Совершенствование системы поставок и сбыта продукции ООО 'Хлебозавод № 24'
Дипломная
работа
Совершенствование
системы поставок и сбыта продукции ООО «Хлебозавод № 24»
Введение
Говорить о процветании хлебозаводов не приходится. Эксперты рынка
полагают, что их рентабельность сейчас составляет 4-5% против 7-8% в 2009 году,
причем она продолжает снижаться. Производство крупных столичных заводов
загружено только наполовину. Сами заводы объясняют это тем, что они вынуждены
держать мощности «на всякий случай» - вроде массового отключения электроэнергии
в столице или регулярно случающегося Нового года, когда потребность города в
хлебе вырастает на 800 тонн. «Вот для этого и нужны резервы, хлеб - это не
заурядный товар. Конечно, простой обходится дорого, но мы держим эти мощности в
интересах государства, так что оно и должно их оплачивать. Но этого не
происходит. Боюсь, что следующее поколение бизнесменов будет не столь
сознательным, как наше, и нести такие убытки ради социального благополучия вряд
ли кто-то согласится. Иначе получается не бизнес, а черт знает что», - говорит
Михаил Коваленко. Конкуренты крупных предприятий объясняют простой заводских
мощностей иной причиной, а именно кризисом перепроизводства[1].
Дальнейшая судьба крупных российских хлебозаводов - тема бурных дебатов
на рынке. Есть энтузиасты малого хлебопечения, которые полагают, что через
пять-семь лет доля крупных предприятий в отрасли существенно сократится, а
многие из них закроются. В подтверждение своей точки зрения они приводят тот
факт, что в Западной Европе именно небольшие частные пекарни обеспечивают до
70% потребляемой хлебобулочной продукции (данные Step by step).
Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена тем, что
хлебопечение в России является не столько бизнесом, сколько важнейшей отраслью,
влияющей на политическую стабильность в обществе. Хлебопечение не может быть
сверхприбыльным, хотя бы потому, что государство регулирует цены на большинство
сортов хлеба и ХБИ. В то же время рынок зерна в России слабо контролируемый,
перекупщики регулярно повышают цены на зерно, руководствуясь исключительно
спекулятивными соображениями. В таких условиях хлебозаводам приходится крайне
сложно обеспечить прибыльность своей экономической деятельности. Немалую роль в
снижении затрат на производство играет система поставок и сбыта предприятия
хлебопечения. Сегодня в России множество организаций, продающих муку и
компоненты хлебопечения. Обычно хлебозаводы при организации закупок
руководствуются соображениями экономии средств и бесперебойности поставок.
Между тем, нередко предприятия теряют значительно больше из-за низкого качества
сырья, постоянного повышения отпускных цен поставщиками и т.д. Такая же
ситуация возникает при организации сбыта. Большая часть хлебопродуктов
относится к категории продукции с коротким сроком хранения. Ясно, что
хлебозаводы организуют поставки в ближайшие торговые точки, нередко теряя
средства по причине недостаточного спроса, в результате чего продукция
возвращается на предприятие. Хлебозаводу не выгодно перерабатывать продукцию
вторично, так как качество изделий значительно снижается. Хлебозаводы нуждаются
в создании гибкой системы поставок на основе реального потребительского спроса.
Этого можно достигнуть, когда предприятие не имеет конкурентов или конкурентов
один-два. Но в условиях Москвы, где на рынке хлебопродуктов действует около 30
крупных хлебозаводов и порядка 600 мини-пекарен, организация снабжения
представляет собой довольно сложный процесс.
Цель данной дипломной работы заключается в том, чтобы совершенствовать
систему поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения данной дипломной
работы необходимо решить ряд вопросов:
изучить предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического
снабжения на предприятии;
проанализировать вопросы структурной организации поставок и сбыта на
предприятии хлебопечения;
рассмотреть теоретические аспекты системы управления запасами на
предприятиях;
проанализировать основные принципы и методы планирования сбыта на
предприятии;
- проанализировать
современное состояние сбытовой деятельности предприятия хлебопечения с целью
выявления наиболее значимых проблем в этой области и способов их решения;
исследовать
состава издержек хлебозавода, уточнить уровень и структуру затрат, относящихся
к сбыту продукции;
обосновать
целесообразность использования концепции маркетинговых коммуникаций для
совершенствования сбытовой деятельности предприятий; - определить механизм
функционирования маркетинговых коммуникации в рамках совершенствования сбыта
продукции;
усовершенствовать
методы формирования объема и ассортимента продукции, пользующейся
потребительским спросом, ценовой стратегии сбыта.
Предметом исследования является система закупок и сбыта предприятия,
объект исследования - ООО «Хлебозавод № 24».
Глава 1
Теоретические аспекты организации поставок и сбыта продукции предприятия
1.1 Предмет,
цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии
хлебопечения
Организация поставок и сбыта на предприятии является частью маркетинговой
деятельности коммерческой организации. Исходя из данного заключения вначале
необходимо раскрыть сущность понятия «маркетинг» как одной из краеугольных
камней хозяйственной деятельности любого предприятия.
Маркетинг - один из наиболее мощных инструментов, используемых различными
организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание[2, стр. 4].
Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен
как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей,
целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим
образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый
сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».
С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая
общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их
удовлетворение.
Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий
и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном
и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество
определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно
конкретное, толкование.
Главная задача отдела закупок и сбыта заключается в обеспечении
потребностей предприятия в основных и вспомогательных материалах, закупаемых по
наиболее низким ценам с учетом условий и сроков их поставки, необходимости
чтобы их качество удовлетворяло всем производственным и потребительским
требованиям.
Результаты деятельности отдела оказывают влияние на всю деятельность
предприятия: на финансовые результаты, качество выпускаемой продукции, методы и
формы производства, затраты рабочего времени и т.д.
Помимо основной функции, отдел снабжения должен обращать внимание
соответствующих служб предприятия на появившиеся новые материалы, виды
продукции, методы производства. Поддерживать тесные партнерские взаимоотношения
с производителями сырья, разработчиками его новых видов, обобщать и
систематизировать всю информацию, касающуюся сырья и вспомогательных
материалов, методов производства и т.д.
В рамках своей деятельности служба сбыта поддерживает тесные прямые связи
с различными подразделениями предприятия:
со службой входного контроля качества (ОТК);
с диспетчером производства (планово-диспетчерской службой);
с отделом сбыта и отделом маркетинга;
складами;
службой транспорта и логистики;
службой главного конструктора и главного технолога;
бухгалтерией;
планово-экономическим отделом;
юридическим отделом и службой экономической безопасности и т.д.
Служба снабжения самостоятельно осуществляет выбор поставщиков. Если
производственные потребности удовлетворяются нормально никакому другому отделу
нет дела до того, откуда и как поступают материалы. Все соглашения и договоры с
поставщиками заключаются через отдел снабжения и сбыта (включая и вопрос цены).
Всю ответственность за правильность выбора персонально несут менеджеры отдела и
его руководитель.
Выбор поставщика начинается с выявления всех потенциальных источников -
поиска всех, кто производит или может производить требуемый материал. В ходе
работы проводятся официальные или неофициальные торги среди поставщиков. Цена -
не единственный критерий победы в торгах. В итоге выбирается один поставщик или
несколько (в том случае если качество приблизительно одинаково), что предпочтительнее
для подстраховки, следовательно заказ делится между ними. Поставщики оказывают
консультации и осуществляют техническую помощь[4].
Главным критерием оценки выбора поставщика является практика.
Существуют различные оценки поставщика:
· - ценовые;
· - по срокам поставок (план/факт), причем досрочная поставка
также является нежелательной;
· - партионность поставки (ее размеры, кратность, дробность,
ассортимент).
· - по качеству поставляемых материалов: соотношение фактического уровня
качества с допустимым уровнем качества.
На основании этого составляется статистика допущенных отклонений и
осуществляется расчет величины этого отклонения. Затем данная выборка
подвергается математической обработке, на основании результатов которой
делаются организационные выводы.
Служба закупок информирует поставщиков о том, как она расценивает
качество их обслуживания и как они могли бы его повысить, какие новые
требования она (служба) будет предъявлять к ним и к новым материалам.
Постоянных поставщиков необходимо заранее информировать о планах своих
закупок, с тем, чтобы они могли спланировать свое производство и свой план
закупок.
Служба материально-технического снабжения стремится в закупках (с
согласия производства) заменять нестандартные материалы на стандартные.
Стандартизация закупаемых материалов - важное средство понижения издержек
производства.
Стандартизация способствует снижению омертвленного капитала за счет
сокращения запасов малоподвижных материалов, упрощает методы инспекции качества
поступающих материалов, повышает серийность производства, сокращает потребности
в специальном оборудовании и ускоряет поставки, минимизирует технологические
нарушения, снижает возможность устаревания материалов.
Практика диктует необходимость каждому предприятию иметь свою политику
закупок; устанавливать и сохранять добрые партнерские отношения с поставщиками,
параллельно вести поиск новых, использовать конкуренцию среди поставщиков.
В данной дипломной работе мы не задаемся целью разработать систему
материально-технического снабжения на конкретном предприятии в широком
масштабе. Но организация поставок и сбыта на предприятии не может проводиться
вне системного подхода, вне зависимости от стратегии бизнеса.
Служба сбыта и поставок на предприятии хлебопечения либо выделена в
отдельное подразделение (при отсутствии службы маркетинга), либо входит в
состав маркетингового подразделения. На крупных предприятиях обычно реализуется
второй вариант организации.
Основная задача службы сбыта - организация оптимальных сценариев поставок
и сбыта.
Основные принципы критерия оптимальности поставок и сбыта для предприятия
следующие:
сырье и компоненты должны поступать в объемах и в сроки, необходимые для
обеспечения заданного уровня производства;
затраты на закупку, транспортировку и прочие коммерческие издержки по
поставкам должны быть минимальными;
поставляемые продукты должны отвечать требованиям безопасности и
качества;
поставщики и потребители должны отвечать условиям кредитной политики
предприятия;
поставщики и потребители должны быть дружественно настроены по отношению
к нашему предприятию.
Последний пункт должен особенно учитываться, так как в
производственно-коммерческой практике возможны ситуации, когда многие проблемы
могут быть решены путем личных взаимоотношений руководителей предприятий. Не
учитывать данное требование также нельзя по причине возможности недружественных
поглощений со стороны кредиторов, взысканий задолженности по факторингу и т.д.
Если результат оценки потенциальным покупателем фирмы и ее услуг был
положительным, то наступает третья стадия жизненного цикла - процесс
потребления. На этом этапе покупатель оценивает способности фирмы решать его
проблемы и предоставлять ему услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен
качеством оказанной услуги, будут ли выполнены данные фирмой обещания, зависит
возможность повторных продаж и создания доброжелательного и благоприятного
мнения о фирме[3].
Задачей маркетинга в этот момент является продолжение взаимоотношений с
данным потребителем. Традиционный маркетинг и реклама малоэффективны в
формировании положительного отношения к услуге после ее потребления. Здесь за
успех или неудачу несет ответственность маркетинговая функция взаимодействия.
Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы процесс
общения оставил хорошее воспоминание у потребителей (клиентов), а средства
производства и производственные процессы были ориентированы на полное
удовлетворение его потребностей, т. е. ориентированы на рынок.
1.2
Структура системы сбыта и поставок хлебозавода
Отдел сбыта, как уже отмечалось выше, выполняет функции по организации
поставок сырья, материалов и реализации готовой продукции хлебозавода. В
структуре управления отдел сбыта (ОС) подчиняется коммерческому директору
предприятия. Возглавляется ОС начальником отдела.
На рис. 3.1 показана схема управления отделом сбыта хлебозавода.
Рисунок 1.3 Структура управления отдела сбыта
Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые
являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области
сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию,
исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продаж
продукции и данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение
возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж,
анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских
предпочтений.
Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех
элементов деятельности предприятия в области управления сбытом. Организация «по
функциям» означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются
в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов,
в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и
товаров, и рынков у предприятия немного.
Организация «по видам товаров» требует специфических условий
производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров.
В ней создаются группы работников, занимающихся «своим» товаром.
Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару.
Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга.
Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и
сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к
тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они
«чужие».
Организация «по рынкам» требует специальных знаний по обслуживанию
продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из
разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся «своей»
группой потребителей.
Организация «по территориям» позволяет учитывать специфику потребления
товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и
культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из
выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их
потребителями незначительны.
Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов,
изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное,
экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания
поставляемой продукции и др.
К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции,
цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции,
изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.
Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При
централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется
непосредственно руководителю отдела сбыта.
При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой
продукции. Для каждого конкретного предприятия важно определить границы
рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое
взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами)
предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности
внутри самой службы сбыта.
Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе
маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование),
организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда
функций, соответствующих специфике данного направления.
Организация сбыта включает:
· организацию сбора информации о спросе;
· заключение с потребителями хозяйственных договоров на
поставку продукции;
· выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки
ее потребителю;
· подготовку продукции к отправке потребителю;
· технологию товародвижения;
· организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности;
· организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной
работы;
· организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.
Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает:
· оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых
исследований;
· анализ действия сбытовой службы, а также разработанных
мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности;
· контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и
рекламных мероприятий;
· тактический контроль;
· контроль над поставками продукции, осуществлением
внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью
оплаты счетов;
· корректировку производственной программы в соответствии с
поступившими заказами;
· предъявление потребителям претензий за нарушение договорных
обязательств и несвоевременную оплату счетов.
На рис. 1.4 представим схему закупок предприятия хлебопечения.
Рис. 1.4 Схема поставок сырья и компонентов на предприятии хлебопечения
На рис. 1.5 представим структуру закупок сырья и компонентов хлебозавода.
Рис.
1.5 Структура поставок сырья и компонентов хлебозавода
Следует
отметить тот факт, что поставки сырья и материалов для производства продукции
является не единственной категорией поставок в системе закупок предприятия.
Помимо этого хлебозавод нуждается в поставках энергоносителей (ГСМ, например),
оборудования, запасных частей и комплектующих, строительных материалов,
спецодежды, средств защиты и т.д. Реализовываться также может не только
продукция предприятия, но и часть основных средств, техника, офисное
оборудование.
На
рис. 1.6 приведем схему деятельности отдела снабжения предприятия.
Рис. 1.6 Схема деятельности отдела снабжения предприятия
Конечно же, организация поставок сырья и полуфабрикатов и налаживание
каналов сбыта является только частью маркетинговой деятельности предприятия.
Если же говорить о маркетинге как о системе, то далеко не на каждом хлебозаводе
может быть руководитель или ведущий специалист, способный организовать систему
маркетинга на предприятии в рамках корпоративной стратегии[4].
Следует отметить, что отелы маркетинга и отделы сбыта объединены далеко
не на всех типах предприятий. Многие специалисты говорят о вредности подобного
слияния для большинства предприятий.
Отдел маркетинга может выполнять разные функции в зависимости от
конкретных условий каждого предприятия. Например, он может разрабатывать
стратегические планы развития или новые продукты. В последнем случае он может
быть вынесен за пределы основных подразделений, стать «вспомогательным». Более
того, эти функции могут быть переданы сторонней организации, т.е. на
аутсорсинг. Именно так поступили в подмосковном мясокомбинате «Павловская
слобода» (торговая марка - «Велком»). А вот на московском хлебокомбинате
«Золоторожский хлеб» отделы маркетинга и сбыта объединены. И это никак не
противоречит общей логике построения структуры предприятия. Отдел сбыта в
данном случае не является частью основного производства (эта роль отведена
производственным цехам) и, как ни парадоксальной это может звучать, является
«вспомогательным». Ему поручена важная, но техническая функция - заключение
договоров с розницей. Свое основное внимание руководство предприятия уделяет
производству, его модернизации, социальным программам, развитию логистических
цепочек[4].
1.3 Модели
оптимизации запасов, сбыта и методы ценообразования
Крупный хлебозавод является предприятием с непрерывным циклом
производства. Это означает, что подача сырья и компонентов должна
обеспечиваться непрерывно. Готовая продукция имеет сроки реализации в среднем
от 1 суток до 3 суток. Такие особенности технологического процесса требуют от
специалистов сбытового подразделения организации системы бесперебойного
снабжения и реализации. Благоприятные особенности технологического процесса
состоят в том, что основное сырье (мука) и большинство компонентов подлежат
относительно длительным срокам хранения. Поэтому на любом хлебозаводе
существует «стратегический» запас сырья и компонентов в расчете на 7 суток
бесперебойной подачи ресурсов в технологическую цепь завода.
Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и
снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления
запасами материалов[5].
Известно, что образование и хранение запасов требует определенных затрат.
Отсутствие достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в
производстве (потери от дефицита).
В свою очередь наличие больших запасов ведет к возможному удешевлению со
временем сырья, порче и моральному старению хранимых материалов, а как
следствие - невозможность продажи готовой продукции, изготовленной из
устаревших комплектующих; омертвление капитала.
На сегодняшний день существует общепринятая классификация запасов:
· сырье и основные материалы;
· покупные детали; материалы, находящиеся в незавершенном
производстве;
· готовая продукция; вспомогательные материалы.
Материалы, входящие в состав готовой продукции - основные материалы.
Материалы, расходуемые в производстве, эксплуатации оборудования, но не
остающиеся в составе готовой продукции - вспомогательные материалы.
Оптимальные запасы обеспечивают: постоянную готовность к отгрузке
товаров; минимизацию денежных вложений; минимальный риск; простоту восполнения
запасов; непрерывность, устойчивость и ритмичность производства.
Пути определения количества запасов:
) прогнозирование сбыта (самый точный, но и наиболее трудоемкий метод);
) учет прошлого опыта;
(Например, прошлый год - база; текущий год берется с учетом коэффициентов
роста или снижения производства (сбыта) в этом году).
Минусом данного метода является то, что не учитываются изменения в ассортименте
выпускаемой продукции, конструкции изделий, изменений в производительности
труда, не берется в расчет выпуск новой продукции, а как следствие - применение
(закупка) новых материалов.
) объемно-стоимостной метод - позволяет выделить товары (запасы) с
максимальной «стоимостной активностью» (например, сырье) из общей массы запасов
и сосредоточить максимальное внимание на них, т.е. их заказ определяется более
точным методом №1 (более трудоемкий), а «стоимостно малоактивные» запасы можно
определять методом №2. Данная классификация по стоимостной активности может
быть расширена на любое количество групп.
Ключ к наилучшему управлению запасами часто состоит в том, чтобы меньше
контролировать дешевую продукцию (снижение трудозатрат), а сосредоточить все внимание
на наиболее дорогостоящих. Очень часто учет выдачи определенного вида товара
обходится дороже, чем его дополнительное приобретение.
При этом некоторые дешевые, но крайне важные детали должны быть выделены
в особую категорию, также подлежащую тщательному контролю.
Оптимальный размер - такое количество заказываемого товара при котором
стоимость получения и хранения единицы товара является минимальной.
Издержки подразделяются:
по восстановлению запасов (оформлению заказа) - стоимость получения и
сбора информации, необходимой для составления заказа, расходы по его
оформлению, стоимость всей канцелярской процедуры, связанной с размещением
заказа, расходы по приемке и проверке партий товара;
по содержанию запасов - процент на капитал (наиболее значительная часть
затрат, это те упущенные доходы, которые могли быть получены, если бы деньги,
вложенные в запасы, были использованы в другом направлении); налоги.
Основные принципы оптимизации размера заказа:
· общая сумма издержек наименьшая, когда расходы по оформлению заказа
примерно равны расходам по содержанию запасов;
· сумма издержек по оформлению заказа изменяется незначительно
в пределах ± 20% от его величины;
· потери от дефицита часто обходятся гораздо дороже, чем потери
от содержания слишком больших запасов;
· изменение стоимости содержания запаса оказывает большее
влияние на размер оптимального заказа, чем изменение в издержках по
восстановлению (оформлению) заказа.
Рис. 1.7 Модель управления запасами «по точке перезаказа»
Время заготовительного периода «t» равно времени, затрачиваемому для
производственного потребления запаса «С» от точки заказа «N» до минимального
уровня. Кроме форс-мажорных обстоятельств за минимальный уровень, т.е. на
уровень использования страхового запаса в производственном потреблении заходить
нельзя. Превышение максимального уровня возможно только в случае предстоящего
повышения цен или дефицитности данного товара.
Уровень страхового запаса обычно определяется для каждой товарной позиции
отдельно, и, как правило, является процентным соотношением к количеству единиц,
потребляемых в течение заготовительного периода. А, по существу страховой запас
представляет собой просто разность между потреблением в течение
заготовительного периода и точкой заказа. Чем выше точка заказа, тем выше
уровень страхового запаса.
Стандартный размер заказа практически равен оптимальному размеру
заказываемой партии. Это такой объем заказываемой партии материала, который
обеспечивает минимальные расходы на единицу завозимого материала с учетом всех
стоимостных факторов: расходы на складирование, перемещение материала,
хранение, скидки с величины партии, замораживание оборотных средств и их
кредитование, упущенная прибыль и т.д.
С увеличением партии поставки уменьшается объем поставок на планируемый
период, но увеличивается размер текущих запасов на складе. Следовательно,
существует такой размер партии поставки, при котором суммарные затраты на
доставку, хранение и потери от дефицита будут минимальными, это и будет величина
оптимальной партии.
При нахождении оптимальной величины поставки учитываются некоторые
особенности.
Во-первых, оптимальная величина поставки может быть ограничена, например,
емкостью контейнера или автомобиля, или ж/д вагона (далее контейнер). Цена за
доставку установлена на один контейнер в зависимости от расстояния, но
независимо от степени его загруженности. Объем поставки может включать
несколько контейнеров. Очевидно, что удельные издержки доставки в пересчете на
единицу материала не зависят от числа контейнеров, т.е. удельные издержки
доставки постоянны. Скидки и выбор перевозчика - задача логистики (мы ее не
рассматриваем), решается на первоначальном этапе выбора поставщика. Текущие же
запасы с увеличением числа контейнеров, т.е. объема поставки, возрастают.
Поэтому возрастают и затраты на хранение запасов, а также потери от уменьшения
коэффициента оборачиваемости оборотных средств.
Во-вторых, потребность (например, дневная) предприятия в каком-то ресурсе
может быть не кратна емкости контейнера. Естественно, что кратная часть
потребности может поставляться ежедневно (еженедельно, ежемесячно и т.д.).
Задача возникает относительно некратной части. Увеличивать объем поставки
относительно кратной части дневной потребности нецелесообразно. Например, увеличение
вдвое объема поставки не приведет к сокращению удельных издержек доставки, при
этом текущие запасы и, естественно, издержки хранения увеличатся вдвое. Таким
образом, возникают потери от «некратности».
Формула для определения расчетной оптимальной партии поставки Wр:
(1.1)
Где QНК - величина некратной части программы
за период Т;
С1 - затраты на доставку;
С2 - затраты на хранение.
(1.2)
Где qНК - некратная часть дневной потребности.
Интервал времени между двумя поставками:
а) для кратной части дневной потребности tк=1 день;
б) для некратной части:
нк=T*W0/Qнк (1.3)
Число контейнеров К, которое будет поставлено предприятию за период Т:
K= N*T+Qнк/W0 (1.4)
Затраты на доставку составляют:
Cд=C1(N*T+ Qнк/W0) (1.5)
Затраты на хранение составляют:
Сх=(С2*Т/2)(N*V+W0) (1.6)
Общие минимальные издержки за доставку и хранение:
С = Сд + Сх (1.7)
Какой бы метод управления запасами не выбрала Компания, существуют
минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и
обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме
того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на
уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются
налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого
учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие
задачи[6]:
· Уточнены объемные, пространственные и временные параметры
запасов, стоимости хранения единицы запаса;
· Налажена система информационного мониторинга за состоянием
запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;
· Уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов,
налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их
прохождения;
· Разработаны правила определения момента и объема заказа.
Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение
нормативных параметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система».
Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров
запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а,
следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов
(в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования
(формирования бюджетов закупок и хранения) перейти к оптимизации издержек,
связанных с формированием и поддержанием запасов.
Разработка правил определения момента и объема заказа, определение
приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые
способы регулирования параметров заказа. Другой важнейшей функцией управления
запасами является контроль за ходом выполнения заказов, обеспечивающий обратную
связь для принятия персоналом фирмы эффективных решений по закупкам.
1.4
Описание методики планирования сбыта на предприятии
Планирование - есть система управления, связанная с анализом,
прогнозированием, контролем, принятием решений об объемах продаж продукции
компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании
маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы.
Виды планов:
По важности:
· стратегический план;
· оперативный план.
По времени:
· долгосрочный план;
· среднесрочный план;
· краткосрочный план.
Виды детализированных планов:
1. Детализация по времени:
§ годовой
§ квартальный
§ месячный
§ недельный
§ дневной
2. Детализация по товарам
3. Детализация по каналам быта
. Детализация по территориям
Планирование сбыта включает:
· определение объёма сбыта (план сбыта);
· определение индивидуальных планов для исполнителей;
· определение структуры ассортимента и уравновешивание
различных товарных групп в зависимости от их фазы ЖЦТ;
· определение желательного уровня цен;
· установление способов сотрудничества с постоянными клиентами;
· установление процедур взаимодействия с разными категориями
клиентов;
· определение способов стимулирования клиентов;
· определение оптимальных размеров складских запасов материалов
и комплектующих деталей;
· определение ресурсов, требуемых для реализации плана по
сбыту.
Для значительного числа современных российских компаний, действующих в
условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия
стационарности, особенно, неизменности продуктового ассортимента, постоянства
учетной базы, инструментальных средств наблюдения и т.п., что существенно
ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов.
Кроме того, метод предполагает анонимность покупателя (как, например, в
универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие
возможности активно выяснять его намерения или даже влиять на его поведение[6].
Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в
основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на
сведениях о планируемых объемах продаж, полученных в результате
непосредственного контакта с клиентом, что, конечно, требует дополнительных и
существенных усилий.
Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренности с
клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно
улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических»
(«толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими».
Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в
системе BAAN - модели пополнения запасов на основе обработки совокупностей
заявок дистрибьюторов.
