Уровень сервиса.
Для отбора тех или иных конкретных участников канала распределения возможен дистрибьюторский аудит. Проводится сравнительная оценка работы посредников по таким критериям, как:
способность к оперативной поставке товара, быстрому выполнению задач;
коэффициент выполнения заказов (соотношение количества оперативно выполненных и отложенных заказов);
способность «проталкивать» товар;
поддержание товарных запасов;
особенности номенклатуры (ассортимента), с которым посредник имеет дело;
квалификация торговых агентов посредника;
кредитоспособность и др.
Оптимизация количества торговых посредников сопряжена с выбором стратегии сбыта. Существует три разновидности стратегий:
- Интенсивное распределение;
- Исключительное распределение;
- Селективное распределение.
Выбор варианта стратегии зависит от особенностей товара, объема и целей сбыта, рыночной стратегии фирмы, позиционирования товара, практики конкурентов, желаемой степени контроля изготовителя за работой посредника и др.
Интенсивное распределение - это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей.
Исключительное распределение организуется как распределение новых товаров, которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели. Для выполнения такой задачи изготовители ограничивают количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта.
Селективное распределение сопряжено с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца.
Как правило, чем короче и исключительнее канал, тем больший контроль имеет над ним производитель. Однако очень часто управление каналом находится скорее в руках посредника, чем самого производителя.
Концепция общих затрат на распределение предполагает, что его каналы должны проектироваться с целью минимизации издержек при условии тождественности остальных показателей. То есть, если использование системы оптовых и розничных посредников при прочих равных условиях дешевле непосредственного маркетинга товара, то предпочтение должно отдаваться именно этой системе. Однако при проектировании конкретного канала также важно рассмотреть его с точки зрения объемов продаж, прибылей, уровня обслуживания потребителей, необходимого для успешного продвижения товара, и его влияние на общий комплекс маркетинга.
Одна из причин, требующих особой тщательности при выборе стратегии канала, состоит в том, что стратегии обычно предполагают долгосрочные обязательства фирмы по проведению определенной политики. Например, долгосрочная аренда помещений под розничные магазины и долгосрочные договоренности с оптовыми торговцами ограничивают гибкость организации. В общем случае, чем более неопределенна маркетинговая среда, тем менее удобны каналы, требующие долгосрочных обязательств.
.3 Критерии выбора сбытового канала и его функции. Издержки, связанные с выбором сбытового канала
Наилучшим является тот канал распределения, который обеспечивает: исполнение всех функций процесса коммерциализации; исполнение их лучше конкурентов; более низкие относительные издержки в сравнении с другими каналами. В то же время выбор конкретного канала сбыта определяется рядом факторов и параметров самого товара, покупательского поведения, состояния рынка и т.д. Набор таких критериев может быть достаточно большим, некоторые из них представлены в таблице.
Таблица 1.2. Критерии выбора сбытового канала
Учитываемые характеристикиЗначение характеристикиРекомендуемые каналы при заданном значении характеристикиПрямой каналКосвенный каналКороткийДлинныйХарактеристики рынкаРазмерБольшой***ПротяженностьБольшая***ДоступностьНизкая***КонцентрацияВысокая***Характеристики покупателейВеличина покупкиБольшая***Регулярность покупкиНизкая***Характеристики товаровСохранностьНизкая***Габариты и весБольшие***Техническая сложностьНизкая***СтандартизацияНизкая**Стадия ЖЦТВыводна рынок***СерийностьВысокая***ЦенностьВысокая***Характеристики компанииФинансовые ресурсыНебольшие***АссортиментБольшой***ИзвестностьБольшая***Масштаб деятельностиБольшой***Характеристики торговых посредниковДоступностьВысокая***Издержки на привлечениеВысокие***Уровень обслуживанияВысокий***
Роль сбытового канала заключается в перемещении товаров от производителя к покупателям. Благодаря каналу устраняются разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Участники сбытового канала выполняют несколько очень важных функций:
Информационную: сбор и распространение информации, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и других участниках и факторах маркетинговой среды.
Продвижения: разработка и распространение информации в целях привлечения покупателей.
