Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы управления конфликтами в менеджменте организации

1.1 Понятие, виды и роли конфликтов

1.2 Модель развития, функции и последствия конфликта

1.3 Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации

2 Анализ и совершенствование управления конфликтами в менеджменте предприятия индустрии красоты «Клеопатра»

2.1 Характеристика предприятия «Клеопатра»

2.2 Анализ и оценка психологического климата «Клеопатра»

2.3 Рекомендации по совершенствованию переговорных процессов и медиативной деятельности в организации

2.4 Исследование способов регулирования психологической атмосферы в менеджменте организации (предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций)

2.5 Совершенствование системы мотивации менеджеров в «Клеопатра» как средство управления конфликтами в менеджменте организации

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

управление конфликт переговорный регулирование

Современная точка зрения по конфликтологии и стрессам заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые стрессы не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, стресс не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

К проблемам возникновения стрессов, возникающих по различным причинам на предприятии, проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи, но и руководители данных предприятий. Поэтому, тема дипломной работы является актуальной.

Актуальность темы исследования. Тема дипломной работы - Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты на примере парикмахерской «Клеопатра» В обычной речи слово «конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооружённых столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков. Конфликтом называется семейная ссора, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое. Споры и разногласия могут быть мимолётными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными. Все это, несомненно, указывает на то, что конфликты на рабочих местах непосредственно влияют на всю трудовую деятельность не только самого сотрудника, но через него, и на деятельность всей организации в целом. Изучение организационных конфликтов имеет большое значение для развития любой организации и требует понимания причин и динамики развития конфликта. В организациях всегда имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она конфликтна по природе своей.

Таким образом, управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Организационные конфликты составляют значительную часть всех конфликтов.

Определив на основе изучения, что наиболее актуальными и не изученными на сегодняшний момент являются организационные стрессы, в дипломной работе сделан упор именно на этой области.

Целью дипломной работы является изучение управления организационными стрессами на предприятии «Клопатра».

Для достижения поставленной цели выдвигаются следующие задачи:

анализ понятия стресс, описать его сущность и виды;

выявить особенности организационного стресса;

рассмотреть формы и методы управления стрессами в организации;

провести анализ основных характеристик деятельности и структуры управления «Клеопатра»;

исследовать практику управления стрессами в «Клеопатра»;

разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления стрессами в организации «Клеопатра».

Объектом исследования в дипломной работе является парикмахерская «Клеопатра».

Предметом исследования выступает процесс управления стрессами на предприятии индустрии красоты «Клеопатра».

При проведении анализа были использованы нормативно-справочные материалы, учебно-методическая литература, труды отечественных и зарубежных авторов.

Методологической основой исследования послужили работы, посвященные управлению персоналом в целом, управлению стрессами и задачам их диагностики и предотвращения.

При изучении данной темы были использованы общие методы исследования (анализ статистических данных, наблюдение, опрос, тестирование).

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию процесса управления стрессами в «Клеопатра».

Структура дипломной работы включает введение, три главы логически разделенных на разделы, заключение, список использованной литературы.

1 Теоретические основы управления конфликтами в менеджменте организации

.1 Понятие, виды и роли конфликтов

На сегодняшний день специфика возникновения, динамика функционирования и технологии урегулирования конфликтов являются актуальнейшей проблемой современных теорий организаций, организационного поведения, психологии управления и менеджмента. Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, существование различных концептуальных моделей, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена [33, С. 25-34].

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей.

Наиболее широкое распространение получили два подхода в понимании конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе (вспомним античных философов).

Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей. Именно такое определение конфликта дает психологический словарь.

Мы возьмем за основу следующее определение конфликта: под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [22, С. 12-15].

Важную роль в жизни общества играют конфликты между различными организационными системами (организациями).

В условиях конфликта одной организации с другими организациями чувство принадлежности к одной из них обостряется. В рамках конфликтных отношений четко проявляется различие между «нами» и «ими», и, таким образом, возникает граница. Конфликты укрепляют идентичность группы, облегчая поддержание ее внутренней сплоченности. Таким образом, внешние конфликты могут выступать в роли «предохранительного клапана», направив агрессивность на другие цели.

В то же время приходится констатировать, что важным негативным последствием конфликта в организации является потеря квалифицированных работников. Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняется по собственной инициативе.

Конфликты в организации резко снижают качество управленческой культуры. Если взаимоотношение между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. Это неизбежно приводит к невозможности принятия оптимального решения. Если принятие решения является общим делом двух или более людей, чьи отношения конфликтны, ситуация усложняется. В этом случае каждый субъект рассматривает аргументы другого как эгоистичные или вредоносные.

Конфликты в организации нередко приводят к неоправданным изменениям ее структуры. Подобная перестройка снижает производительность труда и уровень его культуры. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно.

Перераспределение обязанностей, которое требуется для урегулирования конфликта, естественно снизит трудовую активность работников. Производительность труда всегда будет ниже оптимальной, если внимание работников занято разногласиями с коллегами или руководством. Нельзя не учитывать, что в условиях конфликта по вертикали рабочие нередко прибегают к саботажу, порче оборудования и т.п. «Люди, которые делают ошибки или что-то забывают сделать, не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренними в своих объяснениях. Однако науке о поведении человека давно известно, что так называемые ошибки могут быть отчасти объяснены неосознанной враждой. Конфликты в организации часто становятся причиной нарушений дисциплины. Это может быть вызвано не только низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть неприятное рабочее место, но и плохим самочувствием, причиной которого является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтных ситуаций» .

В то же время конфликты в организации не только имеют негативные последствия, но и играют положительную роль. Поэтому в конкретной ситуации функции администраторов при возникновении конфликтов сводятся не к их избеганию (предотвращению), а к разумному управлению конфликтной ситуацией с таким расчетом, чтобы конфликт из конструктивного не перешел в деструктивный, в коллизию .

Можно выделить 5 уровней конфликтов в организации:

Рисунок 1- Уровни конфликтов в организации

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутри личностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутри личностные обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчинённых нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.

Межличностный конфликт:

         вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к друг с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это самый распространённый тип конфликта.

Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуальными характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с их личными проблемами: зарплатой, распределением отпусков, премий. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определённостью трудовых функций и др.)

Внутри групповой конфликт: этот тип конфликтов традиционно рассматривается как отрицательное явление. Однако, если вдуматься, то такой конфликт есть отражение деятельности, взаимодействия. Позволяет извлекать полезные уроки из ошибок и промахов участников группы, стабилизировать их взаимоотношения, укреплять сотрудничество, ориентировать каждого на соблюдение общих норм поведения, поднимать планку социального оптимизма и деловой этики, что в конечном счёте обеспечивает слаженность и повышение результативности совместной работы.

Конфликты подобного рода с очевидной наглядностью демонстрируют склонность к индивидуальным устремлениям или коллективным действиям.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется c противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

Выделяются 4 разновидности этого конфликта:

Рисунок 2- Разновидности внутриорганизационного конфликта

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п.

Горизонтальный конфликт - вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт - чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Например, путём создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт - возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Таким образом, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации [36, с. 113-121].