С другой стороны, чисто «тянущие» модели возможны только для компаний,
работающих «на заказ». Поэтому практически для каждой компании, исходя из
особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить
индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба
похода. Причем в число эффективных приемов позволяющих решить важную, но частную
задачу управления запасами, могут привлекаться и такие универсальные финансовые
техники, как бюджетирование[6].
Последовательность планирования может быть следующей: клиент -
ассортимент - консолидация по ассортименту - консолидация по ЦФУ.
Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам)
составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает
менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех
менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).
Рисунок 7.1 Один из возможных вариантов системы планирования продаж
Более простая система планирования сбыта используется на средних и мелких
хлебозаводах. Такая система основана на оперативном планировании сбыта по
конкретным заказам.
По итогам статистической отчетности (по клиентской базе) прошлого года
определяется базовый уровень спроса на продукцию БУ. Далее организация
заключает договора на поставки продукции, после чего отдел сбыта корректирует
объем закупок сырья по показателям плана производства. Далее в оперативном
порядке происходит корректировка объемов производства и реализации на основании
текущих заказов, принимаемых диспетчерским отделом завода. Такая система
считается наиболее оптимальной, т.к. средняя продолжительность
производственного цикла выпечки хлеба составляет около 5 часов.
Базовый объем реализации соответствует минимальному объему реализации по
итогам прошлого года. В табл. 1.1 представлены отчетные данные по реализации за
2011 год.
Таблица 1.1 Отчет о реализации продукции хлебозавода за 2011 год
|
Показатель
|
янв
|
фев
|
март
|
апр
|
май
|
июнь
|
июл
|
авг
|
сент
|
окт
|
нояб
|
дек
|
Средн.
|
|
Реализовано продукции,
тонн: - хлеба Дарницкого - хлеба Нарезного - батона Столичного - сдобы
Русской
|
76 32 11 2
|
68 27 11 1
|
73 34 10 2
|
84 22 11 2
|
65 28 12 1
|
55 31 6 1
|
57 30 5 1
|
65 33 6 1
|
71 34 7 3
|
68 32 10 4
|
65 24 11 2
|
70 33 12 3
|
61 26 9 2
|
|
Возвращено продукции, тонн
|
1
|
2
|
2
|
3
|
2
|
5
|
4
|
2
|
1
|
2
|
1
|
0
|
|
|
Перезаключено договоров
|
334
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
334
|
|
Заключено новых договоров
|
28
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-37
|
|
Расторгнуто договоров
|
65
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
На основании данного отчета (табл. 1.1) можно сделать выводы, что в 2012
году число договоров на поставки снизилось на 37 договоров. Общий объем
реализованной продукции в 2011 году (по данной ассортиментной выборке) составил
1435 тонн. Данный объем продукции был реализован по 399 договорам. То есть, в
среднем, по одному договору о поставках было реализовано: 1435/399 = 3,6 т.
продукции данного ассортиментного ряда. В 2012 году предполагается снижение
плана поставок на 37 договоров от уровня 2011 года, т.е. на 133 тонны. Базовый
уровень объема реализованной продукции в 2012 году принят: (61+26+9+2)*12-133
=1043 тонны.
Далее в табл. 1.1 мы заметны сезонные колебания потребления продукции.
Так, в июне уровень потребления хлеба Дарницкого на 10% ниже среднегодового
уровня.
В табл. 2.1 приведем статистику снижения уровня продаж в летние месяцы.
Таблица 2.1 Динамика продаж в летние месяцы
|
Показатель
|
Июнь
|
Июль
|
Август
|
Среднее значение
|
Отклонение от
среднегодового уровня продаж
|
|
Дарницкий
|
55
|
57
|
65
|
59,0
|
-3,3%
|
|
Нарезной
|
31
|
30
|
33
|
31,3
|
+17,0
|
|
Столичный
|
6
|
5
|
6
|
5,7
|
-37,0
|
|
Русская
|
1
|
1
|
1
|
1,0
|
-50,0
|
Из табл. 2.1 видно, что признаки сезонности в сторону снижения потребления
имеются лишь по двум видам продукции (батон Столичный и сдоба Русская), в то
время как уровень спроса на хлеб Нарезной увеличивается в летние месяцы на 17%.
Объем потребления хлеба Дарницкого снизился не значительно.
Исходя из наличия признаков сезонности, в летние месяцы показатель
базового объема реализации необходимо снизить соответственно снижению уровня
спроса (табл. 2.1).
Выводы по главе I Организация поставок и сбыта на предприятии является
частью маркетинговой деятельности коммерческой организации. Исходя из данного
заключения, можно сказать о необходимости анализа комплекса мероприятий по
закупкам и сбыту на предприятии хлебопечения.
Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и
снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления
запасами материалов. Например, обычный уровень запасов хлебозаводов составляет
в среднем 7дней.
Образование и хранение запасов требует определенных затрат. Отсутствие
достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в производстве
(потери от дефицита).
Глава 2.
Планирование поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24»
2.1 Общая
характеристика и основные технико-экономические показатели исследуемого
предприятия
В ООО «Хлебозавод № 24» выпускается более 50 видов продукции. Мощность
производственных линий 85 тонн в сутки. Основу производства составляет
автоматическая подача сырья на производственные линии. Мука на предприятие
доставляется муковозами. После взвешивания на автовесах мука транспортируется в
специальные емкости - силосы, каждая из которых по от 60 до 120 тонн. Такой
способ доставки и хранения сырья имеет название бестарного, т.е. без
использования тары. Осуществление бестарной перевозки и хранения сырья
позволяет существенно снизить затраты, а так же позволяет отказаться от
тяжелого труда по погрузке и разгрузке мешков. Таким же образом в промежуточные
емкости доставляются сахарный сироп, растительное масло, жидкие дрожжи и другие
необходимые продукты для выпечки различных хлебобулочных изделий.
Основное производство (Цех № 1, Цех № 2)
На линиях основного производства выпускаются батоны из пшеничной муки
высшего сорта, а именно «белый» хлеб. Из емкостей бестарного хранения мука,
масло, дрожжи, соль поступают в дозировочные бачки, которые находятся над
специальными емкостями для замеса. Тесто на заводе готовится ускоренным
способом. Иначе говоря, все компоненты для него подаются одновременно.
Происходит это под внимательным «оком» компьютера, в который закладывается
рецептура того или иного изделия. В соответствии с рецептурой, с помощью
миксера в определенной пропорции смешиваются ингредиенты. После замешивания
тесто поступает на разделку, где тестоделители делят его на кусочки нужного
веса. Оттуда тестовые заготовки по транспортным линиям попадают в
тестоокруглитель. Здесь из теста выходит часть углекислого газа и происходит
процесс обдувки, после чего тестовые заготовки подаются в шкаф предварительной
расстойки и «отдыхают» там в течение необходимого времени. Следующий этап -
придание тесту формы. Этот процесс происходит в закаточной машине. Затем
будущий хлеб отправляется в окончательный расстоечный шкаф, где в течение около
одного часа при определенной температуре он начинает увеличиваться в объеме.
Для выхода углекислого газа батоны надрезают в зависимости от сорта хлеба
(«Нарезной» - поперечная нарезка, «Подмосковный» - продольная). Наконец по
транспортеру хлеб поступает в уникальную трехъярусную печь. Выпечка хлеба
производится в три этапа:
1. Увлажнение тестовых заготовок, увеличение в объеме (t=100-130C˚)
2. Формирование мякиша, образование хрустящей корочки (t=220-230C˚)
. Допекание, появление румянца на батоне (t=170-180C˚)
Время прохождения через печь зависит от развеса изделия.
По винтовому спуску с производственных линий плывут аппетитные, румяные
буханки и батоны на укладку. Здесь укладчики отсеивают бракованную продукцию и
укладывают хлеб в лотки.
Мелкоштучный цех
На производственных мощностях мелкоштучного цеха выпекается
ржано-пшеничный «черный» хлеб («Дарницкий», «Бородинский», «Украинский новый»),
разнообразные оздоровительные сорта хлеба.
Основой для ржано-пшеничных сортов хлеба является закваска. Она делается
заранее и добавляется в качестве ингредиента в тесто. Закваска замешивается из
воды, муки, дрожжей.
Затем происходит процесс брожения закваски примерно в течение двух часов
в зависимости от температуры и состояния погоды на улице. Готовая закваска
разделяется на три части. Одна часть используется в качестве основы при
изготовлении следующей партии закваски. Две части идут на замес теста в
качестве основного ингредиента. В эти части закваски добавляют муку, дрожжи,
соль, масло, воду, после чего происходит замешивание теста с помощью
тестомесильной машины. Эта машина представляет собой мощный производственный
миксер. Готовое тесто отправляется в воронку тестоделителя, где автоматически
разделяется на хлебные заготовки одинакового веса. Затем они укладываются в
предварительно смазанные маслом формы для выпечки. За этим процессом следит
формовщик. Уложенные заготовки по транспортным линиям поступают в расстоечный
шкаф, где в течение 65-70 минут тесто поднимается в объеме и приобретает форму.
На этом этапе «Бородинский» хлеб посыпается кориандром.
Затем пекарь с помощью ухвата переносит формы в печь. Процесс выпечки
длится 55-70 минут при t=200C˚. После выхода хлеба из печи хлеб вручную
выбивается из форм и по транспортным линиям перемещается на круглый
циркуляционный стол, где укладчик отбирает бракованные буханки, а остальной
хлеб укладывает в лотки.
Здесь же по соседству с буханками, выпекаются булочки. Тесто для булочек
замешивается сладкое, сдобное.
Тестовые заготовки посыпаются маком, орешками, добавляется повидло, джем,
в круассаны - вареная сгущенка.
Печи для выпечки булочек особые. В них поддоны с тестовыми заготовками
вращаются вокруг своей оси, что позволяет булочкам равномерно пропекаться. Из
печи сдоба выходит румяной, аппетитной и пышной. Вручную, после недолгого
остывания булочки укладывают в лотки.
В отдельном помещении мелкоштучного цеха располагается производство
зернового хлеба: «Барвихинский», «8 злаков», «Тонус», «Полюшко», «хлебцы
Докторские». Выпечке этих сортов хлеба уделяется особое внимание. Здесь важна
каждая деталь, есть и особые секреты в рецептуре, которыми владеют наши
мастера. Зерновой хлеб, как правило, выпекается небольшими партиями с
применением ручного труда.
Заводская лаборатория
Одним из важнейших структурных подразделений ООО «Хлебозавод № 24»
является заводская лаборатория. Задачи, выполняемые сотрудниками лаборатории,
являются неотъемлемой частью производства. Лаборатория выполняет функции по
рациональной организации технологического процесса, обеспечивая выпуск
качественной, контурентноспособной продукции.
Проводятся химические анализы, физико-химические испытания и другие
исследования с целью обеспечения лабораторного контроля соответствия качества
сырья, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам, техническим
условиям и требованиям экологической безопасности. В лаборатории проводятся
испытания новых видов сырья и готовой продукции, по итогам которых в
производство могут быть включены новые изделия.
Упаковочный цех
На первом этаже производственного здания по соседству с укладочным цехом
располагается упаковочный цех. Здесь на современных итальянских упаковочных
машинах осуществляется упаковка продукции в герметичную полиэтиленовую пленку.
Упакованная продукция дольше хранится, не черствеет, сохраняется неповторимый
вкус и аромат. На упакованную продукцию наклеивается этикетка, в которой
содержится необходимая для потребителя информация о продукте: наименование
продукта, производитель - ООО «Хлебозавод № 24» и юридический адрес
предприятия, масса нетто, состав, пищевая ценность, содержание витаминов, дата
изготовления, сроки хранения. снабжение хлебопечение
сбыт ценообразование
Таблица 2.1 Штатное расписание ООО «Хлебозавод №24» на 01.01.2012 года
|
Должность
|
Кол-во единиц
|
Среднемесячная заработная
плата, тыс. руб.
|
Среднегодовой фонд оплаты
труда (с доплатами, налогами и отчислениями на социальные нужды), тыс. руб.
|
|
Генеральный директор
|
1
|
63
|
1404
|
|
Директора
|
3
|
55
|
3642
|
|
Главный инженер
|
1
|
47
|
912
|
|
Главный технолог
|
1
|
49
|
946
|
|
Заведующие отделами
|
4
|
42
|
3412
|
|
Экономисты
|
2
|
35
|
1342
|
|
Бухгалтеры
|
3
|
1342
|
|
Юрист
|
1
|
52
|
993
|
|
Бизнес-аналитик
|
1
|
45
|
893
|
|
Зав лабораторией
|
1
|
44
|
1033
|
|
Лаборанты
|
4
|
35
|
3111
|
|
Технологи
|
17
|
34
|
10608
|
|
Мастер-пекари
|
16
|
38
|
9921
|
|
Тестомесы
|
9
|
29
|
4428
|
|
Помощники пекарей
|
4
|
18
|
1044
|
|
Секретарь
|
1
|
16
|
300
|
|
Специалист по кадровому
учету
|
1
|
22
|
456
|
|
Операторы расстоечного
цикла
|
8
|
20
|
1920
|
|
Операторы-приемщики
|
5
|
20
|
2100
|
|
Мастер-наладчик
|
4
|
25
|
1740
|
|
Слесарь
|
3
|
22
|
1030
|
|
Менеджер по работе с
клиентами
|
1
|
35
|
593
|
|
Менеджер по сбыту
|
1
|
36
|
601
|
|
Менеджер по рекламе
|
1
|
27
|
422
|
|
Диспетчер
|
2
|
19
|
297
|
|
Специалист по логистике
|
1
|
24
|
476
|
|
Зав. складом
|
2
|
26
|
1132
|
|
Кладовщик
|
4
|
23
|
364
|
|
Кондитеры
|
4
|
25
|
1536
|
|
Оператор котельной
|
3
|
16
|
720
|
|
Оператор компрессорной
станции
|
2
|
15
|
468
|
|
Мастер-электрик
|
1
|
22
|
345
|
|
Слесарь-электрик
|
1
|
17
|
264
|
|
Водитель-экспедитор
|
5
|
30
|
2340
|
|
Экспедитор
|
3
|
21
|
983
|
|
Механик
|
2
|
26
|
812
|
|
Оператор насосной станции
|
3
|
18
|
842
|
|
Техслужащие
|
6
|
15
|
1404
|
|
Охранник
|
8
|
22
|
2746
|
|
Вахтер
|
4
|
15
|
936
|
|
Итого
|
144
|
|
69858
|
В таблице 2.2 приведем основные производственно-экономические показатели
ООО «Хлебозавод №24». Таблица 2.2 составлена на основе форм № 1, №2
бухгалтерской отчетности предприятия (ПРИЛОЖЕНИЯ Б, В), а также на основании
годового отчета отдела маркетинга и сбыта.
