Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО 'КБ Пожарной Автоматики'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    324,94 Кб
  • Опубликовано:
    2012-09-01
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО 'КБ Пожарной Автоматики'

ВВЕДЕНИЕ

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. Актуальными становятся вопросы, что позволяет экономическим системам выживать и эффективно развиваться в сложных условиях ведения современного бизнеса. Под экономической системой в рамках данной работы понимается такая организационная форма деятельности хозяйствующего субъекта, при которой структура субъекта предполагает наличие множества объектов. Эти объекты взаимодействуют между собой в процессе деятельности и обмениваются большими объемами информации, которая оказывает существенное влияние на принятие эффективных и рациональных решений в области управления финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Экономическая система включает в себя такие объекты, как отделы, службы, подразделения, службы и департаменты.

Для руководителей предприятия система качества - это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены. Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием конечных результатов.

А это означает, что вопрос разработки бизнес-процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственности и полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом.

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем качества. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление.

К таким комплексным средствам относится методология функционального моделирования IDEF0, предназначенная для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы.

Степень разработанности проблемы.

Вопросам управления качеством и разработки бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Методология IDEF0 основана на подходе, разработанном Дугласом Т. Россом в начале 70-х годов и получившем название SADT (метод структурного анализа и проектирования).

Значительный вклад в развитие представлений о процессном подходе и использовании методологии IDEF0 в моделировании бизнес-процессов в рамках системы качества внесли В.В. Репин, В.А. Елиферов, А.Г. Курьян, П.С. Серенков.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Конструкторское бюро Пожарной Автоматики», взаимодействие внутри общества, взаимодействие общества с другими хозяйствующими субъектами.

Предметом исследования являются внутренние взаимодействия на предприятии.

Целью данной работы является выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО «КБ Пожарной Автоматики».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

провести анализ системы управления качеством на предприятии и разработать бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

овладение методикой описания и моделирования бизнес-процессов в нотациях стандартов IDEF0

разработать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе. В рамках системного подхода в данной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

Научная новизна.

В ходе данной работы:

уточнена сущность системы качества предприятия, объектом управления которой выступает весь персонал предприятия, эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности должностных лиц в повышении качества; степени преобразования организационной структуры под всеобщее управление качеством;

систематизированы подсистемы управления предприятием, включающие целевую, функциональную и организационную подсистемы и подсистему взаимодействия с внешней средой, и определено их взаимодействие с подсистемой менеджмента качества;

Предполагаемая практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления предприятием.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

.1 Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

-   составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

-        определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

-        определить перечень функций каждого подразделения предприятия;

-        установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000:2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду, прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

-   снижение издержек;

-        повышение рентабельности;

-        повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

-        снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в организационной структуре компании.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.  Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2.       Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

.         Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

.         Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

.         Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса». Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основных группы процессов:

-   сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

-        процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

-        операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более подробно, как совокупность составляющих его подпроцессов.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

-   поступают в процесс извне;

-        их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

-   находятся под управлением владельца процесса;

-   их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Рисунок 1.1 - Упрощенная схема процесса

Процесс, представленный на рисунке 1.1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.

Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1.1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 1.2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - не более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Рисунок 1.2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

1.3 Понимание процессного подхода

Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

-        определении процессного и системного подходов применительно к организации;

-        определении процесса (бизнес-процесса) организации;

-        понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

-        определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2008 организация должна:

-  выявить, разграничить и идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

-        определить последовательность и взаимосвязь процессов;

-        определить критерии и методы управления процессами;

-        определить критерии и методы оценки результативности процессов. При не достижении запланированных результатов осуществлять коррекции и корректирующие действия;

-        в процессах отразить обязательные записи по качеству;

-        постоянно анализировать наличие и своевременность ресурсов и информации для реализации процессов. При выявлении недостаточности любого вида ресурса - своевременно предпринимать действия по обеспечению процесса необходимым ресурсом;

-        проводить постоянный мониторинг хода процессов;

-        проводить периодический анализ и оценку результативности выполнения процесса согласно существующей методике;

-        проводить планирование и реализацию постоянных улучшений.

