Управление организацией на основе бизнес-процессов

  • Вид работы:
    Книга / Учебник
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,56 Мб
  • Опубликовано:
    2012-04-19
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Управление организацией на основе бизнес-процессов

Тема 1. Бизнес-процессы в системе процессного управления

Бизнес, процессы, бизнес-процессы: термины и определения

Бизнес (business) - это дело, предпринимательство - инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела.

Бизнес - важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все ее институты (сферы).

Бизнес может, осуществляется юридическим лицом или непосредственно физическим лицом, зарегистрировавшимся в качестве индивидуального предпринимателя.

Бизнес-процесс - это структурированный набор действий, охватывающий различные сути предприятия и подчиненный определенные цели.

Бизнес-процесс - это самый большой элемент, если рассматривать поток работ, который пронизывает всю организацию, начинается у внешних поставщиков и заканчивается у внешних покупателей.

Бизнес-процесс - это набор из одной или нескольких процедур или действий, которая совместно реализуют цель обычно с помощью организационной структуры, определяющий функциональные роли и взаимоотношения.

Процесс (processus) - течение - это последовательная смена состояний в развитии чего-либо, ход развития, какого либо явления.

Процесс - это завершенная с точки зрения содержания временной и логической очередности, последовательность, необходимая для обработки экономического значимого объекта. Бизнес-процесс - это особый процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности.

Технологии управления

Технологии социального управления:

Под технологией социального управления понимается совокупность методов и приёмов реализации управленческих функций.

). Линейная технология

характеризуется строгой последовательностью отдельных работ и операций, вытекающих друг из друга в соответствии с заранее намеченным планом. Она используется в типовых случаях при достаточной определённости ситуации и конечной цели (например, на транспорте);

). Разветвленная технология

применяется в случаях, когда невозможно точно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель. Желаемый результат достигается на основе совокупности решений, разработано одновременно по нескольким направлениям или одного, имеющего многоаспектный характер. Обычно такое положение имеет место в сфере научных исследований.

). Технология управления по отклонению

возникшем на предыдущей фазе процесса предполагает, что частично последние вообще не требует корректировки, частично их преодоление возможно силами самих исполнителей, и лишь при их значительной величине необходимое вмешательство руководителя.

Такой подход позволяет не отвлекать руководителя для решения незначительных проблем и дает возможность сосредоточиться на главных проблемах. Вместе с тем такая технология управления требует больших затрат, времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

). Технология управления по ситуации

применяются в условиях неопределенности, она исходит из складывающихся обстоятельств и использует адекватные им методы. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа изменений во внешней и внутренней среде организации.

). Технология управления по результатам

заключается в том, что в зависимости от степени решения поставленных задач происходит уточнение последующих управленческих действий.

Такая технология часто применяется при отсутствии достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, например, при руководстве войсками в боевых условиях.

). Технология управления по целям

близка к предыдущей, но ориентируется на контроль и стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками на их основе, совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

). Технология поискового управления

исходит из полной ясности задач, но невозможности точно определить пути их решения. В таком случае решения разрабатывается, отталкиваясь, от цели в обратной последовательности фаз и корректируются по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой непосредственности.

Технология управления:

Можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки принятия, фиксации и реализации управленческих решений.

Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе, которая эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управленческий объект.

Отсюда вытекает основные назначения технологии управления - установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей процесса управления.

Основными элементами технологического управления являются:

). Управленческие операции

). Процедуры

Под операцией понимают любое действие, приводящее к изменению той или иной характеристики системы. Совокупность разнообразной управленческой операции, выполняемые, по определенной схеме или в определенной последовательности представляют собой процедуру. Таким образом, технология управления представляют собой систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями, в определенной последовательности в использовании необходимых для этого методов и технических средств.

Эффективная организация процесса управления предполагает подлежащее комбинирование операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операций должно быть увязано с выполнением других операций.

Понятие технология управления тесно связана с процессом амортизации операций в рамках тех или иных функций управления системы. В роли алгоритма процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последующих действий в каком либо информационном или организационном процессе.

Его алгоритм представляет собой правила последующего осуществления определенных связанных друг с другом операций, на котором этот процесс может быть разложен, и который должны быть реализованы для достижения не желаемой цели. Таким образом, процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний, а выполнение в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач.

Схематически технология управления может быть представлены в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов в рамках, которых выполняются различных операций и процедуры.

. Логико-мыслительные                        3. Операционный процесс

           процессы

                                 Объект управления

                    1. Информационный процесс

Процессный подход в управлении

Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

Первое упоминание о процессном подходе, как отдельной области исследования относится к 1920 годам, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведён анализ эффективности работы с использованием процессного подхода, руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий, по результатам анализа была проведена простая оптимизация. Наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили друг с другом, результат - меньше времени тратилось на передачу документов.

Процессный подход рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Процессный подход был впервые сформулирован(предложен) приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. В то время авторы были склонны рассматривать такого рода функции, как независимые друг от друга.

В противоположность этому процессный подход рассматривает функцию управления как взаимосвязанную.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для достижения организацией успеха. Эти действия называют управленческими функциями или функциями управления.

Каждая управленческая функция так же представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Система терминов процессного подхода (владельцы, границы, интерфейсы и клиенты процесса, функции, события, ресурсы, исполнители, информационные ресурсы, продукты и услуги, потоки).

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса.

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.

Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс

Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации.

С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса. Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.

Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции.

Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и предъявляющий к ним требования.

Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению. Клиенты могут быть не только внешние, но и внутренние. Существует множество процессов, потребителями результатов которых являются другие подразделения одной и той же организации. Такие клиенты могут также предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода. Процессный подход, таким образом, не делает различий между внешними и внутренними клиентами. Если плохо будет обслужен внутренний клиент, то рано или поздно его неудовлетворенность по цепочке «докатится» до внешнего клиента и проявится в работе с ним. Высокая клиентоориентированность - отличительная черта процессного подхода.

Функция - сложное понятие, наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников. Так как функция - набор действий, это позволяет нам рассматривать процесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себя действия, являющиеся функциями. В данной методике эти понятия рассматриваются совместно. И иногда используются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом - последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная за отделом продаж - это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.

Функция (формальное определение) - это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией.

Понятие «событие» означает приобретение определенного статуса объектом, связанным с бизнес-процессом. События используются и в самом процессе для обозначения ветвлений (вариантов). Например, при выполнении функции «Проверка наличия товара на складе» может быть два результата: «Товар есть в наличии» либо «Товара нет в наличии». В данном случае это и будет событиями, показывающими направление течения процесса. Если «Товар есть в наличии», то далее может следовать отгрузка. Если «Товара нет в наличии», то клиент сообщается о невозможности выполнить заказ и просьба перенести его на другой период.

В комплексных информационных системах чаще используется понятие «состояние. Состояние и событие всегда связаны, с каким либо объектом. В случае события «Товар есть на складе» некий объект (товар) находится в состоянии наличия. В дальнейшем описание состояний объектов помогает составлять требования к информационной системе.

Ресурсы - потребляемые в процессе предметы труда и используемые в процессе средства труда.

В качестве предметов труда в процессе могут выступать сырье, материалы, комплектующие и т.п., а в качестве средств труда - машины, инструменты, оборудование. Также к ресурсам относят труд, информацию, знания и т.д. В данной методике трудовые и информационные ресурсы (в связи с их особыми свойствами) будут рассматриваться отдельно.

Исполнители (участники процесса) - сотрудники, выполняющие в процессе определенные обязанности (действия), включая внешних (не входящих в штат компании, например, консультанты, аудиторы и т.д.).

Существуют следующие типы участников процесса:

• организационные звенья - структурные подразделения - отделы, и т. д.;

• должности - различные должности из штатного расписания компании, например: Менеджер по продажам, Логистик, Товаровед, Начальник цеха №1;

• сотрудники - персоналии, работники компании (ФИО), например, Иванов Иван Иванович;

• роли - обособленные группы обязанностей, которые может исполнять сотрудник в процессе, обладая при этом и определенными правами. Роли могут в частном случае совпадать с должностью - как по функционалу, так и по названию. Например: Гл. бухгалтер, Системный администратор.

Информационные ресурсы представляют совокупность всех данных, имеющихся на предприятии. Информация является ключевой составляющей для управления бизнес-процессами. При описании процесса, определяется информация, используемая процессом и выдаваемая в качестве результата. Существует также справочная информация.

Продукты и услуги являются результатом, создаваемым в ходе выполнения процесса и соответствующим требованиям клиентов процесса. Это не обязательно продукция компании. Для внутреннего процесса результатом может быть документ, предоставляемый начальству. Например, результатом процесса планирования продаж является «План продаж» компании в натуральном и денежном выражении. К этому плану руководство компании и служба производства, являющиеся клиентами процесса, предъявляют определенные требования в виде формата предоставления, сроков, и т.п.

Представляя однородные элементы процесса в последовательности, получаем потоки:

• Функциональный поток - описывает последовательность выполняемых работ и может характеризоваться стоимостью и длительностью.

• Информационный поток - показывает перемещение таких объектов как бумажные документы, файлы, записи баз данных и т.д.