Таблица 2.2 Основные финансово-экономические показатели хлебозавода
|
№ п/п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменение 2011 к 2010 году
|
|
|
|
|
|
Абсолют., тыс. руб.
|
Относит., %
|
|
Объем реализации хлеба, т.
|
тонн
|
83214
|
87699
|
+4485
|
+5,1
|
|
Объем реализации
хлебобулочных изделий, т.
|
тонн
|
24549
|
23412
|
-1137
|
-4,6
|
|
Объем реализации
кондитерских изделий, т.
|
тонн
|
4881
|
6751
|
+1870
|
+27,7
|
|
Объем реализации прочей
продукции в текущих ценах
|
тыс. руб.
|
21478
|
34235
|
+12757
|
+37,3
|
|
Объем реализации продукции
в текущих ценах
|
тыс.руб.
|
2787755
|
3325680
|
537925
|
+16.2
|
|
Объем реализации продукции
в фиксированных ценах
|
тыс.руб.
|
2787755
|
3122286
|
334531
|
+10.7
|
|
Среднегодовая стоимость
основных средств - по первоначальной стоимости - по остаточной стоимости
|
тыс.руб.
|
1349339 688163 661176
|
1529003 733921 795082
|
+179664 +45758 +133906
|
+11,7 +6,2 +16,8
|
|
8
|
Фондоотдача
|
руб./ руб.
|
2,06
|
2,17
|
+0,11
|
+5,1
|
|
9
|
Коэффициент износа основных
средств
|
|
0,52
|
0,54
|
+0.02
|
+3.7
|
|
10
|
Коэффициент обновления основных
средств
|
|
0,09
|
0,11
|
+0.02
|
+18.2
|
|
11
|
Коэффициент выбытия
основных средств
|
%
|
0,08
|
0,04
|
-0.04
|
-50.0
|
|
12
|
Среднесписочная численность
работающих
|
чел.
|
135
|
144
|
+9
|
+6,2
|
|
13
|
Производительность труда
одного работающего
|
тыс. руб./ чел.
|
20650
|
21683
|
+1033
|
+4,8
|
|
14
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
54622
|
69858
|
46236
|
7.9
|
|
Средняя зарплата одного
работающего
|
руб./ чел.
|
33,7
|
40,4
|
+6,7
|
+16,6
|
|
Себестоимость реализованной
продукции
|
тыс.руб.
|
2119045
|
2811071
|
692026
|
+24.6
|
|
Затраты на рубль
реализованной продукции
|
руб./ руб.
|
0,76
|
0,84
|
+0.08
|
+9.5
|
|
Балансовая прибыль (прибыль
до налогообложения), всего
|
тыс.руб.
|
125750
|
281534
|
155784
|
+55.3
|
|
15
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
16
|
- прибыль от реализации
(от продаж)
|
тыс.руб.
|
34134
|
95985
|
61851
|
64.4
|
|
17
|
- прибыль от прочей
реализации
|
тыс.руб.
|
83819
|
182165
|
98346
|
53.9
|
|
18
|
- сальдо доходов и расходов
от внереализационных операций
|
тыс.руб.
|
7797
|
3384
|
-4413
|
-56.5
|
|
19
|
Чистая прибыль
|
тыс.руб.
|
68174
|
95066
|
26892
|
+28.2
|
|
20
|
Среднегодовая величина
оборотных средств
|
тыс.руб.
|
2924717
|
3255084
|
330367
|
10.1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
|
обороты
|
0,95
|
1,02
|
0.07
|
+6.8
|
|
Продолжительность одного
оборота
|
дни
|
347
|
372
|
25
|
6.7
|
|
Рентабельность продукции
|
%
|
5,9
|
10,0
|
4.1
|
41.0
|
|
Рентабельность производства
|
%
|
2,5
|
2,9
|
0.4
|
13.8
|
Из таблицы 2.2 видно, что в 2011 году хлебозавод увеличил производство
хлеба на 5,1%, а также производство кондитерских изделий на 27,7%. Одновременно
произошло снижение объема выпуска хлебобулочных изделий на 4,6%.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на
11,7 процентов, объем производства возрос на 16,2%, объем реализованной
продукции возрос на 10,7%. Фондоотдача увеличилась на 5,1%.
Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 24,6%, затраты на 1
рубль реализованной продукции выросли на 8 копеек, т.е. на 9,5%.
Изменение балансовой прибыли (+55,3%) обусловлено ростом прибыли от
реализованной продукции на 16,2%.
Что касается чистой прибыли, то ее сумма увеличилась на 28,2%.
Наблюдается рост производительности труда на 15%. Одновременно на 7,5% возросла
зарплата на одного рабочего. Все это говорит об улучшении производственных
показателей предприятия.
Итог баланса (общая сумма средств предприятия) увеличился за период 2010
- 2011 на 8,7% процентов, при этом рост цен за этот же период составил 12%, то
есть реальная стоимость имущества предприятия несколько снизилась.
За период с 2010 по 2011 год наблюдается рост показателя чистой
рентабельности производства с 1,5 до 1,9 процентов, рентабельность продаж
выросла с 5,9 до 6 процентов.
Произошло снижение убытков от коммерческой деятельности на 69,3%.
Одновременно произошло снижение темпов роса выручки от реализации на 17%.
Оборачиваемость активов возросла на 11,0 процентов и оборачиваемость
совокупного капитала тоже возросла на 11,6%., что обусловило рост показателей
эффективности их использования.
2.2
Производственно-финансовый анализ предприятия
Вначале необходимо оценить имущественное состояние предприятия.
Стоимостная оценка имущества предприятия, его структуры, а также суждение
о произошедших за рассматриваемый период изменениях могут быть получены либо по
балансу в исходном формате, либо по так называемому аналитическому балансу.
Последний получается путем перегруппировки и агрегирования статей и
подразделов баланса в формат, рассматриваемый аналитиком, во-первых, как более
наглядный для выявления взаимосвязей и закономерностей, свойственных данной
фирме, и, во-вторых, как более удобный для расчета аналитических коэффициентов.
При необходимости может осуществляться дополнительная очистка баланса от
регулятивов, однако в действующем формате регулирующие статьи не играют
существенной роли, поэтому процедура очистки не является значимо необходимой.
Устойчивость финансового положения в значительной степени зависит от
целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В
процессе функционирования предприятия величина активов, их структура
претерпевают постоянные изменения, данные о динамике которых можно получить с
помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.
Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их
источников. Необходимость и целесообразность вертикального анализа заключается
в следующем:
· во-первых, относительные показатели в определенной степени сглаживают
негативное влияние инфляции, затрудняющей сопоставление в динамике абсолютных
показателей;
· во-вторых, использование относительных показателей позволяет
проводить межхозяйственные сравнения экономического потенциала и результатов
деятельности предприятий, различающихся по величине используемых ресурсов и
другим объемным показателям.
Структуру активов можно примерно описать как 36 процентов основных
средств, 64 процента оборотных средств.
Из приведенных в таблице 2.2 данных можно сделать вывод, что за
анализируемый период в структуре основных средств произошло снижение удельного
веса прочих внеоборотных активов с 7,2% в 2009 году до 1,9% на начало 2011
года, снижение доли долгосрочных финансовых вложений с 0,3% до 0,03% в 2011
году.
Наибольший удельный вес в структуре пассивов приходится на краткосрочные
пассивы (56,6 - 60,3 - 67,3 процентов соответственно). Данный факт говорит о
том, что предприятие попросту не имеет реальной возможности в срок погашать
кредиторскую задолженность и не ведет никакой работы по ее погашению
(одновременно происходит рост дебиторской задолженности, в том числе и
просроченной).
В структуре оборотных активов произошло увеличение абсолютной величины
запасов и затрат на 3128 тыс. рублей в 2011 году, хотя их удельный вес в
структуре активов снизился. Это также указывает на отсутствие на предприятии
системного подхода к управлению активами.
Горизонтальный анализ отчетности заключается в определении темпов роста
по всем статьям исходного или укрупненного баланса, что позволяет не только
анализировать динамику отдельных показателей, но и прогнозировать их изменения.
Данные горизонтального анализа по укрупненной номенклатуре статей сводятся в
таблице 2.3.
Таблица 2.3 Горизонтальный анализ укрупненного баланса Хлебозавода
|
|
На начало года 2009
|
На начало года 2010
|
На начало года 2011
|
|
Статья
|
тыс. руб.
|
% изменения
|
% изменения
|
тыс. руб.
|
% изменения
|
|
АКТИВ
|
|
|
|
|
|
|
|
I. Внеоборотные средства
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
1349339
|
100
|
1529003
|
111,7
|
1585467
|
114,9
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
11567
|
100
|
2998
|
25,9
|
1846
|
16,0
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
1636148
|
100
|
1744745
|
106,2
|
1675139
|
102,3
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы и затраты
|
1365543
|
100
|
1390319
|
101,8
|
1481013
|
107,8
|
|
Дебиторская задолженность
|
1124989
|
100
|
1266773
|
111,2
|
1156070
|
102,7
|
|
Денежные средства и их
эквиваленты
|
4308
|
100
|
17036
|
174,7
|
5401
|
120,2
|
|
Прочие оборотные активы
|
119318
|
100
|
25852
|
153,8
|
44877
|
37,7
|
|
Итого по разделу II
|
2924717
|
100
|
3255084
|
110,1
|
3328971
|
112,1
|
|
Всего активов
|
4560865
|
100
|
4999829
|
108,8
|
5004110
|
108,8
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
|
|
|
|
III. Собственный капитал
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
1803
|
100
|
1803
|
100
|
1803
|
100
|
|
Фонды и резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого по разделу III
|
1672284
|
100
|
1755437
|
104,7
|
1584056
|
94,4
|
|
IV, V. Привлеченный капитал
|
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочные пассивы
|
275758
|
100
|
230329
|
64,7
|
50163
|
18,2
|
|
Краткосрочные пассивы
|
2579660
|
100
|
3014027
|
114,1
|
3369891
|
123,4
|
|
Итого по разделам IV, V
|
2855418
|
100
|
5317356
|
146,3
|
3420094
|
116,5
|
|
Всего пассивов
|
4560865
|
100
|
4999829
|
108,8
|
5004110
|
108,8
|
Данные по всем статьям базисного 2009 года принимаются за 100
процентов.
На основе данных таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что общая сумма
средств, находящихся в распоряжении хлебозавода, увеличилась на 8,8 процентов.
В структуре активов это увеличение было обеспечено, главным образом,
ростом стоимости основных средств на 14,9%, запасов на 7,8 процентов.
Так же увеличение наблюдается и по прочим внеоборотным активам с 2,3 до
20,2 процентов, но влияние данных статей на изменение стоимости имущества
предприятия не существенно, так как их удельный вес в стоимости активов
невелик.
В структуре пассивов указанные изменения полностью были обеспечены
увеличением краткосрочных пассивов примерно на 23 процента, тогда как уставный
капитал остался без изменений, а долгосрочные пассивы уменьшились на 82
процента. Это также указывает на нерациональную структуру баланса, т.к.
предпочтительнее иметь больший удельный вес именно долгосрочных займов
(инвестиций, долгосрочных кредитов и т.д.).
Горизонтальный и вертикальный анализы дополняют друг друга, давая
особенно ценную информацию для межхозяйственных сопоставлений. Динамика
имущественного положения хозяйствующего субъект может быть охарактеризована с
помощью данных, приведенных в таблице 2.4.
Анализ ликвидности проводится с использованием абсолютных и относительных
показателей. Смысл анализа ликвидности с помощью абсолютных и относительных
показателей - проверить, какие источники средств и в каком объеме используются
для покрытия запасов. В целях анализа целесообразно рассмотреть многоуровневую
схему покрытия запасов и затрат.