.2 Модель развития, функции и последствия конфликта

Каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. Кратко опишем основные элементы модели конфликта. Все элементы условно можно разделить на две группы. Первая группа - объективное содержание конфликтной ситуации[29, С. 42].

. Участники конфликта. В любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, основными действующими лицами являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

. Предмет конфликта. Ядром любого конфликта является противоречие. В нем отражается столкновение интересов и целей сторон. Борьба, ведущаяся в конфликте, отражает стремление сторон разрешить это противоречие, как правило, в свою пользу. В ходе конфликта борьба может затухать и обостряться. В такой же мере затухает и обостряется противоречие. Однако проблема конфликта остается неизменной до тех пор, пока противоречие не разрешится.

. Объект конфликта. Сразу выделить его в каждом случае не всегда удается. Объект является ядром проблемы. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

. Микро- и макросреда - условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Вторая группа элементов - это субъективные составляющие - устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т.е. те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте.

. Мотивы сторон - это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конфликтную активность субъекта. В конфликте часто сложно выявить мотивы оппонентов, так как они в большинстве случаев их скрывают, предъявляя открыто мотивировку, которая отличается от истинных мотивов.

. Конфликтное поведение состоит из противоположно направленных действий оппонентов. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую социальную реальность конфликта.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегию и тактики. Среди основных принципов выделяются: концентрация сил, координация сил, нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника, экономия сил и времени.

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. В основе выделения стратегий лежит концепция о «силовом поле» мотивации руководителя, ориентированного либо на производство, либо на человека, производителя. Первая «силовая линия» ведет к максимально высоким объемам прибыли и рассматривается как напористость. Вторая направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и запросам. Она рассматривается как кооперативность. Выделяются 5 стратегий[26, С. 33-40.].

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество - позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс - предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой стороны.

Приспособление - основывается на понижении своих стремлений и принятии позиций оппонента.

При избегании - участник находится ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по вертикали в зависимости от изменения обстановки оппоненты меняют стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза чаще, чем руководители - 71% и 46% соответственно.

Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения своей цели в более чем 90% конфликтов, а сотрудничество - только в 2-3% ситуаций.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Динамика конфликта как сложного социального явления находит свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Основные этапы конфликта

. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д.

. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение ущерба «противнику». Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.

. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.

. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами): педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя, решение суда и т. п.).

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

) начальная фаза;

) фаза подъема;

) пик конфликта;

) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. По мнению Л. А. Петровской особое внимание обращает на обострение эмоционального фона протекания конфликта, который стимулирует конфликтное поведение. Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную конфликтную структуру, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить в виде схемы: переход от переговоров к борьбе - борьба накаляет эмоции - эмоции увеличивают ошибки восприятия - это ведет к интенсификации борьбы и т. д.

Взаимосвязь фаз и этапов конфликта, а также возможности менеджера по его разрешению отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Соотношение фаз и этапов конфликта

Конфликт может возникнуть и из за чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше.

Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.

Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью - и он стремится ее поменять.

В принципе, производственных конфликтов не всегда надо бояться и стремиться полностью их избегать. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение такого «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице 2

Таблица 2 - Функции конфликтов

Позитивным, функционально полезным результатом конфликта считается решения той проблемы, которая породила разногласия и вызвало столкновения, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепления партнерских отношений и сотрудничества, преодоления конформизма, покорности, стремление к преимущества. Социальный (коллективный) конструктивное влияние конфликта выражается в таких последствиях:

Конфликт является способом выявления и фиксации разногласий, а также проблем в обществе, организации, группе. Конфликт свидетельствует о том, что эти противоречия уже достигли наивысшего предела, и поэтому необходимо принять немедленные меры по их устранению. Таким образом, любой конфликт выполняет информационную функцию, т.е. предоставляет дополнительные импульсы к осознанию своих и чужих интересов в противоборстве.

Кроме этого, решение конфликта может предотвратить возникновение более серьезных конфликтов, которые могли бы возникнуть, если бы не было этого. Конфликт интенсифицирует и стимулирует групповую творчество, способствует мобилизации энергии для решения задач, поставленных перед субъектами. В процессе поиска путей разрешения конфликта происходит активизация умственных сил для анализа тяжелых ситуаций, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что важную роль в организации профилактических и восстановительных мероприятий, направленных на устранение отрицательных последствий нервных перегрузок, эмоционального стресса и других неблагоприятных состояний, играет проведение их непосредственно в организации. И в первую очередь сюда следует отнести работу кабинетов психофизиологической разгрузки и мобилизации. Исторически кабинеты психологической разгрузки были разработаны в Голландии в конце 70-х годов 20 века и считались только средством развлечения, а не терапии. К концу 80-х годов в Англии реабилитологи самого разного профиля стали использовать комнату психологической разгрузки в психотерапевтической практике и говорить о видимых терапевтических результатах ее использования. Следовательно, следующим шагом проводимого исследования становиться необходимость рассмотрения технологий разрешения конфликтов и стрессовых ситуаций в менеджменте организации.

.3 Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации

Обобщая результаты различных исследований и практического опыта, можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на процесс конструктивного управления конфликтами: «эмоциональное отношение оппонентов, внутригрупповые отношения, отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтральных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, стиль взаимодействия в конфликтной ситуации; согласие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы у одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта» .

По нашему мнению, важную роль в технологии разрешения конфликта в организации должна отводится руководителю. Руководитель-профессионал отличается          высокоразвитыми        качествами педагогического взаимодействия, дающими ему возможность адекватно оценивать конфликтную ситуацию, устанавливать контакт с оппонентами конфликта, правильно понимать мотивы конфликтной деятельности и социокультурные факторы, ее провоцирующие, во время поиска взаимоприемлемого решения устанавливать и поддерживать доверительные отношения, расшифровывать невербальные признаки поведения сотрудников и др.

Поэтому опытный руководитель, заинтересованный в решении конфликтных ситуаций на ранних стадиях возникновения является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Поэтому проблема конструктивного разрешения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи. Она может вестись по четырем основным направлениям:

создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов;

устранение социально-психологических причин конфликтов;

блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы.

.        Структурно-организационные условия

Связаны с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.

.        Функционально-организационные условия

Связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в конце концов, порождают противоречия межличностные.

.        Личностно-функциональные условия

Подразумевают соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

.        Ситуативно-управленческие условия

Связаны прежде всего с принятием оптимальных управленческих решений и грамотной оценкой результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтной ситуации между оценивающим и оцениваемым [8, С. 46-47].

. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе

внедрение системы этики на предприятии (правила делового общения, этикет телефонных переговоров, правила критики)

формирование рабочих групп в соответствии с социально-психологическими качествами участников

формирование неформальных связей, путем проведения совместного досуга в форме культурно-развлекательных, спортивных и иных мероприятий.

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

использование продуманной системы материального и нематериального стимулирования персонала (премирования за успехи в работе, за помощь в обучении новых сотрудников, премии к юбилеям и праздникам, вручение похвальных грамот и наград, предоставление дополнительных отпускных дней и др.)

