раздумывал в тот момент Конрад Хилтон. Однако, человека, который владел этим отелем, это абсолютно не радовало, и оказалось, он будет рад, если сможет продать свой 60-комнатный "Mobley". Этого оказалось более чем достаточно, чтобы Конрад Хилтон навсегда смог забыть о любых банках. Через некоторое время он уже являлся хозяином своей первой гостиницы, и уже через 6 лет смог открыть в городе Далласе свой первый отель собственного имени - "Dallas Hilton". Так и появился бренд "Hilton" <#"582506.files/image002.gif">

Рисунок 2 - Удовлетворенность персонала по различным критериям

Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть персонала удовлетворена, или частично удовлетворена различными критериями, характеризующими их трудовую деятельность.

Вопрос №2. Удовлетворенность трудом в целом.

Рисунок 3 - Удовлетворенность трудом в целом

В итоге, можно сделать вывод, что большее количество опрошенных сотрудников довольны работой больше, чем на 50%.18 из 20 опрошенных это очень хороший показатель для организации, недавно вышедшей на рынок услуг. Кроме того, 85% опрошенных не планируют менять место работы в ближайшие 1-2 года.

Вопрос №3. Планы на ближайшие 1-2 года:

·              продолжать работать на прежней должности (9 чел.);

·              перейти на следующую должность (5 чел);

·              перейти работать в другое структурное подразделение (1 чел);

·              перейти работать в другую организацию без смены специальности (2 чел);

·              перейти работать в другую организацию со сменой специальности (3 чел).

85% опрошенных не планируют менять место работы в ближайшие 1-2 года.

Вопрос №4. Факторы, влияющих в разной степени на трудовую активность. По результатам постоим диаграмму.

Рисунок 4 - Влияние на трудовую деятельность

Таким образом, можно сделать вывод, что факторами повышающими трудовую активность являются в равной степени материальное и моральное поощрение, далее, по убывающей - трудовой настрой коллектива, кроме того, меры административного воздействия и экономические нововведения в равной степени, далее - боязнь потерять работу, и элементы состязательности. Почти не влияет на повышение трудовой активности экономическая ситуация в стране, но этот фактор рассматривать мы не будем, так как управлять этим процессом руководство отеля не в силе.

Факторами, снижающими производительность труда, являются: в первую очередь меры административного воздействия, ведь они могут сказываться как положительно, так и отрицательно на разных категориях работников. Затем, элементы состязательности. Не каждому сотруднику дана способность соревноваться, некоторые любят работать в команде, либо по - одиночке самостоятельно, или под контролем руководителя.

И, наконец, фактором, влияющим на снижение производительности труда в меньшей степени является экономическая ситуация в стране. Он же является наиболее нейтральным - 15 человек ответили, что эти изменения никак не действуют на их отношение к работе. Для 9 человек боязнь потерять работу так же не играет роли в труде, и для отеля это очень хорошо, так как, если сотрудник уверен в своем работодателе, и в том, что его ценят и не хотят заменить, он работает спокойно и уверенно, не торопится, что снижает риск допустить какую-либо ошибку. Однако, для остальных 11 человек именно этот пункт играет роль, но, лишь для троих - снижает трудовую активность, а для остальных 8 - повышает. Я думаю это связано с тем, что сотрудники понимают, что в настоящее время руководство отеля готовится к перераспределению обязанностей сотрудников, или даже частичному сокращению штата, и каждый старается показать себя с лучшей стороны, чтобы не потерять место в международном отеле.

Для определения результатов по Вопросу №5 необходимо по каждому отдельному пункту, посчитать сумму высших баллов (5 и 4), которые и означают высшую качественную оценку. Для этого, умножить количество ответивших человек на соответствующее количество баллов, например по п.14: "Возможность обучения (повышения квалификации), предоставляемая работодателем" - 7 чел*5 баллов=35, плюс 2 чел*4 балла=8, сумма 43 балла. И так далее. За максимум, принят результат в 90 баллов, так как опрашиваемых было 20, и каждый из них мог выбрать всего 1 наиболее важную характеристику. В итоге, можно построить график.

Рисунок 5 - Оценка наиболее важных характеристик работы

По построенной диаграмме видно, что самыми важными для персонала характеристиками являются высокая заработная плата, возможность обучения, а так же, возможность профессионального и карьерного роста. Кроме того, среди факторов, повышающих трудовую активность (Вопрос №6), опять же выделены: возможность повышения квалификационных навыков; разнообразие труда; повышение оплаты, и поощрение труда.

Вопрос №7. Боязнь потерять работу:

Таким образом, делая вывод по анкете в целом, можно сказать, что при разработке программы мотивации, необходимо учитывать и отталкиваться от потребностей работников, но принципы построения системы и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность оргкультуры отеля, поддерживаемой руководством.

Для поддержания внутренних стимулов, необходимо развивать и эффективно использовать потенциал сотрудников. Ведь, найти и обучить персонал отеля - это только первая часть задачи. Нужно еще, и суметь их удержать. Для этого и разрабатывается система мотивации персонала.

Вопрос №8. Пол.

Женщины - 65%

Мужчины - 35%

Вопрос №9. Возраст

Рисунок 6 - Возраст опрашиваемых сотрудников

Работники отеля - в основном молодые люди, возраст примерно 23-35 лет, что соответствует требованиям, предъявляемым при подборе персонала. Набор молодого персонала обусловлен отсутствием у людей этого возраста сложившихся стереотипов о различных категориях клиентов, а так же, возможностью и стремлению к карьерному и профессиональному роста, желанием обучаться, использовать современные системы автоматизации и управления.

Вопрос №10. Образование

Рисунок 6 - возраст респондентов

К сотрудникам, работающим в отеле к клиентами, а также к сотрудникам Отдела продаж, Финансового и Технического отдела, предъявляется следующее требование - наличие высшего образования. Среди опрошенных их 70%. Сотрудники остальных служб (Хоз. отдел, Прачечная, Кухня) могут иметь средне специальное образование (в моем опросе их 10%). Сотрудники ресторана и бара, могут иметь незаконченное высшее образование (20%), т.е. - студенты вузов, но опыт работы для них обязателен в этой сфере.

Таким образом, делая вывод по анкете в целом, можно сказать, что при разработке программы мотивации, необходимо учитывать и отталкиваться от потребностей работников, но принципы построения системы и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность оргкультуры отеля, поддерживаемой руководством.

Для поддержания внутренних стимулов, необходимо развивать и эффективно использовать потенциал сотрудников. Ведь, найти и обучить персонал отеля - это только первая часть задачи. Нужно еще, и суметь их удержать. Для этого и разрабатывается система мотивации персонала.

