Стимулирование труда различных категорий персонала

Введение

Социально-экономическое обновление нашего общества, наиболее полное использование творческого потенциала человеческих ресурсов неотделимы от активной кадровой политики на всех уровнях управления. Успех экономических изменений во многом зависит от того, насколько быстро и активно руководители воспринимают перемены, адаптируются к новым условиям хозяйствования.

Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный переход от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Основная цель каждого предприятия формирование кадрового потенциала предприятия, способного к эффективной и высокопроизводительной работе, социально-стабильного, обеспечивающего рост эффективности работы предприятия, реализацию стратегии ее развития, и на этой основе создание возможностей для: (а) конкурентоспособного, рыночного уровня оплаты труда и социальных выплат работникам, (б) работы в условиях, соответствующих высоким современным стандартам.

До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом. В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем, достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации. Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации, независимыми экспертами в области труда и менеджмента, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.

В настоящее время для успешного функционирования организации требуются ответственные и инициативные работники, которые осознают смысл своей деятельности, стремятся к достижению целей организации. Если человек работает плохо, то значит в существующих отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека обычно является для него оптимальным: действия и поступки в большинстве направлены на получение материальной или моральной выгоды. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы использовать эту особенность человека, поставить её на службу организации. Для этого и существует стимулирование. С одной стороны, стимулирование - экономическая проблема, и её результат экономический. С другой стороны, огромную роль в процессе стимулирования играют психологические и социальные факторы. Без них невозможен процесс стимулирования и экономический результат соответственно.

В современных условиях стимулирование выступает как важнейшая функция управления персоналом, которая состоит в том, что она оказывает влияние как на отдельного работника, так и на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Особенность кадровых решений в том, что они почти всегда отражаются на стимулирование сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника, т.е. кадровые решения всегда будут или размывать наработанные культурные ценности, или помогать их укоренению в организации.

Это говорит об актуальности стимулирования персонала на предприятии с целью достижения эффективности производства.

Цель дипломной работы - рассмотреть влияние стимулирования на эффективность работы ООО «Норильскникельремонт».

В качестве объекта дипломной работы был выбран ООО «Норильскникельремонт», где в настоящий момент происходят изменения кадровой политики, в частности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, главной целью которых являются поиск перспективы, забота о будущем и повышение надежности предприятий. В основе этого процесса - активизация человеческого фактора на основе мотивации, современной организации труда.

Предмет исследования - система эффективного стимулирования персонала предприятия.

В соответствии с целью дипломной работы, объектом и предметом исследования, задачами дипломной работы являются:

·   изучить теоретические основы системы стимулирования и мотивации персонала предприятия к трудовой деятельности,

·   проанализировать основные показатели, связанные с использованием персонала предприятия и их влияние на эффективность производства;

·   представить перспективные направления стимулирования персонала как фактор повышения эффективности производства.

Теоретические и эмпирические методы исследования: сравнительный анализ, синтез, классификация, изучение специальной литературы, статистических данных, анкетирование, опрос.

Теоретическая и практическая значимость дипломной работы заключается в обобщении материалов, посвященных проблемам системного, непрерывного обучения кадров предприятия, изучении опыта работы с кадрами конкретного предприятия, в предложении путей и способов оптимизации системы управления персоналом. Дипломная работа может быть использована при составлении планов модернизации системы управления, в разработке кадровой политики предприятия.

Источники информации для анализа: плановые - формы плана экономического и социального развития "Основные показатели плана", "Техническое и организационное развитие производства", "План по труду", форма годового отчета "1-Т", “Отчет по труду” и др.

1. Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия

1.1 Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия

Понятие «стимулирование» имеет несколько значений, т.к. её проблемами занимаются экономисты, социологи и психологи, изучающие различные аспекты мотивации в теории управления.

Понимание процесса стимулирования труда и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора. Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. (Приложение 1)          Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

·        непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

·        заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·        отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·        соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

·        ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·        жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

·        каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

·        с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

·        не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

·        лучше не премировать вообще никого;

·        плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

·        никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

1.       система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

2.      лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

.        не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

.        внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:

1.      осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2.      дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1.      социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

2.      социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

.        социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

.        моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

.        гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия и организация труда, его оплата, содержание, возможности карьерного роста и другие факторы.

Экономисты, менеджеры и психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что стимулом их действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность нельзя, т.к. это - категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания.

Потребность - это осознанная нужда в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Источником возникновения потребностей в материальных благах является производство, социальных потребностей - общественный характер жизнедеятельности человека, духовных - сознание индивида. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, находящихся в постоянном движении.

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы жизнедеятельности. При этом реализуются его способности, цели и идеалы.

Таким образом, рождается взаимосвязь: потребность-мотив-стимул-цель-деятельность-результат-потребность. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

Человек постоянно соизмеряет свои потребности с возможностью их удовлетворения каким-либо объектом или условиями жизнедеятельности. Чем привлекательнее и очевиднее реализация потребности с помощью данного объекта, тем интенсивнее производственная деятельность с целью получения данного объекта. Таким образом, объект деятельности включает в себя стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации своих мотивационных установок.

Стимул - это основной элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину поступков, которая является главным двигателем производства. Стимул - это такое воздействие на человека, которое оказывает влияние на его активность. Оно основано на предоставлении гарантий достижения в результате активности блага, удовлетворяющего потребность.

Сложность мотивационной работы состоит в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, статуса и т.д.

Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе следует опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств и мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива.

Соотношение стимула и мотива характеризуется основными чертами.

1)      Взаимосвязь и взаимообусловленность стимул и мотив. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность только под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность удовлетворить его потребность при помощи стимула.

2)      Стимул и мотив - это две стороны одного и того процесса мотивации деятельности работника.

)        Стимул в процессе мотивации играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации, а это не только обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает мотивационные установки. Таким образом, один стимул может сформировать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере развития самого работника.

Конкретные средства, с помощью которых осуществляется воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных аспектов.

По масштабу воздействия различают глобальные, региональные, отраслевые и внутриорганизационные стимулы.

По повторяемости - разовые, временные, многоразовые и постоянные.

По видам стимулы бывают материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые.

По характеру проявления - непосредственные и опосредованные.

По интенсивности воздействия - слабые, средней силы и сильные.

По учету отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула: позитивные и негативные.

С точки зрения объекта стимулирования в рамках организации выделяют индивидуальное и коллективное стимулирование.

Соединение мотива и стимула является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей, а также дает возможность руководителю разработать систему стимулирования труда работника, соединив цели работника и организации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей требованиям организации, важно знать какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы может предоставить организация для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Богатство и разнообразие мотивационных побуждений определяются также разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника являются индивидуальными и изучать их следует индивидуально. Так же индивидуально для каждого надо определять и стимулы трудовой деятельности. Для одних стимулом может быть высокий заработок, для других - возможность распоряжаться рабочим временем по своему усмотрению, для третьих - возможность карьеры.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, ещё не даёт содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов содержится в теориях трудовой мотивации.

Теории мотивации стали активно разрабатываться в ХХ веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует множество теорий мотивации, которые условно можно подразделить следующим образом: первоначальные, содержательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации. Они складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или вероятность лишиться состояния за невыполнение указания правителя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. В настоящее время «кнутом» выступает возможность потерять работу, если не будет выполнено задание руководителя, а «пряником» - получение вознаграждения. Такая политика предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко определена и не всегда пригодна для сложных проектов с большой продолжительностью и значительным количеством участников.

Определенный вклад в развитие теории мотивации внесли Ф. Тейлор, который указывал, что средний рабочий должен иметь возможность немедленно учесть результаты своего труда и в точности знать размер вознаграждения за него, если требуется, чтобы он проявлял максимальное рвение в работе. Он также указывал, что стремление к личному благу всегда является более сильным стимулом, чем соображения общего блага.

Следующим этапом в развитии теории мотивации явились исследования Э. Мэйо, представителя школы человеческих отношений, который на основе своих исследований на предприятиях «Вестерн электрик», выявил мотивацию к труду в межличностных отношениях. Он призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи и взаимодействию со своими товарищами по работе. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможность построить модель трудовой мотивации. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат содержательные и процессуальные теории мотивации. Приведем в сжатом виде самые известные из них, выделив наиболее важные моменты.

Содержательные теории мотивации. Они анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу относится к числу основополагающих содержательных теорий мотивации. Автор теории исходил из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет преобладать у него в ближайшей перспективе, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его труда.

Маслоу выделил 5 основных групп потребностей человека:

1)  Физиологические потребности, удовлетворение которые необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. К ним относятся потребности в пище, одежде, отдыхе и т.д. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, благоприятных условиях труда и т.п. Работники, поведение которых определяется этими потребностями, мало интересуются содержанием труда, их заботит его оплата и условия.

2)      Потребности в безопасности подразумевают физическую (охрана труда, безопасность на рабочем месте) и экономическую безопасность (денежный доход, гарантированная занятость, социальное страхование). Эти потребности актуализируются и выходят на передний план, как только удовлетворяются физиологические потребности. Удовлетворение потребности в безопасности обеспечивают уверенность в завтрашнем дне. В организациях эта группа потребностей выражается в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, развитие социального партнерства в области социального страхования и т.д.

)        Социальные потребности ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею человека. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того как удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

)        Потребности в уважении (личностные потребности) включают в себя потребности в самоуважении, уважении со стороны других, в том числе в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

)        Потребности в самовыражении (самореализации) включат в себя потребности в творчестве, осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей и т.п. Они более индивидуальные, чем остальные и характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы называют потребностями дефицита, т. к. степень их удовлетворения имеет предел, а пятая группа - это потребности роста, которые могут быть безграничны.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например, в хорошей оплате труда, его условиях и стабильности рабочего места. Только после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать стимулы для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Без учета такой зависимости руководитель не добьётся успеха.