. Психологический отбор при найме

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. Очевидно, что психологическое тестирование при приеме на работу просто необходимо. Одной из основных его задач является «отсев» кандидатов, не способных приобщиться к основным целям и ценностям, ради которых существует и действует данная организация [11, С. 6-13].

Таким образом, можно назвать некоторые основные направления тестирования:

определение темперамента личности;

определение конфликтности и конфликтоустойчивости;

выявление истинных мотивов при поступлении на работу;

выявление значимых социально-психологических черт личности;

выявление акценуаций характера;

определение коммуникативных навыков.

определение прочих значимых качеств (надежность, честность, способность концентрироваться, скорость мышления, энергичность, инициативность и др.)

Следует заметить, что все исследуемые качества и характеристики работника должны содержать оценку того, является ли данное качество профессионально необходимым, профессионально важным, профессионально желательным, или профессионально недопустимым [6].

Все указанные требования к характеристикам и качествам работника должны содержать оценку того, является ли данное качество профессионально необходимым, профессионально важным либо профессионально желательным.

.        Строгое соблюдение трудовой дисциплины

Поддержание трудовой дисциплины на предприятии является важным условием не только для эффективности труда, но и для бесконфликтного поведения персонала, поскольку позволяет предотвращать потенциально конфликтные взаимодействия между людьми, и устранять ощущение вседозволенности. Кроме того, некоторые типы конфликтов и формы их проявления сами могут являться нарушением дисциплины, ак их участникам могут быть применены дисциплинарного взыскания, которые, при обоснованном применении, могут стать эффективным фактором антиконфликтной мотивации.

.        Формирование прозрачной и четкой системы передачи информации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Отсутствие должного информирования персонала по значимым для него вопросам всегда сопровождается появлением различных слухов и сплетен, что может приводить к заочному неприятию сотрудниками готовящихся изменений и помешать их эффеткивному внедрению.

.        Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей и принятых решений.

Ничто так не подрывает авторитет руководства предприятия, как необязательность в исполнении достигнутых договоренностей и склонность к забывчивости своих обещаний.

Если предупредить конфликт не удалось, то по мнению В.А. Радченко, для эффективного его разрешения прежде всего, нужно вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть неосознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. «Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных» .

Существует три основных метода, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

.        Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

.        Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу. Например в США для этого используют медиацию. «Медиация, или посредничество, - это процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника выявляют проблемы, определяют пути их решения, анализируют варианты завершения конфликта, выбирая наиболее подходящий, который бы соответствовал интересам обеих сторон. В этом случае медиацию следует понимать прежде всего как процесс, продвигающий конфликт в сторону его разрешения» . Это целенаправленное вмешательство. Но в качестве медиаторов могут выступать как профессионалы - официальные медиаторы (т.е. люди, имеющие сертификат на право заниматься медиаторской деятельностью), так и непрофессионалы (в этом случае менеджер, решающий конфликт между сотрудниками своей организации, с одной стороны - исполняет свои управленческие функции, но с другой - выступает в качестве спонтанного, или неофициального, медиатора).

.        Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего в том числе многие служебные контакты.

Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство, используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и когда каждый из конфликтующих действует убежденно и, по существу, в интересах коллектива.

Подводя итоги проведенного анализа социокультурных проблем технологии управления конфликтом в организации, отметим, что в мировой конфликтологии сформировался весьма обширный пакет рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

Не меньшим является подбор советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения теорией и практикой управления конфликтом. Один из них предлагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных «тренировок», а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Второй способ основан на том, чтобы найти свой, индивидуальный путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию влияния на конфликтные отношения. Апробировав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение.

Ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит государственный служащий, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был, к примеру, студенческим лидером, или политик, полагающийся на те приемы, которые помогали ему в партийной или в хозяйственной деятельности. Можно сохранить «свое лицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально совершенст¬вовать тактику, технологию взаимоотношений и, в конечном счете, - имидж.

И в том, и в другом случае, чтобы действительно овладеть технологией, необходимо знать о разнообразии культурно-поведенческих моделей предупреждения конфликта, создавать свой «банк» техники и технологий.

Таким образом, подводя итог проведенного исследования можно сделать выводы о том, что существует дефицит системных прикладных работ в области организационного конфликта, а также психологического анализа организационного конфликта как сложного психологического феномена, переживаемого на уровне коллективного субъекта труда. Результаты, полученные в ходе ряда исследований, позволили подтвердить основную гипотезу, в соответствии с которой организационные конфликты проявляются на разных уровнях анализа жизнедеятельности организации (работник-группа-организация) и определяется содержанием и условиями реализации деятельности персонала.

2. Анализ и совершенствование управления конфликтами в менеджменте предприятия индустрии красоты «Клеопатра»

.1 Характеристика предприятия «Клеопатра»

Салон красоты «Клеопатра» был основан в 2008 году. Форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома построенного на ул. Знаменская, д.100 дробь 2. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре. - Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно". Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. - И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно. - по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".

По мнению руководства, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ООО «Клеопатра» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

косметолог;

массажист;

администратор;

уборщица;

охранник.

Деятельность салона "Клеопатра" ориентирована на жителей города Армавир, в частности на жителей, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Клеопатра» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

парикмахерские услуги;

маникюр, педикюр;

косметология;

массаж;

макияж;

восковая депиляция;

солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Клеопатра» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

         общие положения

         порядок приема и увольнения рабочих и служащих

         основные обязанности администрации

         рабочее время и его использование

         поощрения за успехи в работе

         ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей. Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся. Директор салона красоты «Клеопатра» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Клеопатра» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

.2 Анализ и оценка психологического климата «Клеопатра»

По наблюдениям в организации бывают частые авралы. При этом основное место среди стрессоров в списке занимают факторы неопределенности (в целях, деятельности и результатах). Далее идут факторы дискомфорта. Последнее место занимают одиночество и деньги.

Рассмотрим эти и другие факторы подробнее.

Неопределенность - самый сильный источник стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с ней, не знает, к чему нужно быть готовым. Только он настроил свои силы на одно задание, как ему тут же предлагают другое. Информация при этом, как правило, искажена или отсутствует вовсе.

В такой ситуации сотрудник теряет силы из-за напряженного ожидания информации, несущей ясность в задания. При этом, в силу своих полномочий, он не может контролировать ситуацию. Часть его энергии расходуется на подавление негативных эмоций с целью сохранения спокойствия в ситуации неопределенности. При этом изменяется субъективное видение своей работы: она кажется сложной и даже опасная. Неопределенность убивает самое ценное, что развивает людей в организации - смысл работы. Постоянно заниматься бессмысленной деятельностью невыносимо и просто опасно для здоровья: человек слабеет как телесно, так и психически.