• Организационный поток - последовательность исполнителей процесса в порядке выполняемых работ.

• Поток ресурсов - раскрывает движение всех ресурсов в процессе. В литературе также встречается поток входов/выходов, показывающий ресурсы, используемые и потребляемые процессом, а также производимые продукты/услуги.

Потоки необходимы для анализа отдельных аспектов бизнес-процесса. Например, для анализа загрузки сотрудников лучше использовать организационный поток, чем процесс в целом.

Управление по целям через процессы

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах.

Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения.

Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимосвязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:

• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;

• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес - инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность.

Принципы процессного управления

При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны.

Взаимосвязь процессного и функционального подходов в управлении

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, устанавливается четкая последовательность действии конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.

Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

Но не стоит жестко противопоставлять оба подхода к управлению: они не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать явно определенные бизнес-процессы.

Тема 2. Бизнес-процессы в организации

Процессы подразделений (внутри функциональные процессы).

Внутри функциональные (процессы подразделений) - процессы в рамках одного функционального подразделения организации.

Сквозные процессы (межфункциональные процессы).

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 1.

Рис 1. Сквозной (межфункциональный) процесс

В качестве примера, на рисунке 1 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ - Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть.

Процесс включает:

1.   Владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

2.      Технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

.        Системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

.        Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и приятию управленческих решений;

.        Ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит в состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

.     Какие процессы должны быть в организации?

2.      Где найти список «обязательных процессов»?

.        Сколько процессов должно быть в организации?

.        Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

.        Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддаётся алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организации.

Классификация процессов в организации.

По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.

Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках происходит взаимодействие, как с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.

Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.

Примерный перечень процессов, разработанный Американским центром производительности и качества (см. Приложение 6.1.)

Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании.

. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

. Модель управления производством.

. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).

Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные.

• Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

• Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.

Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов;- Manufacturing - производство;

В А - Basic Data Process -основные данные;- Sales Process - процесс продаж;-Purchasing- закупки;- Planning (all resources) - планирование;- Finance - финансы;- Service - обслуживание;- Warehousing - хранение на складе;- Engineering - конструирование;- Formula Management - управление формулами;System Management - управление устройствами;- Project Industries - проектные производства:- Project Services - обслуживание проектов;- Product Batch Management - управление упаковкой продукции;- Quality Inspection - проверка качества:- Quality Management - управление качеством;

Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты:

• из чего они состоят;

• какие существуют средства описания и документирования;

• кого назначать ответственными;

• как анализировать эффективность того или иного процесса.

Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены па снижение транзакционных издержек предприятия.

Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.

Так же выделяются основные и вспомогательные процессы для крупной организации.


Размер и число процессов.

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нём зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально - административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации ещё одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности ресурсами можно привести из машиностроения.

Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

·  линейно - функциональные;

·        дивизиональные;

·        матричные.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование - это процедура подготовки и приятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, её целей и степени централизации управления планы бывают:

·    стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

·        текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам;

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

·    быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

·        доведены до сведения руководителей, отвечающих за апрвления работы;

·        контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово - диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придётся создавать ещё одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учёта затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составление бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учёта, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворённости клиентов результатами процесса. Количество центров финансово учёта должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать её стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нём должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой упоминалось ранее, входит ещё и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учёта удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 2) разбиения технологической последовательности операций 1-10 (Оп.1 - Оп.10) а отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвлённый характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения. Последовательность операций создаёт из квадрата многогранную звёздочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3).

Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учёта и отчётности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.

Вариант 1 - требует создания 3 ЦФУ

Процесс 1           Процесс 2                     Процесс 3

      Оп 1 Оп 2  Оп 3  Оп 4  Оп 5         Оп 6         Оп 7         Оп 8 Оп 9 О п 10

   0                 1                                              2                                    3

Вариант 2- требует создания 4 ЦФУ

      Оп 1 Оп 2  Оп 3         Оп 4         Оп 5         Оп 6         Оп 7         Оп 8         Оп 9         Оп 10

 0                 1                                 2                       3                        4

Рис.2. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

·  ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

·        установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.

На уровень нормы управляемости влияют:

·    степень информатизации предприятия;

·        степень делегирования подчинённым прав и полномочий;

·        уровень компетентности руководителя и подчинённых;

·        сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Для того, чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить а ряд вопросов:

.     Кто получает плановые задания и несёт ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2.      Кто имеет в своём распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

.        Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операции)?

.        Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

.        Кто ведёт мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

.        Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента а должность владельца процесса.

В общем, выделенные процессы не могут оставаться неизменёнными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Применение правил выделения процессов.

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 3 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функции и работ организации выделен один процесс (рис.3). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены, синим цветом.

Рис. 3. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпадать (рис. 4). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие, в состав процесса остались синим цветом, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.

                       границы процесса по правилу А

                     границы процесса по правилу Б

                    границы процесса по правилу В

Рис.4 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привезти к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумаге выкладывается то, к чему « все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

1.  отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

2.      выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Пошаговое выделение процессов в организации.

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений.

Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис.5).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощён для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - чёрного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идёт по более сложному пути:

·        Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

·        В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

·        В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.


       

                                                      

       

        

                                                       

        

                                                      

     

Рис.5. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 4 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - чёрная. Теперь рассмотрим упрощённую цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис.5) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис.6). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнение какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.











Рис.6 Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встаёт на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять кК самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершено нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

·    построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

·        произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на процессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

·        в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация процессов.

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязи. Формулировка, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 7). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок, принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненными для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

1.  руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократии» - «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;

2.      документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и как следствие этого, к конфликтам;

.        наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Рис.7. Шаг 2.Регламентация процессов

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основной для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

Шаг 3. Оптимизация процессов

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.8). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчинёнными. Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

Рис.8 Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести « уважение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.

Тема 3. Описание бизнес-процессов

Уровни описания процессов (декомпозиция). Цели описания бизнес-процессов. Способы описания бизнес-процессов. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов. Этапы описания бизнес-процессов. Стандарты описания бизнес-процессов. Правила, применяемые при описании бизнес-процессов. Форматы и средства описания бизнес-процессов.

Уровни описания процессов (декомпозиция).

Декомпозиция - прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху - вниз» и «снизу - вверх».

В случае моделирования «сверх) - вниз» описываются все процессы системы, начиная с верхнего уровня, т. е. сначала рассматривается все предприятие в виде комплекса взаимосвязанных функций, а затем раскрываются отдельные функции в виде взаимосвязанных бизнес-процессов.

При моделировании «снизу - вверх» выбирается один процесс (например, «Обработка заказа»), затем производится его описание и дальнейшая оптимизация под поставленные цели. Часто в этом случае описания системы предприятия в целом не происходит, а описывается только часть системы, взаимодействующая с описываемым процессом. В дальнейшем такая работа может быть продолжена путем включения других процессов в работу по бизнес - инжинирингу.

Каждая из методик моделирования имеет право на существование, а также свои достоинства и недостатки.

Описание системы бизнес-процессов предприятия «сверху - вниз» требует больших затрат ресурсов. При такой работе, как правило, ломаются устоявшиеся стереотипы, и часто результаты сложно внедрить без серьезного изменения существующей системы. Необходима детальная, предварительная проработка системы «миссии - стратегии - цели» компании.

При подходе «снизу- вверх» проще создать команду и добиться улучшений за небольшой срок, но эти улучшения будут носить локальный характер. Для такой работы достаточно проработки целей проекта по инжинирингу. Решения в пользу этого подхода принимаются с учетом более низких затрат и возможности испытать эффективность новой технологии без большого риска для компании в целом. В дальнейшем обученную команду сотрудников можно использовать для распространения опыта проекта на всю остальную компанию. Данная методика описывает именно такой подход к бизнес - инжинирингу.

Что же представляет собой многоуровневое моделирование бизнес-процессов? Функция (одно действие) процесса может представлять собой отдельный процесс и раскрываться уровнем ниже в виде отдельного процесса состоящего из нескольких операций.

Таким образом, повышая детализацию описания бизнес-процессов, можно сформировать структурную "вложенность" бизнес-процессов. Подобная структура является процессной моделью предприятия и должна содержать описание бизнес-процессов, определяя их взаимосвязи.

Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса диктуется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса. Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остается непонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня детализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (определяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать детализацию не требуется (в целях экономии ресурсов).

Цели описания бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов производится для следующих целей:

· Документирование и оптимизация построения бизнеса.

· Разработка новых схем ведения бизнеса.

· Разработка IT системы.

· Разработка регламентирующих документов.

Способы описания бизнес-процессов.

Описание бизнес-процесса может быть представлено в текстовом, табличном, графическом, и комбинированном виде.

Примером описания бизнес-процесса в текстовом виде являются обычные текстовые регламенты.

Недостатком текстового описания являются:

· Трудность восприятия информации

· Невозможность структурированного описания сложных процессов

· Непригодность к применению ”продвинутых” методов анализа и оптимизации.

Наиболее приемлемым является комбинированный способ описания, когда графическая информация сопровождается текстовыми комментариями.