В зависимости от того, какого вида источники средств используются для
формирования запасов, можно с определенной долей условности судить о финансовой
устойчивости организации в краткосрочной перспективе. Абсолютные и
относительные показатели ликвидности рассчитываются на основе данных формы № 1
«Бухгалтерский баланс».
Таблица 2.6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО
«Хлебозавод №24»
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010/2009
|
2011/10
|
2011/2009
|
|
Собственные оборотные
средства
|
260457
|
186794
|
-56494
|
-28,3
|
-100
|
-100
|
|
Доля СОС в сумме текущих
активов
|
8,9
|
5,7
|
0
|
-35,9
|
-100
|
-100
|
|
Коэффициент покрытия
запасов
|
1,46
|
1,82
|
1,63
|
+10,4
|
-10,4
|
+19,8
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,13
|
1,08
|
0,99
|
-4,4
|
-8,3
|
-12,4
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
0,43
|
0,43
|
0,34
|
0
|
-20,9
|
-20,9
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,001
|
0,006
|
0,002
|
+83,3
|
-65,5
|
+50,0
|
|
Коэффициент маневренности
(подвижности) СОС
|
0,02
|
0,09
|
<0
|
+77,7
|
-100
|
-100
|
|
Коэффициент маневренности
(подвижности) текущих активов
|
0,002
|
0,005
|
0,002
|
+60,0
|
-60,0
|
0
|
|
Доля запасов в об.акт.
|
46,7
|
42,7
|
44,5
|
-8,6
|
+4,0
|
-4,7
|
.3 Анализ
системы поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24»
Главной особенностью хлебопекарных предприятий является то, что все
предприятия, за исключением специализированных, выпускают продукцию в
соответствии с ежедневно изменяющимися заказами. Срок исполнения каждого
заказа, как по количеству, так и по номенклатуре, исчисляется часами и всегда
меньше суток. Выпуск продукции тесно увязывается со сбытом, так как
выработанная, но не реализованная в день выпуска продукция представляет собой
возвратные отходы производства. Как готовая, так и незавершенная продукция
исключает возможность длительного хранения. Кроме того, производственный
процесс в хлебопечении от стадии замеса теста до выхода готовой продукции из
печи является непрерывным и вмешательство в него, с точки зрения оперативного
управления, практически невозможно. То есть регулирующие воздействия можно
осуществлять лишь до запуска партии в производство.
Таблица 2.7 Ассортимент продукции ООО «Хлебозавод № 24»
|
№ пп
|
Наименование изделия
|
Сорт муки
|
Масса изделия, г.
|
|
1.
|
Хлеб столичный подовый
|
р/п 1с
|
800
|
|
2.
|
Хлеб Дарницкий формовой
|
р/п 1с
|
750
|
|
3.
|
Хлеб ржаной
|
рж.обд
|
750
|
|
4.
|
Хлеб Бородинский особый
|
рж
|
800
|
|
5.
|
Хлеб Тимирязевский
|
р/п
|
700
|
|
6.
|
Лепешка ржаная
|
рж.
|
100
|
|
7.
|
Хлеб Ароматный
|
2С
|
500
|
|
8.
|
Хлеб белый формовой
|
ВС
|
500
|
|
9.
|
Батоны с изюмом
|
ВС
|
400
|
|
10.
|
Батоны нарезные
|
ВС
|
500
|
|
11.
|
Хлеб Горчичный
|
ВС
|
450
|
|
12.
|
Хлеб белый подовый
|
1С
|
600
|
|
13.
|
Паляница
|
ВС
|
750
|
|
14.
|
Плетенка с маком
|
ВС
|
400
|
|
15.
|
Батоны подмосковные
|
ВС
|
400
|
|
16.
|
Хлеб «К обеду»
|
ВС
|
450
|
|
17.
|
Плюшка московская
|
ВС
|
200
|
|
18.
|
Булочка повышенной
калорийности
|
1С
|
100
|
|
19.
|
Слойка Свердловская
|
ВС
|
100
|
|
20.
|
Слойка московская
|
ВС
|
100
|
|
21.
|
Слойка детская
|
ВС
|
70
|
|
22.
|
Сдоба выборгская
|
ВС
|
100
|
|
23.
|
Сдоба с маком
|
ВС
|
100
|
|
24.
|
Слойка кондитерская
|
ВС
|
100
|
|
25.
|
Пирожок любительский
|
ВС
|
100
|
|
26.
|
Сдоба с корицей
|
ВС
|
100
|
|
27.
|
Булочка бутербродная
|
ВС
|
160
|
|
28.
|
Булочка бутербродная
|
ВС
|
100
|
|
29.
|
Розанчик слоеный с вареньем
|
ВС
|
100
|
|
30.
|
Ватрушка сдобная с творогом
|
ВС
|
100
|
|
31.
|
Каравай «Славянский»
|
ВС
|
1500
|
|
32.
|
Батоны с отрубями
|
ВС
|
300
|
|
33.
|
Хлебцы докторские подовые
|
ВС
|
200
|
|
34.
|
Хлеб зерновой подовый
|
ВС
|
200
|
|
35.
|
Хлеб Барвихинский формовой
|
ВС
|
400
|
|
36.
|
Панировочные сухари
|
ВС
|
1000
|
|
37.
|
Панировочные сухари
|
ВС
|
1000
|
|
38.
|
ВС
|
1000
|
В табл. 2.8 приведем результаты анализа поставщиков ООО «Хлебозавод №
24».
Таблица 2.8 Поставщики ООО «Хлебозавод № 24»
|
Наименование сырья,
материала
|
Поставщик
|
Объем поставок в декабре
2011 года, т.
|
Сумма поставок, тыс. руб.
|
Экспертная оценка удовлетворенности
поставщиком, баллов
|
|
Мука пшеничная 1 сорт
|
ОАО «Коломенский
мелькомбинат»
|
2874
|
51732
|
7
|
|
Мука пшеничная высший сорт
|
ООО «Рязанский комбинат
зернопродуктов»
|
4338
|
93256
|
8
|
|
Мука пшеничная 1 сорт
|
ЗАО «Геркулес», г.
Ярославль
|
1233
|
24337
|
9
|
|
Мука пшеничная 2 сорт
|
ООО «Стойленская Нива», г.
Курск
|
4556
|
28771
|
6
|
|
Мука ржаная обдирная
|
ОАО «Восток», г. Клин МО
|
7884
|
114337
|
9
|
|
Маргарин
|
ОАО «Московский молочный
комбинат № 4»
|
143
|
3575
|
7
|
|
Масло растительное
|
ЗАО «Семечка», г. Рыбинск
|
224
|
58703
|
7
|
|
Патока
|
ОАО «Калужский сахарный
завод»
|
33
|
264
|
10
|
|
Сахар
|
ООО «Продуктовая лавка»
|
276
|
5796
|
9
|
|
Дрожжи
|
ЗАО «Тульский дрожжевой
завод»
|
23
|
1196
|
7
|
|
Всего
|
|
21584
|
381967
|
7,9
|
Из табл. 2.8 следует, что основные сырье и компоненты хлебозавод получает
по определенным каналам сбыта, число поставщиков минимально. Это, с одной
стороны, повышает риск недопоставок или срыва поставок, но с другой стороны,
улучшает взаимоотношения с поставщиком, повышает степень доверия.
В табл. 2.9 представим анализ издержек по статьям закупки сырья и
компонентов Общества.
Таблица 2.9 Анализ издержек по статьям закупки сырья и компонентов ООО
«Хлебозавод № 24»
|
Статья расходов
|
2010 год
|
Удельный вес, %
|
2011 год
|
Удельный вес, %
|
|
Стоимость продукции
|
244557
|
77,8
|
259315
|
62,6
|
|
Расходы на заключение
договоров
|
435
|
0,1
|
512
|
0,1
|
|
Стоимость лицензий,
заключений, разрешений
|
1224
|
0,4
|
2336
|
0,6
|
|
Погрузка и транспортировка
|
14322
|
4,6
|
18668
|
4,5
|
|
Стоимость складирования
|
7682
|
2,4
|
11225
|
2,7
|
|
Затраты на дополнительные
операции в ходе складирования из-за несоответствия уровню качества
|
2337
|
0,7
|
8712
|
2,1
|
|
Потери, связанные с
несоответствием продукции заявленным параметрам
|
43557
|
13,9
|
113446
|
27,3
|
|
Итого затрат
|
314114
|
100,0
|
414214
|
100,0
|
Как видно в табл. 2.9, в 2011 году наблюдается изменение структуры затрат
по закупочным статьям в сторону увеличения доли затрат, прямо или косвенно
связанных со снижением качества закупаемого сырья и компонентов.
Так, потери, связанные с несоответствием продукции заявленным параметрам
в 2011 году возросли на 49%. Это крайне тревожный фактор. Если же сопоставить
величину данных потерь с себестоимостью продукции (см. Отчет о прибылях и
убытках Общества), то в 2011 году объем потерь, связанных с несоответствием
продукции, составил 4% от себестоимости.
Наиболее проблематичен вопрос с качеством основного сырья хлебозавода -
муки.
Из информационных источников[11] известно, что в последние годы
наблюдается снижение качества зерна пшеницы. Пшеница высших товарных классов
уже практически отсутствует, значительная часть товарной пшеницы низших
(3-5-го) классов. По данным Госхлебинспекции, 65 % товарного зерна пшеницы
России урожая 2011 г. по качеству соответствовали 3-4-му классам, причем 4-й
класс преобладал и составил от 30 до 74 % в зависимости от региона. Остальные
35 % товарной пшеницы были отнесены к непродовольственному зерну. Такое
положение характерно для России в целом, и в первую очередь для крупнейших
зернопроизводящих регионов - Южного и Приволжского, на долю которых приходится
почти 60 % валового сбора зерна.
Мукомольные предприятия России ежегодно перерабатывают до 80 % зерна с
низким содержанием или неудовлетворительным качеством клейковины, повышенной
или пониженной активностью ферментов, обусловленной примесью некондиционного
зерна(поврежденного клопом-черепашкой, проросшего, морозобойного, высушенного
при высокой температуре и т.д). Одно из направлений повышения хлебопекарных
свойств муки - применение специальных технологий переработки, позволяющих
устранить дефектное зерно либо удалить анатомические части, которые ухудшают
хлебопекарные свойства зерна и т.п. Например, разработанная в ГНУ ВНИИЗ
технология воздушно-ситового сепарирования помогает заметно повысить
хлебопекарные свойства зерна, поврежденного клопом-черепашкой, и даже перевести
фуражное зерно в категорию продовольственного. В условиях жаркого климата, а
также при переработке партий проросшего зерна за счет повышения крупности
помола также улучшается качество муки.
При ежегодном обследовании урожая было установлено, что наиболее
распространенная причина ухудшения товарного качества зерна пшеницы -низкое
содержание клейковины. Даже зерно пшеницы 3-го класса имеет содержание
клейковины на нижнем пределе - немногим более 23 % (данные ГНУ ВНИИЗ).
Мука, выработанная из зерна 3-го класса, не всегда отвечает требованиям
ГОСТ 26574-85. Это подтверждают и результаты лабораторных помолов с получением
односортной муки 70%-го выхода 1-го сорта. При качестве зерна, соответствующем
3-му классу, содержание клейковины в муке было ниже требований ГОСТа - менее 30
% для 1-го сорта. Что касается зерна 4-го класса, то из него часто получают
муку, не соответствующую по качеству, прежде всего по содержанию клейковины,
даже ТУ 8 РФ 11-95-91. Соответственно хлеб, выпекаемый из такой муки, имеет
пониженное качество или является нестандартным.
В этом случае хлебопекарные свойства муки может повысить сухая пшеничная
клейковина (СПК). Она удовлетворяет требованиям мукомольного производства:
представляет собой тонкодисперсный, светлый порошок, хорошо сыпучий, с низкой
влажностью, не ухудшает органолептические показатели муки, позволяет исправить
наиболее распространенный дефект муки пониженного качества. Сухая клейковина -
натуральное вещество и ее количество при использовании в качестве добавки может
не ограничиваться.
Мука представляет собой порошкообразный продукт, получаемый при
многократном измельчении различных зерновок с последующим выделением отдельных
фракций. В зависимости от вида используемой зерновки мука бывает: пшеничная,
ржаная, пшенично-ржаная, ячменная, овсяная, кукурузная, рисовая, гречневая, соевая,
гороховая и др. Идентификационные признаки пшеничной муки. Отличительными
особенностями пшеничной муки являются:
· наличие хорошо отмываемой клейковины;
· способность клейковины растягиваться;
· низкое содержание водорастворимых гемицеллюлоз.
Идентификационными признаками ржаной муки являются[9]:
· отсутствие отмываемой клейковины;
· высокое содержание водорастворимых гемицеллюлоз. Остальные
виды муки обычно в продажу не поступают, а используются только в
технологических процессах.
В зависимости от выделения отдельных фракций, получаемых от многократного
помола пшеничной зерновки, пшеничная мука вырабатывается следующих сортов:
крупчатка, высшего, первого, второго сортов и обойная. Ассортиментная
фальсификация муки происходит за счет подмены: одного сорта муки другим; муки,
полученной из одного вида зерна другим. Наиболее распространенной
ассортиментной фальсификацией пшеничной муки является продажа муки 1 сорта под
видом муки высшего сорта. Отличить такую подделку можно и по цвету, но более
точное заключение можно сделать на основе физико-химических показателей:
содержание клетчатки, пентозанов, кальция, фосфора, железа. Также встречается
подмена более дорогой ржаной муки - пшеничной в южной части России, и наоборот,
пшеничной - ржаной. Отличить такую ассортиментную фальсификацию можно по
показателям, приведенным выше по идентификационным признакам самой муки.