3.2 Разработка программы по повышению мотивации

Изучив факторы мотивации персонала, стало понятно, что акцент в программе будет делаться на повышение профессионализма ключевого персонала с поощрением его за участие в программе. Ведь, обучение и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом распространения и закрепления желаемого отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, что будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают при разработке программы мотивации новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров. В ходе разработки программы, был проведен анализ существующих на новосибирском рынке тренингов, которые проводят специальные компании, и на их основе, составлена программа, но не только обучения, но и дальнейшей работы с сотрудниками.

Цели обучения персонала отеля:

·        поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

·        сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

·        повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

·        поддержание высокого профессионального уровня персонала;

·        создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

·        повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

·        совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

·        планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании;

·        поддержание требуемого профессионального уровня персонала. [25]

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk", мной был составлен ряд предложений, направленных на ее совершенствование. Среди них - обучающий тренинг для сотрудников Службы бронирования и приёма. Разработка системы мотивации именно для этой службы не случайна, ведь именно она является той службой, которая контактирует с клиентом в первую очередь, к ней предъявляется больше всего требований.

Тренинг "Безупречный сервис"

Участниками тренинга являются сотрудники службы бронирования и приёма. Самые значимые задачи тренинга, это устранение, или предупреждение следующих таких недостатков, как: недостаточно высокий уровень сервиса; несвоевременная обработка заявок по бронированию; недочеты в работе службы размещения; жалобы гостей.

Рекомендуемые темы:

·        Определение проблем, мешающих эффективной работе службы.

·        Выявление и использование внутренних ресурсов и потребностей работников.

·        Стандарты Hilton в работе.

·        Выявление потребностей гостя.

·        Как увеличить доход отеля на этапе бронирования.

·        Сервис как метод удержания гостя.

·        Общение с гостем - язык жестов, типовые ошибки.

·        Общение с гостем по телефону.

·        Сервис как инструмент продажи гостиничного продукта.

·        Снятие опасений гостя при первом бронировании отеля.

·        Практическое применения навыков сервиса в службах размещения и бронирования.

·        Как учитывать специфику гостиницы, ее звездность и номенклатуру услуг при разработке стандартов.

Практикум разработки и применения в работе сервисных стандартов отеля.

Технология проведения. В штате отеля есть свои тренеры, они входят в состав Отдела персонала. В настоящее время, они участвуют в анализе и разработке маркетинговых инструментов, анализе производственных процессов, участвуют в процессе подбора и адаптации персонала. Таким образом, тренеры отеля знакомы со стандартами, корпоративной культурой, и кроме того, что очень важно, имеют опыт проведения тренингов в отраслевых компаниях. Предполагается, что заниматься обучением персонала и разработкой дальнейших программ будут именно они. Это сократит расходы на организацию обучения, кроме того, в распоряжении тренеров и обучающихся имеется бизнес-центр отеля, в котором несколько залом, и они не бывают заняты все одновременно. Программа тренинга рассчитана на 20 часов. Группы формируются тренером, учитывая загруженность отдела. Занятия проводятся в основном в часы после работы, и оплачиваются как рабочее время. Если есть необходимость собрать большую группу, то возможно проведение лекций в выходные дни, так же с оплатой занимаемого времени. Таким образом, обучение длится 2-3 часа в течении приблизительно 8 дней, чтобы не перегружать сотрудников ежедневно. Все участники получают методические материалы, которые разрабатывает тренер совместно с руководством для использования в работе. В самом начале обучения, я предлагаю провести своеобразную игру, имитировать какую либо конфликтную ситуацию (между несколькими участниками, или участником и клиентом), и оценить эффективность решения. Для сравнения, повторить в конце обучения, записывая на камеру, чтобы сами сотрудники видели разницу, и понимали значимость и смысл обучения конкретным стандартам.

В процессе обучения, задачей тренера ставится расширение представления об основных принципах внедрения сервисных стандартов в ежедневную работу служб отеля, о том, как учитывается звездность гостиницы, и её ассортимент услуг при разработке и внедрении стандартов обслуживания. Участники тренинга отработают в практических заданиях, ролевых играх навыки применения сервисных стандартов в ежедневной работе службы бронирования и размещения.

Предполагаемый результат

Сотрудники начинают осознавать осознать свои личностные особенности и, либо целенаправленно использовать их как ресурс в тех или иных ситуациях, то есть развить свои личностные компетенции, либо стараться изменить эти особенности. Кроме того, смогут оценить свое отношение к работе "до" и "после" проведения обучения с помощью видеозаписи всех проводимых ролевых игр.

Обучаемые осваивают стандарты сервиса гостиничной цепи, использование в практической деятельности таких инструментов, как техника и анализ невербальных сообщений, методы сглаживания конфликтов, технику задавания вопросов для выявления потребностей потенциального покупателя и презентации ему гостиничной услуги в рамках этих потребностей.

Стоимость тренингов подобного типа на внешнем рынке около 30 тыс. рублей. Таким образом, наличие в штате отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk" собственных бизнес-тренеров, не только сокращает расходы на обучение, но и гарантирует соблюдение сетевых стандартов, которым обучены сами тренеры. По окончании обучения, проводится итоговое тестирование и предоставление результатов в электронном виде. Тренеры предоставляют руководству подразделения информацию о результатах обучения, участниках, а также рекомендации.

Одной из важнейших составляющих тренинга является формирование командного духа у персонала, нацеленность не только на личный результат, но и на улучшение работы отдела в целом. Это необходимо для того, чтобы сотрудники чувствовали, что их вклад в работу бесценен, что руководство компании ценит стремление к получению новой информации. Для того, чтобы персонал чувствовал эту разницу, я предлагаю ввести систему материальных и нематериальных вознаграждений за участие и дальнейшие результаты.

Участникам тренингов выдается соответствующий сертификат о прохождении курса.

Не стоит забывать, что участвуя в тренингах, сотрудник тратит своё время, для того, чтобы трудиться на благо компании. Это должно быть учтено, и, в качестве морального стимула для сотрудников, возможно проведение корпоративного праздника. Такая практика в отеле уже существует. Каждому участнику тренинга можно предоставить право выбрать себе два дополнительных выходных в месяце, предварительно согласовав их с руководителем подразделения, без вычета заработной платы.

Кроме того, тем сотрудникам, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев, можно предложить самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте возможность бесплатного обучения. Тех сотрудников, которые показывают лучшие результаты по итогам обучения, я предлагаю отправлять на стажировку в другие отели сети Hilton для закрепления полученной информации о стандартах, и для освоения новых стилей обслуживания. Эта стажировка также оплачивается как рабочее время.