Ведения переговоров: достижение согласия по ценовым и другим вопросам для обеспечения передачи прав владения или распоряжения товаром.
Заказа: заключение соглашений с другими участниками канала на предмет приобретения товаров у производителя.
Финансирования: изыскание и распределение средств для покрытия издержек на различных уровнях канала.
Принятие риска: принятие на себя ответственности за функционирование канала.
Владения товаром: последовательное хранение и перемещение самих продуктов, начиная от склада производителя и заканчивая конечным потребителем.
Оплаты: перевод денег покупателя по счетам продавца через банки и другие финансовые учреждения.
Маркировки: передача права собственности от одного физического или юридического лица к другому.
Важным элементом в стратегии распределения является изучение издержек, связанных с построением сбытового канала. При этом издержки возникают на всех этапах проектирования сбытового канала в различных формах. Наиболее удобным будет классифицировать издержки на прямые, косвенные и альтернативные издержки. Это, в свою очередь, дает возможность более четкого представления об издержках, связанных с построением сбытового канала на каждом его этапе, что наиболее значимо с практической точки зрения.
Таблица 1.3. Издержки компании, связанные с построением сбытового канала
Этапы организации сбытаПрямые издержки (денежные)Косвенные издержки (временные)Альтернативные издержки (информационные)1. Исследование рынказатраты на исследования рынка;поиск информации о рынке;потери, связанные с неполнотой информации;2. Выбор партнеракомандировки, переговоры, переписка и т.п.;сбор информации о потенциальных партнерах и выбор партнера;потери, связанные с неполнотой информации;3. Заключение контрактаоплата услуг юристов, согласования с гос. органами и т.п.;выбор формы сбыта, издержки спецификации и защиты прав собственности;потери от плохой спецификации и защиты прав собственности;4. Контроль за каналом сбытаведение отчетности по сбыту на рынке;контроль партнера по сбыту, издержки взаимодействия и предупреждения оппортунизма;потери, связанные с искажением партнером информации и потерей контроля5. Обратная связь с потребителемзатраты на исследования поведения потребителей и т.п.;нематериальные издержки получения информации о потребителепотери, связанные с неполнотой информации
При этом необходимо учесть значение совокупного уровня издержек: чем больше издержки - тем больше контроль над сбытовым каналом у создателя канала; и наоборот, чем издержки меньше, тем меньше контроль над каналом.
И косвенные, и альтернативные издержки можно привести к денежному значению. Это можно сделать, подсчитав стоимость понесенных убытков или суммы от нереализованных товаров в результате понесенных издержек.
Рассмотрим взаимосвязь всех трех видов издержек.
Для успешной реализации стратегии распределения предприятию необходимо тратить большое количество ресурсов на прямые и косвенные издержки, и в этом случае доля альтернативных издержек в совокупном объеме издержек будет сокращаться. Обратная зависимость: если выделять мало ресурсов для прямых и косвенных издержек, то доля альтернативных издержек будет очень большой.
Необходимо также учитывать содержание альтернативных издержек и последствия их увеличения. Альтернативные издержки могут содержать в себе упущенные предприятием выгоды, которые несравненно больше затрат на прямые и косвенные издержки. Например, это может быть отсутствие информации о востребованности определенного товара фирмы на рынке, а товар в этот момент снимается с производства.
В то же время снизить альтернативные издержки нельзя без увеличения прямых и косвенных издержек. Но снижение альтернативных издержек вполне может отразиться положительной динамикой на доле прямых и косвенных издержек.
Увеличение доли косвенных издержек вызывает увеличение и прямых издержек, так как косвенные издержки помимо временных затрат требуют и денежных. Наиболее простым примером может служить исследование рынка. Но если альтернативные издержки вызывают убытки в совокупности, то косвенные издержки увеличивают прямые издержки в пределах одного этапа. Если же на каком-либо этапе косвенных издержек не было вообще или они были малы, то в пределах этого этапа будут низкие прямые издержки, но будут очень высокими альтернативные издержки. В результате, при попытке нейтрализации негативных последствий придется потратить гораздо больше средств на прямые и косвенные издержки на следующем, так как каждый следующий этап подразумевает наиболее полную реализацию задач предыдущего этапа. Но это увеличение будет вызвано не отсутствием косвенных издержек на предыдущем этапе, а наличием на нем большой доли альтернативных издержек.
