Стратегическое управление и организационная культура

Стратегическое управление и организационная культура

Содержание

Задание 1 Ситуация «Лучшее - враг хорошего»

Задание 2. Тема «Организационная культура»

Список использованных источников

Задание1 Ситуация «Лучшее - враг хорошего»

Новосибирские предприниматели Леонидов и Ржевский в 1993 году стали акционерами небольшого завода «Меркурий» по производству литых алюминиевых дисков для автомобилей и комплектующих к ним. Продукция компании ЗАО «Меркурий» имела успех на рынке, однако при расширении дилерских связей с западными фирмами и насыщении рынка качественными японскими запчастями предприятию пришлось искать новые возможности для развития. В 1993-1998 годах, при участии третьего акционера, группы «Независимые инвесторы», компания значительно расширила ассортимент выпускаемой продукции (снегоходы, специальные машины для алюминиевой промышленности, запасные части и двигатели к небольшим судам и катерам, дизельно-генераторные установки). Компания «Меркурий» динамично развивалась и к 2001 году имела объем реализации продукции 3 млрд руб/год.

На производственных площадях компании установлено новое оборудование высокого класса. ЗАО «Меркурий» имеет устойчивое финансовое положение и постоянно инвестирует в развитие. Персонал компании качественно подготовлен, предприятие имеет собственный центр обучения. В 2002 году в компании создано собственное конструкторское бюро, которое разрабатывает новые технологии, типы техники, дизайн. У потребителей компания ассоциируется с солидным качеством и дизайном, превосходным сервисом.

Имея свободные средства, предприниматели решили диверсифицировать бизнес и в 2001 году приобрели страховую компанию, а в 2003 году - рекламное агентство. Сейчас структура хозяйственного портфеля (по доходам) представляет собой следующую картину: основное производство составляет 79 % (снегоходы - 18, комплектующие для автомобилей - 20, двигатели и запчасти - 17, машины для алюминиевой промышленности -15, дизельные установки - 9), страховой бизнес - 14 %, реклама - 7 %.

На основном рынке компания занимает хорошие средние позиции, а по продуктовой группе «Двигатели и запчасти к судам» является лидером в России. Бизнес ЗАО «Меркурий» слабо зависит от политических и экономических влияний, но зато подвержен изменениям в сфере технологии, и ее продукты относятся к группе товаров с коротким жизненным циклом. На рынках страхования и рекламы конкуренция намного выше и ситуация развивается динамичнее, к концу 2004 года стало ясно, что инвестиции в эти бизнесы не окупились из-за неверного позиционирования и отсутствия необходимой компетенции в этих сферах. Пока руководство корпорации занималось запуском новых бизнесов, компания утратила ведущие позиции на рынке вследствие того, что не занималась развитием НИОКР, а конкуренты выбросили на рынок новые модели, используя технологические новинки.

. Проведите SWOT-анализ ЗАО «Меркурий»

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

где сейчас находится организация;

в каком направлении она должна развиваться в будущем;

как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Этот термин может быть представлен визуально в виде таблицы:

Таблица 1 SWOT-анализ ЗАО «Меркурий»

Положительное влияниеОтрицательное влияниеStrengths (сильные стороны)средаВнутренняя- собственное конструкторское бюро, которое разрабатывает новые технологии, типы техники, дизайн - предприятие имеет собственный центр обучения - Персонал компании качественно подготовлен - имеет устойчивое финансовое положение и постоянно инвестирует в развитие - На производственных площадях компании установлено новое оборудование высокого класса - широкий ассортимент выпускаемой продукции - полная компетентность в ключевых вопросах персонала - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - хорошо проработанная организационная структура - экономия на масштабах производства - высокий уровень менеджмента - высокий , уровень обслуживания - высокое качество продукции - наличие наработанной клиентской базыWeaknesses (слабые стороны) - продукты относятся к группе товаров с коротким жизненным циклом - разрозненный ассортимент выпускаемой продукции, сложно контролировать качествоOpportunities (возможности)Threats (угрозы)средаВнешняя- слабо зависит от политических и экономических влияний- высокая конкуренция - подвержен изменениям в сфере технологии - усиление позиций фирм-- дополнительные группыконкурентовклиентов (студентов, рабочих) или- снижение покупательскойвыйти на новые рынки или новыеспособности в связи с кризисомсегменты рынка- снижение цен у- возможность захвата новыхконкурентовсегментов рынка- медленный рост рынка- высокая зависимость отснижения спроса- растущаятребовательность покупателей ипоставщиков- изменение потребностей ивкусов покупателей- неблагоприятныедемографические изменения

. Определите основные причины кризиса ЗАО «Меркурий» и пути выхода из него. Проранжируйте их

Основные причины кризиса ЗАО «Меркурий»Пути выходаРангРуководство корпорации занималось запуском новых бизнесовСосредоточиться на основном производстве,1Компания не занималась развитием НИОКРзаниматься НИОКРразвитием2Конкуренты выбросили на рынок новые модели, используя технологические новинки.Выпускать учетом покупателейновинки с потребностей3

Структура хозяйственного портфеля (по доходам) представляет собой следующую картину: основное производство составляет 79 % (снегоходы - 18, комплектующие для автомобилей - 20, двигатели и запчасти - 17, машины для алюминиевой промышленности -15, дизельные установки - 9), страховой бизнес - 14 %, реклама - 7 %.