Работающие люди большую часть своего времени проводят на работе. Поэтому благоприятные отношения с окружающими сотрудниками очень важны. Дискомфорт в общении связан с частыми конфликтами с окружающими. Причина - тревога перед негативной реакцией со стороны начальства, коллег, подчиненных. Внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием. Это происходит чаще всего в организациях, где нормой является смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении, например переход отрешения деловых вопросов к выяснению личностных отношений. В таких ситуациях, сотрудник находится в состоянии подозрительности и готовности к отражению нападения на свою личность, т.е. в стрессовом напряжении. Исследования физиологов, показали, что затяжные конфликты могут приводить к серьезным нарушениям функционирования организма. Если человек попадает в социальные условия, когда его положение кажется ему бесперспективным, то может развиться реакция тревоги, чувство страха, невроз и т.п.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, специалист может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Перенапряжение. Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях как профессиональной, так и семейной деятельности. Одно дело работать всю рабочую неделю, - другое дело - проработать ее без выходных, которые мог бы посвятить интересному делу или семье. Постоянное перенапряжение, как уже отмечалось, провоцирует состояние хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе; в процессе работы он не торопится ее выполнить.

Если работнику поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени, то в этом случае, обычно, возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно тоже чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Однако, существует ряд видов трудовой деятельности, которые уже в силу своей специфики являются фактором стресса.

Далее в рамках проводимого исследования был проведен опрос с выявлением уровня выраженности факторов стресса у работников ООО «Клеопатра». Исследование включало в себя опрос методом анкетирования репрезентативной выборки от общего числа персонала ООО «Клеопатра».

Участниками исследования стали работники ООО «Клеопатра» которые относятся к группе «Рабочие» из девятнадцати человек. Возраст членов исследуемой группы от 37 - 57 лет. Все участники работают в данной сфере более 5 лет. В исследовании приняли участие 7 мужчин и 5 женщины.

Далее мною был проведен тест в котором была предложена оценка по десятибалльной шкале влияние определенных причин организационного стресса.

Результаты теста приведены в таблице приложения А. Данные представим графически на рисунке 8.

Анализируя результаты теста необходимо отметить что наибольшее значение имеет причина стресса «Оплата труда» - 170 баллов, по причине «Развитие карьеры» следующее максимальное значение 161 балл, наименьшее значение 33 балла имеет причина стресса «Конфликты в организации».

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что основными стрессорами в исследуемой организации ООО «Клеопатра» являются развитие карьеры и оплата труда. Также не маловажным стрессором является «Содержание труда». Следовательно, среди исследуемой группы работников предприятия существует неудовлетворенность перспективами карьерного роста и оплатой труда, а также организацией рабочих мест и предметом труда.

Рисунок 8 - Результаты теста по десятибалльной шкале влияние причин стресса

Для обобщения полученных данных и выявления проблематики проведем дополнительную интерпретацию тестирования по направлениям: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем, интерес к работе, профессиональная ответственность, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение работы высокому заработку. В результате проведенного исследования нами были рассчитаны следующие средние значения по шкалам: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками - 7; удовлетворенность достижениями в работе - 5,18; удовлетворенность условиями труда - 5,1; удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 4,93; интерес к работе - 4,4; профессиональная ответственность - 4,4; уровень притязаний в профессиональной деятельности - 3,5; предпочтение работы высокому заработку - 2,9.

Таблица 5 - Иерархия составляющих удовлетворенности трудом

Таким образом, мы видим, что в настоящее время сотрудники ООО «Клеопатра» имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами (Таблица 5). Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.

Такие составляющие как достижения в работе, условия труда, взаимоотношения с руководителем, интерес к работе и профессиональная ответственность были отмечены как не вполне удовлетворяющие. Проанализировав содержание ответов сотрудников, по шкале, выявляющей удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, мы обнаружили, что количество положительных ответов с содержанием мысли о благодарности со стороны начальства в адрес сотрудников - 5 ответов; о понимании начальством проблем сотрудников - 9 ответов, о симпатии к человеку, занимающему руководящую должность - 8 ответов. Исходя из полученных данных, мы можем говорить, что во взаимоотношениях с руководством сотрудники в основном не удовлетворены тем, что руководители редко хвалят их и редко выражают какую-либо благодарность за их труд.

Такая составляющая удовлетворенности трудом как интерес к выполняемой работе также была содержательно проанализирована с помощью ответов каждого сотрудника. Были получены следующие данные по количеству положительных отзывов с содержанием мысли об интересе к деятельности -8 ответов, о возможности обучения чему-либо новому - 9 ответа, об увлеченности процессом деятельности - 3 ответов, о совпадении интересов сотрудника и интересов организации - 3 ответов (Приложение 3). Исходя из этих данных, мы можем говорить о том, что сотрудникам в основном интересен характер выполняемой деятельности, а также возможность получения новой информации в процессе работы. Менее интересным является сам процесс деятельности, то есть обработка информационных ресурсов по определенному алгоритму. Кроме того по материалам наблюдения и опроса установлено, что профессиональные интересы сотрудников мало совпадают с интересами организации, то есть нет осознания общности целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности. Есть основания полагать, что поскольку сотрудники в своем сознании не объединяют себя и организацию в единое целое, то они и не стремятся достигать каких-либо профессиональных задач в рамках организации, для них данная работа прежде всего достижение каких-то своих жизненных целей. Исходя из этого, можно предположить, что уровень профессиональной ответственности в данной организации у сотрудников невысокий именно в силу того, что нет понимания сути деятельности организации и ее задач, а также своего места в ней, и, следовательно, нет приверженности целям организации. Об этом свидетельствуют данные наблюдения за сотрудниками, которые при обсуждении работы, высказывают фразы следующего характера «я не понимаю, зачем вообще нужна эта работа?» или «почему эти люди (клиенты, которым необходима та или иная информация) нам звонят? почему они не звонят непосредственно в банк (или другое учреждение, в зависимости от проекта)?». Многие не знают, что вообще представляет та организация, в которой они работают, на что направлена ее деятельность, как она функционирует.

Как мы видим, к составляющим удовлетворенности трудом, имеющим низкий уровень выраженности, относятся уровень притязаний в профессиональной деятельности и предпочтение выполняемой работы высокому заработку. По всей видимости, в настоящий момент сотрудники не стремятся к достижению более сложных целей в своей профессиональной деятельности, а также выполняют данную работу в основном для получения материального вознаграждения.

Таим образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности различными составляющими труда неодинаков. По большинству параметров сотрудники имеют средний уровень удовлетворенности трудом. Часть из этих параметров может корректироваться, поэтому можно говорить о том, что есть возможность повысить уровень удовлетворенности сотрудников своим трудом в данной организации.

Далее мною проведен тест на самооценку стрессоустойчивости личности. Результаты теста отражены в виде пирамиды рисунка 9.

Рисунок 9 - Результаты теста на личную стрессоустойчивость

Далее представим диаграмму на рисунке 10 с удельным весом показателей личной стрессоустойчивости.

Рисунок 10 - Структура удельного веса личной стрессоустойчивости

В результате теста выявлено то, что в исследуемой группе 8 человек показали средний результат, то есть суммарное число баллов составило 41-38; 7 - человек с результатом «чуть выше среднего», 2 человека - обладают уровнем стрессоустойчивости выше среднего. Стоит обратить внимание на одного рабочего ООО «Клеопатра» показавшего очень низкий результат и одного рабочего с результатом чуть ниже среднего. При личном опросе данных сотрудников ООО «Клеопатра», они пояснили результативность тем, что в организации среди рабочих существует неудовлетворенность в связи с размерами и системой формирования заработанной платы. Следовательно, отсюда появление личностных стрессоров как то недооценка в коллективе, переживание за качество своей работы, неадекватного восприятия критики в свой адрес и как следствие раздражительности, излишнее переживание и бессонница и многое другое.