-        проводить постоянную проверку актуальности методов выполнения процесса.

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

-        однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

-        однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

-        однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

.4 Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF0

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем управления. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы управления предприятия во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. К таким комплексным средствам относится методология ARIS Toolset, предназначенных для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы [8,9,19]. Инструментальное средство АRIS Toolset содержит более 80 моделей и методов для описания бизнес-процесса. В 70-х годах при реализации проектов по заказам ВВС США была разработана программа комплексной компьютерной поддержки производства (ICAM - Integrated Computer-Aided Manufacturing), и методология функционального моделирования IDEF. В 1993 году она была принята в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году - в качестве стандарта Российской Федерации. Методология содержит 11 стандартов от IDEF0 до IDEF11 [8,9,19]. Методология IDEF0 поддерживается компьютерными программами. Применение компьютерных программ на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессов, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации. Функциональная модель IDEF0 (рис.1.3) состоит из двух типов элементов - функциональных блоков и дуг.

Рис. 1.3 - Функциональный блок

Функциональные блоки в IDEF0-модели могут быть классифицированы в зависимости от категорий процессов. Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис. 1.3) и изображает некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги»)[7]. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение:

Верхняя сторона имеет значение "Управление" (Control);

Левая сторона имеет значение "Вход" (Input);

Правая сторона имеет значение "Выход" (Output);

Нижняя сторона имеет значение "Механизм" (Mechanism).

Каждый блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой идентификационный номер. Дуги связывают функциональные блоки между собой и представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одних процессов на входы других. Дуги в зависимости от их положения на диаграмме уже подразделены на 4 категории: входные, выходные, управления и механизма. К числу таких категорий могут относиться: материалы, сырье, продукция, ресурсы; Материалы, сырье, продукция, ресурсы; информация, данные; записи о качестве; документы; распоряжения руководства, планы, графики; нормативная документация, стандарты; матрица ответственности исполнителей [7].

Одним из основных понятий стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее легко усваиваемой. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней. В каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок, или исходящие из него фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0 - модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 - Декомпозиция бизнес-процессов

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, дуг стандарт подразумевает создание набора соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный объект [7].

Карта процесса. При описании процессов должна быть составлена карта процесса. Карта процессов - служит для визуализации и описания всех процессов предприятия, а также устанавливает взаимосвязь между организационной структурой и процессами при создании добавленной ценности [26].

С реализацией процессного подхода перед предприятиями и организациями открываются следующие возможности в расширении и развитии бизнеса [31].

на основе целей, ориентация всех подразделений и видов деятельности на достижение конечного результата;

восприятие изменившихся требований потребителей;

возможность постоянного и непрерывного совершенствования;

прозрачность всех видов деятельности и их согласованность;

выделения зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу;

более легкое управление организацией: как по вертикали, так и по горизонтали, исключение дублирования, четкое распределение ответственности и полномочий;

определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря его декомпозиции;

формирование единой направленности менеджмента и производства, на оптимизацию организационных структур;

упрощение обмена информацией между различными подразделениями, устранение их обособленности;

выявление критичных операций и участков, выполнение измерений и анализа, способствующих постоянному улучшению;

объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивация.

Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов [31].

1.5 Оценка показателей бизнес-процессов

Управление процессом, включает в себя функции: планирования, организации работ, контроля, регулирования.

При проведении анализа используются 4 основных потока информации:

показатели процесса;

показатели продукта;

показатели удовлетворенности потребителя;

результаты аудитов процессов[10].

Основой управления бизнес-процессом являются измерение его показателей эффективности и результативности.

"Результативность - степень реализации запланированных работ (деятельности) и достижение запланированных результатов".

"Эффективность - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами".