Семь золотых правил описания бизнес-процессов

1. При получении информации должны присутствовать два человека: собственник или консультант, который знает, как строится структура, и сотрудник (тот, кто знает, как что-то реально работает). Этот пункт очень часто упускается. Люди либо строят эмпирическую структуру сферического бизнеса в вакууме, либо обращаются к практическому работнику, который не в состоянии описать бизнес-процесс грамотно и объективно.

. Использование оперативных визуальных способов отображения бизнес-процессов. В каждом кабинете должна быть доска с расписанными бизнес-процессами, чтобы все сотрудники могли их видеть и оперативно корректировать. Бизнес-процессы должны быть совершенно прозрачны именно для сотрудников, чтобы они могли эффективно в них участвовать. Но это касается только персональных должностных обязанностей каждого сотрудника, более глобальные вещи популяризировать нет необходимости.

. При проведении собраний и интервью нужно общаться с людьми на одном языке во избежание смысловых несостыковок (например, важно владение бухгалтерской терминологией во время анализа работы бухгалтерии).

. Первичность бизнес-процесса. Очень часто описание бизнес-процессов подменяется описанием работы отдела, а эти вещи могут очень сильно не совпадать. Например, в процесс доставки товара клиенту могут быть вовлечены как минимум два отдела: отдел продаж (отвечает за отгрузку вовремя), отдел логистики (рассчитывает время и маршруты машин), административно-хозяйственный отдел (обеспечивает наличие упаковки в нужном количестве), начальник автобазы (обеспечивает исправность машин). Необходимо следить, чтобы не получить вместо описания процесса доставки схему работы автотранспортного отдела.

. Приоритет цели бизнес-процесса. В первую очередь необходимо думать о структуре и стратегии совершаемого действия, а не об организационной структуре.

Бизнес-процесс отдела продаж (вновь речь идет о сферическом бизнесе в вакууме) выглядит следующим образом: холодный звонок - касание - договоренность о встрече - встреча - переговоры - подписание договора - отгрузка - оформление документов. Вместо этого обычно описывается схема работы отдела продаж, поэтому процесс оказывается неполным. Сначала необходимо описать процесс, а потом наложить на него организационную структуру.

. Детализация бизнес-процессов должна происходить до разумных пределов: первые 20% усилий приносят 80% результата, поэтому дальнейшее детализирования не будет столь эффективным.

. Необходимость помнить, зачем выстраиваются бизнес-процессы. Сам процесс рисования схем не должен быть самоценным. На первом этапе важно описать бизнес-процессы как они есть, и этого одного уже бывает достаточно для начала серьезных улучшений в работе компании. Для того чтобы убедиться в адекватности описания, необходимо по шагам пройти весь процесс с исполнителями, наблюдая за их работой по разным отделам.

Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют.

Рис 9. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

Этапы описания бизнес-процессов. Стандарты описания бизнес-процессов.

До начала описания процесса необходимо определить цель процесса и участвующие в нем стороны.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

 <#"561894.files/image009.gif">

Рис 11. Диаграмма потоков данных

схема бизнес-процесса показывает потоки материальных и информационных потоков и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ.

Соответственно, DFD-стандарт описания используется в тех случаях, если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ. Эти условия выполняются при описании бизнес-процессов верхнего уровня.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо входы и выходы, которые определены при описании окружения бизнес-процесса, перенести на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же является входом для другой

Стандарт WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются другие процессные схемы, называемые WFD - Work Flow Diagram, что переводится как диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки.

 <#"561894.files/image011.gif">

Рис. 16 Обобщенная схема организационного бизнес - моделирования

Определение миссии, на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704]. Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес - стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.

Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес - потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Описание бизнес - потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес - моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;

пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);

должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров

взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем - что - где - кто - как - когда - кому - сколько (рис. 17).

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

реинжиниринг бизнес участник управление

Рис. 17 Основные этапы процессно-целевого описания компании

Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем" - "что" - "где" - "кто" - "сколько" - "как" - "когда" - "кому" (рис. 18).






Рис. 18 Полная бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

·    Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);

·              Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто - что делает в компании и кто за что отвечает);

·              Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто - что - как - кому);

·    Количественную модель (отвечает на вопрос, сколько необходимо ресурсов);

·              Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

Шаблоны организационного бизнес - моделирования

Технология организационного бизнес - моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании.

Шаблон разработки миссии:

Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;

определить свойства (потребности) рынка;

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.

Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 19.

Рис. 19 Шаблон разработки миссии (матрица проекций)

При разработке модели миссии компании рекомендуется:

Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:

для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров.

Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".

Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".

Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.

Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".

Оценить уровень возможных затрат и доходов.

Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 20.

Рис. 20. Шаблон разработки миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

1.   что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

2.      кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;

.        на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

.        что получит собственник и акционеры от бизнеса;

.        что получат от бизнеса компании менеджеры;

.        что получит от компании персонал;

.        в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

.        как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Шаблон формирования бизнесов:

В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании.

Разработка бизнес - потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленному на рис. 21.

Рис. 21 Шаблон формирования бизнесов

В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 22) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).

Рис. 22 Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций)

 

Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций):

На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 23) формируется классификатор бизнес-функций компании.

Рис. 23 Шаблон формирования основных бизнес-функций

Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - "Компоненты менеджмента" (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла" (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. 24 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица - генератор основных функций менеджмента.

Рис. 24 Шаблон формирования основных функций менеджмента

Представленные матричные проекции (рис. 23, рис. 24) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания, как строк, так и столбцов матрицы.

Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании:

Рис. 25 Шаблон распределения функций по организационным звеньям

Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Шаблон потокового процессного описания:

Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 26. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Рис. 26 Потоковая процессная модель

 

Построение организационно-функциональной модели компании

Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании рис. 27.

Рис. 27 Функциональная схема компании

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

основные группы продуктов и услуг компании;

ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;

функции (процессы), поддерживаемые в компании;

организационные звенья компании.

В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела:

основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;

функции менеджмента - или функции управления предприятием;

функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.

Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:

Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 27).

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:

агрегированную модель;

детализированную модель.

Агрегированная модель - модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.

Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).

Детализированная модель - модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).

Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 27.1.

Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис. 28 и торгового предприятия рис. 29. Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС.

Рис. 27.1 Схема создания Положения об организационно - функциональной структуре компании


Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:

корпоративное управление;

финансы;

персонал;

материальные ресурсы;

заказы;

производство;

разработка продуктов;

планирование;

снабжение/закупки;

качество;

сбыт/продажи.

Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием.

Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей.

Инструментальные средства организационного моделирования.

Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware - новый класс программ - был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт - БИГ - Мастер - был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: "Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы".

Концептуальной основой БИГ - Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве "свернутых" процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ - Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

На нижнем уровне выделенные ("ключевые") процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ - Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения "функция-исполнитель" всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать "разрешение" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой "координатой отсчета" - например, от документа или сотрудника - в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов - в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.

В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.

Наличие в БИГ - Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию - подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход - горизонтальная интеграция бизнес - операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ - Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.

Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы.

Предварительная информация:

Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизации компании:

автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;

повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;

внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;

улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;

обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;

обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.

Видение выполнения проекта и его границы:

Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.

Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:менеджмента

маркетинга

инноваций

Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».

В границы проекта не входят:

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.

Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.

Отчет об исследовании и требования к проекту:

Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:

сотрудники отдела Portfolio менеджмента;

сотрудники отдела маркетинга;

сотрудники производственного отдела;

сотрудники отдела инноваций;

сотрудники отдела продаж;

сотрудники отдела по работе с клиентами;

сотрудники отдела конкурентной разведки;

сотрудники отдела аналитики;

Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:

продукт «БЭСТ - Маркетинг» - разработка компании Интеллект-Сервис;

прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;

офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.

Использование объектов автоматизации подразделениями

В компании действует трехуровневая система работы с информацией:

уровень - ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ - Маркетинг ”);

уровень - хранение и переработка информации (“БЭСТ - Маркетинг ” и MS Excel);

уровень - анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).

Документация

Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам. Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:

подсистемы сбора и консолидации внутренней информации

подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)

подсистемы маркетинговых исследований

подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга

подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)

Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.

Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным - масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны - все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС, основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС - на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.

Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:

Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.

Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.

Исследование возможностей расширения бизнес - портфеля фирмы.

Детальное исследование деятельности конкурентов.

Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.

Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.

Система должна предоставлять отчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговаривается заранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другие запросы и, как их следствие, отчеты.

В информационной системе предполагается хранить набор справочников. Список справочников приведен в таблице 1.1 с описанием хранимой в них информации. Автоматизация документооборота является необходимым требованием в настоящее время. Создание электронных справочников позволит структурировать информацию, сортировать и отбирать в соответствии с запросом.

Таблица 1.1. Справочники

Наименование справочника

Описание

Клиенты

Список клиентов с полной информацией о каждом из них. Является основой CRM составляющей деятельности маркетингового отдела.

Конкуренты

Список основных конкурентов и их деятельности, рассмотренных в срезах различных параметров.

Бизнес-портфели конкурентов

Список бизнес-портфелей основных конкурентов. Является необходимой информацией для анализа эффективности бизнес-портфеля самой фирмы.