Можно порекомендовать изменить систему награждений сотрудников - награждать подчиненных меньших объемах, но чаще. В крупных сетевых отелях распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Финансовый отдел отеля может спланировать расходы на награждения и поощрения так, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если использовать крупные награды, как принято в крупных отелях, то их может предварять серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

После проведения обучения, я предлагаю разработать систему поощрения для службы Бронирования и Приёма. В процессе обучения, персонал учат работать с потребностями гостей, продавать номера. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, лучше всего бронируют стандарты. Для того, чтобы повысить продажу номеров более высокой категории, предлагается мотивировать администраторов продавать - ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор "продаёт" ему номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов.

Не стоит пренебрегать дисциплиной сотрудников. Знание миссии отеля и чёткое выполнение должностных инструкций не только во время испытательного срока, но и на протяжении всего времени работы очень важны.

3.3 Рекомендуемые методы оценки системы мотивации

Качество обучения персонала характеризуют следующие показатели:

. Главный показатель - Индекс удовлетворенности гостей услугами отеля.

Заполняя анкеты, которые есть в каждом номере отеля, гости оценивают качество услуг по различным критериям - от качества уборки и состояния гостевых комнат и гостиницы в целом до уровня доброжелательности и внимания со стороны персонала (телефонные операторы также принимают любую информацию от клиентов и вносят в общую базу). По отчету, который составляется на основе этих оценок, можно судить о том, какого качества предоставляется сервис в до и после обучения сотрудников и насколько изменилась ситуация по сравнению с прошлым отчетным периодом. Если показатели повышаются, значит комплекс мероприятий был эффективен, и сотрудники службы получают премии. Если показатели по какому-либо критерию снизились, то разрабатывается комплекс мероприятий (составной частью которых является и обучение) именно для этой "проблемной зоны”.

. Периодический опрос мнения сотрудников по различным аспектам процесса деятельности

Отдел персонала разрабатывает специальный опросник, одним из пунктов которого является пункт об удовлетворенности качеством системы корпоративного обучения. В конце года проводится общий анализ (по всем показателям) эффективности программ обучения и потребностей в обучении для каждого отдела. На основе такого анализа менеджер отдела составляет план обучения сотрудников гостиницы (совместно с отделом обучения) на следующий год, выделяя приоритетные направления работы.

Проверять эффективность стандартов, которым обучались сотрудники, можно также, с помощью тестирования "остаточных знаний" - проведение теста через 3-4 недели после самого обучения, для того, чтобы выявить, что именно осталось в памяти у сотрудников, какими инструментами они пользуются в своей работе, и т.д. Кроме того, простой метод наблюдения за работой сотрудников, за телефонными переговорами, поможет выявить оставшиеся слабые места в процессе обслуживания. По результатам наблюдений, заводится карточка, в которую заносится информация о продвижении сотрудника в профессиональном плане. В конце каждого месяца, в качестве нематериального стимула, можно присваивать лучшим работникам "звания", например "Работник месяца", и пр.

Обучение и контроль работы позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. Таким образом, целью проведения опросов после обучения, может быть, определение удовлетворенности уровнем оплаты труда, режимом труда, отношением с коллегами, и прочими аспектами ежедневной деятельности. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Персонал получает возможность накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах компании для дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Руководству и сотрудникам новосибирского отеля сети Hilton не стоит забывать, что для того, чтобы контролировать ситуацию в отелях, работающих с компанией Hilton по франчайзингу, менеджмент анализирует анкеты гостей, побывавших в отелях сети, их отзывы о качестве предоставляемых услуг, их мнение, высказываемое на интернет-форумах. Не менее двух раз в год осуществляются инспекционные проверки отелей. Таким образом, менеджмент компании Hilton никогда не ослабляет контроль за качеством предоставляемых услуг, даже если отель работает по системе франчайзинга.

Чтобы оценить влияние на результаты труда разных методов мотивации необходимо соблюдать стабильность комплекса мотивации. Таким образом, можно будет отследить степень влияния мотивирования и стимулирования на формирование стабильного конкурентоспособного персонала.

В предложенной системе мотивации для отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk", которая основывается не только на мнении сотрудников, но и на соблюдении корпоративных стандартов, основные предложенные методы по повышению профессионализма сотрудников будут сочетаться с системой материального и нематериального стимулирования.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности недавно вышедшего на новосибирский рынок отеля Hilton, ставка будет делаться на повышение профессионализма сотрудников, участие их в разработке идей, и, на основании полученных результатов от обучения и трудовой активности, поощрение их с помощью премий и бонусов.

Заключение

Значение темы работы персонала в рамках повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия определяет направление разработки комплекса мотивации. Здесь очень важно, чтобы сотрудник не просто работал, а был заинтересован в результатах своей деятельности, в результатах работы всего подразделения. Формирование именно такого отношения к работе у всех сотрудников - это главная задача руководителей, которые стремятся занять хорошую позицию на конкурентном рынке. Для создания какой-либо системы по мотивации, необходимо постоянно исследовать те факторы, которые оказывают влияние на повышение или понижение заинтересованности персонала в труде и результатах труда, кроме того, создать так называемый "командный дух", и чувство причастности и ответственности за работу и принятые решения. Таким образом, мы не только формируем конкурентоспособный персонал, но и делаем его верным ценностям своей организации, и ответственным за принятые решения.

На рассматриваемом предприятии - отеле "Doubletree by Hilton Novosibirsk", система мотивации в настоящее время отсутствует, так как перед руководством сейчас стоят иные задачи в связи с небольшой загрузкой отеля. Но, учитывая ожидаемую загрузку гостиницы, разрабатывать меры по мотивации деятельности необходимо сразу после распределения обязанностей сотрудников, для того, чтобы занять место на рынке гостиниц, и поддерживать уровень, которые изначально задан известностью бренда. Таким образом, мной был проведен качественный и количественный анализ персонала, выделены основные факторы конкурентоспособности "Doubletree by Hilton Novosibirsk", и проведено исследование на выявление факторов, влияющих на работу сотрудников. На основе этих исследований, была предложена программа для мотивации сотрудников Службы бронирования и приёма. Основные рекомендации по ее разработке следующие: делать акцент на обучении персонала, повышать квалификацию персонала по разным направлениям. Кроме того, усовершенствовать систему материальных поощрений, и ввести нематериальные стимулы труда, такие корпоративные праздники, присвоение различных званий, например, "Сотрудник месяца", и пр., возможность выбора программы обучения с оплатой, возможность получения опыта работы в отелях сети Hilton. По окончании серии тренингов возможно проведение корпоративного мероприятия с награждением участников - выдачи им соответствующих сертификатов.

В целом можно сказать, что внедрение предложенных в Главе 3 мероприятий, в сочетании с совершенствованием существующих методов управления и мотивации, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и конкурентоспособность персонала, а значит, постепенно, и предприятия на рынке в целом.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2006. - №1. - С.35-37.

. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издателство ПРИОР”, 1998. - 288 с.

. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО "Вершина", 2005. - 176 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гадаоики, 2003. - 133 с.

. Волков Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 205 с.

. Гостиничная индустрия. Туристический бизнес // Режим доступа: [#"582506.files/image008.gif">

ТЕАТР

КЛАСС

 КР. СТОЛ

ПО ПЕРИМ.

ФУРШЕТ

Conrad

75 м²

10100x7450

3860

26

60

30

25

50

50

Waldorf

66.2 м²

10100x6890

3860

20

60

25

25

40

50

Astoria

72.8 м²

10100x7575

3860

26

60

30

25

50

50

Garden

30.2 м²

7230x4195

2650

10

25

12

15

12

20

Homewood

44.3 м²

8500x5280

2450

15

35

15

15

20

20

Hampton

39.4 м²

6150x5850

3160

20

30

20

15

30

20

Embassy

54 м²

12305x6250x9720

3160

15

40

15

15

20

30

Схема залов Бизнес-центра отеля

Приложение Б

Общество с ограниченной ответственностью "ЛР Раша Отель Девелопмент" филиал в г. Новосибирске 630099, Новосибирск, ул. Депутатская, д.53

УТВЕРЖДАЮ

Директор филиала

__________________Сухоруков Н.И.

"____" __________________ 2009 г.

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА

(извлечение из Правил)

1. Общие положения

1.1.   Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила) являются локальным нормативным актом ООО "ЛР Раша Отель Девелопмент", филиал в г. Новосибирске (далее - Работодатель), регламентирующим в соответствии с Трудовым Кодексом, иными федеральными законами и нормативными актами порядок приема и увольнения Работников, основные права, обязанности и ответственность Работников и Работодателя, режим работы, время отдыха, внутренние правила для Работников, применяемые к Работникам меры поощрения и взыскания за нарушение трудовой дисциплины, а также иные вопросы трудовых отношений между Работником и работодателем.

1.2.   Вопросы трудовых отношений, не регламентированные настоящими Правилами, регулируются законодательством Российской Федерации.

.3.     Действие Правил распространяется на всех Работников, находящихся в трудовых отношениях с работодателем. Действие настоящих Правил не распространяется на лиц, осуществляющих деятельность на основе гражданско-правовых договоров, заключенных с Работодателем. Отношения между Работодателем и указанными лицами регулируются гражданским законодательством Российской Федерации.

.4.     Правила обязательны для выполнения всеми Работниками, находящимися в трудовых отношениях с Работодателем. Нарушение или несоблюдение Правил служит основанием для привлечения к дисциплинарной, а также к иной ответственности в порядке, определяемом настоящими Правилами и действующим законодательством.

Прием на работу и увольнение

Прием на работу осуществляется на основании заключенного трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме и составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается Работнику, другой хранится у Работодателя.

При приеме на работу Работнику может быть установлено испытание продолжительностью от 1 (одного) до 3 (трех) месяцев (для отдельных категорий Работников, определенных трудовым кодексом РФ - до 6 месяцев).

Трудовой договор может быть расторгнут Работодателем в случаях, предусмотренных законом.

Основные права и обязанности Работников

1.5.   Работник имеет право на:

1.5.1. заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, настоящими Правилами и иными внутренними нормативными документами Работодателя;

1.5.2. предоставления ему работы, обусловленной трудовым договором;

.5.3.  рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда;

.5.4.  своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы;

.5.5.  отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

.5.6.  полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

.5.7.  профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами;

.5.8.  обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;

.5.9.  иные права, предусмотренные действующим законодательством, трудовым договором и локальными нормативными актами Работодателя.

Работник обязан:

1.5.10.        добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором, соблюдать настоящие Правила, дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения Работодателя, использовать все рабочее время для производительности труда, воздерживаться от действий, мешающим другим Работникам выполнять их трудовые обязанности;

1.5.11.        выполнять установленные нормы труда;

.5.12. соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями;

.5.13. бережно относиться к имуществу Работодателя (и других Работников;

.5.14. содержать рабочее место, оборудование и приспособления в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту в помещениях и на территории Работодателя, а также соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;

.5.15. незамедлительно сообщить Работодателю, либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя,;

.5.16. не разглашать и не делать доступным иным образом третьим лицам любую информацию, составляющую коммерческую и служебную тайну Работодателя;

.5.17. вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых у Работодателя;

.5.18. добросовестно исполнять иные обязанности, возложенные на него законодательством, должностными инструкциями, настоящими Правилами и иными внутренними нормативными распорядительными документами Работодателя, трудовым договором, а в предусмотренных законом случаях - учредительными документами Работодателя.

Основные права и обязанности Работодателя

Работодатель имеет право:

1.5.19.        заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с Работниками в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами;

1.5.20.        поощрять Работников за добросовестный эффективный труд;

.5.21. требовать от Работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу Работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у Работодателя, если Работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других Работников, соблюдения настоящих правил;

.5.22. привлекать Работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, настоящими Правилами;

.5.23. принимать внутренние нормативные акты и распорядительные документы, давать указания и издавать приказы, обязательные для Работников;

.5.24. иные права, предусмотренные действующим законодательством, трудовым договором и локальными нормативными актами Работодателя.

Работодатель обязан:

1.5.25.        соблюдать законы и иные нормативные акты, положения локальных нормативных актов, условия трудовых договоров;

1.5.26.        предоставлять Работнику работу, обусловленную трудовым договором;

.5.27. обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

.5.28. обеспечивать Работников оборудованием, инструментами, технической и иной документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

.5.29. осуществлять обязательное социальное страхование Работников в порядке, установленном федеральными законами;

.5.30. исполнять иные обязанности, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами и трудовыми договорами;

.5.31. Работодатель, исполняя свои обязанности, стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, к появлению заинтересованности Работников в развитии и повышении эффективности деятельности Работодателя, в надлежащем исполнении обязательств Работодателя перед контрагентами.

Режим работы и время отдыха

1.6.   Для Работников устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями.

1.7.   Для определенной категории Работников может быть установлена рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику. В связи с тем, что деятельность гостиницы должна быть обеспечена круглосуточной работой, для таких Работников вводится многосменный режим работы.

.8.     Для отдельных категорий руководящих Работников, технического и хозяйственного персонала предусматривается работа с ненормированным рабочим днем, то есть особый режим работы, в соответствии с которым Работники могут по распоряжению Работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

.9.     Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для Работников, принятых специально для работы в ночное время.