Таким образом, руководству предприятия «Клеопатра» следует особое внимание уделить пересмотру системы оплаты труда.

Так в целях повышения общего уровня удовлетворенности трудом следует обратить внимание именно на те составляющие, которые не вполне удовлетворяют сотрудников. Надо отметить, что, например, на такой параметр как удовлетворенность достижениями в работе в условиях деятельности руководителей ООО «Клеопатра» довольно сложно повлиять, поскольку эта работа не предполагает особых достижений. Основная задача руководителя здесь - координация подчиненного персонала по выполнению трудовых обязанностей. Простые схемы типа «чем больше ты предоставляешь информации - тем лучше ты работаешь» не могут быть эффективны в данной ситуации. Поэтому необходимо разрабатывать новые схемы, которые учитывали бы характер деятельности оператора и значимые для него единицы достижений.

Выводы по главе:

.        Организация является динамически развивающимся предприятием;

.        Структура персонала отличается следующими показателями: наибольший удельный вес принадлежит группе «Рабочие», наименьшим - «Другие работники, относящиеся к служащим». При этом следует отметить, что значительным удельным весом обладает группа «Руководителей»;

.        На основании наблюдения и анкетирования было выявлено влияние различных факторов на стрессовую ситуацию. Наиболее значимые оказались развитие карьеры и оплата труда. Также не маловажным стрессором является «Содержание труда».;

.        Исследование уровня стрессоустойчивости на основании методики самооценки стрессоустойчивости личности, было установлено, что 84 % исследуемой группы обладают средним уровнем личной стрессоустойчивости, у 11 % показатель личной стрессоустойчивости высокий, а у 5 % показатель личной стрессоустойчивости - низкий;

. При этом как показало проведенное исследование руководство предприятия никогда не предпринимало каких либо действий по выявлению стрессоров в данной организации. Следовательно, следующим шагом проводимого исследования становится необходимость рассмотрения рекомендаций по совершенствованию процесса управления стрессами в организации ООО «Клеопатра».

.3 Рекомендации по совершенствованию переговорных процессов и медиативной деятельности в организации

Предложения по формированию климата в коллективе при помощи мер организационного характера, к которым относятся переговорные процессы и медиативная деятельность, можно рассматривать как групповые методы воздействия на формирование климата. При этом следует выделить метод управление посредством делегирования полномочий, особенно в последние годы завовывающий популярность.

Суть делегирования состоит в том, что руководители среднего звена ООО «Клеопатра» по возможности, пытаясь предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность продолжает нести самому. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором. В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

На ООО «Клеопатра» следует активно применять метод группового настроя чрезвычайно сильно влияющие на климат в коллективе. От них зависит многое. Для формирования благоприятного климата необходимо осуществить следующие мероприятия:

формировать сплоченность и позитивное настроение группы путем развития неформальных отношений, выработки групповых норм, ритуалов;

Для этого в ООО «Клеопатра» кадровой службой необходимо разработать и ежегодно проводить ряд корпоративных неформальных мероприятий 1- организация праздника по случаю наступления Нового года; 2 - организация и проведение Дня рождения компании ООО «Клеопатра». Разработать режим работы предприятия и принципы корпоративного поведения.

для защиты коллектива от застоя необходимо, чтобы перспективы развития, принимаемые цели обсуждались в коллективе;

Для этого каждому руководителю подразделения ООО «Клеопатра» следует ежемесячно проводить совещания на которых он будет рассказывать об успехах отдела, о тех целях которых добилась вся компания. Объяснять какие цели ставит организация в дальнейшим, выслушивать пожелания сотрудников по поводу формирования целей на будущее.

мотивация деятельности работников должна осуществляться путем материального и морального стимулирования труда;

Кроме как уже отмечалось выше внедрение предложения по изменении системы оплата труда на ООО «Клеопатра», так же можно вести мероприятия по поощрению сотрудника в день его Дня рождения, поощрения за конкретные достижения. В рамках этого можно воспользоваться методикой Групповая газета. Это хороший способ дать сотрудникам увидеть напечатанными свои работы и собственные имена. Заметки в газету были посвящены реальным достижениям коллег. Печатное признание заслуг и успехов способствовало повышению самооценки сотрудников ООО «Клеопатра».

- при распределении обязанностей и даче заданий необходимо объединение работников для достижения цели с учетом их темпераментов;

На кадровой службе ООО «Клеопатра» следует провести тестирование всех сотрудников на предмет изучения их темперамента. Данные о темпераментах сотрудников предоставить руководителям того отдела к которому относится сотрудник. В месте с данными руководителя следует предоставить информацию о предложениях по объединению работников с учетом их темперамента.

необходимо укреплять культуру общения, проводить тренинги для руководителей.

Даже самая полная информация о сотрудниках может оказаться бесполезной, если руководитель не будет овладевать методиками формирования климата в коллективе. Поэтому кадровой службе необходимо организовать тренинги и семинары для руководителей разного уровня с целю овладевания этими методиками.

одним из приемов объединения людей в достижении поставленной цели можно считать убеждение;

В ООО «Клеопатра» для наглядного убеждения и доведения внутренней информации до всех сотрудников следует организовать выпуск «ньюслеттера». Этот документ будет готовится совместно кадровой службой и руководством всей организации. Будет издаваться в виде еженедельной газеты - основное направление отобрать те новости организации, на примере которых можно убедить в правильности выбора целей, воздействовать на формирования организационной культуры

Помимо мероприятий, которые могут проводиться в целом на ООО «Клеопатра», необходима также индивидуальная работа с сотрудниками, направленная на коррекцию имеющихся проблем общения членов коллектива.

Как уже отмечалось, на ООО «Клеопатра» руководители среднего звена должен знать особенности личности своих работников и учитывать их при организации производства, при управлении и создании стрессоустойчивого климата в коллективе.

При сложившейся в коллективе обстановке, выявленной исследованием, необходима индивидуальная работа в двух основных направлениях:

изменение социометрического статуса членов группы, которые являются изолированными;

повышение уровня самооценки сотрудников, имеющих средний и высокий уровень тревожности.

Упражнения на знакомство. В ООО «Клеопатра» очень важно, что бы руководитель освоил эту методику, которая оказывает существенное влияние на процесс скорейшей адаптации нового члена коллектива и интеграции его к в трудовую среду. Участники группы беседуют друг с другом с глазу на глаз, отвечая на вопросы типа: «Расскажите что-нибудь о себе». Затем каждый участник пары представляет своего партнера остальным.

Кроме того, руководителям ООО «Клеопатра», желательно овладеть и по возможности использовать ниже представленные методики.

Упражнение на позитивное мышление. Развивает умение гордиться своими достоинствами. Как ни странно, но некоторым людям трудно говорить о себе одобрительно. Это упражнение направлено на поддержку в себе следующих проявлений:

более позитивных мыслей и чувств о самом себе;

симпатии к себе;

способности относиться к себе с юмором;

выражения гордости собой как человеком;

описания с большей точностью своих собственных достоинств и недостатков.