Наш бизнес-портфель

Список продуктов, выпущенных, выпускаемых, находящихся на стадии разработки нашей фирмы. Используется непосредственно для анализа эффективности и предоставления отчетов по различным спецификациям.

Данные для анализа окружающей среды

Информация, собранная исследователем специально для мониторинга текущего и предполагаемого окружения.

Данные для анализа рынка

Информация, собранная по рынку для текущего и потенциального бизнес-портфеля. Основа проводимых маркетинговых исследований.

Данные для анализа предприятия

Информация о текущем состоянии предприятия. Эти данные периодически заносятся в справочник и вызываются по мере необходимости.

Идеи для инноваций

Список идей для инноваций и результаты их внедрения (проблемы, с которыми сталкивались при их осуществлении)


Для того чтобы лучше понять, как функции закреплены за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную организационную диаграмму фирмы (рис. 30). Организационная диаграмма иллюстрирует отчетные отношения в фирме.

Рис. 30 Организация потоков информации в рассматриваемой структуре фирмы

Руководство принимает решения, связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетны руководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджмента на основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляет сводные отчеты для планирования бизнес - портфеля компании.

Отделу Portfolio менеджмента подотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникам отдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Также отдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом, отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного для последующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексный анализ бизнес - портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходит отчет перед руководством о состоянии бизнес - портфеля и рекомендации по изменению политики предприятия по продуктам бизнес - портфеля, предложения о диверсификации. При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolio менеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе. В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсуждения с производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренных руководством идей.

Все вышеописанные процессы на предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому, руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.

На основе данного анализа взаимодействия различных отделов, можем сформулировать бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Автоматизируемые бизнес-процессы

Наименование

Исполнитель

Описание

1

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения

Отдел аналитики, отдел конкурентной разведки, отдел Portfolio менеджмента

Основными направлениями анализа на данном этапе являются: § Обзор рыночной ситуации § Обзор конкурентной ситуации § Позиционирование продуктов бизнес-портфеля § Анализ политического, экономического, социального и технологического окружения Для решения этой задачи используются имеющиеся у фирмы данные для анализа окружающей среды и рынка.

2

Ситуационный анализ

Отдел Portfolio менеджмента, отдел аналитики

На основании анализа информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, мониторинга текущего и предполагаемого окружения, корпоративных целей, данных для анализа рынка, статистики продаж, данных для анализа предприятия, корпоративных ресурсов проводится ситуационный анализ. В ходе которого, проводится анализ матрицы Ансоффа, позиционирование и сегментирование, анализ уязвимости продукта и рынка, анализ ресурсов фирмы и отрасли.

3

Планирование изменений бизнес-портфеля

Отдел Portfolio менеджмента

На основании информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, проведенного мониторинга текущего и предполагаемого окружения, проведенного ситуационного анализа, корпоративных ресурсов, статистики продаж проводится планирование изменений бизнес-портфеля. В ходе которого, проводится анализ матрицы BCG, анализ возможностей или необходимостей введения новых продуктов, принятие решений по изменению бизнес-портфеля и примерное определение бюджета и сроков этих изменений.

4

Проведение инноваций и модификаций продуктов

Отдел Portfolio менеджмента и отдел инноваций

На основании принятого решения по введению новых продуктов, включающим требования, предъявляемые к ним, ограничений по корпоративным ресурсам осуществляется процесс разработки и проведения инноваций и модификаций продуктов.

5

Контроль формирования бизнес-портфеля

Отдел Portfolio менеджмента

На основе всех принятых ранее решений и составленных смет проводится контроль за проведением изменений и формированием бизнес-портфеля, сравнение измененного бизнес-портфеля с предыдущим и анализ проделанной работы.


Обобщенная бизнес-модель организации.

Организационный анализ фирмы осуществляется с помощью ее бизнес модели. Организация рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем и внутренних подсистем. Возможности фирмы определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. Построение бизнес - модели фирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой.

Задачей компании на этом этапе является принятие решения о внесении изменений в бизнес-портфель. В результате определения главной задачи можем сформулировать дерево целей (рис. 31), то есть иерархически упорядочить цели и средства, направленные на достижение глобальной цели.

Рис. 31 Дерево целей

Для построения процессной потоковой модели необходимо определить процессы, в ходе которых изменяются информационные потоки (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Изменение информационных потоков

Процессы

Входные информационные потоки

Выходные информационные потоки

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения

данные для анализа окружающей среды

Отчет о внешней ситуации (В результате формулируются исходные данные для ситуационного анализа и планирования изменений бизнес-портфеля).


данные для анализа рынка


Ситуационный анализ

данные для анализа рынка

Отчет о внутренней ситуации (В результате формулируются исходные данные для планирования изменений бизнес-портфеля).


отчет о внешней ситуации



состояние текущего бизнес-портфеля



корпоративные цели



статистика продаж



данные для анализа предприятия



корпоративные ресурсы


Планирование изменений бизнес-портфеля

отчет о внутренней ситуации

Решение по изменению портфеля. Решение по введению новых продуктов. Смета 1 (приблизительные бюджет и сроки по всем изменениям бизнес-портфеля).


отчет о внешней ситуации



корпоративные ресурсы



состояние текущего бизнес-портфеля



статистика продаж


Проведение инноваций и модификаций продуктов

решение по введению новых продуктов

Смета 2 (детальная смета, касающаяся только определение бюджета и сроков проведения инноваций и модификаций продуктов). Информация о реализации проектов. Отчет о реализации инновационных проектов.


корпоративные ресурсы


Контроль формирования бизнес-портфеля

смета 1

Состояние текущего бизнес-портфеля 1 (новое состояние бизнес-портфеля). Финальный отчет.


смета 2



корпоративные ресурсы



решения по изменению портфеля



отчет о реализации инновационных проектов



информация о реализации проектов



состояние текущего бизнес-портфеля



Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация.

Описание операций основных бизнес-процессов.

Контекстная диаграмма:

На рисунке 32 представлена контекстная диаграмма процесса «Управление бизнес - портфелем». Определена входная информация, которая некоторым образом изменяется работой и превращается в выходную информацию. При этом указаны стрелки механизма (работа осуществляется силами персонала и существующего программного обеспечения) и управления (выполнение работы подчинено управляющему воздействию, нормативным документам и осуществляется с учетом корпоративных ограничений).


Рис. 31 Управление бизнес - портфелем

Рис.32 Функциональная диаграмма бизнес-процессов

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения


Ситуационный анализ


Анализ матрицы Ансоффа (рис. 33).



Продукт



Существующий

Новый

Целевой рынок

Существующий

Проникновение на рынок

Разработка продукта


Новый

Расширение рынка

Диверсификация

Рис. 33 Матрица Ансоффа

Тема 6. Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В разделах "Технология структуризации и описания компании" и "Технология описания бизнес-процессов" рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В этом разделе рассматривается второй и третий этапы: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам (см. рис.34).

Рисунок 34. Главная формула и классика построения и оптимизации организации

Выбор приоритетных бизнес - процессов для оптимизации.

Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов:

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (они могут дать до 80% результата).

Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритезации:

·    важность бизнес-процесса;

·              проблемность бизнес-процесса;

·              возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов - это его степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того, чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые "затраты". Таковыми являются моральные "затраты" сопутствующие проведению изменений, "затраты", ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.

Определение целей и критериев оптимизации бизнес - процессов.

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.35). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также правила "7", которые были рассмотрены в предыдущих главах книги.

Рисунок 35. Критические факторы успеха организации - КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Критические факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

·        Являются самыми важные целями компании;

·              Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;

·              Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …";

·              Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли".

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес - процессов.

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

·        показатели Результативности бизнес-процесса - R$

·              показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

·              показатели Времени бизнес-процесса - t

·              показатели Качества бизнес-процесса - Q

·              показатели Фрагментации бизнес-процесса - FRAG

Показатели результативности бизнес - процессов:

Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса "Управление персоналом" в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Показатели стоимости бизнес - процессов:

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек.

Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.

Показатели времени бизнес - процессов:

В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.

Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла - MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.

Показатели качества бизнес - процессов:

Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

Показатели фрагментации бизнес - процессов:

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс.

Смешанные показатели бизнес-процесса:

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Анализ и оптимизация бизнес - процессов.

Классификация методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес процессов.

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

·    Формализованные универсально-принципиальные (ФУП-методы);

·              Бенчмаркинг;

·              Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры - конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

Формализованные универсально - принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес - процессов.

Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить перечень ФУП-методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского устава) и довести данный документ до всех сотрудников.

В книге будут рассмотрены основные ФУП - методы, использование которых в проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:

1.  Метод пяти вопросов;

2.      Метод параллельного выполнения работ;

.        Метод устранения временных разрывов;

.        Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

.        Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

.        Согласование результатов с требованиями;

.        Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

.        Минимизация устной информации;

.        Стандартизация форм сбора и передачи информации;

.        Организация точек контроля;

.        Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Применение некоторых ФУП-методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества.

Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП-методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие.

1.      Метод пяти вопросов:

Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы "как есть" последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов (см. табл. 1.4. и рис. 36).

Таблица 1.4. Пять групп вопросов


Группа

Вопросы

1.