.10.   Привлечение Работника к сверхурочной работе производится Работодателем в соответствии со статьей 99 Трудового кодекса РФ.

.11.   Привлечение Работников к работе в их выходные и нерабочие праздничные дни осуществляется с применением положений ст.113 и 153 Трудового кодекса РФ.

Заработная плата и меры поощрения, применяемые к Работникам

1.12. Размер заработной платы (должностного оклада) Работника устанавливается трудовым договором.

1.13. Заработная плата выплачивается двумя частями в следующие сроки:

17 числа каждого месяца (авансовый платеж за будущий месяц);

До 7 числа последующего месяца (окончательный расчет за отработанный месяц)

.14.   Заработная плата выплачивается путем перечисления денежных средств на банковский счет Работника. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

1.15. Работодатель поощряет Работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, в формах, установленных трудовым законодательством.

Право на поощрение Работника является субъективным правом Работодателя, которым он может воспользоваться или не воспользоваться исходя из собственной оценки достижений и заслуг Работника.

.16.   Работникам, находящимся в отпусках по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком, а также при наличии других обстоятельств, предусмотренных трудовым законодательством, выплачиваются пособия в размерах, установленных законодательством Российской Федерации.

Гарантии и дополнительные льготы Работникам

1.17. Гарантии Работникам при временной нетрудоспособности:

.17.1. При временной нетрудоспособности Работодатель выплачивает Работнику пособие по временной нетрудоспособности в соответствии с Федеральным законом.

.18.   Гарантии Работникам, направляемым на медицинский осмотр (обследование):

На время прохождения медицинского осмотра (обследования) за Работниками, обязанными проходить такой осмотр (обследование) сохраняется средний заработок по месту работы. Стоимость прохождения работниками медицинского осмотра (обследования) оплачивается Работодателем.

.19.   Дополнительные льготы для Работников:

1.19.1.        Каждому Работнику предоставляется одноразовое питание в обеденный перерыв или смену (завтрак, обед или ужин). Для Работников с ненормированным рабочим днем, в случае сверхурочной работы - допускается дополнительный прием пищи.

Прием пищи происходит только в специально отведенных местах, в которых необходимо соблюдать чистоту и порядок. Ни при каких условиях нельзя принимать пищу вне таких мест, кроме случаев, когда получено разрешение непосредственного руководителя.

Перерыв на отдых и прием пищи составляет один час, который также может быть разбит на два пятнадцатиминутных перерыва и получасовой перерыв на обед в соответствии с утвержденными графиками работы.

1.19.2.        Компания заинтересована в развитии всех своих Работников и предоставляет им возможность обучения, что включает в себя профессиональную подготовку и переподготовку, участие во внутренних и внешних тренингах, посещение семинаров и других мероприятий в целях развития профессиональных, технических и социальных

1.19.3.        Навыков Работников для улучшения качества работы и профессионального роста. Условия и порядок участия Работников в обучении определяется Положением об обучении.

Обеспечение безопасности и пропускного режима на предприятии

1.20. Работники входят и покидают здание только через служебный вход, Работники не могут пользовать услугами отеля. С разрешения руководства Работники могут пользоваться главным входом, а также вне рабочего времени - услугами отеля. В случае использования услуг отеля Работник должны вести себя так, чтобы не дискредитировать имидж Работодателя.

1.21. По прибытию на работу каждый Работник обязан иметь при себе свою идентификационную карту, которую предъявляет по требованию службы безопасности Работодателя.

.22.   Работник не может присваивать вещи Работодателя, другого Работники или гостя. Пронос/вынос пакетов, свертков, коробок, других предметов, которые можно отнести не к личным вещам Работника, а также ремонтируемого или отремонтированного оборудования разрешается только после согласование со службой безопасности Работодателя по определенной процедуре.

.23.   Работник не может парковать своё транспортное средство на площадке, предназначенной для парковки транспортных средств гостей. В случае такой необходимости необходимо разрешение руководства.

.24.   После окончания рабочего дня (смены) Работнику предоставляется 30 минут, чтобы покинуть территорию отеля.

.25.   Определенным Работникам выделяется кабинка с замком и соответствующим ключом для хранения униформы и других необходимых Работнику вещей.

.26.   Работникам запрещается употребление алкоголя, наркотических или вызывающих токсическое опьянение веществ в течение рабочего времени, а также появление на рабочих местах в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

.27.   Работодатель придерживается некурящей политики для поддержки здорового образа жизни. Вся территория отеля признана некурящей, таким образом, Работники могут курить исключительно в специально отведенных местах, которые ясно обозначены.

.28.   Работодатель запрещает Работникам принимать от гостей или партнеров подарки, которые могут быть расценены как весьма дорогостоящие. Такие подарки могут обязать Работника, принявшего их, действовать в интересах дарителя, что может расходиться с интересами Работодателя. Если Работник сомневается, стоит ли принимать какой-либо подарок, он должен проконсультироваться со своим руководителем.

.29.   В некоторых случаях по требованию Работодателя, Работник обязан пройти тест на алкоголь.

.30.   Только авторизованный персонал может иметь при себе оружие во время работы. Никто из Работников не имеет права находиться на территории Работодателя с оружием без специального на то разрешения. Никакое оружие не должно быть принесено на территорию

.31.   Работодателя или оставлено в транспортном средстве, помещении и т.д. Приходя на территорию отеля, Работнику может сдать все виды оружия в службу безопасности на хранение. Работодатель сохраняет право отменить данное разрешение и запретить вход для Работника.

.32.   Правила безопасности, пропускная система и другие, относящиеся к ним процедуры, регламентируются специальным Положением. Работники обязаны следить за изменениями правил безопасности и обеспечивать их соблюдение.

Правила внешнего вида и этикета

1.33. Внешний вид Работника является важной частью имиджа Работодателя. В этой связи Работодатель заинтересован в том, чтобы в рабочее время одежда и внешний вид Работника достойно представляли самого Работника и Работодателя.

1.34. Работодатель предписывает определенной категории Работников носить униформу, все Работники обязаны соблюдать правила внешнего вида, принятого у Работодателя. Работодатель самостоятельно определяет вид униформы, правила внешнего вида и предпринимает все действия для соблюдения этих правил Работниками. Работодатель оставляет за собой право менять униформу и правила внешнего вида, уведомляя об этом Работников.

.35.   Работники обязаны придерживаться правил внешнего вида:

при выполнении трудовых обязанностей в течение рабочего дня;

во время деловых встреч внутри корпоративной структуры Работодателя, а также с деловыми партнерами, гостями Работодателя и иными третьими лицами при выполнении Работниками трудовых обязанностей, в том числе за пределами установленной продолжительности рабочего дня.