Как правило, выделяются три группы показателей:

затраты на выполнение бизнес-процесса, включая фактическую себестоимость бизнес-процесса, рассчитанную на основе применения методологии АВС/ФСА (Activity Based Costing/Функционально-Стоимостной Анализ);

временные характеристики бизнес-процесса, цикличность, производительность труда;

показатели качества бизнес-процесса (результативность) [10].

При управлении процессами возможно вертикальное и горизонтальное «сжатие» процессов. Вертикальное сжатие - сокращение уровней иерархии операций. Горизонтальное «сжатие» процессов - разделение процесса на параллельные ветви, сокращение времени выполнения процедур. Сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации ХХI века.

Порядок реализации улучшений процесса включает:

определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения;

определение и планирование улучшения процесса;

внедрение улучшения;

верификацию и валидацию улучшенного процесса;

оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

ГЛАВА 2. Реализация процессного подхода к управлению

.1 Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запустить параллельно те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1.       выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2.       определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

.         с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

.         найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

.         определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

.         определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

.         определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологические измерители;

.         спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

.         описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

.         определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

.         обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

.         вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

.         систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

.         определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы. Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков.

2.2 Уровни описания процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше - в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники - главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее - процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала [5].

Третий уровень - оперативный - выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» - от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик - потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов - необходимая стратегия бизнес деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

-  степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

-        приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

-        длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост результатов.

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной информации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом - об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того, как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям.

Очевидно, что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

.3 Поэтапная реализация процессного подхода

 

Выявление цепочек создания ценностей

Выявление цепочек создания ценностей - первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой - обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

Регистрация внутрифирменных процессов

Следующий шаг - выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты - либо производятся, либо потребляются в результате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса [6].

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2.       Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

.         Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.

.         Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

1. собственник (владелец) процесса - лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;

2.       цели деятельности - главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты деятельности;

.         характеристики деятельности - включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;

.         управление функционированием процессов - описываются методы, используемые для управления процессами;

.         механизмы обратной связи - определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

-        результативность - синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

-        эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

-        гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость - это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

Определение значимости процесса

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2.       Процессы, создающие возможности для создания ценности.

.         Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе. Другой аспект - значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Выявление проблем, связанных с процессами

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

.         С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

Классификация процессов по их зрелости

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

Выбор процессов

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на первом этапе.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих стратегическое значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие подразделения или для применения их при производстве других видов продукции.

Установление собственников процесса

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании - департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

Постоянный анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

Оптимизации организационных структур и систем

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

Управление и улучшение процессов

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план - осуществление - проверка - действие». Ключевое положение этого этапа - измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

Мониторинг функционирования процессов

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.

Выявление потребностей в улучшении

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Инициирование и управление улучшениями

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения - очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

1. Решение проблемы.

2.       Непрерывное улучшение процесса.

.         Инновации процесса.

Закрепление достижений

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1.       полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2.       четкую систему отчетности;

.         распределение ответственности.

Все три элемента очень важны - ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия - это самостоятельный набор задач, который включает:

1.       определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2.       определение, как распространять улучшения;

.         передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Очевидно, что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы.

Глава 3. Выделение и описание бизнес-процессов на предприятии ООО «КБ Пожарной Автоматики»

.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «КБ Пожарной Автоматики» входит в Группу Компаний «Рубеж». Компания «Рубеж» образована в 1988 году для инсталляции систем безопасности на объектах Саратовской области.

Динамичное развитие компании осуществлялось за счет появления новых направлений деятельности - разработки, проектирования, производства, продажи оборудования для систем охранно-пожарной сигнализации. Процесс развития в компании является непрерывным, что обеспечивает постоянное совершенствование всех процессов внутри компании и развитие внешних партнерских отношений.

Группа Компаний «РУБЕЖ» - коллектив профессионалов, способных решить любые задачи в сфере обеспечения пожарной безопасности объектов и населения.