Групповая дискуссия сосредотачивается на вопросах такого типа: «Надо ли преуспевать во всем?», «Есть ли разница между подчеркиванием своих достоинств и хвастовством?». Такие дискуссии дали повод для оценки своих достоинств, возможностей и способностей. По мере выявления многочисленных достоинств и недостатков у сотрудников складывалось более доверительное отношение к собственным возможностям. Они начинают понимать, что даже у самых «сильных» и популярных коллег есть свои слабости, а свои недостатки и слабости есть и у самых непопулярных. Такая установка приводит к развитию более благоприятного самоощущения. Те, кто не был уверен в себе, начинают осознавать, что были слишком строги к своим успехам.

Проекция образа собственного Я. Участники группы составляют два кратких личностных описания, каждое на отдельном листе бумаги. На одном листке описание того, каким себя видит сам участник. На другом - набросок того, каким, по мнению участника, его видят окружающие. На листке не проставляется никаких имен. Первое описание кладут в коробку. Каждое само описание зачитывается вслух и члены группы пытаются определить, кому оно принадлежит. Затем автор объявляет себя и зачитывает вслух свое второе описание. Сотрудник обнаруживает, что другие воспринимают многие его возможности и способности в более благоприятном свете, чем он сам.

Еженедельные отчеты. Сотруднику надо помочь осознать возможность регулировать свою повседневную жизнь. Каждому раздается листок со следующими вопросами:

.Что было главным событием на этой неделе?

.Кого тебе удалось лучше узнать за эту неделю?

. Что важного о себе ты узнал на этой неделе?

.Внес ли ты какие-то изменения в свою жизнь за эту неделю?

.Чем эта неделя могла быть для тебя лучше?

.Выдели три решения, которые были сделаны тобой за эту неделю?

.Строил ли ты планы на будущее?

.Какие незаконченные дела остались у тебя с прошлой недели?

Дружеские отношения. Цель этого упражнения - научить поддерживать отношения с коллегами. Необходимо попросить рассказать о способах, которыми они пользуются, чтобы с кем-то подружиться. Затем предлагается написать абзац, начинающийся со слов: «Друг - это человек, который…». В группе обсуждаются следующие вопросы: «Есть ли у тебя лучший друг?», «Чем вы любите заниматься вместе?». Затем просят написать ответ на вопрос: «Что есть в тебе такого, за что твои друзья тебя любят?»

Слова самоописания. В этом упражнении участников просят написать три слова, наиболее полно описывающие их самих. На обороте предлагают написать три слова, выражающих желаемое описание себя. Далее предлагается из второго списка взять одно слово и обрисовать поведение, соответствующее ему. Личностное качество рассматривается в виде цели, а поведение - в качестве средства достижения этой цели.

Воображение успеха. Участников просят представить, как бы они хотели заново проявить себя в тех ситуациях, которые в прошлом оказались для них неудачными. Это позволяет прийти к мысли, что мы можем, если захотим, стать лучше.

В конце каждого дня можно предлагать сотрудникам поделиться своими успехами за день. Осознание человеком того, что он научился чему-то полезному, сделал что-то важное играет позитивную роль в развитии его Я - концепции. Негативные мысли - это симптомы низкой самооценки.

Умение правильно оценивать негативные мысли. Людям в доверительной обстановке задавался вопрос: «Кто из окружающих не вызывает вашей симпатии?» Это давало им возможность ослабить негативные чувства, выговориться. Они начинали понимать, что наличие таких чувств - нормальное явление.

Кроме того, необходим учет руководителями при работе и изменение социометрического статуса отдельных членов группы (особенно изолированных, которые есть в коллективе).

Для изменения из социологического статуса могут использоваться различные приемы. Например, руководителю ООО «Клеопатра» можно применять прием, направленный на изменение социометрического статуса членов коллектива, которые были отнесены к изоляции - метод «отсвета звезды».В этом случае руководитель поручает какое-либо особо сложное или ответственное дело, возлагая ответственность на наиболее признанных членов группы и тех, кто находится в изоляции.

При успешном выполнении работы и подведении итогов положительные отзывы о работе и уважительное отношение коллектива распространяется не только на социометрического лидера, но и изолированного члена коллектива. Его авторитет в глазах окружающих возрастает, меняется отношение к нему окружающих.

Сплоченность коллектива может быть обусловлена возможностью его членов реализовать с его помощью свои потребности, цели, а также субъективными предпочтениями, возникающими в силу эмоциональных различных причин. Задача руководства - создать условия для реализации человеком своих потребностей самого разного плана.

Сплоченность коллектива во многом обусловлена психологической и социально-психологической совместимостью его членов. В основе первой находится соответствие их темпераментов, а в основе второй - соответствие профессиональных и морально-психологических качеств.

Социально-психологическая совместимость членов коллектива обеспечивается рядом условий:

Руководитель должен добиваться установления в коллективе климата, основанного на:

доверии и высокой требовательности членов друг к другу;

доброжелательной и деловой критике;

свободном выражении своего мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

отсутствии давления руководителей на подчиненных и признании за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточной информированности членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

удовлетворенности принадлежностью к коллективу;

высокой степени эмоциональной включенности и взаимопомощи;

принятии на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

.4 Исследование способов регулирования психологической атмосферы в менеджменте организации (предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций)

К психологическим мерам, направленным на предотвращение деструктивного влияния конфликтных и стрессовых ситуаций, относятся изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата .Благоприятный психологический климат является наилучшей профилактикой стрессов. При возникновении стрессогенной ситуации психологический климат может как усилить ее воздействие, так и преобразовать ее негативную реакцию в позитивную. Трудная ситуация может еще больше сплотить организацию и усилить ее творческий потенциал. Понимая это, многие организации действуют по принципу «Неудачники импровизируют, победители готовятся заранее», заботясь о создании атмосферы уважения и доверия между сотрудниками и руководителями.

Создание благоприятного организационного климата - кропотливая задача, в которой нет мелочей. Для решения этой задачи на практике используются такие формы, как:

организация системы обратной связи через корпоративную прессу или сайт;

привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с реорганизацией структуры или технологического процесса;

использование проектных и командных форм организации труда.

Сейчас многие уповают на корпоративные выезды и праздники, которые сплачивают организацию и усиливают корпоративный дух. Однако хочется предупредить любителей схематичного подхода: используя стандартные подходы и решения в области создания благоприятных взаимоотношений, можно натолкнуться на ряд неприятностей.

В рамках данного раздела представим рекомендации по усовершенствованию процесса управления стрессом с использованием мер психологического характера разделив данное направление на два фактора:

Управление индивидуальным стрессом - способы адаптации личности к стрессовой ситуации, приемы выхода из состояния стресса, например релаксация.

Управление стрессом на уровне организации - программы помощи сотрудникам, разрабатываемые в организациях по преодолению последствий стрессовых нагрузок, например создание комнаты отдыха, а также корпоративные выезды на природу.

Эффективным антистрессовым фактором являются различные фитнес-программы, которые многие организации предоставляют своим сотрудникам. Цель этих программ - укрепление физического здоровья. Однако можно сказать, что подобная практика влияет и на устойчивость сотрудников к стрессам.