Качественная фальсификация муки может достигаться следующими приемами:
добавление других видов муки; добавление чужеродных добавок непищевых (мела,
извести, золы), пищевых (отрубей); введение пищевых добавок - улучшителей
муки[9].
. Подмешивание к пшеничной муке кукурузной, гороховой и других более
дешевых видов обнаруживается путем отмывания клейковины. Для этого к небольшому
количеству муки добавляется немного воды, но так, чтобы вся мука была смочена.
Полученный комочек теста оставляют для набухания клейковины на 20 мин, после
чего отмывают под струей холодной воды. Мука высшего сорта должна содержать не
менее 28% (примерно 1/3) клейковины. Примесь других видов муки, не содержащих
клейковину, можно установить по низкому содержанию ее в фальсифицированной
муке, а также по отсутствию упругой массы, характерной для клейковины.
. Добавление или замену муки мелом, известью, гипсом и другими непищевыми
заменителями с щелочной реакцией среды определяют: путем добавления к
небольшому количеству продукта холодной воды, а затем кислоты (уксусной,
соляной, лимонной и др.). Продукт сначала размешивается с водой, после чего
добавляется кислота. При этом кислота вступает во взаимодействие с указанными
заменителями с бурным выделением углекислого газа, и масса начнет быстро
увеличиваться в объеме. Проверить рН среды водного раствора можно при помощи
лакмусовой бумажки: в щелочной среде она окрасится в синий цвет.
. Добавление отрубей в муку второго сорта или обойную можно установить:
По органолептическии показателям - при добавлении в муку больших количеств воды
отруби будут плавать на поверхности раствора. Кроме того, при просеивании на
шелковом сите эти частицы будут на нем оставаться, а мука будет проходить
сквозь сито. По физико-химическим показателям - повышенное содержание
клетчатки, пентозанов. В последнее время для улучшения качества муки (а точнее,
для ее фальсификации) применяются различные пищевые добавки. Что же скрывается
за этой малозначащей фразой - «улучшитель муки». Любому специалисту ясно, что
хорошую, качественную муку улучшать не нужно. Улучшают, наоборот,
низкокачественную муку. Какие же здесь имеются приемы? Первый прием -
обесцвечивание муки за счет окислительных или восстановительных процессов. Что
это значит? Берут муку первого сорта, добавляют в нее окислитель, мука
отбеливается и становится по цвету идентичной муке высшего сорта.
Отбеливателями для муки являются: пиросульфит натрия, перекись кальция,
перекись бензоила, карбамид (мочевина), азодикарбонамид, натриевые и калиевые
соли цистина и цистеина, бромат калия, бромат кальция и другие химические
соединения. Второй прием - берут муку с низкой клейковиной, непригодную для
производства качественного хлеба, добавляют в нее улучшитель -
комплексообразователь и немного повышают количество клейковины, что позволяет
применять эту муку для хлебопекарного производства. Улучшителями муки
являются." лактат кальция, лактат аммония, лактат магния, фосфаты кальция,
фосфаты аммония, стерилтартрат, хлорид аммония, сульфаты кальция, аммония,
оксид кальция, железо хлорное, амилазы, протеазы и другие комплексные
соединения. Третий прием - вводят различные химические разрыхлители, которые
интенсифицируют выделение углекислого газа. В качестве разрыхлителей хлеба
вводятся: пирофосфаты, карбонаты натрия, карбонаты аммония, глюконовая кислота,
глюконо-дельта-лактон, Однако, если бы мукомолы честно указывали в
сопроводительных документах, какие улучшители они добавили в ту или иную муку,
то это бы не было фальсификацией. Но они не указывают, какие введены добавки в
ту или иную муку, и этим нарушают Закон «О защите прав потребителей».
Количественная фальсификация муки (недовес) - это обман потребителя за счет
значительных отклонений параметров товара (массы), превышающих предельно
допустимые нормы отклонений.
В табл. 2.10 проанализируем потери хлебозавода в 2011 году из-за
несоответствия муки установленным хлебопекарным свойствам.
Таблица 2.10 Калькуляция потерь ООО «Хлебозавод № 24» из-за
несоответствия муки установленным нормам (линия поставок - ООО «Стойленская
нива», г. Курск
|
Дата выбраковки и причина
выбраковки
|
Объем выбраковки, тонн
|
Последствия для завода
|
Стоимость затрат по
выбраковке, тыс. руб.
|
|
14.02
|
52
|
Выбракована партия хлеба
«Нового подового», 14 тонн
|
308
|
|
20.03
|
14
|
Дополнительные затраты на
возврат партии
|
23
|
|
5.04
|
156
|
Выбраковано 3 партии хлеба
«Дарницкий», 15 тонн.
|
289
|
|
4.06
|
14
|
Дополнительные затраты на
возврат партии
|
17
|
|
8.06
|
22
|
Дополнительные затраты на
возврат партии
|
18
|
|
11.08
|
40
|
Выбраковано 2 тонны батонов
«Нарезных»
|
47
|
|
23.09
|
145
|
Дополнительные затраты на
возврат партии
|
24
|
|
1.10
|
18
|
Списание партии
|
346
|
|
11.10
|
5
|
Списание партии
|
63
|
|
Итого
|
466
|
|
1135
|
Из табл. 2.10 видно, что достаточно высокий уровень потерь обусловлен
некачественной мукой, поступающей на хлебозавод. Причем, открытие собственного
мукомольного производства на базе ООО «Хлебозавод № 24» не исправит ситуацию,
т.к. низкое качество хлебопекарной муки обусловлено низким качеством зерна на
зерновом рынке России.
В табл. 2.11 представим анализ сбыта продукции хлебозавода за 2011 год по
кварталам.
Таблица 2.11 Анализ сбыта продукции ООО «Хлебозавод № 24» в 2011 году
|
Наименование продукции
|
Масса, г.
|
Объем сбыта по кварталам,
тонн.
|
Всего, тонн.
|
|
|
Хлеб столичный подовый
|
800
|
14,4
|
15,2
|
15,3
|
14,8
|
59,7
|
|
|
Хлеб Дарницкий формовой
|
750
|
17,2
|
18,1
|
17,4
|
12,3
|
65
|
|
|
Хлеб ржаной
|
750
|
6,8
|
7,7
|
7,5
|
6,9
|
28,9
|
|
|
Хлеб Бородинский особый
|
800
|
|
|
|
|
|
|
|
Хлеб Тимирязевский
|
700
|
5,8
|
7,3
|
4,2
|
-
|
17,3
|
|
|
Лепешка ржаная
|
100
|
1,2
|
2,3
|
4,4
|
2,9
|
10,8
|
|
|
Хлеб Ароматный
|
500
|
5,7
|
8,8
|
11,2
|
13,8
|
39,5
|
|
|
Хлеб белый формовой
|
500
|
12,2
|
10,5
|
13,4
|
13,4
|
49,5
|
|
|
Батоны с изюмом
|
400
|
9,8
|
10,5
|
6,8
|
13,4
|
40,5
|
|
|
Батоны нарезные
|
500
|
14,3
|
15,4
|
15,2
|
9,7
|
54,6
|
|
|
Хлеб Горчичный
|
450
|
2,3
|
3,4
|
1,2
|
-
|
6,9
|
|
|
Хлеб белый подовый
|
600
|
7,8
|
11,1
|
11,0
|
13,4
|
43,3
|
|
|
Паляница
|
750
|
4,4
|
4,1
|
-
|
3,6
|
12,1
|
|
|
Плетенка с маком
|
400
|
-
|
-
|
2,2
|
2,0
|
4,2
|
|
|
Батоны подмосковные
|
400
|
10,4
|
17,8
|
12,3
|
3,2
|
43,7
|
|
|
Хлеб «К обеду»
|
450
|
4,5
|
3,3
|
3,8
|
3,3
|
14,9
|
|
|
Плюшка московская
|
200
|
0,7
|
0,9
|
1,3
|
2,2
|
5,1
|
|
|
Булочка повышенной
калорийности
|
100
|
2,4
|
5,4
|
6,7
|
3,4
|
17,9
|
|
|
Слойка Свердловская
|
100
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
-
|
3
|
|
|
Слойка московская
|
100
|
0,8
|
0,9
|
5,6
|
6,7
|
14
|
|
|
Слойка детская
|
70
|
5,7
|
3,4
|
4,7
|
9,8
|
23,6
|
|
|
Сдоба выборгская
|
100
|
3,4
|
2,1
|
0,2
|
5,8
|
11,5
|
|
|
Сдоба с маком
|
100
|
2,0
|
2,0
|
2,8
|
2,9
|
9,7
|
|
|
Слойка кондитерская
|
100
|
-
|
-
|
3,5
|
3,7
|
7,2
|
|
|
Пирожок любительский
|
100
|
2,4
|
3,5
|
3,6
|
13,4
|
|
|
Сдоба с корицей
|
100
|
-
|
-
|
-
|
2,6
|
2,6
|
|
|
Булочка бутербродная
|
160
|
3,4
|
3,4
|
3,5
|
3,6
|
13,9
|
|
|
Булочка бутербродная
|
100
|
6,8
|
5,0
|
2,0
|
9,1
|
22,9
|
|
|
Розанчик слоеный с вареньем
|
100
|
0,8
|
1,0
|
1,0
|
1,8
|
4,6
|
|
|
Ватрушка сдобная с творогом
|
100
|
3,4
|
4,5
|
0,1
|
-
|
8
|
|
|
Каравай «Славянский»
|
1500
|
10,3
|
11,4
|
11,0
|
12,2
|
44,9
|
|
|
Батоны с отрубями
|
300
|
8,0
|
8,5
|
8,7
|
8,5
|
33,7
|
|
|
Хлебцы докторские подовые
|
200
|
3,4
|
5,6
|
9,0
|
14,0
|
32
|
|
|
Хлеб зерновой подовый
|
200
|
11,8
|
12,9
|
15,8
|
15,0
|
55,5
|
|
|
Хлеб Барвихинский формовой
|
400
|
4,6
|
5,8
|
5,8
|
5,8
|
22
|
|
|
Панировочные сухари
|
1000
|
7,9
|
15,7
|
18,9
|
21,4
|
63,9
|
|
|
Панировочные сухари
|
1000
|
14,5
|
14,1
|
14,8
|
16,9
|
60,3
|
|
|
Панировочные сухари
|
1000
|
7,9
|
7,9
|
7,6
|
7,7
|
31,1
|
|
|
ВСЕГО
|
|
218,0
|
250,5
|
253,5
|
269,7
|
991,7
|
|
2.4 Анализ
конкурентной среды бизнеса
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна
реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию,
необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы.
Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет
решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также
четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны
компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям
усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в
состоянии[19].
Анализ внешней среды бизнеса можно разделить на два раздела: анализ
внешней макросреды и анализ микросреды.
Макросреда обычно связана с политической и экономической ситуацией в
стране в целом, но, хотя и оказывает влияние на бизнес, напрямую отношения к
конкретному рынку не имеет. Макросреду можно проанализировать в четырех
плоскостях: политико-правовая; экономическая; социальная; техническая.
Микросреда включает все факторы окружающего рынка, на которые мы имеем
определенное влияние и которые в свою очередь непосредственно влияют на нашу
компанию, и продукт в частности. Микросреду можно проанализировать по пяти
основным факторам:
) Bargaining power (относительная сила в переговорах) потребителей,
поставщиков и посредников;
) Costs (стоимость/затраты) рабочей силы, сырья, энергии и т.п.;
) Market (рынок) и его размер, динамика, стадия развития,
привлекательность, барьеры для входа и т.п.;
) Competitors (конкуренты, включая непрямых): их число, позиции,
стратегия и анализ сильных и слабых сторон;
) Customers (потребители): их типы, сегменты, ожидания и восприятие
рынка.
Для сбора и анализа информации о внешней среде в зависимости от специфики
рассматриваемой проблемы используются те или иные методы маркетинга.
Используются первичная и вторичная информация, маркетинговые исследования и
маркетинговая разведка. Обычно основой для сбора информации служат вопросники.
Главные проблемы: кого привлекать в качестве экспертов и из каких источников
собирать вторичную информацию. Можно выделить следующие важнейшие направления
изучения потребителей (клиентов):
·
отношение к самой
компании;
·
отношение
(мнение, предпочтение) к различным аспектам деятельности компании в разрезе
отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты
компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов,
ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению
продуктов - то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой
деятельности);
·
уровень
удовлетворения запросов (ожиданий) потребителей;
·
намерения
потребителей;
·
принятие решений
о покупке (кратко было рассмотрено выше);
·
поведение
потребителей в процессе покупки и после покупки;
На рис. 9.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих
привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в
этой отрасли, а именно:
. Появление новых конкурентов.
. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
. Сила позиции поставщиков.
. Сила позиции покупателей.
. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Для каждого рынка товара должны быть определены наиболее опасные
(приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов
обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от
своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре
группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация,
нашедшая рыночную нишу.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе
внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT
анализ (СВОТ анализ).анализ является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате
ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке
стратегических целей и задач компании.
Аббревиатура SWOT означает:
Strengths - сильные стороны
Weakness - слабые стороны
Opportunities - возможности
Threats -
угрозы
Иначе говоря, SWOT анализ - это
анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам
ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и
ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие
внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Рисунок 1.9 Структура маркетинговой информационной системы
Таблица 2.12 SWOT-анализ
конкурентных позиций ООО «Хлебозавод № 24»
|
Возможности
|
О
|
Сильные стороны
|
S
|
|
1
|
Дальнейшая диверсификация
продукции, особенно в части кондитерского производства
|
|
Высокое качество продукции
|
|
2
|
Расширение сети фирменных
магазинов
|
|
высокая квалификация
работников;
|
|
3
|
Организация
специализированных поставок (бутерброды в детские учреждения, булочки для
Макдональдса)
|
|
известность на рынке;
|
|
4
|
более глубокая сегментация
потребительского рынка
|
|
компетентность руководства;
|
|
5
|
использование кредитных
ресурсов для раскрутки нового проекта;
|
|
Поддержка регионального
бюджета
|
|
6
|
Корпоративная интеграция с
предприятиями сельхозпереработки и торговли
|
|
защищенность от сильного
конкурентного давления;
|
|
7
|
Организация производства
продукции с длительным сроком хранения
|
|
хорошая производственная
база;
|
|
Угрозы
|
Т
|
Слабые стороны
|
W
|
|
1
|
Снижение качества сырья, в
первую очередь, муки
|
|
Сильная зависимость от
поставщиков (власть поставщиков)
|
|
2
|
Рост конкуренции на рынке
хлебопродуктов
|
|
Колебания спроса на
продукцию
|
|
3
|
Дальнейшее снижение
рентабельности за счет роста себестоимости при одновременном сдерживании цен
на продукцию
|
|
Малый срок хранения
продукции
|
|
4
|
Невыполнение обязательств
по ассигнованию из регионального и федерального бюджетов
|
|
непрозрачная система оплаты
труда
|
|
5
|
Рост текучести кадров
|
|
постоянно растущие издержки
на высокопрофессиональный персонал, в связи с ростом заработных плат в
отрасли
|
|
6
|
изменение потребностей и
вкуса покупателей;
|
|
Рост требований к
безопасности и качеству продукции
|
|
|
|
|
|
|
Естественно, для каждой из угроз (не только избранных) должны быть на
этом этапе продуманы компенсирующие мероприятия (табл. 2.13) для трех основных
угроз.
Таблица 2.13 Компенсирующие мероприятия для основных угроз
|
Угрозы
|
Компенсирующие
мероприятия
|
|
Снижение качества сырья, в
первую очередь, муки
|
Повышение контроля,
разработка системы компенсирующих мероприятий за продажу сырья низкого
качества, использование добавок
|
|
Рост конкуренции на рынке
хлебопродуктов
|
Расширение географии сбыта
за счет диверсификации продукции, выпуска продукции с длительным сроком
хранения
|
|
Дальнейшее снижение
рентабельности за счет роста себестоимости при одновременном сдерживании цен
на продукцию
|
Диверсификация продукции,
финансовая интеграция
|
|
Невыполнение обязательств
по ассигнованию из регионального и федерального бюджетов
|
Создание резервов,
использование новых источников инвестиций (в первую очередь, эмиссия акций и
облигаций)
|
|
Рост текучести кадров
|
Рост стимулирования труда,
улучшение условий труда
|
|
изменение потребностей и
вкуса покупателей;
|
Активная маркетинговая
деятельность
|
В табл. 2.14 определим показатели основных преимуществ в конкуренции ООО
«Хлебозавод № 24».
Таблица 2.14 Определение относительных преимуществ в конкуренции
|
Относительные преимущества
в конкуренции
|
Удельный вес, %
|
ОАО «Хлебозавод № 22»
|
ЗАО «Хлебозавод № 14»
|
ОАО «Хлебозавод № 7»
|
ООО «Хлебозавод № 24»
|
|
1 Цены
|
30
|
80
|
24
|
70
|
21
|
60
|
18
|
90
|
27
|
|
2 Соблюдение сроков
поставки
|
30
|
100
|
30
|
90
|
27
|
70
|
21
|
90
|
27
|
|
3 Качество
|
30
|
100
|
30
|
80
|
24
|
50
|
15
|
100
|
30
|
|
4 Сеть сбыта
|
10
|
80
|
8
|
90
|
9
|
80
|
8
|
60
|
6
|
|
ИТОГО
|
|
|
92
|
|
81
|
|
62
|
|
90
|
Как видим в табл. 2.14, у исследуемого предприятия довольно высокий
уровень конкуренции на рынке хлебопродуктов г. Москвы и Московской области.
Анализ среды непосредственного окружения также имеет высокую важность для
предприятия.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для
покупателей анализируется их географическое положение, демографические
характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей
к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом
закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых
продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также
чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить
стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок,
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная
сила поставщика зависит от следующих факторов:
· уровень специализации поставщика;
· стоимость привлечения других клиентов;
· степень специализации покупателя в приобретении определенных
ресурсов;
· концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
· важность для поставщика объема продаж.
В табл. 2.2 представим основные факторы непосредственного окружения и их
влияние на предприятие.
Таблица 2.15 Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на
предприятие
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление
|
Влияние на предприятие
|
Возможная реакция со
стороны предприятия
|
|
Потребители
|
Рынок хлеба и хлебобулочных
изделий
|
Влияние мелких
хлебопекарен, качество продукции которых заметно ниже
|
Снижение сбыта
|
Поиск альтернативных
потребителей, реклама качества продукции
|
|
Рынок кондитерских изделий
|
Высокая насыщенность в
Москве и МО
|
Снижение объемов сбыта
данной группы продукции
|
Расширение рынков сбыта, в
том числе на экспорт
|
|
Поставщики
|
Поставщики муки
|
Снижение качества сырья,
|
Снижение качества
продукции, потери
|
Поиск новых форм
сотрудничества, смена поставщиков
|
|
Поставщики энергоресурсов
|
Повышение тарифов
|
Рост себестоимости,
снижение рентабельности
|
Повышение прибыли за счет
операционного рычага, диверсификация производства
|
|
Конкуренты
|
Растущий уровень
конкуренции
|
Снижение объемов реализации
|
Снижение прибыли и
рентабельности
|
Повышение качества
продукции, реализация инновационных проектов, комплексный маркетинг
|
Анализируя данные табл. 2.15, можно сделать вывод, что перед предприятием
возникла угроза, вызванная ростом конкуренции на рынке хлеба, хлебобулочных и
кондитерских изделий. С другой стороны, рост цен на сырье и энергоносители при
одновременном фиксировании цен на продукцию снижает рентабельность
производства, приводит к нехватке средств для инвестирования в активы
предприятия.
Для увеличения прибыльности данного бизнеса необходимо географическое
расширение каналов сбыта в регионы, где качество хлебобулочных изделий ниже, а
себестоимость - выше.
2.4 Выбор
оптимальной модели ценообразования
Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность
деятельности предприятия, является ценовая политика на товарных рынках. Цены
обеспечивают предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность
продукции, спрос на нее.
Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется
эффективность деятельности всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия.
Если в цену продукции не заложен определенный уровень рентабельности, то
на каждой последующей стадии кругооборота капитала предприятие будет обладать
все меньшими денежными средствами, что в конечном итоге скажется и на объемах
производства, и на финансовом состоянии предприятия. В то же время в условиях
конкуренции иногда допустимо применять убыточные цены для завоевания новых
рынков сбыта, если маркетинговая политика предприятия направлена на вытеснение
конкурирующих фирм и привлечения новых потребителей.
Если на себестоимость продукции предприятие может влиять лишь в очень
небольших пределах, поскольку гибкость предприятия ограничена, как правило,
разбросом цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и рабочую силу, а также
внутренними резервами производства по снижению материалоемкости продукции, то
цену реализации на свою продукцию предприятие может устанавливать в практически
неограниченных пределах. Однако возможность установления неограниченной цены не
влечет за собой обязательств потребителя приобретать продукцию предприятия за
назначенную им цену. Таким образом, ценовая стратегия предприятия - суть
решение дилеммы между высокой ценой реализации и большими объемами продаж.
Цена - единственный элемент традиционного маркетинга,
обеспечивающий предприятию реальный доход. Рыночная цена не является
независимой переменной, ее значение зависит от значения других элементов
маркетинга, а также от уровня конкуренции на рынке и общего состояния
экономики. Обычно другие элементы маркетинга также изменяются (например, при
увеличении дифференциации продукции с целью максимально поднять цену или, как
минимум, разницу между ценой и себестоимостью).
Основной задачей стратегии ценообразования в рыночной
экономике становится получение максимальной прибыли при запланированном объеме
продаж. Ценовая стратегия должна обеспечить долговременное удовлетворение нужд
потребителей путем оптимального сочетания внутренней стратегии развития
предприятия и параметров внешней среды в рамках долгосрочной маркетинговой
стратегии и маркетинговой политики предприятия.
Следовательно, при разработке ценовой стратегии каждое
предприятие должно определить для себя ее главные цели, как, например,
доведение до максимума выручки, цены, объемов реализации продукции или
конкурентоспособности при обеспечении определенной рентабельности.
Основные шаги разработки ценовой стратегии:
. Анализ цен (включает получение ответов на следующие вопросы):
• определены ли ценовые нормы;
• учтена ли характеристика потребителя;
• обоснована ли дифференциация цен;
• учтена ли возможная тенденция изменения цен;
• достаточно ли ценовые нормы увязаны с другими маркетинговыми
средствами;
• позволяют ли они участвовать в конкурентной борьбе;
• учтена ли гибкость спроса при установлении цены;
• учтена ли реакция конкурентов на цену данного вида продукции;
• соответствует ли цена имиджу продукции;
• учтен ли при установлении цены этап жизненного цикла продукции;
• правильно ли определены нормы скидок;
• предусматривается ли дифференциация цен (по регионам, категориям
потребителей, временам года и др.);
• определение задач ценовой стратегии.
. Установление целей и направлений ценообразования:
• цели ценообразования - прибыль, выручка, поддержание цен,
противодействие конкуренции;
• направления ценообразования - по уровню цен, регулированию цен, системе
скидок.
. Окончательное принятие решения по ценовой стратегии.
На каждом типе рынков с учетом задач, стоящих перед предприятием и
складывающейся конъюнктуры, ценообразованием могут быть решены следующие
задачи:
• Обеспечение плановой нормы прибыли, гарантирующей конкурентоспособность
и быструю реализацию продукции предприятия. Здесь надо быть достаточно
осторожными, так как это может привести к тому, что цена перестанет играть
положительную роль в маркетинге.
• Создание денежного запаса: если у предприятия есть проблемы со сбытом
продукции, приток денег может быть важнее прибыли. Такое положение характерно
сегодня для многих предприятий в отношении «живых» денег. Иногда стоимость
имеющихся запасов такова, что их лучше продать по цене, равной или ниже
себестоимости, чем хранить на складе в ожидании изменения конъюнктуры рынка. В
отдельных случаях удержанием низких цен, когда завоевано твёрдое положение на
рынке, можно сдерживать появление новых конкурентов (цены недостаточно высоки
для покрытия расходов по организации нового производства для новичков).
• Обеспечение заданного объема продаж, когда ради удержания
долговременной позиции на рынке и увеличения объемов реализации можно
поступиться долей прибыли. Положительной считается ситуация, когда продукция
одновременно имеет и качественные преимущества перед продукцией конкурентов. В
этом случае после завоевания определенной доли рынка можно со временем и
несколько увеличить цены. Крайней формой такой политики является «исключающее»
ценообразование, когда цена на продукцию устанавливается настолько низкой, что
приводит к уходу с рынка части конкурентов.
• Завоевание престижа: наиболее эффективный способ в случаях, когда
потребитель затрудняется в определении разницы в качестве продукции
конкурентов. Престижная цена соответственно должна принадлежать продукции,
которая соответствующим образом рекламируется и продвигается на рынок.
• Полное использование производственных мощностей за счет «непикового»
ценообразования. Эффективно там, где сложились высокие «установившиеся» и
низкие «меняющиеся» цены, где спрос меняется с определенной периодичностью
(например, природные ресурсы, транспорт и др.). Когда спрос низок, вместо того
чтобы оставлять незагруженными производственные мощности, не окупая постоянной
части стоимости, необходимо стимулировать спрос, оценивая продукцию более
высоко, чем переменную составляющую спроса.
Существенное значение имеют и условия продаж. Чем скорее наступает оплата
в соответствии с заключенными договорами, тем быстрее предприятие способно
вовлечь средства в хозяйственный оборот и получить дополнительные преимущества,
а также снизить вероятность неплатежей. Поэтому реализация по сниженным ценам
при условии предоплаты или оплаты по факту отгрузки для предприятия часто
выглядит предпочтительнее, чем, например, отгрузка продукции по более высоким
ценам, но на условиях отсрочки оплаты.