ООО «КБ Пожарной Автоматики» занимается разработкой новых изделий и модернизацией существующей продукции для систем охранно-пожарной сигнализации (шлейфовые и автономные пожарные извещатели, извещатели пожарные ручные, источники вторичного электропитания и многое другое), а также последующей подготовкой производства к выпуску изделий и авторским надзором за производством продукции на заводах Группы Компаний «Рубеж».

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

КБ Пожарной автоматики это:

1.       Постоянное совершенствование производимой продукции и поиск новых путей развития;

2.       Применение современных технологий на всех этапах разработки изделий;

.         Уникальный профессиональный опыт сотрудников;

.         Гибкая и динамично развивающаяся структура;

.         Активное сотрудничество с ведущими учебными и научными центрами Саратова.

В настоящее время инновационная работа ведется по следующим ключевым направлениям:

·        дымовые пожарные извещатели;

·        адресные системы пожарной сигнализации для промышленных объектов;

·        системы пожаротушения;

·        источники вторичного электропитания резервированные.

Современная культура производства начинается с процесса разработки продукции и охватывает все его этапы. Соблюдение техпроцессов, гибкость управления производством - все это гарантирует качество изготовления оборудования.

Система управления в компании не раз проходила жесткую оценку аудиторских и сертификационных компаний. Одной из таких оценок стал аудит на получение международного сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001, выданного европейской компанией TUV CERT в 2004 году. Теперь ежегодной оценке аудиторов подвергается вся система менеджмента качества: начиная с момента исследования рынка и разработки продукции, заканчивая процессом реализации и анализом удовлетворенности потребителей. При получении сертификатов на все виды продукции производство компании с 1999 года регулярно оценивается ведущими специалистами ВНИИПО - одним из крупнейших в мире центров научных разработок в области пожарной безопасности.

.2 Организационная структура предприятия

В составе ООО «КБ Пожарной Автоматики» сформированы следующие структурные единицы (на рисунке 3.1 приведена организационная структура предприятия):

Представленная организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Она состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (КБ-1, КБ-2, КБ-3, КБ-4, отдел программного обеспечения верхнего уровня, отдел полунатурных испытаний, участок входного контроля (УВК), отдел материально-технического обеспечения (ОМТО), планово-экономический отдел (ПЭО), отдел подготовки производства (ОПП), отдел управления качеством (ОУК), производственный участок) - разработку и модернизацию оборудования для охранно-пожарной сигнализации, техническую подготовку производства к выпуску новых изделий, обеспечение производства комплектующими изделиями и материалами, планирование выпуска продукции, выпуск опытных партий изделий;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений (отдел нормативно-технической документации (ОНТД), бухгалтерия, отдел главного энергетика (ОГЭ), отдел главного метролога (ОГМетр), юридический отдел, отдел кадров, контрольно аналитический отдел (КАО), ИТ-сервис, экологическая служба, ОКС, служба безопасности), отвечающих за поддержание производственной инфраструктуры, набор и обучение кадров, содержание архива технической документации, решение правовых вопросов, технику безопасности на рабочих местах и др.

Принятая в ООО «КБ Пожарной Автоматики» организационная структура обладает рядом преимуществ, а именно:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

единство и четкость распорядительства;

высокая оперативность принятия и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К основным недостаткам следует отнести:

разногласия между линейными и функциональными службами;

нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

чрезмерная централизация;

ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

не достаточная гибкость и адекватность к изменениям во внутренней и внешней среде.

Учитывая вышеперечисленные преимущества и недостатки принятой организационной структуры можно сказать, что она в целом эффективна и позволяет решать задачи, которые ставятся перед коллективом (в основном это разработка новых изделий, модернизация выпускаемых и подготовка производства).

Рисунок 3.1 - Организационная структура ООО «КБ Пожарной Автоматики»

.3 Описание бизнес-процессов на предприятии ООО «КБ Пожарной Автоматики»

Деятельность любого подразделения Группы Компаний «Рубеж» посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс. Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов (рисунок 3.2).