Теория потребностей А. Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с преобладающим уровнем их потребностей. В то же время эта теория, как и любая другая теоретическая модель не лишена недостатков. Это связано с тем, что далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей её воспитания и т.д. Существует немало людей, особенно творческих профессий, у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность потребностей более низкого уровня.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлеланда. Он утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трёх названных потребностей. Например, ситуаций, способных лишить человека власти, группового признания или не позволяющих добиться успеха. Все работники в определенной степени испытывают потребность в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Их сочетание зависит как от прирожденных качеств, так и от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

В соответствии с исследованиями МакКлеланда для улучшения мотивации менеджеров целесообразно использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он исследовал двести бухгалтеров и инженеров с целью выявить мотивационные факторы и силу их воздействия. Служащим задавали два вопроса о том, когда они чувствуют на работе себя исключительно хорошо и когда исключительно плохо. В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими, вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в своем медицинском значении как предупреждение болезни, а не лечение её. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждений (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность трудом не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост и возможности личной самореализации. Надо сказать, что граница между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами весьма условна. Например, должностной рост, подразумевающий повышение зарплаты.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1)  Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2)      Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

)        В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

)        Максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Теория Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для её проверки, не смогли однозначно подтвердить её выводы. Рекомендации этой теории на практике используют многие компании (Procter and Gamble, IBM, Air Force, American Airlines), что заметно повысило мотивацию их служащих. Так, они использовали выводы Герцберга о мотиваторах при разработке программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все вопросы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило их ответственность, усилило мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной этого явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного использования программ по обогащению содержания труда, можно назвать следующие:

1)      сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2)      им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения;

)        им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

)        они должны нести определенную материальную ответственность;

)        они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

)        они должны отчитываться за работу на вверенном им участке

В качестве недостатков указанной теории выделяют то, что один и тот же фактор может вызывать у одного человека удовлетворение работой, а у другого - нет, и наоборот, т.к. у всех людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы, как уже выше указывалось, весьма условно.

В содержательных теориях мотивации даётся группировка потребностей и их иерархия. Для того, чтобы объяснить содержание процесса мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимосвязи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации. Они анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Представители этого направления считают, что поведение личности определяется не только потребностями, но и также его восприятием и ожиданием (в данной конкретной ситуации) и возможными последствиями выбранного поведения.

Теория справедливости С. Адамса. Она разработана в 60-х годах ХХ века. Эта теория исходит из того, социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст, национальную и статусную принадлежность и т.п. Это, можно сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Основным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется по формуле между сотрудниками:

 =

Каждый работник сравнивает соотношение своего вознаграждения и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает: была ли к нему проявлена справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится очень болезненно), так и переплаты (может возникнуть чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение вызывает поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

Стремясь избавиться от неприятного состояния, вызванного несправедливостью, сотрудник может вести себя следующим образом:

1)  уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Так, в условиях современной российской действительности очень распространен подход, что «за такую маленькую заработную плату можно и ничего не делать»;

2)      изменить доход, увеличив его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

)        попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

)        воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона, предложив ему работать лучше или хуже в зависимости от ситуации;

)        выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если сравнение окажется не в его пользу;

)        уволиться из организации.

Руководитель должен знать возможные варианты поведения человека и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника.

Для проверки теории Адамса использовались многие эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили её главные выводы. Одна из важнейших рекомендаций для руководителей, вытекающих из этой теории и последующих исследований на её основе, является влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда (см. табл. 2).

Таблица 2. Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной оплате труда

Из теории Адамса вытекает и ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1)    менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирования чувства несправедливости;

2)      следует по возможности максимизировать оплату труда стараться избегать появления у работника чувства недоплаты, т.к. это снижает производительность. Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивает своё положение;

)        критерии измерения вклада подчиненных в общую работу должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем до начала работы;

)        работников интересует больше не абсолютный уровень их размера заработка, а его величина по сравнению с коллегами. Это можно использовать при мотивации сотрудников при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников;

)        дифференциация доходов стимулирует производительность труда у работников, способных добиваться результатов выше средних. Но происходит это лишь при условии точного измерения результатов труда;

)        изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, которые могут сравнить своё положение с положением коллег;

)        следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, т.к. и те и другие негативно влияют на мотивацию.

В заключение следует отметить, что Адамс внёс ряд новых моментов в развитие теории мотивации. К ним относятся: учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников; учет не только результатов труда работника, но и его затрат; выявление возможных реакций работника на переживаемое чувство несправедливости.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает важный аспект мотивации - её зависимость от прошлого опыта людей. Суть этой теории состоит в том, что поведение людей в значительной степени обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники делают выводы из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых в прошлом давало позитивные результаты. Схематично механизм мотивации по Скиннеру можно представить следующим образом:

стимулы à поведение à последствия à будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им даёт, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способны вызвать у них позитивный психологический эффект. Подробную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории мотивации Скиннера, разработал У.К. Хамнер:

1)      Не вознаграждайте всех одинаково, т.к. вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2)      Недополучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Руководители могут влиять на подчиненных как действием, так и бездействием. Если человек, заслуживающий похвалы не получит её, то в другой раз он будет работать хуже.

)        Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Наличие четких стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно координировать свои усилия на получение вознаграждения и улучшать достижения.

)        Покажите людям, что они делают неправильно, т.к. человек должен своевременно узнавать о своих ошибках для того, чтобы иметь возможность её вовремя исправить. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующего объяснения, то это вызовет у него недоумение и обиду.

)        Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненного, но в то же время выговор унижает достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только этого работника, но и других членов группы.

)        При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Люди должны получать такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Теория усиления мотивации Скиннера не лишена и отдельных недостатков. Её упрекают за упрощенность и игнорирование психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияние коллектива, за упрощение поведения человека по принципу «стимул-реакция». Но, несмотря на это, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых преобладают материальные потребности. Поэтому эта теория используется многими фирмами.

Теория ожиданий Виктора Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием человека, который всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Теория базируется на трёх взаимосвязях: затраты труда - результат (З-Р), результат - вознаграждение (Р-В), валентность (мера привлекательности, ценности вознаграждения).

Ожидания в отношении (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении (Р-В) - это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность - третий фактор, определяющий мотивацию в теории Врума. Она предполагает степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация в соответствии с теорией Врума может быть представлена следующим образом:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность.

Смысл этой формулы состоит в следующем. Работник стремится получить вознаграждение, поэтому он вначале оценивает насколько ценно для него предлагаемое вознаграждение. Затем оценивает, дает общую оценку того, насколько его возможные усилия способны привести его к достижению цели. Эта оценка непосредственно определяет силу мотивации, т.е. степень готовности работника приложить усилия ради достижения цели. Из теории ожидания Врума вытекает ряд практических рекомендаций, которые следует учитывать менеджерам в своей работе:

1)    Работник будет более производителен тогда, когда он будет сознавать значительную вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым результатам, которые соответственно будут способствовать удовлетворению его личных потребностей, имеющих для него большое значение.

2)      Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке мотивационных программ.

)        Следует оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Это помогает повышать их трудовые усилия.

)        Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие возрастает тогда, когда он знает приоритетные ценности своих сотрудников и учитывает их при определении вознаграждения.

В общем и целом оценивая теорию В.Врума, следует отметить, что её ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства и инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Поэтому важно не только предложить сотрудникам действенные стимулы, но и необходимо указать им средства и возможности достижения целей.

Модель Портера-Лоулера. Эта модель соединила в себе основополагающие идеи выше рассмотренных вкратце теорий теории Адамса и Врума (теории справедливости и теории ожидания). Эту модель можно представить в виде схемы (Приложение 2).

Логика данной модели следующая: Человек определяет для себя ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность достижения цели и получение вознаграждения, что в целом определяет его трудовое усилие, направленное на достижение цели, стремление выполнить работу. Помимо этого для достижения цели большое значение имеют индивидуальные способности работника, а также восприятие им своих должностных обязанностей (ролевые требования). Полученный результат (достижение цели) влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е., гордость, самоуважение. Также работник получает внешнее вознаграждение, т.е. как его оценивает организация. Внешнее вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также их оценка справедливости определяют удовлетворенность работой, которая оказывает обратное воздействие на оценку нового вознаграждения. Помимо этого, достигнутые результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений.

Модель Портера-Лоулера даёт содержательный обзор различных взаимозависимостей механизма мотивации. Она внесла большой вклад в понимание процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью трудом. В ней содержатся рекомендации, которые могут использовать в своей работе менеджеры по персоналу. Например, определить какого вида поощрения больше всего ценит работник, определить желаемый уровень выполнения работы и.т.д.

Применений обеих групп теорий трудовой мотивации имеет существенные ограничения. В части содержательных теорий не представляется возможным выявить универсальные потребности и мотивы, т.е. наиболее важные и эффективные для каждого независимо от места и времени. Недостает подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению. Процессуальные теории в большинстве случаев являются более или менее отдаленными от действия.

Исследование трудовой мотивации открывает путь к новым, более сложным теориям, которые наряду с новыми подходами включают и элементы более ранних теорий мотивации, поэтому многие острые различия между многими теориями сглаживаются.

Среди современных теорий следует выделит следующие.

Теория постановки целей предполагает, что поведение человека определяется теми целями, которые он осознанно ставит перед собой, т.к. Для достижения этих целей он осуществляет конкретные действия и получает от этого удовлетворение. В практической деятельности эта теория нашла воплощение в разработке поощрительных систем управления по целям (МВО - Management by Objectives), основанных на постановке конкретных целей, их оценке и вознаграждении персонала за достигнутые результаты.

Теория партисипативного управления исходит из того, что работник проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа скажется на деятельности организации в целом. В практической деятельности эта теория воплотилась в развитии таких форм мотивации и вознаграждения как участие в управлении, прибыли и в акционерном капитале.

Теории атрибуции основаны на взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения. Восприятие является важным и сложным познавательным процессом, при помощи которого человек придаёт значение элементам окружающего мира - построение образа. Образы восприятия как ориентировочная основа поведения оказываются более значимыми, чем сам объект восприятия. Основы теории атрибуции заложили в своих работах К. Левин, Л. Фестингер, Ф. Хайдер. В дальнейшем эти идеи были развиты Д. Роттером и Д. Келли.