Рассмотрим теперь прямые издержки. Простое увеличение средств, отводимых на прямые издержки, может при определенных условиях сократить косвенные издержки, иногда даже до минимума. Но это вовсе не означает уменьшение доли альтернативных издержек. Наоборот, альтернативные издержки могут возрасти в огромном количестве. Обратимся все к тому же исследованию рынка. Предприятие может купить готовое маркетинговое исследование рынка, увеличив, таким образом, прямые издержки и сократив косвенные. Но исследование может не отвечать потребностям предприятия.
Во-первых, исследование может быть проведено год или два назад, но руководство все равно его приобрело. В этом случае деньги были потрачены впустую, так как ситуация за 2 года кардинально изменилась. В результате косвенные издержки минимальны, но альтернативные просто огромны, задачи этапа не достигнуты, на следующем этапе предприятие начнет нести еще большие убытки, связанные с недостоверностью информации. Во-вторых, исследование предназначалось для других целей, чем те, которые нужны фирме. Результат будет тот же.
Особенностью прямых издержек является то, что их предприятие начинает нести в первую очередь. Затем - косвенные издержки. Их особенностью является то, что они никогда не могут быть равны нулю, так как на реализацию любого этапа нужно время. Завершают этап альтернативные издержки, они как бы означают итог этапа построения канала. И чем больше альтернативные издержки, тем хуже результат реализации этапа в целом, и наоборот. Но выявляются они гораздо позже и сложнее поддаются учету.
2. Анализ сбытовой политики в ООО «БоДоМил»
.1 Краткая характеристика ООО «БоДоМил»
ООО «БоДоМил» создано в форме товарищества с ограниченной ответственностью в 1992 г. Учредителями выступили физические лица. В 1998 г. преобразовано в общество с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «О предпринимательской деятельности». В 2002 году прошло перерегистрацию.
Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом по российскому законодательству: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Учредительными документами являются Устав и учредительный договор. Уставный капитал сформирован полностью, согласно Уставу. Деятельность предприятия осуществляется на основании Устава предприятия. Все необходимые лицензии на осуществление предпринимательской деятельности предприятие имеет. В ближайшие 3 года лицензий, срок действия которых истекает, у предприятия нет.
Форма собственности - частная.
Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Цель деятельности ООО «БоДоМил» зафиксирована в Уставе: основной целью деятельности Общества является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.
Основной вид деятельности - производство товаров народного потребления из пластмассы и металлосплавов (изоляторы, умывальники, одноразовая посуда, наборы для ванной комнаты и т.д.), производство резинотехнических изделий (изделия для сельскохозяйственной техники - втулки, сальники, прокладки и т.д.), производство штампов для различных организаций. А также предприятие выполняет разовые заказы для производства товаров из пластмассы, металлосплавов, резинотехнических изделий и металла.
Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и кредитные счета (в случае необходимости) в банковских учреждениях, печать со своим наименованием. Предприятие в своей деятельности руководствуется Уставом и действующим законодательством. Численный состав - 76 человек, из них 34 человека рабочие основного производства, 18 человек - вспомогательные рабочие, 24 человека - менеджеры и управляющий состав.
ООО «БоДоМил» имеет следующие отличительные черты:
производство полного цикла, от идеи до готовой продукции;
управление деятельностью компании по разработке, производству и сбыту продукции на основе изучения рынка и потребностей покупателя;
продажа любых объемов продукции;
гарантийное обслуживание.
Многолетний успешный опыт работы и широкая производственная программа способствуют ежегодному наращиванию объемов выпускаемой продукции.
«Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений». Организационная структура предприятия приведена в приложении 1. В соответствии с ней рассмотрим обязанности подразделений компании.
Директор предприятия является наемным сотрудником, который работает на основе трудового контракта. В обязанности директора входит представлять интересы ООО «БоДоМил», заключать договора, трудовые соглашения, открывать в банках расчетные счета, распоряжение средствами организации, утверждать штаты и должностные инструкции, издавать приказы и давать обязательные для всех работников указания.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. А также расчетом и начислением заработной платы сотрудникам предприятия.