 В ООО «КБ Пожарной Автоматики» осуществляется планирование и разработка процессов, необходимых для обеспечения жизненного цикла продукции.

Можно выделить следующие основные процессы:

Планирование выпуска продукции и подготовка производства;

Управление производством продукции;

Управление закупками.

Процесс «Планирование выпуска продукции», в деятельности ООО «КБ Пожарной Автоматики», является процессом верхнего уровня.

При планировании выпуска продукции определяется:

.         Требования к продукции;

.         Необходимость в разработке/корректировке процессов и документации и выделении ресурсов;

.         Необходимая деятельность по проверке, мониторингу, контролю и испытаниям, относящаяся к продукции, а также критерии приемлемости продукции.

Планирование выпуска продукции соответствует требованиям других процессов системы менеджмента качества и происходит на основе установленных требований к продукции, заключенных договоров, нормативной документации и отражается в производственных планах выпуска изделий.

Рисунок 3.2 - Ландшафт процессов Группы Компаний «Рубеж»

процессный подход предприятие управление

Данные, необходимые для предоставления доказательств того, что процессы выпуска продукции и получаемая продукция соответствуют требованиям, ведутся и сохраняются в документации - Отчеты о завершении ОКР, Акты проведения сборок опытных/контрольных партий изделий, Акты приемо-сдаточных испытаний и т.д.

Контекстная диаграмма процесса представлена на рисунке 3.3

Управление производством продукции.

Целью настоящего процесса является управление производством продукции с установленной результативностью в соответствии с планом производства, требованиями конструкторской и технологической документации на изделия.

Хозяином процесса является директор производственного участка. Он определяет потребность в ресурсах и несет ответственность за обеспечение процесса производства необходимыми ресурсами (материальными, информационными, человеческими и др.). Хозяин процесса осуществляет руководство процессом и оперативно решает проблемы, возникающие при взаимодействии участников процесса как внутри, так и между процессами. Хозяин процесса несет ответственность за систематическую оценку хода процесса, за анализ и улучшение процесса в целом

Основные направления мониторинга процесса:

выпуск продукции по количеству и номенклатуре;

обеспечение процесса необходимыми ресурсами;

обеспечение процесса необходимыми человеческими ресурсами с соответствующей компетенции;

выход годных изделий на контрольных операциях;

соблюдение технологической дисциплины;

обеспечение процесса инфраструктурой;

выпуск продукции по спецзаказам.

По каждому из направлений в обязательном порядке осуществляются следующие действия:

сбор информации, поступающей по внутренним взаимосвязям, с целью её дальнейшего анализа.

воздействие на процесс. Реализация управленческих решений и контроль за их выполнением;

оценка результативности воздействия на процесс;

Критериями управляемости процесса являются:

наличие запланированных результатов процесса;

наличие запланированных ресурсов, необходимых для реализации процесса;

наличие актуальных методов выполнения процесса;

анализ информации, полученной в ходе мониторинга процесса;

управленческие решения, принимаемые на основе анализа хода процесса;

реализация и контроль выполнения управленческих решений;

анализ результативности управленческих решений.

Описание процесса

Ресурсы для хода процесса - персонал производственного участка, инфраструктура, время.

Внутренним потребителем продукта, созданного в процессе, является ООО «Торговый Дом «РУБЕЖ».

Входы процесса:

перспективный план производства;

план выпуска продукции на месяц;

комплектующие изделия и материалы;

политика в области качества ГК «Рубеж»;

утвержденный бюджет;

техническая документация;

план-график подготовки производства.

Выходы процесса:

отчет по процессу;

смета производственных расходов;

отчет о движении материалов;

заявки на обеспечение технологическим оборудованием;

заявки на обеспечение оснасткой, инструментом и тарой;

акты ввода технологического оборудования в эксплуатацию;

анализ производства;

акты списаний комплектации;

акты контрольной сборки;

соответствующая продукция, изготовленная в соответствии с технологическим процессом.