"Цель"

· Зачем делается та работа? · Для достижения какой цели делается эта работа?

2.

"Люди"

· Кто делает эту работу? · Почему именно он делает эту работу? · Кто еще мог бы сделать эту работу? · Кто мог бы сделать эту работу лучше?

3.

"Место"

· Где эта работа делается сейчас? · Почему эта работа делается именно здесь? · Где еще можно делать эту работу? · Где эту работу делать лучше?

4.

"Время"

· Когда делается эта работа? · Почему эта работа делается именно в это время? · Какие есть альтернативы? · Какая альтернатива лучше?

5.

"Технология"

· Как эта работа делается? · Почему эта работа делается именно так? · Какими еще способами эту работу можно выполнить? · Какой способ выполнения работы лучше?


Рисунок 36 Метод пяти вопросов


Группа вопросов "Цель"

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.

Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее - данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.

Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять. Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: "С какой целью делается эта работа?" - больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: "Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому то нужно." В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию работ бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.

Группа вопросов "Люди"

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: "Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?" После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Группа вопросов "Место"

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?" Задавая эти вопросы и отвечая на них рабочая группа по улучшению бизнес-процессов должна выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Группа вопросов "Время"

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?"

Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.

Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-процесса отличались от желаемых. В данном случае при оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных по времени выполнения работ бизнес-процесса. Когда у складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? - был получен ответ: "В течение всего рабочего дня". Тогда спросили. "А почему Вы не работаете ночью?". Ответ был таков: "В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали ночью". Начальник склада был участником рабочей группы по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса и ранее занимаясь "текучкой", не думал о переводе склада на круглосуточный режим работы.

У него сформировалась незыблемое правило - "Склад ночью не работает". Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал и к которым относятся как к "священным" и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.

Группа вопросов "Технология"

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Практика реализации проектов по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показала, что достаточно кому то заняться этой работой, выделив на это временные ресурсы - достигаются хорошие и быстрые результаты по улучшению процессов.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

2.      Метод параллельного выполнения работ:

Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

Например, на рынке дистрибуции фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса (см. рис. 37). Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти работы параллельно.

Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.

Рисунок 37. Применение метода параллельного выполнения работ бизнес-процесса

3.      Метод устранения временных разрывов:

Интересным является следующий факт. Оказывается, что в современных компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени. 80% времени - это простои бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим пример оптимизации бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании. Оптимизируемый бизнес-процесс представлял цепочку последовательно выполняемых работ от момента, когда информация о продаже товара на торговых точках была учтена, до момента, когда товар, согласно этой информации, доставлен на торговую точку. Для данной компании было очень важным уменьшить время данного бизнес-процесса с целью улучшения структурны товарного запаса на торговых точках, которая в свою очередь прямым образом влияла на оборот и издержки компании и следовательно - на ее прибыль. Перед началом работ по оптимизации время рассматриваемого бизнес-процесса в среднем составляло 67 часов (см. рис. 38).

После разработки схемы данного бизнес-процесса "как надо" была проведена его временная инвентаризация на предмет наличия временных разрывов, которая показала, что суммарная "грязная" длительность всех работ бизнес-процесса составляет 26 часов, в то время как сам бизнес-процесс имеет длительность 67 часов. Под термином "грязная" длительность работ понималась суммарная длительность всех работ без учета более мелких внутренних простоев, которые имели место при их выполнении.

При этом в бизнес-процессе большую долю времени - 41 час занимали, так называемые глобальные временные разрывы, которые представляли собой простои между работами процесса, вызванные неоптимально спланированным календарным графиком выполнения работ, а так же такими вещами как дневной режим работы склада и т.д.

В данном проекте была проведена временная оптимизация бизнес-процесса, в рамках которой были предложены три более коротких варианта процесса: "как надо-1", "как надо-2" и "как надо-3". Данные варианты отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и как следствие - уменьшением общей длительности процессного цикла.

Самый короткий бизнес-процесс "как надо 3" составлял 13 часов при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в работах устранялись. 13 часов приблизительно составляет пятую часть, или 20% от 67 часов.

Подобная ситуация существует во многих бизнес-процессах, в большинстве российских компаний. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является актуальным и эффективным инструментом, который позволяет сократить время бизнес-процесса в несколько раз.

Рисунок 38. Пример временной оптимизации бизнес-процессов на основе применения метода устранения временных разрывов

Рекомендуется обратить внимание на способ или методологию описания бизнес-процесса, которая была использована в данном примере (см. рис. 38). Используемая схема бизнес-процесса компактно описывает только те аспекты бизнес-процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для его временной оптимизации. Этот пример явно показывает как цели оптимизации бизнес-процесса, которые должны быть сформулированы на первоначальном этапе определяю выбор методологии описания процесса.

4.      Разработка нескольких вариантов бизнес - процессов:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который активно применяется на практике, является разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса в зависимости от ситуаций (см. рис. 39). Использование данного метода в особенности актуально для бизнес-процессов по обслуживанию внешних клиентов.

В современных рыночных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, клиент стал более требовательным и информированным о продукции различных производителей. Соответственно рынок продавца превратился в рынок покупателя.

Чтобы соответствовать требованиям различных групп потребителей и выживать в настоящих условиях компании вынуждены трансформировать свой сбыт и производство из массового в индивидуальное, для того, чтобы каждого клиента обслуживать с определенной степенью индивидуальности согласно его требованиям. Данная возможность обеспечивается путем разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов.

Ввиду постоянной изменчивости внешней среды и ее большой неопределенности компании вынуждены делать все свои бизнес-процессы более гибкими, что также достигается за счет разработки и внедрения под различные ситуации различных технологий реализации процессов.

Например, большинство компаний сегментируют и выделяют для себя несколько групп клиентов, под каждую из которых создается свой бизнес-процесс. В случае, большого технологического различия между данными вариантами бизнес-процесса и в требованиях к компетенции сотрудников, которые данный вариант бизнес-процесса будут исполнять, для его реализации создается отдельное структурное подразделений, например - отдел сбыта по работе с клиентами группы "А", который использует только ту технологию, которая требуется для работы именно с этими клиентами.

Использование метода разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов позволяет повысить гибкость организации, в том числе качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. В свою очередь это приводит к увеличению дохода, доли рынка и конкурентоспособности компании.

Рисунок 39. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса

5.      Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес - процессов:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов является уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса, а также уменьшение его "ветвистости".

Если схема описанного бизнес-процесса "как есть" получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, - можно с большой долей вероятности утверждать о неоптимальности данного бизнес-процесса. Объясняется это тем, что управлять таким бизнес-процессом и реализовать его будет сложно, что в свою очередь будет приводить к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предлагает заняться упрощением бизнес-процессов, которое приводит к улучшению всех показателей бизнес-процесса, а также повышению эффективностью управления им.

Давайте рассмотрим, что такое уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса. В предыдущей главе книги было рассмотрено окружение процесса, представляющее собой совокупность входов, выходов, клиентов и поставщиков бизнес-процесса. При этом входы, выходы, клиенты и поставщики были разделены на первичных и вторичных.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса "как есть", нужно провести его анализ на предмет избыточности входов и выходов. После чего нужно разработать новую схему окружения процесса "как надо", содержащую меньшее количество входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и поставщиками (см. рис. 40). В первую очередь, данную оптимизацию нужно проделать для первичных входов и первичных выходов процесса.

Рисунок 40. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса

Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки в пакеты. Примером пакета является пакет документов, который получает клиент бизнес-процесса "Выполнение запроса клиента" от сотрудника компании, контактирующего с ним. В то же время бизнес-процесс "Выполнение запроса клиента" можно организовать и неоптимальным способом, при котором клиент получает отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и при этом еще в разных местах. Для понимания метода "уменьшение входов и выходов бизнес-процесса" давайте рассмотрим ряд примеров.

6.      Согласование результатов с требованиями:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который наиболее часто применяется на практике и дает эффективные результаты, является метод согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями потребителей. Данный метод основан на применении модели "Поставщик-производитель-клиент" (см. рис. 41).

Рисунок 41. Модель "Поставщик-производитель - клиент"

После разработки схемы бизнес-процесса "как надо" следует пройтись от конца процесса к его началу и последовательно для каждой работы бизнес-процесса применить модель "Поставщик-производитель-клиент".

На первом шаге данная модель применяется для последней операции бизнес-процесса в рамках чего нужно определить, кто является клиентом последней работы бизнес-процесса и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последней работы бизнес-процесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в описанном бизнес-процессе выход и клиент последней операции являются вторичными. Подстраивание бизнес-процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должно осуществляться после того, как процесс подстроен под требования первичного клиента. В этом случае в бизнес-процессе нужно найти работу, выход и клиента, которые являются первичными и применять данный метод нужно именно к ним.

Если оптимизируется бизнес-процесс продаж, нужно исследовать внешнего клиента, проведя внешние маркетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является потребителем, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потребностями (сегменты), их можно разделить, составить портрет потребителя и четко сформулировать его потребности и требования к продукту. На данном шаге нужно осознавать, что подстроить бизнес-процесс под требования любого клиента практически невозможно. Если это попытаться сделать, то бизнес-процесс получиться универсальным, а значит сложным и неэффективным. В данном случае нужно применить принцип Парето 20 на 80 и взять для рассмотрения только приоритетных потребителей или их сегменты.