Согласно теории поля К. Левина деятельность целиком сводится к конкретной совокупности условий, существующих в данный момент. Понятие поля охватывает как факторы внешней, так и внутренней среды. Поведение - это функция личностных факторов и окружения. Раскрывая эти положения, Левин предлагает две модели: модель личности и модель окружения, формирующие отношение человека к производству, людям, потреблению, творчеству и карьере. Изменяя параметры поля, можно оказывать влияние на личность работника и его мотивы. Например, работа на предприятии с высокой организационной культурой уже является сильной мотивацией, т.к. принадлежность к ней удовлетворяет потребности человека в уважении, признании, причастности.

Теория равновесия Ф. Хайдера основана на том, что внутренние силы (личностные качества) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение человека. Но, при этом автор подчеркивал, что эти определители поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты, что является важным следствием для трудовой мотивации.

Теория локуса контроля Д. Роттера позволяет объяснить и изменить поведение человека на работе исходя из того, откуда согласно его ощущениям исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Поэтому можно влиять на поведение работников в целях достижения более высоких результатов, зная их внутренний локус контроля.

Теория атрибуций Г. Келли развивает идеи вышеназванных авторов и наиболее полно объединяет идеи предшественников. При установлении атрибуций он рассматривает три структурных элемента: личность, объект (стимул), ситуацию и три вида причин: подобия(согласия), постоянства(соответствия) и отличия - составляющих пространственную модель в виде куба для анализа. Эти различные аспекты атрибуции показывают сложность поведения людей, их разное восприятие информации и формирование своей системы ценностей.

Несмотря на сложность теорий атрибуции, они находят применение в практической деятельности и помогают достоверно оценить поведение работников и внести изменения в программу мотивации.

1.2 Особенности стимулирования труда на предприятии

Экономическая функция стимулирования труда выражается в том, что оно содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. Важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной степени зависящий от воздействия стимулов на различных людей. Помимо этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В настоящее время выделяют следующие принципы стимулирования.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования - демократичными и понятными для всего персонала.

Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог действенности стимула. В разных странах и регионах он существенно различается. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянному изменению в сторону повышения. Это необходимо учитывать в практической деятельности. Однажды резко завышенное вознаграждение, затем не подтвержденное, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с ожиданием повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.

Дифференцированность. Она означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников.

Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений внутренней и внешней среды организации.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. Их значение зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Материальные стимулы условно можно подразделить на денежные и неденежные. К первым можно отнести заработную плату, премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листов. Ко вторым относят путевки, оплата обучения и т.п. К нематериальным стимулам относят престижность труда, внимание к людям, льготный режим трудовой занятости, общественное признание, повседневное общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке, участие работников в управлении, внимательное отношение администрации к производственным и личным проблемам работников, оказание помощи в их решении. В общем и целом их подразделяют на три большие группы: социальные, моральные, творческие.

К нематериальному стимулированию можно отнести все то, что способствует укреплению чувства самоуважения (приложение 8).

Система стимулирования труда включает и различные формы материального наказания. К ним относятся лишение полностью или частично премиальных или иных дополнительных выплат к зарплате; взыскание с работника ущерба, причинённого работодателю; отказ от предоставления всех или части материальных льгот обычно предоставляемых работнику.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот.

Таким образом, стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В настоящее время в практике российских и зарубежных фирм применяются следующие стимулирующие системы (см. приложение 4)

Основу современного подхода к стимулированию трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами. Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы стимулирования его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации. На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и система вознаграждения.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляется для работника ценным или может казаться ему ценным.

Классификация форм вознаграждения персонала важна для всех сторон трудовых отношений. Она может использоваться работодателем для реализации им управленческих функций в целях осуществления воздействия на персонал. Наёмному работнику знание форм вознаграждения даёт возможность принять решение при выборе места работы; сопоставить свой настоящий доход с будущим реализовать свои материальные, социальные и духовные потребности, знать нормы своей ответственности перед работодателем и модифицировать свое трудовое поведение. Анализ сущности вознаграждения как элемента процесса трудовой мотивации позволяет классифицировать его по признаку источника возникновения вознаграждения во взаимосвязи «внешняя среда - личность». Выделяют два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.

Внешнее вознаграждение - это формы воздействия на производственное поведение работников, используемых организацией. Они могут классифицироваться:

-       по форме выражения - материальные и нематериальные (благодарности, грамоты);

-       по единицам измерения - денежные и натуральные;

-       по способу получения наёмным работником - прямые (заработная плата) и косвенные (социальные выплаты и льготы, подарки);

-       по срокам выплаты - текущие (заработная плата), единовременные (годовое вознаграждение, вознаграждение за выполнение особо важных заданий), периодические (премии)

-       по длительности воздействия - краткосрочные и долгосрочные;

-       по обязательности выплат - обязательные заработная плата, оплата отпуска, больничного листа и др.) и необязательные (дополнительные льготы);

-       по организационно-правовым формам - в соответствии с ТК РФ, локальными нормативными актами, коллективным договором и соглашениями;

-       по источникам получения - государственные или корпоративные.

Внутренне вознаграждение представляет собой психологическое состояние личности, определяемое чувством удовлетворения от работы, содержанием труда, значимостью выполняемой работы. К формам воздействия на внутреннее вознаграждение относятся: вовлеченность персонала в принятие решений, наделение большей ответственностью; свобода действий и полномочий; возможность карьерного роста; разнообразие деятельности.

Роль и место вознаграждения в системе управления персоналом показаны в приложении 4. Размер вознаграждения зависит от преобладающей формы собственности в общественном производстве, уровня развития национальной экономики, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, национального богатства страны и т.д.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост вознаграждения отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.

Основное значение системы вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач. Т.е. соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Это ключевое положение определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, то сотрудники могут начать покидать её. Чтобы избежать подобной ситуации руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения. Для этого необходимо достижение следующих целей.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для успешного функционирования организации. Производительность труда, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть понятна каждому сотруднику организации (иначе она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут в определенной степени противоречить друг другу, поэтому руководство организацией должно найти оптимальное соотношение их при создании и управлении этой системой. Так, в момент создания новой организации задача минимизации издержек на рабочую силу обычно приносится в жертву задаче привлечение квалифицированного персонала. В период экономических трудностей фирмы часто откладывают на будущее приём новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на персонал.

Таким образом, основная цель вознаграждения персонала - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Оплата труда - регулярно получаемое вознаграждение за произведенную продукцию или оказанные услуги, включая оплату отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени. Эта статья денежных доходов включает, кроме того, стимулирующие оплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, а также выплаты на питание, жилье, топливо, имеющие регулярный характер. Таким образом, оплата труда - это более широкое понятие, чем заработная плата.

Следовательно, заработная плата относится к внешнему вознаграждению работника преимущественно в денежной форме, выплачиваемая организацией за выполненную работу. То есть, заработная плата направлена на вознаграждение персонала за выполненную работу (услуги) и на мотивацию достижение желаемого уровня производительности труда.

Действующие в России и других странах с рыночной экономикой системы оплаты труда в качестве одного из элементов предусматривают выплату доплат и надбавок. Надбавки призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств. Доплаты имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать высокие, сверхнормативные достижения в труде.

Все виды доплат и надбавок можно разделить на две большие групп: компенсационные и стимулирующие. Компенсационные доплаты и надбавки, в свою очередь, подразделяются также на две большие группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам деятельности. Обычно они обязательны для предприятий всех форм собственности. Это - доплаты за работу в выходные дни и праздничные дни, несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и т.д. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но об их размерах можно договориться с работодателем самостоятельно. Эти виды компенсационных выплат имеют ограниченную сферу применения. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной с основными функциями работника (например, работник должен выполнять функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу с неблагоприятными условиями труда или обусловлены особым характером выполняемой работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках работы. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное время - наиболее массовый вид компенсационных выплат. В настоящее время организациям дана полная самостоятельность, как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации.

К стимулирующим относятся доплаты и надбавки, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: надбавки за профессиональное мастерство, за выполнение особо важной работы, за выслугу лет и т.п. Стимулирующие выплаты определяются предприятием самостоятельно в пределах имеющихся средств. Размеры и условия этих выплат определяются в коллективных договорах.

Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в ТК РФ, нормативных документах правительства России.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующих людей к работе в данном месте. Для проведения такого сравнения нередко используют понятие средней заработной платы. Согласно ст.139 Трудового кодекса расчет средней заработной платы при любом режиме работы производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за двенадцать месяцев, предшествующих моменту выплаты. В коллективном договоре могут быть предусмотрены и иные периоды для расчета средней заработной платы, если это не ухудшает положение работников.

Сумма вознаграждений, предоставляемых наёмным работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с условиями труда составляют фонд заработной платы. В него включаются

-      начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время,

-        компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда,

         стимулирующие надбавки и доплаты,

         премии, единовременные поощрительные выплаты,

         систематическая оплата питания, жилья и топлива.

Работников прежде всего интересуют денежная компенсация их трудовых затрат, которая позволяет обеспечить им нормальное воспроизводство рабочей силы и своей семьи. Финансово успешные компании в России стали использовать дополнительные формы вознаграждения персонала, которые часто становятся решающими при выборе места работы и впечатления о нём. К ним относятся дополнительные социальные льготы и выплаты, а также нематериальные виды вознаграждения, которые не связаны непосредственно с оплатой труда, но повышают их мотивацию и приверженность фирме, приносят им внутреннее удовлетворение самой работой: льготы, связанные графиком работы, внутрифирменные праздники др.

Как уже указывалось ранее, вознаграждение сотрудников играет важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимых ей работников. При этом вознаграждение может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Причины негативного отношения персонала к действующей в организации системе вознаграждения:

-       нормы производительности труда установлены несправедливо;

-       система вознаграждения увеличивает нормы выработки без повышения заработной платы;

-       система вознаграждений требует большей отдачи, чем это предусматривается нормальной интенсивностью работы в течение рабочего дня;

-       система вознаграждения создает нездоровую конкуренцию среди работников;

-       рост производительности труда ведет к сокращению числа рабочих мест;

-       повышение заработков является следствием установления боле жестких норм;

-       формулы расчетов оплаты труда сложны и трудны для понимания;

-       заработки колеблются, что затрудняет планирование семейного бюджета работников;

-       вместо увеличения оплаты труда используется система нематериального вознаграждения;

-       система вознаграждения порождает разногласия между работниками и руководством.