.36.   Работники должны одеваться так, чтобы отражать деловой имидж Работодателя. Аксессуары должны дополнять униформу и гражданскую одежду.

1.37. Предоставленная униформа не включает вещи индивидуального пользования, например, обувь или носки, исключение составляют вещи, предусмотренные Работодателем как часть униформы.

.38.   Существуют общие правила для выбора обуви персонала, обслуживающего гостей: она должна быть черной, закрытой (без открытой пятки или носка), толщина подошвы - не более 1,3 см, не на платформе (отдельный каблук).

.39.   Никакая часть униформы не может быть использована вне работы.

.40.   В случае увольнения униформа остаётся собственностью Работодателя. В случае порчи/повреждения/утраты униформы её восстановление оплачивает Работник.

.41.   Бейдж (значок с именем Работника) будет предоставлен для обязательного использования в рабочее время как часть униформы. Бейдж необходимо носить в прямом, читабельном положении, он должен быть заметен и прикреплен в районе у левого плеча. В случае порчи/повреждения/утраты бейджа его восстановление оплачивает Работник. Не допускается носить чужой бейдж. Наклейки, броши и прочие украшения на бейджах недопустимы.

.42.   Если Работник использует контактные линзы для изменения цвета глаз, конечный цвет глаз должен выглядеть естественно. Ношение декоративных контактных линз не допускается.

.43.   Неестественно окрашенные и обесцвеченные волосы запрещены. Окрашенные волосы должны выглядеть естественно.

.44.   Видимые татуировки не являются показателем профессионального имиджа и, следовательно, воспрещены.

.45.   Работники обязаны носить адекватное нательное белье: цветное белье, видимое через одежду, недопустимо.

.46.   Концепция причесок должна соответствовать следующим правилам:

Волосы должны быть аккуратно собраны или уложены в классическом и легко поддерживаемом стиле.

Если присутствует начес, то он должен быть минимальным.

Средства для фиксации волос должны придавать им естественный вид.

Искусственные волосы допустимы при условии, что соблюдаются все перечисленные требования.

Недопустимы длинные волосы у мужчин.

.47.   Работодатель поощряет использование Работниками макияжа, который бы подчеркивал естественные черты лица и создавал бы свежий естественный вид.

1.48. Ногти должны содержаться в чистоте. Если ногти покрыты лаком, он должен быть бледным и сочетаться с униформой. Не допускаются трещины или отслоения покрытия ногтей, а также неравномерный маникюр. Не допускается узор и замысловатый дизайн на ногтях. Длина ногтя не должна превышать четверть сантиметра от кончика пальца.

.49.   Единственные допустимые головные уборы на рабочем месте и в рабочее время - те, которые являются частью униформы.

.50.   Допускаются только обручальное кольцо, наручные часы и сережки. Бусы и браслеты допустимы только в том случае, если они являются медицинским приспособлением. Помимо сережек в ушах не допускается пирсинг (прокалывание) на любом видимом участке тела, а именно в языке или носу, т.к. данный вид пирсинга подвергает риску безопасность труда

.51.   Обувь должна дополнять униформу и содержаться в чистоте и порядке. В целях предосторожности для работы в пищевых зонах необходимо носить обувь на нескользкой подошве. Колготки должны быть телесного цвета.

.52.   Длина юбок или платьев может варьироваться от 7,7 см над коленом до 7,7 см над лодыжкой. Разрезы на юбках, складки и пуговицы не должны быть выше, чем 12,7см над серединой колена.

.53.   Все Работники должны быть аккуратно выбриты. Если имеются усы, они должны содержаться в порядке. Бакенбарды должны выглядеть аккуратно и не спускаться ниже, чем до середины уха. Усы и борода не допустимы на кухне и в подобных помещениях.

.54.   Работникам предписано использовать дезодоранты, антиперсперанты и рекомендовано принимать душ до и после каждой рабочей смены. Также рекомендуется использование парфюмерного продукта с более мягкими ароматами и в разумных количествах.

.55.   У каждого отдела могут быть собственные стандарты внешнего вида. В таком случае эти стандарты будут доведены до сведения Работника его руководителем.

Приложение Г

ООО ЛР РАША ОТЕЛЬ ДЕВЕЛОПМЕНТ, филиал в г. Новосибирск

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО ЛР РАША ОТЕЛЬ ДЕВЕЛОПМЕНТ,

филиал в г. Новосибирске

______________________________Сухоруков Н.И.

__________________ 2009 г.

Положение о приеме, адаптации и прохождении испытательного срока

1.      ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1.     Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры приема на работу, адаптации работника и прохождения испытательного срока.

1.2.   Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за прием, руководящие работники, работники отдела персонала, другие лица, связанные с процедурой приема, адаптации и прохождения испытательного срока.

.3.     Прием на работу - оформление на работу нового сотрудника в соответствии с трудовым законодательством РФ.

.4.     Адаптация работников направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.5.   Испытательный срок является последним этапом оценки профессиональной пригодности кандидата на вакантное место. Целью испытательного срока является проверка соответствия специалиста поручаемой ему деятельности непосредственно в рабочей обстановке.

.6.     Замещение вакантной должности может быть произведено посредством перевода. В данном случае работнику не устанавливается испытательный срок, перевод на работу оформляется приказом и подписанием дополнительного соглашения к трудовому договору, к работнику применяется настоящее положение в части, касающейся освоения новой должности.

.        ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ПРИЕМ НА РАБОТУ

.1 Потребность в приеме на работу сотрудника может возникнуть:

при увольнении работника, и появлении вакантной должности,

при появлении новой должности.

.2 Для каждой штатной единицы руководители соответствующего отдела составляют профиль должности, где указывается:

название должности, отдел

подчиненность и взаимосвязь с другими отделами

форма и размеры оплаты труда

режим рабочего времени

описание условий труда (рабочее место, униформа, оборудование, программное обеспечение, товарно-материальные ценности)

должностные обязанности (должностная инструкция)

требования к кандидату:

) физиологические (пол, возраст, уровень физической подготовки)

) образование (высшее, возможно с указанием конкретной специализации)

) опыт работы (определенное количество лет, в отрасли, на должности, в отделе и т.д.)

) профессиональные навыки (владение ПК, определенными программами, вождение тр. ср., знание иностранного языка)

) личностные качества (пунктуальность, коммуникабельность и т.д.)

) особые требования (наличие сан. книжки, водительского удостоверения и т.д.).

.3 При возникновении потребности в заполнении вакантной должности менеджер отдела, в котором образовалась потребность в сотруднике, обращается к менеджеру по персоналу с заявкой на подбор персонала, подписанной вышестоящим руководителем (Приложение 1). Заявка должна содержать Профиль должности, причину возникновения вакансии, предполагаемые сроки для закрытия вакансии, ответственное лицо для принятия решения о найме сотрудника, а также - возможность проведения внутреннего конкурса для замещения вакантной должности.