После определения и формулировки требований к продукту бизнес-процесса нужно сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за работу бизнес-процесса, выходом которой является данный продукт, скорректировал технологию или параметры выполнений данной работы таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается корректирующим воздействием только на одну работу бизнес-процесса. Нужно провести корректирующие воздействия на ресурсы, которые данная работа использует и которые в свою очередь являются выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса. Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую работу бизнес-процесса, должен сформулировать требования к ресурсам и предъявить их сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию и являющемуся поставщиком. Следующим шагом будет применение метода согласования результатов с требованиями для предшествующей операции и т.д. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-процессу от его конца к началу и поочередно для каждой операции применить данный метод.

Для внутренних клиентов бизнес-процесса, технология остается той же самой и даже упрощается за счет того, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом компании является "тянущей", т.е. строится от требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.

Тем не менее, встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и должны управляться по другой модели - "толкающей".

Для таких бизнесов узким местом является не клиент, а поставщик под которого выстраивается весь бизнес-процесс. Многие бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия, например, бизнесы, занимающиеся дистрибуцией импортной продукции, оказались в ситуации, в которой спрос был неограничен и товары, привезенные в Россию раскупались клиентами за считанное время. Соответственно узким местом для них являлся не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба для данных отраслей велась за поставщика. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок - первый план, который составлялся, являлся планом закупок. Все остальные планы - продаж, запасов и прочие формировались на его основе.

Для таких компаний, оптимизацию бизнес-процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратную сторону: от начала к концу или от поставщика к клиенту бизнес-процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется так: поставщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает вперед вагоны, стоящие перед ним.

В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производственные компании, у которых узким местом являются производственные мощности, вынуждены частично требования к процессам продаж и закупок формировать от процесса производства.

Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления имела место в одной торговой компании. Ввиду большой сезонности спроса и ограниченной проходимости склада в данной компании постоянно происходило затоваривание складских помещений в зимний период года. Большую часть года компания работала по тянущей модели и узким местом являлся клиент. В зимний период в моменты затоваривания склада узким местом становился склад и компания оперативно меняла модель управления с тянущей на тянуще-толкающую. При данной модели управления склад диктовал требования для бизнес-процессов продаж и закупок. Складские возможности в это сложное для компании время диктовали какой товар в первую очередь нужно продать, а закупку какого товара нужно притормозить, чтобы оптимизировать текущую прибыль компании в условиях ограниченной проходимости склада. На основе этих расчетов формировались планы продаж и закупок на зимний период, а также отпускные цены на товары, которые попадали в группу, характеризующуюся низким отношением наценки к занимаемому товаром физического объема.

Несмотря на данные случаи, имеющие место в российских компаниях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и улучшении бизнес-процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.

7.      Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес - процессов:

В приведенном примере оптимизации бизнес-процесса компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией, было улучшено взаимодействие между структурными подразделениями компании. В данном примере, также было оптимизировано взаимодействие между компанией и ее поставщиками, в рамках которого поставщик стал предоставлять ресурсы в формате, соответствующем требованиям компании, - раздельные накладные на новинки и ассортимент, а также обеспечил готовность отгрузки новинок к 10:00 дня их выхода.

В данном случае был применен еще один метод оптимизации бизнес-процессов, который называется интеграцией с поставщиками и клиентами. Оказывается, что для снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества целесообразно провести технологическую интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам внешних клиентов и поставщиков (см. рис. 42). В качестве клиентов и поставщиков, на которых направлен данный метод, могут выступать не только клиенты и поставщики в обыденном понимании, но и любые контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для бизнес-процессов организации. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция организаций с банками по вопросам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.

Рисунок 42. Интеграция бизнес-процессов компании с процессами клиентов и поставщиков

Оказывается, что многие функции бизнес-процесса можно передать поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передавали своим привилегированным поставщикам функцию по управлению товарным запасом и поставке товара. В данной схеме поставщик самостоятельно отслеживал товарные остатки компании по своей продукции, прогнозировал ее спрос и в рамках существующих требований по структуре товарного запаса принимал решение о поставке своей продукции. За качественное выполнение данных функций поставщик получал от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по поставке своей продукции.

В настоящее время активно происходит интеграция бизнес-процессов компаний с процессами их клиентов. Например, компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов осуществили автоматизированную интеграцию с аптеками, которые являются их клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ на закупку, который автоматически попадает в компанию и оперативно исполняется. Данная интеграция значительно сократила время, издержки и повысило качество исполнения бизнес-процесса по обработке запросов аптек.

В приведенном примере оптимизации бизнес-процесса "Торговля аудио-видео продукцией" были одновременно применены три метода оптимизации:

·        согласование результатов с требованиями ;

·              разработка нескольких вариантов бизнес-процессов;

·              интеграция с клиентами и поставщиками.

8.      Минимизация устной информации:

Почему использование в бизнес-процессе устной информации приводит к несоответствиям и неэффективности?

Во-первых, устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией. Первый сказал второму, второй интерпретировал полученное информационное сообщение по-своему, и возникшее искажение стало усиливаться далее по цепочке бизнес-процесса. Статистика показывает, что при прохождении информации через два звена степень ее искажения достигает более 50-ти процентов (см. рис. 43).

Рисунок 43. Искажение устной информации при ее прохождении от одного участника бизнес-процесса к другому

Вторая причина вызвана тем, что за устную информацию нельзя назначить ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы в рамках бизнес-процессов все информационные потоки были по возможности документированы. Это в свою очередь приводит к увеличению бюрократии и замедляет ход течения бизнес-процессов. Тем не менее, как показывает практика, рациональная бюрократия оказывается полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить ответственность всех участников бизнес-процесса, так как они начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется документальное тому подтверждение.

Большинство компаний, в особенности относящихся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документированный обмен информацией. При увеличении количества участников бизнес-процесса это приводит к увеличению несоответствий, возникающим в бизнес-процессе и соответственно к снижению качества.

9.      Стандартизация форм сбора и передачи информации:

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод стандартизации форм сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые формы документов. Например, часто имеет место такая ситуация. Каждый продавец отдела продаж использует свои формы документов при заключении контрактов и проведении расчетов с клиентами: договоры, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы делаются при помощи различных программных продуктов. Одни готовят счета в формате MS Word, другие в формате MS Excel и т.д. Когда все эти документы приходят в бухгалтерию, работа бухгалтеров усложняется. Бывают случаи, когда продавцы при продаже одного и того де товара используют свои собственные варианты договоров, которые сильно различаются по многим параметрам.

Одним из способов снижения издержек, уменьшения времени и повышения качества бизнес-процессов компании является стандартизация всех форм документов и обеспечение выполнения сотрудниками требований по использованию в стандартных ситуациях типовых форм документов.

Подобная стандартизация часто используется в менеджменте. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа требуется, чтобы информация необходимая для разработки стратегии, была представлена в типовом для компании формате, который будет понятен всем участникам бизнес-процесса стратегического управления. Примером такой формы, повышающей скорость и качество принимаемых решений, является форма, называемая SWOT-анализом (см. рис. 44).

Рисунок 44. Стандартизация форм сбора и передачи информации

Давайте рассмотрим пример применения метода стандартизации в бизнес-процессе подбора персонала. Когда кандидат приходит устраиваться на работу в компанию, он представляет свое резюме. Служба персонала ему дает заполнить свою анкету, в которую просит занести строго определенную информацию, 80% которой содержится в его резюме. Зачем это делается? Любой сотрудник службы персонала ответит: "Если читать резюме кандидата, то всей нужной для принятия решения информации, как правило, в нем не содержится, а лишней может быть много. Второй причиной является то, что каждое резюме оформлено в индивидуальном формате кандидата и в совокупности их читать тяжело. Мы привыкли работать со своими формами, на основе которых мы умеем быстро принимать правильные управленческие решения относительно принятия кандидата на работу".

Именно поэтому стандартизация форм сбора и передачи информации в компании ускоряет бизнес-процессы, повышает скорость и качество принятия решений, приводит к снижению ошибок и издержек.

10.    Организация точек контроля:

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 45).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Рисунок 45. Точки контроля и организация обратной связи

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

11.    Метод причинно - следственных связей или бездефектности работы:

Давайте рассмотрим пример применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса торговой компании. Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-процесса, была операция "Снятие товара с торговых точек".

При осуществлении своей торговой деятельности компания часто сталкивалась с такой ситуацией. На одних торговых точках находился товар, на который не было спроса. Но спрос на данный товар был на других торговых точках, на которых данного товара не было. Поэтому часто приходилось перебрасывать товар с одних торговых точек, где его не покупают, на другие торговые точки, где его покупают. Для того, чтобы товар перебросить с точки на точку, согласно существовавшей технологии товар нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция называлась снятием товара с торговых точек.

В компании была еще одна проблема - неоптимального товарного запаса. При этом непродаваемый вовремя товар быстро обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В этой ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек компании.