Формы выражения протеста «заниженным» размером вознаграждения могут проявляться в форме саботажа рабочего процесса, снижения усилий на выполнение работы, увольнение или увеличение случаев абсентеизма.

Следовательно, если система вознаграждения неверно построена или неверно адресована, то поставленные перед организацией задачи не будут выполнены.

Эффективная система вознаграждения стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное организации направление и повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Так, переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты труда, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемой бригадой по завершении работ, привел к значительному росту производительности труда .

Как уже говорилось, все то, что может быть предложено в рамках системы мотивации в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника, называется, внешним вознаграждением. В первую очередь - это заработная плата, различные выплаты, премии, социальные льготы и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому оно получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

В соответствии с ТК РФ под компенсациями понимают денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых функций. При этом выделяют прямые и косвенные компенсации. Под прямыми компенсациями понимают текущие выплаты, связанные с отработанным временем или выполненным объемом работ в наличной или безналичной форме, а также натуральные выплаты, оказывающие регулярное воздействие на производственное поведение работников. К ним относятся: основная заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, стимулирующие надбавки.

Особое значение, которое придается в настоящее время нефинансовым вознаграждениям, обусловило их специальное выделение, хотя оно небесспорно. В приложении 6 они представлены как форма внешнего вознаграждения, т.к. создаются организацией, но в то же время выступают связующим звеном между внешним и внутренним вознаграждением.

Реализация компенсационной политики осуществляется посредством разработки и внедрения компенсационного пакета. Компенсационный пакет - все формы внешнего вознаграждения персонала. К ним относятся прямые и косвенные компенсации, в состав которых входят базовая заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, надбавки, доплаты, гарантии и компенсации, обусловленные, ТК РФ, социальные выплаты и льготы, дополнительные выплаты за счет прибыли работодателя, нефинансовые вознаграждения.

Размер, содержание и структура компенсационного пакета для каждой компании индивидуальны и весьма динамичны внутри неё. В то же время выделяют следующие основные элементы, определяющие структуру компенсационного пакета: базовую заработную плату, стимулирующие выплаты и социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. Традиционный алгоритм решения этой задачи может быть представлен в следующем виде:

-       Описание рабочих мест

-       Классификация рабочих мест

-       Анализ рынка труда

-       Определение цены рабочего места

-       Установление заработной платы

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить при помощи социологических опросов и тестов, бесед и иного социологического и психологического инструментария. В то же время следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а к остальным мотиваторам в среднем за год. В связи с этим необходимо разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

При этом необходимо, чтобы система исчислений компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен осознавать, за что получает своё вознаграждение и как его можно повысить. Однако те мотивы, по которым человек поступил на работу, обычно слабо управляют его поведением, когда он уже работает. В последние годы работники меняют место работы не только из-за размера заработка, а в большинстве случаев из-за отсутствия долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Очевидно от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит её успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью стратегического руководства организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, где цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, застою или снижению производительности труда, высокой текучести. В связи с этим все изменения в этой области должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом реализованы.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала. Затем из существующего сегодня набора компенсационных систем нужно выбрать те, которые ориентируют сотрудников на достижение организационных целей и соответствуют её организационной культуре.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации трудовой деятельности работников играет система дополнительного вознаграждения персонала. Она позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих от компетенции и деятельности самого работника. В различных организациях система дополнительного вознаграждения строится по-разному. Это связано с определенными факторами:

- особенностями стратегии компании и компенсационной политики;

-       общеэкономической рыночной ситуацией в стране;

-       спецификой деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;

-       особенностями системы базового вознаграждения, на которые обычно накладывается система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1)      программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;

2)      премиальную систему;

)        социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Таким образом, мотивируется все боле полное раскрытие трудового потенциала работника.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. Премия - это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Социально-экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Но не на каждом рабочем месте работник может оказывать непосредственное влияние на объём производимых услуг или товаров и их качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этих рабочих местах трудится персонал, от которого зависит эффективность производства.

На каждом этапе развития фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлено премирование.

Существует индивидуальное премирование, отмечающее роль отдельных сотрудников и коллективное премирование, направленное на мотивацию отдельных социальных групп.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и её экономического положения.

Чтобы премия играла роль действенного мотивирующего фактора, её величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может достигать 40 %, а на высшем - 50 %.

Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. Она включает шесть основных элементов:

1)      Показатели премирования.

2)      Источник премирования.

)        Шкала премирования.

)        Круг премирования.

)        Размеры депремирования.

)        Условия премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объёмов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по осуществлению превентивных исключительные заслуги перед организацией.

Дополнительная премия имеет не только экономическое, но и морально-психологическое значение: обостряет желание заработать больше денег, стать лидером в своей области.

Новое направление в премировании для российских организаций - программы бонусов.

Бонус - премия из прибыли по итогам прошлого года. Он может быть годовой, полугодовой, рождественский, новогодний. Эти программы во многом основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объёме премировать. Работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объёме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения и она не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент неожиданности.

В идее программы бонусов лежит принцип стимулирования у работника требуемой модели поведения, отражающих ценности компании и признаваемых ею, хотя явно идея направленности поведения работника для выполнения целей компании не выражена.

Многие программы бонусов стимулируют чувство лояльности, принадлежности к компании. С этой точки зрения они выступают как элемент коммуникации. Достоинство данных программ - их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, легко менять.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд недостатков:

-       связь между вознаграждением и трудом работников может быть слабой, что снижает мотивацию персонала;

-       программы бонусов достаточно дорогие, т.к. бюджет на их выплаты закладывается заранее, в начале финансового года;

-       у работников может возникнуть «обязательность» выплаты бонусов;

-       в условиях отсутствия четких критериев могут возникнуть конфликты.

В настоящее время ст.144 ТК РФ предоставляет предприятию право самостоятельно определять виды и размеры премий по согласованию с соответствующим представительным органом работников или устанавливать их в коллективном договоре.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, региональные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы. Наличие общих интересов и целевых ориентаций позволяют вырабатывать группам социальные нормы поведения и механизмы регулирования. В связи с этим группы способные выступать в качестве средств социального контроля и оказывать воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача менеджмента заключается, с одной стороны, оптимально соединить в трудовом коллективе людей с различными качествами и характеристиками, а, с другой, подобрать руководителя, качества которого соответствовали бы особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления этих задач для менеджера необходимо изучение следующих потребностей: социальные потребности (в общении), привязанности, успеха, национальной гордости, авторитете, самоутверждении и т.д. Эти потребности раскрываются в следующих основных направлениях социальной мотивации:

-       предоставление работы по склонностям, интересам и профессиональной подготовке;

-       своевременный должностной и профессиональный рост;

-       чувство уверенности в своем будущем;

-       творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;

-       повышение демократичности руководства;

-       сохранение здоровья работников;

-       возможности обучения и карьерного продвижения;

-       равные возможности при найме и карьерном продвижении;

-       участие в управлении;

-       создание благоприятной социально-психологической ситуации в коллективе на основе взаимного уважения и доверия;

-       справедливость во всем: в установлении норм труда, распределении работы, оценки деятельности, вознаграждении.

В соответствии с этими направлениями в кампании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает и стимулы, требующие инвестиций компании (бенефиты), и стимулы, не требующие этого. В компаниях распределение тех или иных социальных выплат и льгот может производиться как адресно, в зависимости от качественных характеристик работника, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система - это система, которая требует инвестиций. В ней выделяют стимулы, распределяемые обычно независимо от трудового вклада работника или уровня занимаемой должности - группа А, и зависящие от них - группа Б.

Бенефиционная система компании.

Группа А включает:

1)      Организация питания сотрудников за счет фирмы.

2)      Медицинская страховка и медицинское обслуживание работников и членов их семей.

)        Оплата больничных, отпусков, путевок.

)        Оплата командировочных расходов сотрудников, чья работа связана с разъездами.

)        Оплата проездных билетов или компенсация расходов на бензин сотрудникам, использующим собственный автомобиль на работе.

)        Предоставление спецодежды на рабочих местах.

)        Мероприятия по повышению культуры труда, эстетики рабочего места, совершенствование условий и организации труда.

)        Программы гибких графиков работы.

)        Программы спортивных, культурных и корпоративных мероприятий.

)        Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенство шансов».

)        Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б включает:

1)      Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

2)      Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля и т.п.

)        Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам.

)        Учеба за счет компании.

)        Индивидуальные системы страхования работников и членов их семей.

)        Обучение смежным профессиям.

)        Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

)        Для топ-менеджеров система трех-,пятигодичных контрактов с выплатой бонусов в конце года.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематериальные стимулы, не требующие инвестиций, но оказывающие огромную роль на мотивацию трудовой деятельности работников. К ним относятся:

-       признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, сделанных публично;

-       поздравление со знаменательными датами не только работников компании, но и членов их семей;

-       организация процедуры знакомства с компанией и сотрудниками для вновь принятых работников;

-       экран успехов, на котором вывешиваются лучшие результаты и фамилии лучших работников;

-       присвоение внутренних званий;

-       создание клубов по специальностям, где работники могли бы обмениваться новостями и опытом решения возникающих проблем.

Однако, несмотря на дешевизну, простоту и быстроту воздействия на персонал указанных стимулов, они используются пока очень слабо и мало.

Как уже указывалось, часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространяется не только на работников организации, но и членов их семей. Комплексный подход к решению этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки осуществления, материальные источники и ответственных за осуществление программы. Назначение социальных программ состоит в повышении роста благосостояния работников, их социальной защищенности, сплочения коллектива, получение совместных выгод от совместного решения проблем, стоящих перед каждым работником.