Методы ценообразования
Выделяют следующие этапы ценообразовательного процесса на предприятии:
• определение базовой цены, т.е. цены без скидок, наценок, транспортных,
страховых, сервисных компонентов;
• определение цены с учетом вышеуказанных компонентов, скидок, наценок.
При определении цены в ООО «Хлебозавод № 24» используется метод полных
издержек, или метод Издержки плюс (Full Cost Pricing, Target Pricing, Cost Plus Pricing). К полной сумме затрат (постоянных
и переменных) добавляют определенную сумму, соответствующую норме прибыли. Если
за основу берется производственная себестоимость, то надбавка должна покрыть
затраты по реализации и обеспечить прибыль. В любом случае в надбавку
включаются перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.
Выводы по главе II В 2011 году хлебозавод увеличил производство хлеба на
5,1%, а также производство кондитерских изделий на 27,7%. Одновременно
произошло снижение объема выпуска хлебобулочных изделий на 4,6%.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на
11,7 процентов, объем производства возрос на 16,2%, объем реализованной
продукции возрос на 10,7%. Фондоотдача увеличилась на 5,1%.
Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 24,6%, затраты на 1
рубль реализованной продукции выросли на 8 копеек, т.е. на 9,5%.
Изменение балансовой прибыли (+55,3%) обусловлено ростом прибыли от
реализованной продукции на 16,2%.
Что касается чистой прибыли, то ее сумма увеличилась на 28,2%.
Наблюдается рост производительности труда на 15%. Одновременно на 7,5%
возросла зарплата на одного рабочего. Все это говорит об улучшении производственных
показателей предприятия.
У исследуемого предприятия довольно высокий уровень конкуренции на рынке
хлебопродуктов г. Москвы и Московской области.
Перед хлебозаводом возникла угроза, вызванная ростом конкуренции на рынке
хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. С другой стороны, рост цен на
сырье и энергоносители при одновременном фиксировании цен на продукцию снижает
рентабельность производства, приводит к нехватке средств для инвестирования в
активы предприятия.
Для увеличения прибыльности данного бизнеса необходимо географическое
расширение каналов сбыта в регионы, где качество хлебобулочных изделий ниже, а
себестоимость - выше.
Глава III. Разработка мероприятий по
усовершенствованию системы поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24»
3.1 Структуризация
издержек по центрам финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности - структурное подразделение, для
которого определена ответственность за финансовые показатели. Правила
определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям:
каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила
распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных
отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его
материальный носитель и база распределения затрат должны быть закреплены в
персональную ответственность за руководителем соответствующего
подразделения[16].
Суть методики в том, что вся деятельность предприятия строится на
балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых могут быть четко
определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем
соответствующего ранга. При этом появляется возможность рассчитать долю затрат
и доходов каждого подразделения и, следовательно, себестоимость «продукции»
(как бы ни было сформулировано это понятие) и «результаты деятельности»
подразделений. Кроме того, даже при сложной структуре производства (сложной
логистической цепочке), удается уйти от «котлового» метода определения затрат и
получить их детализированную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и
подразделениям, что достаточно трудно сделать иными методами.
Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо
определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и,
наконец, систему стимулирования и наказания. Естественно, при этом следует
решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность
руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила
взаимодействия «по горизонтали».
Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо
определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и,
наконец, систему стимулирования и наказания. Естественно, при этом следует
решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность
руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила
взаимодействия «по горизонтали».
3.2
Совершенствование кредитной политики предприятия
Главным критерием эффективности кредитной политики является рост
доходности по основной деятельности компании, либо в следствие увеличения
объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за
счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует
ужесточение кредитной политики).
Найти оптимальную точку в коммерческом кредитовании помогает
использование предельного анализа, формальный язык которого строго определяет
желаемое равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа:
либерализация кредитной политики уместна до тех пор, «пока дополнительные
выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с дополнительными
издержками по предоставляемому кредиту».
Для оценки кредитной истории основных дебиторов на хлебозаводе следует
выделить пять основных показателей:
· период работы с покупателями - масштабом для измерения следует взять
полугодия;
· период существования самого предприятия (количество лет с
момента его государственной регистрации);
· объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного
квартала - для этого понадобилось предварительно построить реестр старения
счетов дебиторов;
· среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного
покупателя, за последние полгода;
· чистый денежный поток при расчете (определялся как сумма
расчетов за отгруженную продукцию взвешенная по стоимости товаров, поступающих
по бартерному обмену).
Таблица 3.1 Реестр старения счетов дебиторов, тыс. руб.
|
№ пп
|
Наименование дебитора
|
30-60 дней
|
60-90 дней
|
Свыше 90 дней
|
Всего
|
Доля, %
|
|
1
|
Торговый дом «Пальмира»
|
265
|
2335
|
|
|
2600
|
5,2
|
|
2
|
ОАО «Весна»
|
|
5667
|
|
546
|
6213
|
12,5
|
|
3
|
ЗАО «Москворечье»
|
3357
|
|
655
|
|
4012
|
8,1
|
|
4
|
Торговый дом «Пищевик»
|
|
3657
|
|
|
3657
|
7,4
|
|
5
|
ЗАО «Мособщепит»
|
|
|
|
5667
|
5667
|
11,4
|
|
6
|
Сеть магазинов «Руслана»
|
225
|
2435
|
3654
|
|
6314
|
12,7
|
|
7
|
ОАО «Таверна»
|
1223
|
544
|
5667
|
|
7434
|
15,0
|
|
8
|
ЗАО «Касьяновское»
|
224
|
365
|
7656
|
|
8245
|
16,6
|
|
9
|
ООО «Колос»
|
4337
|
768
|
324
|
|
5429
|
11,0
|
|
|
9631
|
15771
|
17956
|
6213
|
49571
|
100,0
|
Введение показателя чистого денежного потока, в первую очередь, связано с
большой долей бартерных операций и необходимостью оценить реальную денежную
массу, поступающую за отгруженную продукции. Так как предоставление кредитов
своим покупателям в основном обосновано ростом объемов продаж, то на
предприятии решили, что не имеет смысла стимулировать продажи, приносящие минимальный
денежный поток.
Рассчитывался показатель чистого денежного потока следующим образом:
(3.1)
где NM - чистый денежный поток;
С - объем оплаты за отгруженную продукцию, поступившая в денежном
эквиваленте; - объем n-го бартерного товара в стоимостном выражении; P(a)n -
рыночная цена n-го товара при оплате «живыми» деньгами; P(m)n - учетная цена
n-го товара, зафиксированная в платежных документах;
На следующем шаге все показатели были переведены в 100 бальную шкалу. При
этом, наивысший бал в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному
значению. Так при отсутствии у предприятия дебиторской задолженности со сроком
свыше одного квартала, по данному показателю у него будет зафиксировано 100
баллов. Затем каждому показателю присваиваются веса значимости и выводится
сводный рейтинг выбранного предприятия.
Веса значимости на хлебозаводе возможно рассчитать на основе прошлых
данных работы предприятия. Для этого набирается статистика по выбранным
показателям и с помощью коэффициентов корреляции определяется влияние каждого
из них на погашение дебиторской задолженности.
Таблица 3.2
Любая коммерческая структура всегда ограничена в финансовых ресурсах,
поэтому задача эффективного их распределения при минимальных рисках наиболее
актуальна. Если метод оценки кредитной истории позволяет взвесить риски,
связанные с предоставлением кредитов отдельным покупателям, то метод
определения оптимального срока кредита (the economic time of credit) дает
представление об эффективности коммерческой сделки, отвечая на вопрос об
условиях размещения коммерческого кредита.
Если продажами на предприятии занимается более одного человека,
появляется необходимость в согласовании их деятельности. Дальнейшее увеличение
персонала ведет к дифференциации требований к профессиональной подготовке и
ответственности за принимаемые решения. Кроме этого, решения по предоставлению
скидок или изменению условий поставок по отношению к отдельным контрагентам
влияют и на совокупные продажи. На некоторых предприятиях стала привычной
практикой для коммерческих структур вести переговоры исключительно с
директорским корпусом. Только это позволяет оперативно решать вопросы и
претендовать на более льготные условия. Подобная логистика продаж, прямо
сказать, не самая оптимальная. И вопрос заключается не столько в желании
высшего руководства замкнуть на себя основные решения по сбыту, сколько
отсутствии единых подходов к организации этой деятельности и процедур контроля
и оценки эффективности ее исполнения. Неудивительно, что потребность в
стандартизации деятельности по продажам постоянно озвучивается высшим
управленческим персоналом и является хитом в управленческом консультировании.
Для того чтобы снизить потери, возникающие по линии поставок и сбыта в
ООО «Хлебозавод № 24», необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий,
включающий в себя следующие компоненты:
структуризацию издержек по центрам финансовой ответственности (ЦФУ);
разработка гибкой кредитной политики, направленной на создание
оптимального уровня дебиторской задолженности;
управление уровнем дебиторской задолженности.
Заключение
Цель данной дипломной работы заключается в том, чтобы совершенствовать
систему поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения данной дипломной
работы необходимо решить ряд вопросов:
изучить предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического
снабжения на предприятии;
проанализировать вопросы структурной организации поставок и сбыта на
предприятии хлебопечения;
рассмотреть теоретические аспекты системы управления запасами на
предприятиях;
проанализировать основные принципы и методы планирования сбыта на
предприятии;
- проанализировать
современное состояние сбытовой деятельности предприятия хлебопечения с целью
выявления наиболее значимых проблем в этой области и способов их решения;
исследовать
состава издержек хлебозавода, уточнить уровень и структуру затрат, относящихся
к сбыту продукции;
обосновать
целесообразность использования концепции маркетинговых коммуникаций для
совершенствования сбытовой деятельности предприятий;
определить
механизм функционирования маркетинговых коммуникации в рамках совершенствования
сбыта продукции;
усовершенствовать
методы формирования объема и ассортимента продукции, пользующейся
потребительским спросом, ценовой стратегии сбыта.
Организация поставок и сбыта на предприятии является частью маркетинговой
деятельности коммерческой организации. Исходя из данного заключения, можно
сказать о необходимости анализа комплекса мероприятий по закупкам и сбыту на
предприятии хлебопечения.
Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и
снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления
запасами материалов. Например, обычный уровень запасов хлебозаводов составляет
в среднем 7дней.
Образование и хранение запасов требует определенных затрат. Отсутствие
достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в производстве
(потери от дефицита).
Перед предприятием возникла угроза, вызванная ростом конкуренции на рынке
хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. С другой стороны, рост цен на
сырье и энергоносители при одновременном фиксировании цен на продукцию снижает
рентабельность производства, приводит к нехватке средств для инвестирования в
активы предприятия.
Для увеличения прибыльности данного бизнеса необходимо географическое
расширение каналов сбыта в регионы, где качество хлебобулочных изделий ниже, а
себестоимость - выше.
Достаточно высокий уровень потерь обусловлен некачественной мукой,
поступающей на хлебозавод. Причем, открытие собственного мукомольного
производства на базе ООО «Хлебозавод № 24» не исправит ситуацию, т.к. низкое
качество хлебопекарной муки обусловлено низким качеством зерна на зерновом
рынке России.
Для того чтобы снизить потери, возникающие по линии поставок и сбыта в
ООО «Хлебозавод № 24», необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий,
включающий в себя следующие компоненты:
структуризацию издержек по центрам финансовой ответственности (ЦФУ);
разработка гибкой кредитной политики, направленной на создание
оптимального уровня дебиторской задолженности;
управление уровнем дебиторской задолженности.
Список
цитируемых источников
Сафронова А. Трудный хлеб. / Бизнес-журнал от 3 июля 2011
года.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. Издание 3-е,
переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 674 С.
Стаднюк Б.С. Маркетинг взаимоотношений в бизнесе / Менеджмент
в России и за рубежом - 2009 - № 5 - С. 22-27.
Фролов Д. Отдел маркетинга и отдел сбыта - проблемы
взаимодействия. / Менеджмент в России и за рубежом. - 2010 - № 10 - С. 42-46.
Кащеев О.В. Оптимизация деятельности службы снабжения в
корпоративных структурах нового типа. / Управление компанией. - 2004 - № 2 - С.
16-19.
Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж. /
Корпоративный менеджмент. - 2010. - № 8 - С. 20-25.
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие.
2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Дело и Сервис, 2011 - 240 С.
Гурин И. Хлебный рынок еще не стал цивилизованным /
Республика. - 2011. -- № 22 (711).
Мелешкина Е., Мартьянова А. Повышение хлебопекарных свойств
муки на мукомольных предприятиях // http:www.mazpek.ru
Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление - М.: Финансы и
статистика, 2000 - 218 С.
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование.
- СПб.: Питер, 2002 - 352 С.
Степанчиков В. Методика оценки внешней среды бизнеса / Менеджмент
в России и за рубежом - 2001 - № 3 - С. 62-65.
Токарев В. Типичные ошибки стратегического управления //
http://md-management.ru/articles/html/article32738.html
Годин А.М. Маркетинг: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.:
Дашков и
Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов / В.Д.
Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге - М.: Высшая школа, 2003
Рогозин Д. Усовершенствование кредитной политики предприятия
/ Корпоративный менеджмент. - 2010. - № 4. - С. 17-23.