Сложность и неоднозначность данных программ состоит в том, что ответственность за соблюдение здорового образа жизни лежит на самом сотруднике. Многие организации создают отдельные программы для управленцев. Это связано с большим количеством сердечно-сосудистых заболеваний именно среди менеджеров. По данным компании Xerox, потеря одного управленца обходится в 600 000 долл. Обучение методам противостояния стрессам гораздо дешевле. Изменение поведения достигается различными средствами, в том числе и тренингами, направленными как на способы релаксации и модификации поведения, так и на развитие навыков деловых коммуникаций, навыкам поведения в конфликте и др. Управленцев также надо учить избегать стрессовых ситуаций и пользоваться правильно менеджерскими приемами делегирования полномочий, определения приоритетов, постановки задач и правильным методам контроля, организации деятельности и мотивирования.

Так релаксация - спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, которые способствуют физическому и эмоциональному отдыху организма.

Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

Неумение сосредоточиться - фактор, тесно связанный со стрессом. Например, большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домашней хозяйки, супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности, предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи. Возникает многократная несосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов, отвлекающих внимание женщины от выполняемой в данный момент деятельности и способных вызвать стрессовую ситуацию. Такое разрывание на части изо дня в день приводит в конце концов к истощению, главным образом психическому. В таком случае концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед уходом на работу (учебу), или вечером, перед сном, или - еще лучше - сразу же после возвращения домой.

Невысокое значения мотивации общения подтверждает сложившееся состояние дел, при котором в данном коллективе не особо развиты дружеские взаимоотношения. Есть несколько небольших «очагов» приятельства, но они редко когда выходят за рамки общения в течение рабочего времени. Руководителю ООО «Клеопатра» (который сам считает этот фактор очень важным) можно порекомендовать целый ряд мер по сплочению коллектива. Так, к примеру, в нем должны стать традицией поездки на природу на майские праздники, совместные празднования Нового года, 8 марта и т.д.

Для достижения дружеских отношений в коллективе можно было бы порекомендовать руководству проводить не только редкие праздничные или выездные мероприятия, но и, к примеру, ввести определенные психологические разгрузочные паузы (перерыв на кофе и т.д.), во время которых можно расслабиться, обменяться шутками. Все это в комплекте принесет ожидаемый положительный результат в работе этой организации.

Необходимо подчеркнуть, что решение конкретных задач разработки в организации антистрессовых программ необходимо принимать после тщательного исследования стрессогенных факторов и уровня стресса в организации. Для этого существует множество опросников.

Кроме того, разработка антистрессовых программ требует решения еще, по крайней мере, двух проблем.

. Каков должен быть состав обучающихся сотрудников? Учить всех или только руководителей? А может быть, нужно выделить сотрудников с наиболее стрессогенными факторами деятельности? Для ответа на эти и другие вопросы необходимо знание особенностей конкретной организации. Хотя, конечно, опытом многих организаций уже доказана эффективность антистрессового обучения руководителей. Кроме того, повышение их профессионального менеджерского уровня само по себе может служить прекрасной профилактикой обострения стрессогенной обстановки в организации.

. Вторая проблема не меньшей практической важности в создании антистрессовой программы - содержание программы и субъекты обучения. Надежность и адекватность программы и ее целей обеспечивается участием в ее разработке экспертной группы в составе представителей линейного менеджемента, топ-менеджмента и руководителей HR-службы. Цели обучения не только позволят сбалансировать обучение стресс-менеджменту с общей программой обучения персонала, но позволят системно подойти и к выбору провайдера услуги. Наиболее распространенная практика выбора провайдера на конкурсной основе позволяет не только увидеть разные подходы специалистов к поставленной задаче, но и сориентироваться на рынке услуг по уровню подготовки специалистов и ценам.

В заключение, рассматривая вопрос о противостоянии стрессогенным факторам на психологическом уровне, хочется обратить внимание на то, что у каждого человека есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, т.к. даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» - для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика»- кто избегает его; «стресс льва» - кого такие ситуации мобилизуют.

.5 Совершенствование системы мотивации менеджеров в «Клеопатра» как средство управления конфликтами в менеджменте организации

Для совершенствования существующей системы мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у менеджеров в ООО «Клеопатра».

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

устранение перечисленных стрессогенов;

оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

экономическая эффективность;

способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

составить конкретный план действий;

определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

быть последовательным:

новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

отсутствие реально достижимых целей;

отсутствие у менеджеров в ООО «Клеопатра» необходимых инструментов для решения поставленных задач;

некорректные действия руководства;

двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

невостребованность товара или услуги на рынке;

негативный имидж компании;

неблагоприятный психологический климат;

отсутствие авторитета руководства.

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

Менеджер сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

Если результат сравнения получился позитивным, то есть менеджер остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа конфликтных ситуаций в менеджменте ООО «Клеопатра», для совершенствования мотивации менеджеров и повышения эффективности управления конфликтами в менеджменте организации (Табл. 6).

Рекомендации к разработке положения о заработной плате всех сотрудников ООО «Клеопатра».

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

         фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

         переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

         за стаж работы в компании работникам начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

         до 1 года - нет надбавок;

         1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

         более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

Таблица 6 - Мероприятия по совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Модерн»

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать материальное и нематериальное стимулирование работы менеджеров и сотрудников отделов:

Премирование: 20% годового финансового результата отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности;

Награждение фирменными знаками отличия;

Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

Объявление благодарности;

Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения по теме, интересующей самого работника;

Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

Устная благодарность;

Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

Гибкий график рабочего времени;

Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

Раз в неделю проводить корпоративные собрания, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для менеджеров можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж ООО «Клеопатра»

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации менеджеров ООО «Клеопатра».

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» возможно, при реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы менеджеров в ООО «Клеопатра» привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров в ООО «Клеопатра» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению повышением результатов работы сотрудников при минимизации стрессовых и конфликтных ситуаций, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стресс на работе возникает из - за высокой психической напряженности и связан с выполнением профессиональных задач и функциональных обязанностей в определенной организационной структуре. Психологический стресс проявляется в эмоциональных переживаниях, мотивационно - волевых, поведенческой и когнитивных сферах (субсиндромах). Интегральная оценка уровня стресса на работе предполагает системную психодиагностику индивидуального стресс - реагирования на рабочие стресс - факторы и стресс - ситуации. Данная задача является достаточно сложной, так как необходимо оценить многоуровневые проявления стресса. Систематизация и разработка адекватных психодиагностических средств для определения многообразных проявлений стресса приобретает исключительное научное и прикладное значение для развития современных технологий мониторинга и превенции психической напряженности работающих людей.

Несмотря на то что проблема стресса разрабатывается достаточно давно, учеными и практиками признается недостаточность раскрытия многих ее аспектов. Это относится и к диагностике многообразных проявлений психологического стресса. В настоящее время отмечаются методологические и методические трудности диагностики и измерения психологического стресса. Дискутируются возможности и ограничения психологических тестов и опросников, построенных на субъективных оценках. Безусловно, опросники имеют свои ограничения, и их возможности - предмет дискуссии и критики. Разработка надежных и валидных методик - сложный и длительный процесс.