Этапы управления процессом производства продукции.

План производства на предстоящий месяц от планово-экономического отдела получает директор производственного участка. Директор производственного участка анализируют полученный план и оценивают обеспеченность его ресурсами. Анализу при этом подлежат:

-   данные незавершенного производства;

-   особые требования потребителей к качеству продукции;

-   данные о допустимых отклонениях от требований КД;

-   данные по оценке актуальности документов технической документации;

-   данные о состоянии инфраструктуры;

-   фактор времени;

-   данные по персоналу;

При оценке возможностей реализации плана производства сопоставляются результаты анализа ресурсов и план производства. При недостаточности ресурсов хозяин процесса предпринимает меры по обеспечению ими. При избытке ресурсов хозяин процесса осуществляет их перераспределение.

На основании плана производства директор разрабатывает месячный календарный план-график. В соответствии с планом-графиком заведующий складом по накладной получает все необходимые детали, материалы и комплектующие изделия со склада и выдает их в производство. На основании календарного плана-графика и в соответствии с требованиями технологического процесса и с учетом действующих документов временного характера, реализуется план производства. Директор Общества анализируют данные мониторинга, записи по качеству и определяют необходимость разработки корректирующих и/или предупреждающих действий. Анализу при этом подлежат:

-     данные по реализации производственного плана;

-        данные по мониторингу хода процесса;

-        данные по соблюдению требований технологической дисциплины;

-        данные по анализу возвращенной продукции.

При этом производится оценка соответствия каждого корректирующего и предупреждающего действия влиянию на выявленные проблемы.

Анализ и улучшения процесса

Анализ процесса проводится на двух уровнях:

Первый уровень анализа.

Проводится ежемесячно

Целями данного анализа являются:

-   оценка результативности процесса за прошедший месяц и выявление причин, в случае если процесс оценён как «не результативный»;

-   анализ взаимодействия с поставщиками и потребителями процесса для выявления проблем и разработки путей их решения;

-   разработка, учёт, контроль выполнения и оценка результативности всех запланированных и осуществлённых действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия и мероприятия, направленные на улучшение процесса).

Второй уровень анализа.

Проводится ежегодно.

Целями данного анализа являются:

-   оценка результативности функционирования процесса за прошедший год.

-   учёт и оценка результативности всех видов действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия, действия направленные на улучшение), выполненных в течение года;

-   выявление наиболее проблемных («узких») мест процесса и разработка планов решения этих проблем;

-   планирование действий на год по дальнейшему улучшению процесса;

Управление закупками

Целью настоящего процесса является управление материально-техническим обеспечением производства продукцией результативным способом в соответствии с установленным планом.

Хозяином процесса является начальник отдела материально-технического обеспечения. Хозяин процесса определяет потребность в ресурсах и несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами (материальными, информационными, человеческими и др.). Хозяин процесса осуществляет руководство процессом и оперативно решает проблемы, возникающие при взаимодействии участников процесса как внутри, так и между процессами. Хозяин процесса несет ответственность за систематическую оценку хода процесса, за анализ и улучшение процесса в целом.

Основные направления мониторинга процесса:

закупка материалов и комплектующих по количеству;

закупка материалов и комплектующих по номенклатуре;

закупка материалов и комплектующих по качеству;

обеспечение процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

дефицит;

оценка поставщика.

По каждому из направлений в обязательном порядке осуществляются следующие действия:

сбор информации, поступающей по внутренним взаимосвязям с целью её дальнейшего анализа;

анализ хода процесса. Целью анализа является выявление причин отклонений хода процесса от запланированного;

Действия по результатам мониторинга:

на основе проведённого анализа разрабатываются необходимые меры (управляющие решения) воздействия на процесс для достижения им запланированных результатов;

осуществляется воздействие на процесс (реализация управленческих решений) и ведется контроль за выполнением воздействия;

оценка результативности управленческих решений;

результаты мониторинга хода процесса используются при составлении ежемесячного Отчета по процессу.