.4 В случае возможности закрытия вакантной должности посредством внутреннего перевода, объявляется внутренний конкурс на замещение вакантной должности. Конкурс объявляется всем сотрудникам посредством объявления, размещенного на доске информации, где описываются все условия и сроки.

.5 В случае внешнего поиска персонала - менеджер по персоналу:

)        размещает объявление о вакантной должности

2)      проводит мониторинг подходящих резюме в локальной базе данных и на внешних ресурсах

)        проводит первичное собеседование, используя необходимые методы для выявления подходящего кандидата

)        предоставляет кандидатов менеджеру отдела или ответственному лицу, если последние не участвовал в первичном собеседовании

)        контролирует процесс поиска и собеседований до принятия решения о найме конкретного кандидата

)        использует другие альтернативные методы для поиска подходящего кандидата.

2.6 При определении подходящего кандидата на замещение вакантной должности, ему делается письменное приглашение на работу (Приложение2), либо сразу же оформляется прием на работу.

.7 Прием на работу осуществляется на основании заключенного трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме и составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается Работнику, другой хранится у Работодателя. Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16 лет, - за исключением случаев прямо предусмотренных законодательством. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, обязано предоставить Работодателю:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или Работник поступает на работу на условиях совместительства);

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые);

документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);

документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Прием на работу без представления указанных документов не производится.

Дополнительно работник предоставляет работодателю свидетельство ИНН (если имеется), 2 цветные фотографии 3Х4 и информацию для личной карточки.

При заключении трудового договора впервые, трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются Работодателем.

.8 Работодатель с учетом специфики работы вправе потребовать от Работника при заключении трудового договора представления дополнительных документов, если необходимость представления таких документов предусмотрена Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ.

.9 Обязательному предварительному медицинскому осмотру (обследованию) при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста 18 лет, а также иные лица, в случаях предусмотренным Трудовым Кодексом РФ и иными федеральными законами. Перед оформлением на работу кандидату предоставляется направление на прохождение предварительного медицинского осмотра.

.10. При приеме на работу Работнику может быть установлено испытание продолжительностью от 1 (одного) до 3 (трех) месяцев (для отдельных категорий Работников, определенных трудовым кодексом РФ - до 6 месяцев).

.11. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением Работодателя), изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ объявляется Работнику под расписку в трехдневный срок со дня фактического начала работы.

Фактическое допущение работника к работе с ведома и/или по поручению Работодателя считается заключением трудового договора независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

Работник обязан преступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не определен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления трудового договора в силу.

.12. Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше 5 дней, в случае, если работа у Работодателя является основной.

По желанию Работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку Работодателем по месту основной работы на основании документов, подтверждающих работу по совместительству.

Обработка, хранение и передача персональных данных Работников производится Работодателем в соответствии с внутренними нормативными документами работодателя.

.13. При приеме на работу Работодатель знакомит Работника под роспись с Правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией и иными внутренними нормативными документами, имеющими отношение к трудовой функции Работника. Работодатель проводит инструктаж по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

Работодатель предоставляет на подпись документ об обязанности по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну Работодателя и ответственности за её разглашение или передачу другим лицам.

При необходимости составляется договор о материальной ответственности.

.        АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКОВ

.1.     Процедура адаптации работников направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока и дальнейшей работы.

3.2.   Продолжительность адаптационного периода по времени зачастую совпадает с испытательным сроком, однако цели адаптации и назначения испытательного срока различны. Адаптация направлена скорее на наилучшее приспособление сотрудника к новой должности, в то время как испытательный срок назначается для проверки пригодности сотрудника к новой должности, в период или по окончанию испытательного срока может быть принято решение об увольнении сотрудника.

.3.     Еще при отборе нового сотрудника все лица, вовлеченные в процесс отбора, должны стремиться выбрать человека, релевантного для должности, работы в коллективе и компании в целом. Эта политика значительно упрощает процесс адаптации сотрудника.

.4.     До оформления трудоустройства будущий сотрудник должен четко представлять свои предстоящие обязанности, условия труда, знать информацию о компании и другую существенную информацию.

.5.     При оформлении сотрудника на работу менеджер должен убедиться, что работник ознакомился со всеми документами и предоставил необходимую информацию о себе. Работнику выдаются информационные буклеты, которые содержат:

Информацию о компании;

Структуру компании;

Схему расположения офисных помещений;

Список сотрудников компании с указанием телефонов;

Различные правила (пользование пропускной системой…).

.6.     Менеджер по персоналу и/или Менеджер по работе с гостями совместно с непосредственным руководителем разрабатывают Программу прохождения тренингов и инструктажа с обязательными и факультативными курсами/тренингами, где указаны сроки, метод проведения и ответственные лица (Программа прохождения тренингов и инструктажа. Job checklist. Приложение 3).

3.7.   Работник в обязательном порядке проходит Вводный курс, где рассказывается об истории компании, её развитии и корпоративной культуре, принятому поведению, внешнему виду.

.8.     Менеджер по персоналу или другой ответственный сотрудник проводит тур по гостинице, служебным помещениям и знакомит работника с персоналом.

.9.     Работник проходит все необходимые отделы/сотрудников для получения инструктажа, униформы, средств индивидуальной защиты, ключей, бейджа, канцелярии, электронной пропускной карточки и других необходимых вещей.

.10.   При необходимости работнику заводится или предоставляется электронный почтовый ящик, внутренний телефонный номер, проводится инструктаж по пользованию техникой и средствами связи.

.11.   Следующий этап включает в себя непосредственное освоение своих должностных обязанностей на рабочем месте. Для обеспечения освоения сотрудником новой должности сотруднику назначается Наставник. Наставник назначается непосредственным руководителем. Наставником может быть сам непосредственный руководитель, сотрудник, передающий дела или опытный сотрудник. Наставник проводит инструктаж на рабочем месте, показывает рабочее место, места хранения документов, расходных материалов, знакомит с техникой, обеспечивает изучение и усвоение специфических компьютерных программ и процедур (таких как OnQ, MICROS,1C бухгалтерия, 1C зарплата и кадры, процедуры регистрации гостя и оформления выезда, уборка номеров, работа химчистки, сервировка, обслуживание гостя, обслуживание номеров и т.д.). Наставник также рассказывает о взаимодействии с другими отделами, работниками и внешними контрагентами. Наставник консультирует, отвечает на вопросы, обеспечивает дополнительную информацию и несет ответственность за успешное освоение новым сотрудником своих обязанностей. Срок, на который назначается наставник, определяется непосредственным руководителем. Обычно срок наставничества совпадает с испытательным сроком, и Наставник освобождается от своих обязанностей после успешного прохождения Работником испытательного срока. Однако процесс адаптации сотрудника может занять меньшее или большее время, соответственно срок может быть изменен.