Компания приняла первоначальное решение бросить все ресурсы на повышение производительности операции по снятию товара. Такое решение подразумевало инвестиции в покупку дополнительных автомобилей.

В данном случае был применен принцип бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный товарный запас являлся дефектом, а операция по снятию товара являлась методом его устранения.

Когда это было осознано руководством организации, стали думать, а что же в данном случае может быть методом предотвращения данного дефекта.

При оптимизации бизнес-процессов часто используется метод построения причинно-следственных связей. В системах менеджмента качества тоже используют данный метод под названием "Диаграмма Исикавы" или "Рыбья кость". Согласно этому методу, определяют причины данного дефекта и далее путем логических рассуждений строят причинно-следственную цепь причин.

В данном примере все было просто и оказалось, что причиной неоптимального товарного запаса на торговых точках была неэффективная работа по распределению товара. Это означало, что усилия по оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру распределения товара.

На основе данного анализа руководство компании приняло решение по пересмотру алгоритма, коэффициентов и нормативов распределения товара по торговым точкам, а также решение по доработке отделом автоматизации программного модуля по распределению товара.

Технологии постоянного совершенствования:

Давайте рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:

·        процессный подход;

·              постепенность изменений;

·              непрерывность изменений;

·              охват всей организации;

·              командная форма работы;

·              бездефектность работы.

Процессный подход:

При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений:

В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь - дальше будешь". Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений:

В отличие от реинжиниринга, который представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение - служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.

Охват всей организации:

Постоянное совершенствование пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет, даже в случае если он ее выполняет идеально.

Командная форма работы.

Бездефектность работы:

В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы чаще всего встречается в российских компаниях и подразумевает следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют "работа в режиме решения возникших проблем" или ")тушения пожара", т.е. пожар случился - его тушат.

В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения (см. рис. 46). Данную концепцию работы еще называют "работой в режиме предотвращения".

Практика показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: "Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!"

Рисунок 46. Принцип бездефектности работы

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием "Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы".

Тема 7. Автоматизация процесса - Workflow

Понятие Workflow.

После проведения оптимизации бизнес-процессов возникает необходимость применения современных технологий для выполнения процесса с наибольшей скоростью, наименьшими затратами и максимальной эффективностью. Для этого применяются средства автоматизации. Системы автоматизации бизнес-процессов имеет смысл внедрять только после предварительной оптимизации, чтобы избежать затрат на автоматизацию неэффективных процессов. Поэтому мы сначала рассмотрели все методы работы с процессами и только теперь переходим к автоматизации. Что же такое автоматизация бизнес-процессов или Workflow?

При раскрытии основных определений лучше всего обращаться к первоисточникам. На сегодняшний день стандартизацией в области Workflow занимается Workflow Management Coalition. В официальном документе по терминологии дано следующее определение- это полная или частичная автоматизация бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются от одного участника (бизнес-процесса) к другому для выполнения действий согласно набору руководящих правил.- в дословном переводе с английского означает поток работ операций.

Вот еще одно определение, наилучшим образом отражающее процессную сущность Workflow.- это процесс, произвольное задание, выполняемое последовательно или параллельно двумя или более участниками рабочей группы с целью достижения общей цели.

Фактически, Workflow является синонимом термина «бизнес-процесс», только применяется чаще в отношении систем автоматизации бизнес-процессов. После проведения описания и оптимизации бизнес-процессов следующим шагом будет процессная автоматизация. Для того, чтобы выстроенные процессы стали работать, необходимо средство для автоматической координации деятельности исполнителей - это и есть системы Workflow. В отличие от рассматривавшихся ранее систем проектирования и оптимизации бизнес-процессов (бизнес-моделирования), системы Workflow используются для автоматизации текущей деятельности.

То есть, позволяют документам автоматически проходить заданные маршруты и получать отчеты, как по содержанию документов, так и по процессу.

Кроме Workflow, существуют еще технологии Groupware и системы управления документами (СУД). Необходимо понимать, что это не одно и то же.

СУД - это самое узкое из приведенных понятий, которое подразумевает управление только документами, а это еще не все процессы компании. Основное отличие СУД от Workflow - в большей ориентированности на документ. Практически все СУД содержат большое количество функций для работы с документами, которые есть далеко не во всех системах Workflow. Например, поиск документа по ключевым словам. В системах Workflow документ является лишь одним из объектов в процессе. Существуют системы Workflow, обладающие полным функционалом систем управления документооборотом. Одной из характерных черт систем автоматизации Workflow является графический построитель процессов.

Под Groupware понимают системы организации групповой работы. Это более широкое понятие, чем Workflow. Системы Groupware могут включать в себя Workflow как составную часть. При этом термин Groupware - наименее определенная категория, и такие системы могут включать различный функционал, в общем отражающий организацию групповую работы., ориентированная на информацию и автоматизацию, имеет свою специфическую терминологию. Одним из понятий является объект это информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес-процессе (например: письмо, оборудование, счет). Объектом может быть любой ресурс, используемый в процессе.

Представление бизнес-процесса как Workflow.

Все ли бизнес-процессы могут быть описаны, как процессы Workflow? Какие бизнес-процессы целесообразно представлять в виде процессов Workflow?

Важнейшей особенностью технологии Workflow является поддержка управления процессами, содержащими как автоматизированные - выполняемые средствами информационных систем, так и неавтоматизированные - выполняемые вручную -операции. Благодаря этой особенности, любой бизнес-процесс предприятия может быть представлен в виде процесса Workflow, если, конечно, этот процесс:

• выделен;

• структурирован;

• выполняется по правилам, которые можно сформулировать;

• периодически повторяется

Первые три ограничения являются ответом на вопрос «какие процессы можно описать», а последнее - «какие целесообразно».

Хотелось бы обратить внимание на следующие немаловажные обстоятельства.

Внедрение системы класса Workflow базируется не на маршрутизации прохождения документов и не на автоматизации группы операций или вида действий, а на описании бизнес-процесса, ради эффективного выполнения которого, собственно, и осуществляется маршрутизация документов и/или автоматизация операций.

Технология Workflow не накладывает каких-либо специальных ограничений на уровень детализации бизнес-процесса и/или степень автоматизации выполняемых операций.

При всей важности функционального моделирования, тем не менее, представленных в функциональной модели данных еще недостаточно для полного определения процесса. Третьим требованием представления бизнес-процесса в виде процесса Workflow является наличие правил выполнения процесса, которые можно сформулировать и формально описать.

В первую очередь, соответствующие правила касаются последовательности выполнения операций, условий и предусмотренной реакции на внешние события.

Будем рассматривать операции, выполняемые группой исполнителей. В качестве направлений систематизации выберем согласованность времени выполнения (синхронно, асинхронно) и области действия (локальная или распределенная). Для выполнения синхронных, локальных операций требуется наличие всех исполнителей в одно время и в одном месте. Синхронные распределенные операции выполняются в одно и то же время исполнителями, которые могут находиться в разных местах. Асинхронные, локальные операции выполняются членами группы в одном, определенном месте, но в различное время. И, наконец, асинхронные распределенные операции выполняются членами группы исполнителей в различных местах и в различное время.

В рамках технологии Workflow рассматриваются операции, относящиеся к последней категории, - распределенные и асинхронные, Причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям. Четвертым и последним требованием представления бизнес-процесса в виде процесса класса Workflow является периодичность выполнения. В отличие от предыдущих требований, это требование носит экономический характер.

Инструментальные средства описания процесса.

С точки зрения системы, каждая операция, входящая в состав процесса, содержит задание, выполнение которого предполагает ввод и/или обработку информации. Типовыми параметрами описания операции являются следующие:

• адресат - пользователь или группа пользователей, получающих задание, при этом указываются права на пересылку задания другому пользователю и права на копирование данных, относящихся к заданию;

• экранная форма - это документ, содержащий предназначенные для заполнения пустые места, в которые вводятся данные;

• предельный срок выполнения задания, определяющий, до какого времени соответствующая операция должна быть выполнена;

• действия системы при инициализации и завершении операции.

Последовательность выполнения операций и условия их перехода от одной к другой составляют алгоритм выполнения процесса. Помимо уже рассмотренных операций, в описании алгоритма, как правило, используются:

• логические условия;

• внешние по отношению к процессу события;

• средства создания параллельных ветвей;

• точки встречи, позволяющие согласовать результаты параллельно выполняемых операций;

• автоматические операции - операции, выполняющиеся без участия пользователя:

• сценарии - экранные формы, содержащие вызов функций, операторов системы и внешних программ, используемых пользователем при выполнении различных операций.

Использование инструментальных средств описания процессов в большинстве современных систем класса Workflow не требует от разработчика каких-либо знаний в области программирования или систем управления базами данных.

При выполнении процесса Workflow информация передается от пользователя к пользователю в виде некоторого упорядоченного множества данных. Каждая операция использует подмножество этих данных, состав которого, а также способ представления данных задаются соответствующей экранной формой. Создание форм является прерогативой разработчика процессов, а инструментальные средства для разработки форм являются важным компонентом системы Workflow. Главным требованием к экранным формам, циркулирующим в системе, является их «интеллектуальность» - возможность динамически изменять состав, содержание и формат представления данных.