Снегоходы, двигатели и запчасти относятся к категории «звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Комплектующие для автомобилей относятся к категории «дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

Реклама и страховой бизнес относятся к категории «собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

Дизельные установки и машины для алюминиевой промышленности относятся к категории «трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Вообще матрица выглядит так

Задание 2. Тема «Организационная культура»

Выполните следующие задания:

. Опишите организационные процессы, структуры и явления в вашей организации (традиции, обстановка помещений, инфраструктура и пр.); ценности, философию.

Организационная культура или культура управления или корпоративная культура ( т.к. рассматриваемая организация является корпорацией) занимает одно из самых главных мест в системе корпоративного управления ОАО «Красцветмет». Наличие развитой корпоративной культуры, построенной на ценностях, способствующих эффективной работе, делает компанию необычайно успешной. К основным составляющим организационной культуры в научной литературе относятся: миссия, цели, ресурсы, система измерения результатов, методы коррекции и совершенствования, общий категориальный язык, формальные и неформальные группы, сила и статус управляющих, эмоциональная связь сотрудников и неформальные отношения, система поощрения и наказания, корпоративная социальная ответственность.

Развитие последнего элемента является особенно важным, так как формирует положительное общественное мнение, придает статус прочной компании и обеспечивает низкую текучесть кадров, что повышает общий квалификационный уровень и опытность персонала. Система корпоративной социальной ответственности представлена рисунке 1.

Система КСО ОАО «Красцветмет» включает в себя заботу о здоровье своих работников, поэтому содержит на балансе собственную, хорошо оснащенную, поликлинику, дома отдыха, санатории. Все это способствует отдыху и лечению работников и сотрудников завода за счет средств ФСС или частично за счет завода. На балансе завода находятся: Дворец культуры, Дворец спорта, Центр прикладного творчества, научная библиотека., так обеспечивается реализация творческих и спортивных способностей - имеются коллективы, успешно выступающие на конкурсах за счет средств завода и спортивные команды очень высокого уровня подготовки. Высшим руководством активно поддерживается внедрение совместных культурно-массовых и спортивных мероприятий. Но , пожалуй, для работников является главным улучшение жилищной ситуации членов завода. За год около 60 сотрудников получают средства или помощь на приобретении или расширение жилищной площади. Решению жилищной проблемы своих работников уделяется особенное внимание, так как этот вопрос является как самым актуальным для человека, так и самым сложным в современных условиях, особенно для молодых и приезжих сотрудников. Главной ценностью среди рабочих является выполнение своей работы на отлично, так как периодически всех отличившихся сотрудников помещают на доску почета и / или пишут о них статью в корпоративной газете.

Такая организационная культура ОАО «Красцветмет» приводит к тому, что достигаются следующие преимущества:

персонал чувствуют свою защищенность,

удовлетворяется потребности людей в стабильности и надежности, сотрудники чувствуют признательность и благодарность заводу за помощь в сложных вопросах,

происходит реализация как трудовых качеств персонала, так и творческого потенциала работников,

увеличивается количество неформальных групп,

формируется общий категориальный язык,

повышается сила и статус управляющих.

Следствием перечисленного является повышение производительности труда, снятие психологических барьеров, проявление творческих подходов, рост эффективности управления и взаимосотрудничества, а так же формирование адекватной системы поощрения и наказания. Таким образом, достигается снижение текучести кадров, а значит рост опытности и квалификации трудовых ресурсов предприятия. Система мотивации представляет собой премии помимо заработной платы, в случае успешного выполнения плана.

Активная политика КСО ОАО «Красцветмет» привела к высокому статусу корпорации внутри предприятия, очередным хорошим примером является то, что большинство рабочих гордятся тем, что работают на этом предприятии. Об этом свидетельствует музей, созданный по инициативе работников, и интенсивность его посещения. О высоком внешнем статусе корпорации свидетельствуют награды и премии, которыми удостоена организация.

. Определите тип организационной культуры вашей организации. Ответ обоснуйте

стратегический управление организационный культура

В ОАО «Красцветмет» клановая организационная культура, потому что для ОАО «Красцветмет» вполне характерно: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

. Определите, соответствует ли тип организационной культуры стратегии и развитию организации

Данный тип организационной культуры ОАО «Красцветмет» вполне соответствует стратегии и развитию организации, так как цель компании - рост и развитие, а данные направления легче всего достичь через рост и развитие персонала, а так же развитие лояльности персонала компании, чем и занимаются в ОАО «Красцветмет».

Список использованных источников

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации , М. 2006.
2. Багиев Г.Л. Основы управления организацией. - М, АРТ-ПРЕСС, 2005.
3. Виханский. Основы менеджмента. - М.: Росинтер, 2006.

Барков С.А Социология организаций // #"justify">Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 2008.