Особое место в социальной мотивации работников занимает общений людей, т.к. для человека важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на работе, чувствовать полноправным членом коллектива. В связи с этим перед менеджерами организации ставятся задачи хорошо изучить своих подчиненных, их потребности и возможности, а затем создать такие условия работы, при которых большинство людей сами создадут себе стимулы для работы. В отношении представляет определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой высшей и конкретной формой органической целостности признаются человеческая личность. Одним из аспектов этого подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников занимают одно из важнейших мест среди приоритетов компании. Такой подход предполагает установление единого статуса и равных прав для всех работников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение к личности, возможность карьеры, предоставление работы по способностям, открытую и справедливую оценку результатов и соответствующее ей вознаграждение. Достигается выполнение этих правил при помощи соответствующих процедур, узаконенных в корпорации и представляющих интересный опыт:

1)      Программа «Говори!». Каждый сотрудник анонимно может написать жалобу и направить её в инстанцию, отвечающую за решение этой проблемы. Ответ даётся в течение десяти дней, а анонимность обеспечивается участием в программе специального координатора от службы управления персоналом. Ежегодно этой процедурой пользуется около трети сотрудников компании.

)        Собеседование «через голову» руководителя. Каждый сотрудник один раз в год должен побеседовать с руководителем своего руководителя. А в связи с тем, что инициатива исходит от руководства, а не от подчиненных, то работник не рискует прослыть ябедником.

)        Опросы общественного мнения проводятся раз в два года, на добровольных началах, и охватывает все стороны работы от заработной платы и заканчивая оценкой своего непосредственного начальника. Результаты обсуждаются на собрании в коллективе, где начальник представляет их, а также докладывает свой собственный рейтинг. После этого совместно с подчиненными разрабатывает план действий по устранению недостатков и утверждает его у вышестоящего руководства.

Реализация подобных мероприятий позволяет IBM быть одной из преуспевающих компаний в мире.

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, т.к. она не исключается в любой работе. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Честное признание ошибки работником, независимо от должности создают атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки. В то же время слишком частое использование этого права в ущерб выполняемым функциям и деятельности предприятия может поставить вопрос о целесообразности пребывания этого работника на занимаемой должности или рабочем месте.

Человеку присущи потребности достижения, самовыражения и успеха, которые он реализует, отстаивая свои интересы на предприятии. Но это при условии, что конечной целью борьбы является совершенствование работы организации. Такой функциональный конфликт имеет огромное положительное значение, т.к. в результате происходит сопряжение целей работника и организации для взаимного удовлетворения потребностей. Кадровая политика предприятия должна базироваться на принципах высокой морали и нравственности, т.к. это позволит получить высокоинтеллектуальную рабочую силу, мотивированную на достижение организационных целей. Этому также способствует установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому работнику равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорого оборудования для руководителя и его элиты, предпочтительна общая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении пола, расы, национальности по отношению к работникам.

Важнейшим социальным мотиватором успешной трудовой деятельности выступает предоставление работы сотруднику в соответствии с его интересами и склонностями, и которая способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциала. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и умения, усложнять работу, добавляя к ней новые функции. Для того чтобы работа доставляла удовлетворение следует шире применять совершенствование организации труда. Всем известно, престиж профессии растет по мере возрастания сложности труда и предоставления возможностей для раскрытия способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют положительной мотивации к труду и являются антистимулами. Они ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию своего трудового потенциала.

Отрицательное влияние на трудовую мотивацию оказывает также неудобный режим работы, отсутствие справедливого распределения и кооперации труда между отдельными работниками. Чтобы избегать подобных негативных явлений следует выполнять несколько требований, которые позволят существенно повысить эффективность труда.

Во-первых, должны быть четко в конкретных показателях определены сроки и результаты работы. Конкретные задачи должны быть отражены в техническом задании.

Во-вторых, необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит уменьшить количество недогрузок и авралов.

В-третьих, следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по результатам его своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.

Другим важным направлением мотивации является управление развитием карьеры работника. Особое внимание в последнее время приобретает развитие неспециализированной карьеры, так как современная экономика предполагает занятость работника в рамках нескольких профессий или специальностей из-за быстро развивающейся техники и технологии производства. Развитие неспециализированной карьеры позволяет менять работнику работу и специализацию в рамках одной организации, а фирме сохранить лояльный персонал. При этом более разносторонне познаётся процесс производства, что помогает работнику раскрыть свой потенциал, изучить производство со всех сторон, обогатить новыми знаниями, навыками, увереннее чувствовать себя в коллективе. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости на одном предприятии, что создает атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, формирует желание трудиться «на совесть».

Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке труда, когда в результате безработицы или обстоятельств человек вынужден сменить несколько профессий за свою трудовую жизнь. Данный подход смягчает решение этого вопроса и поворачивает его в сторону интересов работника.

Удовлетворению социальных потребностей служит и профессионально-должностное продвижение работника, которое неразрывно связано с ростом материального благосостояния, так как любое продвижение работника предполагает изменение его заработка. Рост квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются признанием заслуг работника в коллективе, его поддержки и выдвижения и служат мощнейшими факторами социальной мотивации. При этом даже название должности может сыграть свою роль при найме работников или борьбе с текучестью. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко возникает мобильность рабочей силы, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это обычно три года, для других категорий работников - 4-8 лет.

Любая должность предполагает наличие у работника определенного уровня профессиональной квалификации. Желание продвигаться по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. Поэтому профессиональное обучение работников становится одним из важнейших социальных мотиваторов. Многие люди начинают работать за небольшие деньги для того, чтобы получить необходимые профессиональные навыки практической работы по специальности или иметь возможность пройти обучение за счет фирмы.

Для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной корпоративная политика обучения должна базироваться на следующих положениях.

Во-первых, выбор форм развития персонала компании должен осуществляться руководством, так как менеджмент организации несет ответственность за развитие персонала. Непосредственный руководитель работника, посылаемого на обучение должен принимать непосредственное участие в формулировки целей обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решения о продолжении обучения. Менеджеры должны поддерживать и поощрять работников в их стремлении получать новые знания.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии.

Немаловажное значение будут играть и региональные особенности ведения бизнеса: ситуация с занятостью и специалистами на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными органами власти, вклад компании в социально-экономическое развитие региона. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направления развития требуемых компетенций работников.

В-третьих, результаты обучения тщательно оцениваются.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, её отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюзов и т.п. В условиях сокращения государственных расходов на социальные цели наблюдается смещение акцента соответствующих программ на уровень организаций. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь должна быть налоговая политика.

В организациях, где существуют развитые системы различных социальных выплат и льгот, низки показатели текучести, работники более лояльны к администрации, держатся за свое рабочее место. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, т.к., например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл «гибкости» в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. При этом социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудников в экономическом успехе предприятия. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное развитие личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, являются центральной частью социальной политики организации.

Традиционный подход к предоставлению социальных услуг заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность социальных выплат и льгот зависит от таких факторов как возраст, пол, семейное положение, размер семьи, здоровье и т.п. Так, например, люди с большими семьями озабочены льготным медицинским обслуживанием, оплатой обучения детей, пожилые - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - оплатой профессионального обучения, отпусков. А в случаях, когда оба супруга работают на одном предприятии, приводило к тому, что они имеют стандартный набор социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые соответствовали нуждам семьи в целом. Возникла потребность в новом подходе к формированию социального пакета, который, экономя средства, позволял удовлетворять соответствующие потребности работников. Таким образом, требования современной экономики обусловили возникновение системы «социального кафетерия», при которой работник выбирает в определенных границах тот набор программ социальных услуг и выплат, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в большей степени.

Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета, который и назвал ее системой «кафетерий» и предложил следующий набор выплат и льгот в данной системе:

1)  Выплата наличными (помесячно/ежегодно).

Вознаграждение путем предоставления свободного времени: - досрочный выход на пенсию; - долгосрочный отпуск; - сокращенная продолжительность рабочей недели; - сокращенная продолжительность рабочего года;

2)  Страховые услуги.

3)      Более высокие пенсионные выплаты

Услуги в вещественной форме: - заводские квартиры; - дома; - возможности для занятий спортом; - служебная машина (в том числе лизинг);

4)  Участие в прибылях.

5)      Участие в собственности

)        Льготные ссуды работникам.

Данный набор льгот может быть существенно расширен и дополнен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Эта система действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных выплат и льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут перечислять по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи. Это обеспечивает работнику возможность приобретения предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудника социальные услуги должны:

-       помогать приводить в соответствие цели сотрудников с целями организации;

-       помогает формировать у сотрудника чувство преданности организации;

-       социально защищать работника и дополнять, по необходимости, предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

-       поощрять собственную инициативу работника при решении своих проблем;

-       формировать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

-       создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Хотя система выбора социальных выплат и льгот по системе «кафетерия» имеет явные достоинства, она не лишена и определенных недостатков. Так, повышается общая стоимость льгот, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, зато некоторые льготы обходятся дешевле (например, страхование персонала), если их получают в больших объемах. Другая проблема состоит в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора услуг и их потенциального значения для работников сегодня и в будущем.

Следует отметить, что системы социальной мотивации работников эволюционируют вместе с изменениями в экономике. Они начинают играть всё большую роль в побуждении персонала к более эффективной трудовой деятельности, формированию чувства сопричастности к жизни организации, удовлетворения от трудовой деятельности. В связи с этим управление социальной мотивацией работников превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующего особого внимания со стороны специалистов по управлению персоналом.

Исследования, посвященные мотивации, проведенные кадровыми и консалтинговыми агентствами (например, Эрнст энд Янг, Келли Сервис) показали, что заработная плата - главный фактор для российских работников при устройстве на работу. Его назвали важнейшим 79% опрошенных, за ним следуют содержание работы (67%) и возможности карьерного роста (53%). В сравнении с исследованиями 500 британских работников, занятых в банках, строительных фирмах, компаниях в сфере информационных технологий и страховых фирмах, список мотивирующих факторов несколько иной. Наиболее важным, по мнению британских работников, является работа над сложными проектами (39%), затем командный дух - (21%), третьим мотиватором выступает заработная плата - (20%), далее - перспективы роста (16%). Высокая мотивирующая роль заработной платы в России объясняется именно худшей экономической ситуацией в стране по сравнению с Великобританией и многими другими западноевропейскими странами. Поэтому нематериальные формы стимулирования в РФ начинают только возрождаться.