При проведении исследования практики управления стрессами в ООО «Клеопатра» выявлено, что качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту характеризуется присутствием персонала в возрасте от 30 до 40 лет. В удельном весе возраста произошло увеличение возраста от 30 до 40 на 8%, по образованию изменений в удельном весе не произошло, большая часть сотрудников имеет высшее образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 10 до 15 лет. Эффективность деятельности любого предприятия можно добиться при полном использовании имеющейся рабочий силы, роста производительности труда работников. Частичные модификации в структуре связей выделенных компонентов, свойственные работникам подразделения исследуемой организации, опосредуются влиянием таких детерминант, как должностной статус сотрудника, стаж работы в организации и тип подразделения. Оказалось возможным выделить наиболее неблагополучные группы сотрудников со стороны интенсивности негативной симптоматики психологических стрессов, а также категории работников, достаточно успешно преодолевающих психологические стрессы.

Основными причинами негативных моментов в развитии и деятельности организации является:

неадекватная с точки зрения работника оплата его труда, не разработана эффективная система премий и поощрений, что влечет за собой повышения уровня тревожности. У сотрудника возникает внутриличностный конфликт - сущность которого, остаться на этом предприятии или продолжить свою трудовую деятельность вином месте, тем самым, повышается уровнь текучести кадров;

низкий уровень вовлеченности в коллектив его новых членов, что в ведет к замедлению скорость адаптации нового члена в коллективе.

на ООО «Клеопатра» нет ярких или острых конфликтных ситуаций, однако прослеживается равнодушие, незаинтересованность в успехе деятельности коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов болезней, а в конечном счете и увольнение работника).

В этом свете предложены мероприятия по ее внедрению, что может положительно сказаться на психологическом климате в трудовом коллективе. В этом свете необходимо:

сделать максимально прозрачной систему мотивации и оплаты в организации;

повышать уровень информированности работников относительно финансовых результатов организации, включая их в процесс управления;

использовать информационные методы для распространения информации в коллективе (стенгазета, собрания после работы);

широко использовать медиативные средства как основные инструменты предупреждения и предотвращения конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анюшин, С. Развитие интеллектуального потенциала страны: место и роль образовательных структур / С. Анюшин //Человек и труд. - 2008. - №7. - С. 31-34.

Ахтариева, Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональном государственном учреждении / Л. Ахтариева //Человек и труд. - 2009. - №10. - С. 59-63.

Арабаджийски, Н. Новая образовательная парадигма теории государственного управления / Н. Арабаджийски // Государственное управление. Электронный вестник - 2008 № 17. - С. 46-47.

Бабина, Е. Н. Руководство и мотивация персонала в успешном достижении целей государственных учреждений / Е.Н. Бабина //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 107-112.

Барабашев, А.Г. Два подхода к созданию резерва управленческих кадров / А.Г. Барабашев, Е.П. Стружак //Государственное управление. Электронный вестник. - 2009 - № 20. - С.46-48.

Винокуров В. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия / В. Винокуров, А. Винокуров // Стандарты и качество. - 2008. - № 12. - С. 37.

Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала государственной организации / И.В. Вотякова //Управление персоналом. - 2008. - №16. - С. 46-47.

Глушенкова, М. Курсы внутреннего роста: образование / М. Глушенкова //Коммерсантъ. Деньги. - 2010. - №10. - С. 68-70.

Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003. - 180 с.

Гэд Томас Они просто не знали, что можно жить иначе / Томас Гэд //Управление персоналом. - 2010. - № 2 (228). - С. 6-13.

Давыденко, Е. А. К вопросу о формировании личного бренда налогового инспектора Е.А. Давыденко //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 123-125.

Джабраилова, З. Г. Решения задачи выбора кандидатов на вакантные должности методом многокритериального ранжирования /З.Г.Джабраилова, С.Р.Нобари //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 107-112.

Достовалова, В.М. О проблемах кадровой политики в регионе / В.М. Доставалова // ЧиновникЪ. - №404 (32). - С. 90-94.

Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация» в работах А.Шопенгауэра / С. Жадан //Бухгалтерский учет. - 2012. - №12. - С. 44-55.

Желнина, Е.В. Современный принципы разработки системы непрерывного обучения персонала организации / Е.В. Желнина //Государственное управление. Электронный вестник - 2008 - № 15. - С. 78-79.

Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории //Проблемы теории и практики управления / М. Измайлова. - 2008. - №7. - С. 73-83.

Коблева, А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления инспекторами налоговой службы / А.Л. Коблева //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 102-106.

Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков //Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 18-30.

Корсакова, А., Прокошенков С. Культура организационного поведения в условиях динамично развивающейся внешней среды / А. Корсакова //Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 45-50.

Кошкин, Л.И. О совершенствовании управления государственной собственностью в научной и научно-технической сфере / Л.И. Кошкин// Экономика и управление собственностью. - 2012. - № 2.

Кривов, Е. Новые технологии исследования кадрового рынка. Анализ динамики кадрового рынка / Е. Кривов. //Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 12-15.

Лобаскова, Н. Мотивация труда работников государственных организаций: рациональные пути / Н. Лобаскова //Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5. - С. 105-111.

Немцов, Э. Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов//Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 118-126.

Плескачевский, В.С. Государственный собственник: резервы эффективности / В.С. Плескачевский // Экономика и управление собственностью. - 2008. - № 3. - С. 24-30.

Погудин, О., Тарасов А. Творческая активность персонала и инновационная среда государственной организации / О. Погудин //Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 1. - С. 33-40.

Подвербных, О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных //Человек и труд. - 2012. - №4. - С. 76-78.

Пономарева, И. Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина //Экономист. - 2010. - № 2. - С. 78-82.

Семеновская, Н. Кадры по дешевке дорого обходятся / Н. Семеновская //Российская торговля. - 2006. - №10. - С. 42.

Соловьев, М.М. Проблемы оценки эффективности управления государственной собственностью / М.М. Соловьев, Л.И. Кошкин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 56-58.

Стрыгина, В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы / В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №6. - С. 78-84.

Удалов, О. Ф. Кадровый потенциал и рост эффективности управления в государственных организациях и учреждениях / О.Ф. Удалов //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 93 - 100.

Усольцев, Е. Социальная составляющая государственной службы: обобщенная модель менеджмента /Е. Усольцев //Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №8. - С. 25-34.

Ушанов, П. В. Антикризисное управление интеллектуальным капиталом / П.В. Ушанов //ЭКО. - 2009. - №4. - С. 123-133.

Филатова, О. М. Порядок расчета средней численности работников / О.М. Филатова //Справочник кадровика. - 2009. - №11. - С. 29-38.

Хохлова, Т. П. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию / Т.П. Хохлова //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 113-121.

Экономические новости. - 2004. - № 21 (261). - С. 89-91.

Ягунова, Н. Кадровый менеджмент государственного учреждения: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова//Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 37-44.

Ярных, В. Оценка персонала: поиск эффективных решений / В. Ярных //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №3. - С. 74-78.

1.