Отдел кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия.
Отдел маркетинга проводит маркетинговые исследования рынка, потребителей, конкурентов и поставщиков, подготавливает маркетинговые планы на предстоящие периоды, составляет отчеты по продажам, по расчетам с покупателями, отчеты о положении дел в отрасли и т.д.
Финансовый отдел отвечает за разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; вырабатывает методы реализации финансовой политики; принимает решения по финансовым вопросам; организует информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценивает инвестиционные проекты и формирует портфель инвестиций; производит оценку затрат на капитал; осуществляет финансовое планирование и контроль; является ответственным организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.
Транспортная служба отвечает за транспортное обслуживание фирмы. Также в функции транспортного отдела входит доставка товаров по адресу заказчика и организация разгрузочных работ на месте. В распоряжении транспортной службы находится парк автомашин различной грузоподъемности. Служба находится в непосредственном подчинении генерального директора, но руководство графиком перевозок и оперативное управление возложено на коммерческого директора.
Юрист предприятия отвечает за юридически грамотное составление документов в компании, разрешает спорные вопросы, касающиеся исполнения компанией своих обязательств, представляет организацию в суде.
Заведующий складским хозяйством отвечает за хранение материальных ценностей, принадлежащих организации и организует погрузочно-разгрузочные работы на складе. Складские помещения ЗАО «Элит» оборудованы складским оборудованием и техникой, которые облегчают работу складского персонала.
Технический директор обеспечивает рациональную организацию производства, качество, надежность и долговечность продукции в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики. Осуществляет руководство и организацию проектных и сметных работ по каждому производственному участку. Не допускает производство продукции без чертежей, спецификаций и другой технологической документации на все изделия поставляемые компанией.
Начальники производственных участков осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью своих участков. Обеспечивают выполнение заданий в установленные сроки, эффективное использование основных и оборотных фондов. Проводят работу по совершенствованию организации производства, их технологии, механизации и автоматизации рабочих процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости выполняемых операций.
Экономический директор отвечает за организацию управленческого учета в компании, оценивает экономическую эффективность и целесообразность бизнес-процессов, обеспечивает разработку справочников, регламентов и планирование экономических показателей хозяйственной деятельности компании, также осуществляет работу с банками, фискальными органами, ведение переговоров и деловой переписки на любом уровне. Также в функции экономического директора входит организация работы планово-экономического отдела, отдела продаж и отдела закупок.
Планово-экономический отдел для ЗАО «Элит» как производственного предприятия является очень важным структурным подразделением. Планово-экономический отдел подготавливает проекты годовых, квартальных и перспективных планов, обеспечивает доведение показателей планов, смет расходов по источникам финансирования до всех подразделений компании, разрабатывает технико-экономические нормативы материальных, трудовых затрат и т.д. В обязанности планово-экономического отдела вменено проведение экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия и своевременная разработка мер по эффективному использованию финансовых ресурсов, снижению себестоимости услуг, повышению рентабельности.
В частности планово-экономический отдел контролирует правильность применения установленных цен на готовую продукцию, участвует в разработке мероприятий по усилению режима экономии материалов, снижению потерь и непроизводительных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов деятельности, совершенствованию ценообразования. Также в его функции входит контроль над соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, правильностью установления наименования профессий и должностей, тарификацией работ в соответствии с квалификационными справочниками, а также соблюдением режимов труда и отдыха и трудового законодательства.
Отдел продаж отвечает за работу предприятия с клиентами в целом, осуществляет оказание услуг клиентам в установленные договорами сроки. Отдел продаж регулирует работу по заключенным контрактам, контролирует состояние пакета заказов. Руководитель отдела продажа подготавливает приказы о выдаче премий и наложении штрафов на сотрудников отдела продаж, представляя их затем директору по экономике. В обязанности менеджеров отдела продаж входит работа с клиентами, прием и регистрация заказов. Они обеспечивают основное количество продаж в компании.