В СССР нефинансовые вознаграждения называли моральным поощрением. Эта форма была распространена в 60-70-е годы, но в девяностых годах её популярность упала и практически перестала применяться. Моральным поощрением для сотрудников были Доска почета, где размещались фамилии или фотографии передовиков, почетные грамоты, памятные знаки, личное клеймо качества и т.п. Эти формы могут и сегодня найти свое применение, если наполнить их новым содержанием. Так, в ЗАО «Мултон» - изготовителе соков «Добрый» размещали фото из работников компании с его высказываниями. Интересен опыт известных американских компаний. Например, в компании «Уолт Дисней» на центральной улице парка Диснейлэнд парка окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Саусвет Эйрлайнс» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена.

В последние годы все большую роль начинают играть стимулы, связанные с возможностью использования оборудования компании для реализации собственных проектов, приглашения в качестве выступающего или лектора, а также организация всевозможных «круглых столов» для обмена и передачи опыта. Эти виды стимулов непосредственно связаны с внутренним вознаграждением персонала и являются по содержанию связующим звеном между внутренним и внешним вознаграждением.

2. Анализ системы стимулирования труда на ООО «Норильскникельремонт»

.1 Краткая характеристика предприятия

ООО "Норильскникельремонт" - является дочерним предприятием ОАО «ГМК «Норильский никель», компания, которая является уникальным горно-металлургическим предприятием и одним из крупнейших в мире и крупнейшим в России производителем цветных и драгоценных металлов, который располагает богатыми сырьевыми ресурсами. (Приложение 5)

ООО «Норильскникельремонт» является стопроцентным зависимым обществом ОАО «ГМК «Норильский никель» и предназначено для осуществления функций подрядчика в системе технического обслуживания и ремонта основных фондов группы предприятий компании «Норильский никель» на территории Норильского промышленного района.

Современные российские предприятия постепенно приходят к пониманию значимости управления себестоимостью путем оптимизации расходов на обслуживание основных фондов. Более того, в условиях, когда успех компании на рынке все больше зависит от уровня производственной и финансово-экономической эффективности, реформирование сферы технического обслуживания и ремонтов оказывается действенным способом усиления конкурентоспособности.

В производственном процессе Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель» используется более 200 тыс. единиц основных фондов, в том числе:

основное обогатительно-металлургическое оборудование - около 8,5 тыс. единиц;

основное технологическое оборудование горных подразделений - около 4,5 тыс. единиц;

основное пылевентиляционное оборудование - около 3,7 тыс. единиц;

основное промышленное энергетическое оборудование - более 50 тыс. единиц;

общая площадь, занимаемая промышленными производственными зданиями и сооружениями составляет около 3,5 млн. м2;

промышленный транспорт - 3,8 тыс. единиц (без подвижного состава).

На предприятиях Заполярного филиала Компании, эксплуатирующих основные производственные фонды, существовали собственные ремонтные подразделения и ремонтный персонал технологических подразделений. Подобная структура не позволяла учесть, просчитать и проанализировать все затраты на обслуживание и ремонт оборудования.

С целью разделения учета издержек на эксплуатацию, обслуживание и ремонт основных фондов была проведена работа по оценке объемов и стоимости работ по ремонту и обслуживанию оборудования, выполняемых хозспособом, для чего проведено четкое разделение обслуживающего и ремонтного персонала в подразделениях Компании (образование цехов обеспечения основного производства - ЦООП). Выделение работ, выполняемых хозспособом, подведение их к нормативной базе позволило обеспечить прозрачность деятельности по ремонту основных производственных фондов Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель».

Для успешного формирования Ремонтной отрасли и перехода к оказанию ремонтных услуг и сервисного обслуживания подразделений Компании, в конце 2009 года был разработан проект «Развития системы управления ремонтами в структурных подразделениях ЗФ Компании».

Сегодня ООО «Норильскникельремонт» самостоятельно функционирует в качестве Ремонтной отрасли Компании, основными задачами которой на ближайшую перспективу являются:

·          выполнение ремонтных работ в установленный срок с хорошим качеством.

·        разработка мероприятий по внедрению сервисного обслуживания цехов Горно-металлургической дирекции Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель».

·        создание эффективной и гибкой структуры управления ремонтным бизнесом.

·        оптимизация использования трудовых ресурсов и повышение производительности труда к уровню 2009 года на 2%.

ООО «Норильскникельремонт» создано на базе ремонтных подразделений Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель»: ПО «Норильскремонт», треста «Норильскшахтсервис», ПО «Норильскавтоматика», ПО «Норильсктрансремонт».

Отдел по работе с персоналом (ОРП) ООО «Норильскникельремонт» создан приказом Генерального директора Общества 10 августа 2007 года на базе двух отделов Управления (Отдел планирования и сводной отчетности, отдел по работе с персоналом) в соответствии с Федеральным законом №197-ФЗ «Трудовым кодексом РФ» общей численностью 7 человек.

Система работы отдела состоит из семи взаимосвязанных подсистем:

Кадровая политика - определение генеральной линии и принципиальных установок в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала - формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.

Оценка персонала - определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала - постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Адаптация персонала - организация испытательного срока специалистам, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов.

Обучение персонала - соответствие профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Оплата труда - нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов трехстороннего партнерства (работник, работодатель, государство) в области воспроизводства рабочей силы, удовлетворения материальных и духовных потребностей работников с одновременным развитием производства.

2.2 Анализ труда и заработной платы на предприятие

Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Таблица 2.1 Расчет удельного веса основных рабочих в общей численности

Из данных таблицы видно, что объем произведенных ремонтных работ на ООО "Норильскникельремонт" в 2009 году увеличился на 700 тыс. руб. (см. рис. 2.1)

Рис. 2.1 Динамика объема выполнения ремонтных работ в 2008-2009 гг.

Среднесписочная численность персонала также снизилась на 50 человек, за счет увеличения ППП персонала на 20 человек и снижения рабочих на 70 человек. (

Удельный вес рабочих в общей численности ППП снизился на 0,01%.

Рис. 2.2. Динамика численности персонала на ООО "Норильскникельремонт" в 2008-2009 гг

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Чр), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

Если фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (Дпот) и внутрисменные (tпот):

;

;

.

Где Дф, Дпл - Отработано дней одним рабочим за год по факту, по плану. Чрф - численность рабочих фактическая, tф, tпл - средней продолжительности рабочего дня, факт, план. ч - количество смен Тпот - сверхплановые потери рабочего времени целодневные и внутрисменные.

Таблица 2.2 Использование трудовых ресурсов предприятия

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.2., имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Несмотря на то, что среднегодовая численность рабочих увеличилась по сравнению с планом на 5 человек, в среднем одним рабочим отработано 222 дней вместо 232 дней нет предусмотренных планом. В связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 16050 дней (1605 х 10). Внутрисменных потерь не обнаружилось, наоборот продолжительность рабочего дня по факту на 0,31 часа больше чем было запланировано.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели: трудоемкость продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):

,

где ТП - объём товарной продукции в стоимостном выражении; Ч - численность работающих.

Факторная модель для показателя среднегодовой выработки будет иметь следующий вид:

,

где УД - доля рабочих в общей численности работников; Д - количество отработанных дней одним рабочим за год; СВ - среднечасовая выработка продукции; t - средняя продолжительность рабочего дня.

Расчёт влияния этих факторов может быть проведён: способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом.

Трудоёмкость (ТЕi) - затраты рабочего времени на единицу или весь объём изготовленной продукции:

где ФРВi - фонд рабочего времени на изготовление i-го вида изделий, VВПi - количество изделий одного наименования в натуральном выражении.

Данный показатель является обратным среднечасовой выработке продукции.

Снижение трудоёмкости продукции - важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигнуть снижения трудоёмкости возможно за счёт внедрения мероприятий НТП, механизации и автоматизации производства и труда, а также увеличения кооперированных поставок, пересмотра норм выработки.

В процессе анализа изучают динамику трудоёмкости, выполнение плана по её уровню, причины её изменения и влияния на уровень производительности труда. Если возможно, следует сравнить удельную трудоёмкость продукции по другим предприятиям отрасли, что позволит выявить передовой опыт и разработать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии.

Анализ показал, что плановое задание по снижению трудоёмкости продукции в целом по предприятию значительно перевыполнено.

Плановое задание по снижению трудоёмкости продукции к прошлому году составило 100,49%, тогда изменение 100,49% - 100% = + 0,49%.

Фактическое снижение трудоёмкости к уровню прошлого года 100,16% тогда изменение 100,16% - 100% = + 0,16%.

Таблица 2.3. Оценка динамики и выполнение плана по уровню трудоёмкости продукции

Плановый прирост производительности труда (часовой выработки) за счёт снижения трудоемкости продукции:

План по снижению трудоёмкости недовыполнен на 0,32%, в результате чего среднечасовая выработка продукции упала на 0,33% (0,16% - 0,49%).

Между трудоёмкостью продукции и уровнем производительности труда существует обратно пропорциональная зависимость. Поэтому общая удельная трудоёмкость продукции зависит от тех же факторов, что и среднечасовая выработка рабочих.

В процессе последующего анализа исследуем показатели удельной трудоёмкости по видам продукции. Изменение среднего уровня удельной трудоёмкости может произойти за счёт изменения её уровня по отдельным видам продукции (ТЕi) и структуры производства (УДi). При увеличении удельного веса более трудоёмких изделий средний её уровень возрастает и наоборот:

Влияние этих факторов на средний уровень трудоёмкости можно определить методом цепной подстановки через средневзвешенные величины:

;

 ;

.

Где ТЕпл, ф, усм - трудоемкость продукции, плановая, фактическая Vплi,фi - объем отдельным видам продукции ТЕплi, фi - трудоемкость отдельным видам продукции

Изменение в уровне трудоёмкости не всегда оценивается однозначно. Трудоёмкость может возрастать при значительном удельном весе вновь осваиваемой продукции или улучшении её качества. Чтобы добиться повышения качества, надёжности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительные затраты средств и труда. Однако выигрыш от увеличения объёма продаж, более высоких цен, как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоёмкости изделий. Поэтому взаимосвязь трудоёмкости продукции и её качества, себестоимости, объема продаж и прибыли должна находиться в центре внимания аналитиков.