Критериями управляемости процесса являются:

наличие запланированных результатов процесса;

наличие запланированных ресурсов, необходимых для реализации процесса;

наличие актуальных методов выполнения процесса;

мониторинг за ходом процесса;

анализ информации, полученной в ходе мониторинга процесса;

управленческие решения, принимаемые на основе анализа хода процесса;

реализация и контроль выполнения управленческих решений;

анализ результативности управленческих решений.

Описание процесса.

Входы процесса:

план производства на месяц;

план-график подготовки производства;

планы-графики выпуска продукции;

служебные записки о потребностях в материальных ресурсах;

политика в области качества ГК «Рубеж»

требования к поставщикам по приемлемому уровню качества;

утвержденная смета расходов;

техническая документация;

сопроводительная документация на продукцию.

Выходы процесса:

отчет по процессу;

отчет по принятой и забракованной продукции;

перечни комплектующих, подлежащие входному контролю;

акты (накладные) приема-передачи комплектующих;

накладные приема-передачи деталей и материалов;

акты о браке материалов и комплектующих;

закупленные материалы, комплектующие изделия, стандартное оборудование и вспомогательные материалы, проверенные, должным образом сохраненные и переданные в производство.

Потребность в закупаемых материалах и комплектующих для производства определяют специалисты ОМТО на основании плана производства, остатков на материальном складе и в производстве. Начальник ОМТО контролирует работы по определению потребности.

Потребность в закупке оборудования, программных продуктов, средств измерения, документации и прочей продукции для нужд организации определяют руководители соответствующих подразделений.

Реализация контрактов осуществляется в соответствии с графиками поставок продукции (материалов, комплектующих) или по заявкам поставщику.

Согласование графика поставок или заявок с поставщиком происходит путем подписания их поставщиком, либо путем проведения устных переговоров. Требования технической документации на закупаемую продукцию определяются в контрактах с поставщиками или оговариваются в заявках (письмах) поставщикам. В ходе реализации процесса хозяин процесса осуществляет мониторинг процесса и принимает решение о необходимости выработки корректирующих и предупреждающих действий. При этом производится оценка целесообразности разработки и проведения корректирующих и предупреждающих действий на соответствие выявленным проблемам. Ресурсы для хода процесса - персонал ОМТО, инфраструктура, время.

Критерии результативности процесса:

выполнение плана закупок по номенклатуре и количеству;

выполнение плана закупок по качеству (указано в договорах);

обеспечение выпуска изделий производствами;

выполнение бюджета.

Анализ и улучшения

Анализ процесса проводится на двух уровнях:

Первый уровень анализа.

Проводится ежемесячно. Целями данного анализа являются:

оценка результативности процесса за прошедший месяц и выявление причин, в случае если процесс оценён как «не результативный»;

анализ взаимодействия с поставщиками и потребителями процесса для выявления проблем и разработки путей их решения;

разработка, учёт, контроль выполнения и оценка результативности всех запланированных и осуществлённых действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия и мероприятия, направленные на улучшение процесса).

Второй уровень анализа.

Проводится ежегодно. Целями данного анализа являются:

оценка результативности функционирования процесса за прошедший год;

учёт и оценка результативности всех видов действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия, действия направленные на улучшение), выполненных в течение года;

выявление наиболее проблемных мест процесса и разработка планов решения этих проблем;

планирование действий на год по дальнейшему улучшению процесса;

.4 Анализ процессов предприятия

В этом разделе рассмотрим ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

.         Полнота бизнес-процесса верхнего уровня. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

.         Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

.         Степень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации - неоправданное увеличение объема работ. Основной критерий в данном случае прост - если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

.         Оценка важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: критичность для бизнеса (то есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании - повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения), частота повторения процесса (редко, часто, регулярно), количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

.         Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения - функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

          Что ожидаем в итоге

Так как основной целью любой предпринимательской деятельности является максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей является оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Результатом проделанной работы является вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией.