3.      ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

.1.     Испытательный срок является последним этапом оценки профессиональной пригодности кандидата на вакантное место.

.2.     Целью испытательного срока является проверка соответствия специалиста поручаемой ему деятельности непосредственно в рабочей обстановке.

3.3.   Испытательный срок имеет продолжительность не более трех (для определенной категории не более шести) месяцев.

.4.     Продолжительность испытательного срока указывается в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу.

.5.     В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

.6.     При неудовлетворительном результате испытания увольнение работника производится по инициативе Работодателя без выплаты выходного пособия.

.7.     Если испытательный срок истек, а работник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Последующее расторжение трудового договора производится на основаниях, предусмотренных ТК РФ.

.8.     Организация прохождения испытательного срока.

3.8.1. Непосредственный руководитель с новым работником в течение первых трех дней по выходе на работу составляют план прохождения испытательного срока согласно должностной инструкции на первый месяц испытательного срока (Приложение 4). План прохождения испытательного срока нового работника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником и согласуется с Менеджером по персоналу. План должен быть у работника и непосредственного руководителя.

3.8.2. За три дня до окончания первого месяца испытательного срока непосредственный руководитель, Менеджер по персоналу и/или Менеджер по работе с гостями и работник обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов поставленным целям (плану прохождения испытательного срока).

.8.3.  Не позднее, чем за один день до окончания первого месяца испытательного срока непосредственный руководитель составляет отчет о результатах, достигнутых работником за первый месяц испытательного срока, и передает Менеджеру по персоналу для дальнейшей работы.

.8.4.  В начале следующего этапа также составляется план прохождения испытательного срока на оставшийся срок. Не позднее, чем за 7 дней до окончания испытательного срока непосредственный руководитель, Менеджер по персоналу и/или Менеджер по работе с гостями и работник обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов плану работ. Непосредственный руководитель составляет отчет о результатах, достигнутых работником за последующий этап прохождения испытания, и дает заключение "прошел испытания" или "не прошел испытания". Заключение передается Менеджеру по персоналу для дальнейшей работы не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока.

.8.5.  Оригиналы планов прохождения испытательного срока и отчетов передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника.

Приложения:

.        Приложение 1. Заявка на подбор персонала

2.      Приложение 2. Приглашение на работу

.        Приложение 3. Программа прохождения тренингов и инструктажа (Job checklist)

.        Приложение 4. План прохождения испытательного срока, оценка качества выполненной работы и результат прохождения испытательного срока.

Приложение Д

Анкета на выявление факторов мотивации для персонала отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk"

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

·              продолжать работать на прежней должности;

·              перейти на следующую должность;

·              перейти работать в другое структурное подразделение;

·              перейти работать в другую организацию без смены специальности;

·              перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

·              что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2, 1.

. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности

. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

·              Да

·              Нет

·              Затрудняюсь ответить

8. Пол (подчеркните):

o     Мужской

o     Женский

9. Возраст (подчеркните):

o     20 - 30 лет

o     31 - 40 лет

ОКОНЧАНИЕ Приложения Д

o     41 - 50 лет

o     51 - 60 лет

10. Образование (подчеркните):

o     Среднее специальное

o     Незаконченное высшее

o     Высшее

Приложение Е

Заявка на подбор персонала

Приложение Ж

ООО "ЛР РАША ОТЕЛЬ ДЕВЕЛОПМЕНТ",

ФИЛИАЛ В Г. НОВОСИБИРСКЕ

РФ, 630099, г. Новосибирск,

ул. Каменская 5, тел.231-09-08

Кому:

Уважаемый (ая) ____!

Мы рады подтвердить наше предложение о работе в филиале Общества с ограниченной ответственностью "ЛР Раша Отель Девелопмент" в г. Новосибирске.

Условия данного предложения приведены ниже:

Должность:

Месячный оклад:

Районный коэффициент: 1,25

Всего вместе с районы коэффициентом:

Начало работы:

Испытательный срок:

Руководитель (и):

Место работы:

Режим работы:

Ежегодный отпуск:

Дополнительные условия: один обед за полную смену

Другие вопросы, которые не упомянуты в этом предложении будут рассматриваться компанией в соответствии с трудовым законодательством и другими постановлениями в этой области РФ.

Мы надеемся, что вы сочтете эту работу интересной и полезной для Вас, и Вы сможете внести ценный вклад, а также расширить свои знания в сфере ведения международного и национального бизнеса. Мы, со своей стороны, считаем, что компания может предоставить Вам возможности профессиональной реализации и развития.

Если Вы согласны с условиями и положениями, содержащимися в этом предложении, пожалуйста, подпишите один экземпляр и верните его нам.

Пожалуйста, обратите внимание, что это предложение о работе действительно только до _____________________________. После этой даты компания оставляет за собой право считать данное предложение недействительным.

Если вы решите отклонить наше предложение о работе, мы будем признательны, если Вы сообщите нам об этом до истечения срока действия данного предложения.

Если у Вас есть ещё какие-то вопросы по любым видам компенсаций, выплат или операций, пожалуйста, свяжитесь с Анастасией Ковтоноговой (тел.231-09-08).

ОКОНЧАНИЕ Приложения Ж

Мы с нетерпением ждем, когда Вы присоединитесь к нашему коллективу! Добро пожаловать в нашу компанию!

Директор

Сухоруков Н. И.

Филиал ООО "ЛР Раша Отель Девелопмент" в г. Новосибирске

Я согласен с условиями данного предложения и готов приступить к работе с __________________

Подпись_________________ дата_____________________

В случае если Вы подписали данное соглашение, просим Вас заранее предоставить Менеджеру персоналу следующие документы:

. паспорт;

. трудовую книжку (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или Работник поступает на работу на условиях совместительства);

. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые);

. документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);

. документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Для определенной категории работников (отметить если необходимо):

предварительный медицинский осмотр;

медицинскую книжку.

Прием на работу без представления указанных документов не производится.

Работнику также необходимо предоставить Менеджеру по персоналу, копию свидетельства ИНН (при наличии), 2 фотографии 3х4, информацию для личной карточки и реквизиты счета для зачисления заработной платы.

Приложение И

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель подразделения

___________________________________________

"___"______________20___г.

План прохождения испытательного срока на первый месяц, на последующий срок (ненужное вычеркнуть)

Ф.И. О.

Подразделение

Должность

Дата выхода на работу

Дата окончания испытательного срока

Ф. И.О. наставника, должность