Между трудоёмкостью продукции и уровнем производительности труда существует обратно пропорциональная зависимость. Поэтому общая удельная трудоёмкость продукции зависит от тех же факторов, что и среднечасовая выработка рабочих.

Изменение в уровне трудоёмкости не всегда оценивается однозначно. Трудоёмкость может возрастать при значительном удельном весе вновь осваиваемой продукции или улучшении её качества. Чтобы добиться повышения качества, надёжности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительные затраты средств и труда. Однако выигрыш от увеличения объёма продаж, более высоких цен, как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоёмкости изделий. Поэтому взаимосвязь трудоёмкости продукции и её качества, себестоимости, объема продаж и прибыли должна находиться в центре внимания аналитиков.

В заключение анализа определяют резервы снижения удельной трудоёмкости продукции по отдельным изделиям и в целом по предприятию:

 ,

где ТЕв - показатели удельной трудоёмкости возможная ТЕф - показатели удельной трудоёмкости факт

Тф - фактические затраты рабочего времени на выпуск продукции; Тн - затраты рабочего времени, связанные со снижением трудоёмкости; Тд - дополнительные затраты рабочего времени, связанные с внедрением мероприятия по снижению трудоёмкости;

ВПф - фактический объём валовой продукции;

ВПн - объём валовой продукции, полученный в связи со снижением трудоемкости.

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом (см. табл. 2.4.).

Таблица 2.4. Расчет производительности труда

Производительность среднегодовая всего работающего персонала снизилась на 0,11 - это негативный фактор, не смотря на то, что среднедневная выработка рабочего увеличилась на 27,98 тыс. руб.

Далее определяем влияние факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия (см. табл. 2.5).

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом

Таблица 2.5. Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

По данным таблиц видно, что среднегодовая выработка работника предприятия выше плановой на 0,59 тыс. руб. Она выросла на 0,94 тыс. руб. в связи со снижением внутрисменных потерь (увеличение продолжительности рабочего дня) и на 1,63 тыс. руб. за счет повышения среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно на ее уровень повлияли снижение доли рабочих в общей численности ППП и сверхплановые целодневные потери рабочего времени в результате чего она соответственно уменьшилась на 0,62 и 1,11 тыс.. руб.

Далее проанализируем изменение среднечасовой выработки, т.к. от него зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Для расчета влияния различных факторов на среднечасовую выработку применим способ цепных подстановок:

Если сравнить полученный результат с плановым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, т.к. остальные условия одинаковы: 1

 = qр.час - qр.час 2

q р.час = (Qф ± ΔQстр) / (Тф - Тн) = (94000 - 1077) / (2673,01 - 25) = 35,09 тыс. руб.

Разность между полученным и предыдущим результатом покажет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии в связи с внедрением мероприятий НТП: ТЭ 2 1

q р.час = qр.час - qр.час = 35,09 - 34,06 = 1,03 тыс. руб.

1.         тыс.руб.

. Разность между третьим и вторым показателем отражает влияние непроизводительных затрат времени на уровень среднечасовой выработки: Тн 3 2

Δq р.час = qр.час - qр.час = 34,76 - 35,09 = - 0,33 тыс. руб.

1. Если же сравнить третий показатель с фактическим, то узнаем как изменилась среднечасовая выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:

 тыс. руб.

1. Баланс факторов:

= -1,1+1,03-0,33-0,4 = -0,8 тыс. руб.

Таким образом, положительное влияние на рост производительности труда рабочих предприятия оказал второй (и ), а отрицательно повлияли показатели и первый и третий. и четвертый.

Анализ использования фонда заработной платы начинают с расчёта абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение  определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:

 .

Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учёта степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот фактор поможет расчёт относительного отклонения фонда заработной платы .

Для этого переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер) корректируется на коэффициент выполнения плана по производству продукции (Кпп). К переменной части фонда заработной платы относят зарплату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной зарплаты, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы и которые изменяются пропорционально объёму производства продукции.

Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объёма производства - это зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. Относительное отклонение фонда заработной платы:

.

В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы.

Факторная модель переменной части фонда зарплаты представлена в приложении № 4.

Для расчёта влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду зарплаты необходимы следующие данные:

. Фонд заработной платы:

а) по плану:

;

б) по плану, пересчитанному на объём производства, при плановой структуре:

;

в) по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции и фактическую структуру:

;

д) фактически при фактической удельной трудоёмкости и плановом уровне оплаты труда:

;

е) фактически:

.

. Отклонение от плана:

абсолютное:

;

относительное:

.

Расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда оплаты труда проводят по формулам:

· влияние объёма производства продукции:

 ;

· влияние изменения структуры произведённой продукции:

;

· влияние изменения удельной трудоёмкости продукции:

;

· влияние изменения оплаты труда:

.

В конце анализа необходимо провести проверку произведённых расчётов:

;

.

Факторная модель постоянной части фонда оплаты труда представлена в приложении № 5.

Согласно этой схеме модель будет иметь следующий вид:

Аналогично можно представить факторную модель для фонда заработной платы служащих.

В процессе анализа необходимо также установить эффективность использования фонда заработной платы.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (JЗП):

;

Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (Jпт):

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:

.

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

.

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты (СЗ0) скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Jу)

,

где СЗ1 - средняя зарплата в отчётном периоде.

В процессе анализа целесообразно рассчитать и сравнить в динамике или с межзаводскими данными такие показатели, как производство товарной продукции, сумму валовой прибыли, сумму отчислений в фонд накопления на рубль зарплаты.

Для анализа используем данные, приведенные в приложении № 6. Удельный вес постоянной и переменной части фонда оплаты труда представлено в виде диаграммы в приложении № 12.

Анализ осуществляем в следующем порядке:

1. Рассчитаем абсолютное отклонение фактического фонда заработной платы от планового по формуле:

 тыс.руб.

Однако нужно иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда заработной платы, т.к. этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

1. Рассчитаем относительное отклонение между фактическим ФЗП и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.

где: ФЗПск - фонд заработной платы, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции; квп - коэффициент выполнения плана по производству продукции.

 тыс.руб.

следовательно, на данном предприятии имеется и относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1985,30624 тыс.руб.

Из приложения № 12 по структуре фонда оплаты труда за 2008-2009 гг видно как изменилась структура фонда оплаты труда, так:

§ оплата труда по сдельным расценкам уменьшилась на 100 тыс. руб.;

§  премии за производственные результаты увеличились на 100 тыс. руб.;

§  повременная оплата труда по тарифным сделкам увеличилась на 1030 тыс. руб.;

§  доплаты увеличились на 450 тыс. руб.

Наглядно изменение удельного веса постоянной и переменной части фонда оплаты труда и изменение структуры фонда оплаты труда по плану и фактически видно на рис. 2.3.и 2.4.

Рис. 2.3 Изменение удельного веса постоянной и переменной части фонда оплаты труда

Рис. 2.4 Изменение структуры фонда оплаты труда за 2008-2009

2.3 Анализ системы заработной платы и премирования на предприятии

Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. Применение методов нематериального стимулирования разнообразит возможности воздействия на трудовую мотивацию персонала, расширяет возможности управленческого влияния на работников организации.

Эффективное социально-экономическое развитие страны требует, чтобы передовые технологии управленческой практики транслировались широкой аудитории. Система мотивации и стимулирования в ООО «Норильскникельремонт» признана в настоящее время как «образец лучшей инновационной практики». В этой связи, в практической главе исследования нами проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Норильскникельремонт» с тем, чтобы выявить ее основные достоинства.

Цель социальной политики ООО «Норильскникельремонт» - Формирование кадрового потенциала Предприятия, способного к эффективной и высокопроизводительной работе, социально-стабильного, обеспечивающего рост эффективности работы Предприятия, реализацию Концепции ее развития, и на этой основе создание возможностей для:

конкурентоспособного, рыночного уровня оплаты труда и социальных выплат работникам;

работы в условиях, соответствующих высоким современным стандартам. Одной из основных задач предприятия является

o совершенствование систем мотивации работников, обеспечивающих повышение заработной платы работников в увязке с ростом производительности труда, коллективными и индивидуальными результатами трудовой деятельности;

o   развитие корпоративных социальных программ, обеспечивающих работников и членов их семей дополнительными возможностями оздоровления, занятий физкультурой и спортом, культурного досуга, а также программ дополнительного пенсионного обеспечения и др.

o   создание социально-бытовых и производственных условий, соответствующих передовым нормам, осуществление природоохранных мероприятий, обеспечивающих оздоровление территорий.

o   развитие корпоративной культуры, обеспечение социальной стабильности и благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах.

o   обеспечение взаимодействия с органами федеральной, региональной и местной власти для создания благоприятных условий социально-экономического развития Предприятия и защиты интересов работников Предприятия, жителей северных территорий.

Программы по работе с персоналом в ОАО «ГМК «Норильский никель» направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными целями Предприятия. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с персоналом направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов предприятия. По каждой программе разрабатывается соответствующий нормативный документ (регламент, положение, паспорт), в котором указываются цели и задачи, описывается механизм реализации, содержатся методы оценки эффективности, информационного сопровождения, обоснования расходов на ее реализацию. Программы, как правило, первоначально запускаются в «полотном» варианте, на котором отрабатываются основные элементы и параметры программ.

Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

В Компании налажена система представительства интересов работников в социально-трудовой сфере. От имени всех работников выступают социально-трудовые советы (СТС), производственные советы и иные уполномоченные работниками органы, которым трудовые коллективы делегируют право представлять их интересы (объединения молодёжи, женские движения, объединения по спорту). Члены профсоюзных организаций объединены в два крупных профсоюза: Объединение профсоюзных организаций и Федерация профсоюзов ООО «Норильскникельремонт». Таким образом, общественные объединения работников представляют интересы практически всех работающих, для которых место работы в Компании является основным.