В качестве первых шагов предлагается посмотреть на организацию со стороны и определить ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Конечным результатом перехода к процессной системе управления должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена разработке вопросов, связанных с переходом к процессной системе управления в ООО «КБ Пожарной Автоматики».

В результате проделанной работы были решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические и методологические основы разработки бизнес-процессов предприятия;

разработаны бизнес-процессы по методологии IDEF0.

Исходя из этого, цели данной работы достигнуты.

Среди положительных результатов разработки бизнес-процессов можно отметить следующие:

. Все основные процессы деятельности предприятия документированы, что позволило четко определить содержание действий персонала при выполнении той или иной деятельности. Обеспечена последовательность, прозрачность и воспроизводимость управления производством на всех его этапах и уровнях.

. Принимаемые на предприятии управленческие, финансовые и технологические решения основаны на анализе результатов внутренних проверок производственных процессов. Оптимизирована организационно-штатная структура Предприятия, улучшено взаимодействие между структурными подразделениями и филиалами.

. Производственная деятельность организована и осуществляется в соответствии с требованиями общепризнанных международных стандартов.

. Документально закреплен мотивационный механизм материального стимулирования качества труда.

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Степанов Е.А. Управление качеством: учебное пособие / Е.А. Степанов. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 92

. Санто Б.Р. Теория управления / Б.Р. Санто. - М.: Прогресс, 2007. - С. 263

. Медынский В.Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 134

. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. - М.: Юнити-Дана, 2006.

. Турилин Б.М. Теория управления: Учебник / Б.М. Турилин. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 176

. Аронов И.З. Техническое регулирование - инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1.

. Р50.1.028 - 2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования IDEF0. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 50 с.

. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ. 2001.

. Закон Российской федерации "Об основах технического регулирования", 2003г.

. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, Ю.В. Зорин, А.И. Гуров: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 425 с.

. Григорович В.Г. Информационные методы в управлении качеством. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2001 - 200 с.

. Давид Марка, Клемент Марк Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. - М: 1993. - 240 с.

. С. Джордж А. Ваймерскирх TQM Всеобщее управление качеством.- СПб.: Издательство "Виктория-плюс" 2002, с. 253.

. Пономарёв и др. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества. М.: РИА "Стандарты и качество", 2005 - 206 с.

. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

. "Менеджмент систем качества", Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов, В.Г. Фирстов, Г.М. Шишков. М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

. Окрепилов В.В. Управление качеством. СПб университет экономики и финансов, 1998. - с. 690.

. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания "ВИП-Анатех".

. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. - Минск: 2001.

. Лапидус В.А Всеобщее управление качеством в российских предприятиях. М.: Новости, 2000. - 430 с.

. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 127 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. "Управление качеством продукции" уч. пос., 2-е изд., испр. и доп., - М "ООО Новое знание", 2002. - 361 с.

. Репин В.В., Елиферов В.А.Процессный подход к управлению . Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.

. Соболева И.А. Обеспечение качеством. Учебное пособие. -Новосибирск, НГТУ, 2002-62 с.19.

. Соболева И.А. Средства и методы управления качеством. Учебное пособие. - Новосибирск, НГТУ, 2005 - 68 с.

. Спицнадель В.Н. Системы качества. - СПб: Бизнес, 2000.

. Статистические методы повышения качества. Пер. с англ. / Под ред. Х. Кумэ. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 270 с.

. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. - М. Экономика, 1986. - С. 137 - 163.

. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации http://www.belgiss.org.by/

. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by <http://www.orientsoft.by>.

. Система IDEF0/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ориентсофт. Минск, РБ, 1997. www.orientsoft.by

. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000.

. Любушин Н.П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 598 с.

. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. - М.: Юнити, 2006. - 368 с.

Похожие работы на - Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО 'КБ Пожарной Автоматики'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!