Большинство систем поддерживают самые разнообразные типы данных. Очень важными являются данные типа «файл», благодаря которым обеспечивается возможность ассоциировать с формой файлы, находящиеся вне системы. Разработчик указывает операции, на которых эти файлы должны порождаться, и регламентирует возможность внесения в них изменений.

Значения данных представляются в экранной форме в виде полей. При этом различаются:

• демонстрационные поля - поля, содержащие значения, для которых не допускается редактирование;

• обязательные поля - поля, которые необходимо заполнить в процессе выполнения задания;

• необязательные поля - поля, значения которых могут быть введены пользователем, однако это не является необходимым условием выполнения задания;

• вычисляемые поля - поля, значения которых вычисляются в соответствии с заданными правилами;

• невидимые поля - вычисляемые, но не отображаемые на экране.

Построение форм представления данных является составной частью описания операций, составляющих процесс Workflow, и включает:

. задание и форматирование текста, образующего форму;

. определение требуемого подмножества данных;

. указание способа их представления в форме;

. описание условий и обстоятельств, определяющих содержание формы. Кроме того, для каждого поля могут быть заданы:

. справка-пояснение того, как это поле заполнить; справочная информация будет выдаваться на экран по требованию пользователя;

. диапазон или список допустимых значений:

. одна или несколько таблиц, определяющих взаимосвязи между значениями полей формы.

Использование таблиц позволяет организовать согласованную работу с логически связанными полями данных, например, такими, как название компании и ее почтовый адрес.

В большинстве современных систем класса Workflow присутствуют высокоуровневые инструментальные средства создания и редактирования экранных форм.

Управление выполнением процесса.

Любой конкретный случай выполнения процесса называется экземпляром (вариантом, сессией). Например, процесс «Обработка заказа клиента». Экземпляром процесса будет обработка заказа № 125 от компании «Стройтрест». Выполнение любого экземпляра состоит в рассылке пользователям заданий в виде экранных форм и управлении процессом их заполнения в соответствии с предусмотренным алгоритмом. При этом система класса Workflow обеспечивает;

• одновременное выполнение множества экземпляров каждого процесса;

• передачу заданий между операциями процесса посредством системы электронной почты;

• обмен произвольными сообщениями между пользователями;

• доступ к функциям системы и внешним программам, предусмотренным для пользователя разработчиком процесса;

• взаимодействие путем обмена данными с другими программами. Работа пользователя с любой формой состоит из следующих действий:

• просмотр содержимого;

• заполнение и/или редактирование полей;

• печать формы;

• выпуск формы для последующей обработки.

Часто при заполнении экранных форм поддерживается технология электронной подписи.

В процессе эксплуатации система Workflow накапливает задания, ожидающие обработки, и формирует очереди заданий различных типов как для каждого пользователя, так и для группы. Автоматически производится периодическое обновление очередей и уведомление пользователя о наличии в очереди новых, еще не просмотренных заданий, заданий с высоким приоритетом или заданий с установленным предельным сроком выполнения.

Набор операций для работы с очередью заданий содержит следующие операции:

• выбор задания;

• переход к заполнению экранной формы выбранного задания;

• выпуск выбранного задания - информирование системы о его выполнении;

• пересылка выбранного задания другому пользователю в случае невозможности его выполнения;

• установка критериев сортировки заданий в очереди;

• ограничение списка отображаемых заданий посредством критерия-фильтра;

• управление периодом обновления очереди.

После выпуска или пересылки задания оно автоматически удаляется из очереди. В управлении и выполнении процесса Workflow участвуют следующие классы пользователей;

• администратор системы - поддержка и сохранение целостности всех данных, не относящихся к процессам, например, данных о пользователях;

• разработчик процесса - разработка, тестирование и поддержка конкретного процесса;

• владелец процесса - редактирование конкретного процесса;

• менеджер - контроль исполнения экземпляров процесса посредством регистрационных отчетов и сервисных программ;

• пользователь - доступ к системе через очередь заданий, функция запуска экземпляра конкретного процесса и справочная подсистема.

Каждый пользователь имеет уникальный код, пароль и относится к некоторой группе пользователей. Средства управления доступом системы Workflow ограничивают доступ к операциям, к функции запуска экземпляров процесса и к возможностям администрирования для определенных пользователей или групп пользователей. Кроме того, большинство систем предоставляют возможность управления доступом на уровне ролей, в соответствии с которой права доступа могут назначаться не физическим лицам или подразделениям, а должностям (ролям).

Для контроля и управления текущим состоянием выполнения экземпляров процесса в системах Workflow предусмотрены следующие функции:

• регистрационные журналы;

• отчеты о состоянии;

• пересмотр данных;

• административные отчеты.

Регистрационный журнал представляет собой внутренний отчет системы, в котором для каждого экземпляра процесса фиксируются дата и время каждой транзакции, выполненное действие и исполнитель. С помощью регистрационного журнала в любой момент времени можно получить информацию о том, что происходило и происходит при выполнении конкретного экземпляра процесса.

Отчет о состоянии - это внутренний отчет системы, в котором отражается текущее состояние каждой операции каждого процесса. Различается четыре типа состояний: выпущена, не выпущена, отозвана, не отправлена. Кроме того, для любой операции можно получить данные о текущих значениях полей. Функция пересмотра данных отличается от отчета о состоянии лишь тем, что позволяет модифицировать значения полей и, таким образом, управлять выполнением экземпляра процесса.

Административные отчеты используются для сбора и обобщения информации, относящейся к нескольким (всем, текущим или завершенным) экземплярам данного процесса. Типичными примерами административных отчетов являются отчеты об объеме продаж в регионе, о суммарном объеме всех принятых заказов или о количестве просроченных договоров. Структура и алгоритм административных отчетов определяются разработчиком процесса.

Стратегия внедрения и использования.

Какова иерархия целей такого проекта? Как эффективно организовать работы по сопровождению и развитию системы?

Цели внедрения систем Workflow:

. управление выполнением бизнес-процессов. Внедрение технологии Workflow позволяет организовать конвейер обработки информационных, финансовых и материальных потоков на основе согласованного выполнения операций, работ и заданий, не ограничивая при этом творческую и деловую активность исполнителей, ответственных за конкретный участок работ;

. сбор, организация хранения и доступа к документам и данным, используемым при выполнении бизнес-процессов. При этом, если системы типа «электронный архив» уделяют основное внимание вопросам регистрации, учета, индексации, хранения и поиска документов, то системы класса Workflow устанавливают связь между документами и операциями бизнес-процесса, управляют правилами прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно, и тогда, когда нужно»;

. получение достоверной информации о деятельности компании, анализ которой служит основанием для принятия управленческих решений и своевременной корректировки стратегии развития;

. интеграция отдельных «островков автоматизации», существующих в различных подразделениях предприятия, в единую информационную систему поддержки выполнения бизнес-процессов. Такая интеграция позволяет избежать дублирования и несогласованности данных, используемых в различных подразделениях.

. Необходимо отметить, что проект анализа деятельности и реорганизации бизнес- процессов предприятия и проект внедрения системы класса Workflow представляют собой далеко не одно и то же. Это последовательные шаги, необходимые для внедрения комплексной системы управления. Внедрение Workflow без предварительного описания и оптимизации бизнес-процессов приведет к автоматизации непонятно по каким принципам созданной системы - т.е., некоего неоптимального состояния.

. Предположим, однако, что соответствующие работы выполнены, система инсталлирована, бизнес-процессы описаны, организационные вопросы решены, проведено тестирование и осуществлен переход к промышленной эксплуатации системы. Начиная с этого момента, главной задачей является поддержание системы в актуальном состоянии, отражающем особенности текущего состояния рынка, стратегию и тактику деятельности предприятия.

. Технология выполнения соответствующих работ разработана весьма подробно. Ее квинтэссенцией является цикл управления эксплуатацией и развитием системы класса Workflow

Выполнение множества процессов Workflow (блок "Выполнение") сопровождается сбором статистики, представленной в отчетах различных типов. Эти отчеты служат основой для выявления типовых маршрутов выполнения процессов, распределения затрат, причин нарушения сроков выполнения отдельных операций (блок "Разбор"). Полученные данные сравниваются с требованиями, предъявляемыми к системе, проводится оценка эффективности эксплуатации (блоки "Сравнение" и "Требования"). На основании результатов сравнения проводится перенастройка описанных процессов, уточнение интерфейсов с прикладными программами и базами данных, уточнение состава отчетов (блок "Настройка"). Отредактированные версии процессов поступают в блок "Выполнение", а соответствующие им изменения в правилах организации бизнеса (блок "Изменения") влияют на требования, предъявляемые к системе (блок "Требования").

Тема 8. Реинжиниринг бизнес-процессов

Сущность реинжиниринга.

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в 1990 г, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Существуют ключевые понятия этого определения:

1 «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать.

2 «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

3 «Бизнес-процессы»: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Свойства реинжиниринга.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1 Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

2 Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3 Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым.

Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга.

А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

1 Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

2 Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга.

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II.   Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1)   Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2)   Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3)   Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4)   Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV.  Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Главной целью бизнес - реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

7. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

8. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

9. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

10.Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Похожие работы на - Управление организацией на основе бизнес-процессов

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!