Отдел закупок отвечает за организацию закупок сырья, материалов, полуфабрикатов для производства и дальнейшей обработки. Кроме того, отдел закупок отвечает за поставки готовых изделий с целью их дальнейшей перепродажи. Также отдел закупок выполняет обязанности по обеспечению ЗАО «Элит» всеми необходимыми материалами, как, например, канцелярские принадлежности.
2.2 Организация управления сбытом в ООО «БоДоМил»
Фактически возможно три варианта организации сбыта на предприятии: компания сама занимается сбытом своей продукции, привлекает для этого сторонние организации или сочетает обе эти системы.
В ООО «БоДоМил» применяется третий вариант, т.е. имеет и конечного потребителя (розничные магазины) и создает дилерскую сеть в регионах страны, связывая данный вид сбыта с расширением территории на которой продается продукция предприятия.
Организация сбыта состоит из следующих элементов: обработка заказов, обработка грузов, организация складского хозяйства, управление запасами и транспортировка. Работа на каждом этапе от момента получения до момента доставки груза до заказчика осуществляется максимально быстро и таким образом, чтобы это было удобно заказчику, при этом, гарантируется доставка товара в течение 48 часов, обеспечивается постоянное наличие всего ассортимента товаров на складе и т.д.
Одним из важнейших пунктов сбытовой политики предприятия является создание дилерской сети, при этом оно имеет дело с достаточно узким кругом организаций, заинтересованных в реализации продукции.
В момент выхода компании на рынок хорошие дилеры работали в дорогом сегменте, продавая продукцию зарубежных производителей, и имели возможность устанавливать 100% наценку, но на них ложились все расходы по доставке, таможенным пошлинам и т.д. ООО «БоДоМил» смог предложить им схожие условия, но естественно без дополнительных расходов. Главное в этой системе то, что предприятие полностью контролирует всю цепочку цен вплоть до розничных. В случае несоответствия, например, цена оказывается ниже, компания накладывает санкции на провинившихся дилеров: лишает скидок, вводит запрет на заказ особо ходовых товаров на несколько недель. В результате цены возвращаются на должный уровень. По мнению специалистов отдела сбыта, снижение цен может повлечь за собой цепную реакцию уменьшения прибыли у всех участников цепочки - от розницы до производителя. Потеряв в дилерской надбавке, дилеры могут лишить производителя своей лояльности и тем самым разрушить дилерскую сеть. Помимо этого снижение розничных цен может вызвать у потребителей подозрение, действительно ли качественную продукцию производит ООО «БоДоМил»
Следует отметить, что предприятие не ограничивается простой продажей продукции, но проводит достаточно большую работу по продвижению товара. В этих целях отдел сбыта занимается и такими функциями как:
Обеспечение качественного сервисного обслуживания (контроль за осуществлением гарантийного обслуживания, организация послепродажного обслуживания, прием и обработка рекламаций) - данный вид услуг в основном распространяется на производимые штампы;
Подготовка информации - основу данной работы составляет организация обратной связи с посредниками и подготовка данных для отдела маркетинга;
Административная поддержка сбытовой деятельности - к этому можно отнести такие виды как совместный с финансовым отделом контроль дебиторской задолженности, обеспечение организационной поддержки дилерским организациям, обработка бумажных потоков.
В условиях рыночной экономики отчётливо понятно, что произвести товар, пусть даже наивысшего качества, недостаточно, чтобы он получил признание среди покупателей. Покупателя необходимо заинтересовать в своём товаре и преподнести товар «на белом блюдечке с голубой каёмочкой», а покупателю бы осталось только отсчитать из кошелька деньги. Только тогда будет гарантирован успех и товару и всему предприятию.
.3 Рекомендации по повышению эффективности сбытовой политики в ООО «БоДоМил»
Совершенствование системы сбыта - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.
В рамках совершенствования системы планирования и сбыта продукции для внедрения на ООО «БоДоМил» предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы сбыта:
1.Совершенствование контроля при планировании продаж;
2.Совершенствование контроля выполнения планов сбыта;
.Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита;
.Формирование базы данных на покупателей;
.Внедрение системы CRM.
Совершенствование контроля при планировании продаж
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж. Рассмотрим подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования.
Планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел, но и специализированное подразделение отдела сбыта. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов. Основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно:
максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры и оценки ресурсов и потенциалов организации;
оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
оптимальные производственные программы по продуктам;
увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний, взаимодополнений или взаимозамещений видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных планов сбыта в разрезе рыночных сегментов и географии продаж. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта: процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта;
Начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальником финансового отдела и заместителем директора по производству.
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок в установленные сроки и по установленной номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
Совершенствование контроля выполнения планов сбыта
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта в промышленной организации целесообразно осуществлять по следующей схеме.
Сотрудники отдела сбыта, осуществляющие первичный контроль хода выполнения планов сбыта, подготавливают и ежедневно по установленному порядку передают начальнику отдела сбыта отчеты о выполнении планов продаж за день и за отчетные периоды: декада, месяц, квартал, год, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок по видам отгрузок.
В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е. представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности. Например, объект отчетности - продажи или объемы продаж, предметы отчетности - продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.
В отделе сбыта назначается ответственный за управление сбытом, в обязанности которого входит:
анализ полученных отчетов;
устанавливать причины отклонений, выявлять виновников и в пределах своей компетенции устранять причины отклонений;
ежедневно передавать сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта;
подготавливать и по установленному порядку передавать начальнику отдела сбыта отчеты по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов, указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.
Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.
Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита
В данном случае имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы «открытый счет», т.е. погашение дебиторской задолженности покупателя частями - в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции.
В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам, в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков, и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование покупателей по категориям риска: высокий, средний, низкий - производится начальником отдела сбыта.
Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям, а параметры кредитования определяются категорией риска. После анализа надежности и финансовой устойчивости покупателя ему может быть присвоена другая категория риска.
В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому покупателю в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб.
Формирование базы данных покупателей
Структура базы данных покупателей должна быть разработана одним из руководителей отдела сбыта, например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Информационная форма по каждому клиенту включает:
все реквизиты заказчика;
данные по должностным лицам, влияющим на закупки;
дату и результаты предварительных переговоров;
данные по результатам анализа надежности;
данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению;
данные по просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения и т.д.);
данные по частоте заключения и срокам договоров, по выполнению заказчиком обязательств и другие данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.
База данных должна регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиентах.
Такая база данных служит для контроля покупателей на предмет их надежности и финансовой устойчивости, соблюдения ими договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств ООО «БоДоМил». Должен быть обеспечен порядок ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим базу данных, и обеспечена их сохранность.
Внедрение системы CRM
CRM расшифровывается как Customer Relationship Management, или управление взаимоотношениями с клиентами.- это стратегия организации бизнеса, в которой отношение с клиентом ставится в центр деятельности фирмы, так как именно клиенты составляют его основной актив. Главная цель CRM - стратегии - определить наиболее «доходных» клиентов, научиться эффективно работать с ними, предотвратить их уход к конкуренту, и, таким образом, увеличить доход компании. CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM представляет собой современный подход, включающий в себя стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства, - весь комплекс средств, направленный на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании.представляет собой подход компании к пониманию поведения клиентов и использовании такого понимания для повышения уровня удержания и удовлетворенности своих наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом. А информационные технологии CRM-системы - позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение единообразной и слаженной работы с клиентом со стороны компании.
В условиях высокой конкуренции, когда одни компании агрессивно пытаются соответствовать ценам и характеристикам продукции других, покупатели зачастую получают возможность выбирать среди массы конкурирующих товаров. И если продукции и цены близки, то отношение к клиентам со стороны продавцов все чаще становится решающим фактором, влияющим на выбор, с какой фирмой иметь дело. CRM - это персонализированное взаимодействие, в большой степени технологичное, выведенное на уровень корпоративных регламентов, основанное, прежде всего, на систематизированной информации, полученной от клиентов, и на стремлении формировать «долгосрочную», лояльную клиентскую базу.
Внедрение системы CRM на ООО «БоДоМил» является логическим продолжением и формирования базы данных клиентов, так как информация, собранная во время формирования базы послужит основой для создания информационной базы CRM-программы. Существует множество программных решений в области CRM. С учетом индивидуальных требований можно заказать и уникальную программу для своего предприятия, но обойдется это дороже. Для внедрения на ООО «БоДоМил» предлагается использовать программный комплекс Alent CRM 4i.
Для внедрения программы необходимо приобрести рабочую станцию, поддерживающую 10 рабочих мест, при этом стоимость Alent CRM 4i составляет всего 18600 рублей.
Пользователями Alent CRM 4i будут директор ООО «БоДоМил», заместитель по коммерческим вопросам, маркетинговый отдел (3 рабочих места) и сотрудники отдела сбыта. Для полного выполнения функций программы, будет произведена интеграция с «1С-предприятияе», что предусмотрено техническими возможностями программы, при этом рабочее место не будет задействовано, так как бухгалтерия будет получать необходимую информацию, используя 1С для обмена данными с Alent CRM 4i. Таким образом, 10 рабочих мест будут распределены так:
Директор - 1 рабочее место.
Заместитель по коммерческим вопросам - 1 рабочее место.
Маркетинговый отдел - 3 рабочих места.
Сотрудники отдела сбыта - 5 рабочих мест.
Рассмотрим результаты внедрения системы Alent CRM 4i, которая при правильном внедрении приносит следующие положительные результаты для сбытовой системы предприятия.
. Облегчение поиска клиентов
Единая база потенциальных клиентов Alent CRM 4i, планирование контактов и отслеживание их результатов повысит продуктивность поиска новых клиентов для Вашей компании.
. Удержание клиентов
Полный учет контактных лиц, дат, событий, взаимодействий, реквизитов, договоров, сделок по каждому клиенту позволит Вам принимать качественные и своевременные решения по удержанию клиента и стимулированию покупки Ваших товаров и услуг.
. Рост эффективности продаж
. Улучшение качества обслуживания клиентов
Полный учет информации по клиенту, сервис планирования и напоминаний позволят обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.
Заключение
В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты, касающиеся сбытовой политики и организации сбытовой деятельности на предприятии.
Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.
Во второй главе курсовой работы был проведен анализ исследуемого предприятия, дана его общая характеристика и рассмотрена существующая на предприятии система планирования и сбыта продукции. Также во второй главе курсовой работы были разработаны рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности сбытовой политики в ООО «БоДоМил».
Понятие «совершенствование» в широком смысле - это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям.
В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности).
При этом важно именно комплексное совершенствование системы сбыта, а не частичное внедрение инновационных решений, успешно применяемых другими предприятиями по принципу «как у других». Не всегда «как у других» хорошо «для нас». Поэтому что-то может быть полезным, а что-то - вредным. Тем более нельзя слепо копировать решения западных компаний, не соотнося их с российской действительностью.
Для совершенствования сбытовой политики в ООО «БоДоМил» был предложен комплекс мероприятий:
.Совершенствование контроля при планировании продаж;
.Совершенствование контроля выполнения планов сбыта;
.Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита;
.Формирование базы данных на покупателей;
.Внедрение системы CRM.
В результате проведения комплексной оптимизации системы сбыта продукции компания ООО «БоДоМил» сможет успешно развиваться в динамично изменяющихся рыночных условиях и прочно утвердится на рынке среди конкурирующих предприятий.
сбытовой предприятие политика
Список литературы
1.Андерсон Э., Боб Т. Аутсорсинг в продажах: Фактические издержки организации сбыта через независимых торговых представителей: Перевод с английского. - М.: Добрая книга, 2006.
2.Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2010.
.Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Инфра-М, 2006.
.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, 2007.
.Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2008.
.Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2005.
.Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Юнити, 2009.
.Стюарт Г. Эффективное управление сбытом: Как сделать ваш отдел сбыта лучшим: Перевод с английского. - СПб.: Вильямс, 2006.
.Экономическая стратегия фирмы / Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: Питер, 2009.
.Бурцев В.В. Методические основы мониторинга системы сбыта готовой продукции. // Маркетинг в России и за рубежом. - №4. - 2008. - С. 32-36.
.Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С. 28-29.
.Голубкова Е.Н. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. - №3. - 2008. - С. 35-38.