В течение последнего десятилетия в Компании накоплен опыт регулирования взаимоотношений между работниками и работодателем в социально-трудовой сфере с использованием механизма коллективных договоров, которые распространяются практически на всех работников. В дополнение к коллективным договорам на предприятиях Группы действуют локальные нормативные акты, регламентирующие предоставление социальных гарантий работникам.

Помимо предусмотренных законодательством льгот и компенсаций, работникам предоставляются дополнительные гарантии в соответствии с Коллективным договором Компании, а также по социальным программам, инициированным работодателем. В частности, реализуются корпоративные пенсионные программы, возмещаются расходы на проезд к месту проведения отпуска и обратно, организуется санаторно-курортное лечение работников и оздоровление детей в период летних каникул. Предоставляются также другие виды гарантий в области охраны труда и здоровья.

В Компании действует Соглашение по регулированию социально-трудовых отношений на предприятиях Группы «Норильский никель», расположенных в муниципальном образовании «город Норильск» и Таймырском автономном округе на 2007-2010 годы, определяющее базовый стандарт взаимоотношений работодателя и работников в социально-трудовой сфере для всех предприятий Группы, расположенных в Норильске и Дудинке. В Соглашении сформированы единые основополагающие принципы корпоративной социальной политики, которая должна способствовать долгосрочному, устойчивому развитию предприятий и созданию на этой основе условий для достойной жизни работников. В Соглашении закреплены принципы взаимодействия между предприятиями Группы «Норильский никель» по основным направлениям реализации социальной политики на предприятиях: развитие персонала, оплата труда, режимы труда и отдыха, охрана труда.

Политика Компании в области развития персонала направлена на обеспечение ее предприятий эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития Компании

При реализации корпоративной политики в области развития персонала основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам Компании. Основными инструментами проведения такой политики в Компании являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала.

Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. В Компании внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.

Компания рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации Компании. Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников Компании, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

Компания видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва - работников предприятий Компании, хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.

В Компании разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров структурных подразделений Компании).

Большое значение в Компании уделяется приему и адаптации молодых рабочих и специалистов. В 2008 году на российские предприятия Группы были привлечены более 3 000 молодых работников в возрасте до 30 лет. К участию в постоянно действующих в этих целях корпоративных программах «Рабочая смена», «Стажер» (программа стартовала в 2008 году в ОАО «Институт Гипроникель») и «Профессиональный старт» были привлечены 1 091 человек, в том числе выпускники и студенты 15 профильных ВУЗов.

В отчетном году в состав участников корпоративной программы «Профессиональный старт» помимо студентов 4-го и 5-го курсов вошли студенты 3-х курсов. Всего в 2008 году по этой программе прошли производственную практику на предприятиях Группы 274 человек, с 146 из них были заключены договора о дополнительной профессиональной подготовке и трудоустройстве в Компании по окончании обучения. 68 студентов, получившие наивысшие оценки по результатам практики и активно участвовавшие в разработке и реализации социальных проектов получили именные стипендии В. Потанина.

В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности Компании. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам Компании и обоснованной гордости за результаты своего труда.

Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

·              формирование корпоративной трудовой этики;

·              укрепление идентификации работников с Компанией на основе корпоративных символов и знаков;

·              проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал Компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника ГМК «Норильский никель», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников Компании и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники Компании.

Кодекс предусматривает гармонизацию взаимоотношений «подчиненный - руководитель», нормы поведения при взаимодействии с внешними организациями, исключение конфликтов интересов, нормы и стандарты профессиональной деятельности работников в других государствах, где Компания осуществляет свою деятельность.

Соблюдение работником Компании норм Этического кодекса является основой для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессиональных качеств, с учетом которой формируются предложения по его поощрению и карьерному росту.

В 2008 г. за наивысшие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд были награждены 3 528 работников предприятий группы, в том числе: 9 человек - государственными наградами; 267 человек - наградами различных министерств и ведомств; 221 человек - наградами региональных и муниципальных органов власти; 3 031 человек - корпоративными наградами.

Большую роль в формировании мотивации работников, чувства их приверженности Компании и гордости за ее достижения, а также в духовном и физическом развитии играют корпоративные праздники, культурные и спортивные мероприятия, организуемые Компанией.

Культурно-массовые мероприятия проводятся на плановой системной основе. В иерархии корпоративных мероприятий особое место занимает ежегодно отмечаемый День Компании, к участию в котором приглашаются лучшие работники всех предприятий Компании.

Компания отмечает также профессиональные праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. В соответствии с Календарем корпоративных событий ГМК «Норильский никель» и планами предприятий Группы в 2008 году были проведены праздничные, спортивные, детские мероприятия, в которых участвовали более 190 000 работников предприятий Группы и членов их семей.

Основную роль в системе мотивации персонала Компании играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.

Ведущий элемент в системе мотивации персонала - это материальное вознаграждение работников, которое осуществляется в Компании посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих основных принципах:

·              обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства, выполнение всех государственных стандартов для районов Крайнего Севера и действующего Коллективного договора;

·              своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;

·              заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда;

·              при определении уровня оплаты труда работников политика Компании с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда.

Оплата труда и компенсационный пакет выплат также играет мотивационную роль.

Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы: стимулирование труд персонал премирование

·              заработная плата, в состав которой входит:

o     тарифная часть заработной платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, отраслевые надбавки за успешную работу по реструктуризации; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет более 60% в общей структуре компенсационного пакета;

o     текущее премирование (12% от общего компенсационного пакета);

o     премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от общего компенсационного пакета);

·              социальный пакет, включающий льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективными договорами предприятий, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от общего компенсационного пакета).

Важнейшими целями политики Компании в области оплаты труда являются обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В Компании проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

В 2008 году в подразделениях Группы «Норильский никель» получила продолжение реализация системы управления результативностью персонала, целью которой является совершенствование оценки работников, учет их индивидуального вклада в повышение эффективности производства, дополнительная мотивация персонала и повышение персональной ответственности работников в обеспечении решения текущих и стратегических задач Компании.

Внедрены новые элементы мотивации персонала, направленные на повышения результативности труда, эффективности проектной деятельности, стимулирование реализации мероприятий по обеспечению сохранности имущества Компании, усиление индивидуальной и коллективной ответственности за соблюдение требований промышленной безопасности и охраны труда.

В целях усиления мотивации ключевых руководителей Компании в содействии долгосрочному финансовому успеху Группы была разработана и в апреле 2009 года утверждена Советом директоров Компании Программа долгосрочного вознаграждения ключевых руководителей ОАО "ГМК "Норильский никель" и компаний Группы - опционный план, направленная на консолидацию интересов менеджмента и акционеров на повышение капитализации Компании.

Компания предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:

·              предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;

·              оплата работникам северных предприятий и членам их семей один раз в два года проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно 1;

·              дополнительное пенсионное обеспечение работников.

Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространенными на всех работников. Компания предлагает дополнительный социальный пакет высококвалифицированным работникам, достигающим высоких производственных результатов в рамках социальных программ «Корпоративные дополнительные отпускные выплаты на проезд», «Солидарная корпоративная пенсия», «Льготное кредитование».

В 2005-2007 годах программа льготного кредитования лучших работников, прошедших отбор и заключивших в установленном порядке трудовые договоры с особыми условиями, действовала в пилотном режиме на предприятиях Заполярного филиала. В 2008 году она была распространена на филиалы, дочерние и зависимые общества Компании, функционирующие в Норильске и ТМР.

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятий по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и страновой специфики.

В региональном разрезе на территории России наиболее развита система социальных гарантий и льгот на основных предприятиях Группы, расположенных в районах Крайнего Севера.

В течение многих лет на большинстве предприятий Группы реализуются программы оздоровления работников и членов их семей, в социальном бюджете выделяются средства для компенсации работникам значительной части стоимости путевок. Путевки распределяются согласно поданным заявлениям и в соответствии с медицинскими заключениями комиссии по социальному страхованию, руководствующейся в своей работе Положением о порядке распределения путевок на санаторно-курортное лечение работников и членов их семей.

В 2008 году возможности оздоровления для работников были расширены. На ряде предприятий Группы в пилотном режиме начато внедрение программы «Здоровье» для создания дополнительных условий оздоровления работников с учетом их индивидуальных потребностей - в медицинском обследовании, приобретении дорогостоящих лекарств, или в приобретении абонемента для занятий в спортивно-оздоровительном комплексе и т.д. По условиям программы работник получает соответствующую компенсацию (один раз в три года) для проведения отпуска вне зависимости от того, где он будет его проходить - на «материке» или в Норильске.

Для повышения эффективности работы Компании необходимо усиление стимулирования работников, ориентированных на максимальные достижения в труде, инициативных, берущих на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, стремящихся к повышению квалификации, добросовестных, способных к инновационной деятельности.

В мировой практике для достижения данных целей используются системы управления результативностью персонала. Для адаптации подобных процессов к специфике и условиям производства в ЗФ была разработана система трудовых договоров с особыми условиями для работников ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель".

Система ТДОУ базируется на основных принципах и подходах, применяемых в мировой практике технологий управления результативностью персонала. Разработка методики системы ТДОУ, внедрение проекта осуществлялись при консультационной поддержке экспертов аудиторско-консультационной компании "PricewaterhouseCoopers".

Участниками проекта стали линейные руководители уровня начальник цеха, начальник участка, мастер, составляющие основу управленческой вертикали производственных подразделений предприятия.

Реализация проекта была начата с июля 2009 года, в ноябре о ходе внедрения проекта было доложено на Правлении Компании и в соответствии с решением Правления в июле - августе 2009 года запланировано подведение итогов реализации пилотного проекта.

Для дифференциации должностей и установления изначально параметров компенсационного пакета в зависимости от уровня должности в системе ТДОУ использовано распределение должностей по грейдам. В совокупности с установлением категорий персонала в зависимости от индивидуальных результатов оценки использование грейдов позволяет сформировать матрицу возможного движения персонала, как по горизонтали, так и по вертикали с привязкой к соответствующему компенсационному пакету.

Ключевыми моментами для эффективного внедрения проекта, связанного с управлением результативностью персонала, как показал опыт пилотного проекта, стали обучение работников, их максимальное вовлечение в процесс внедрения системы, постоянный мониторинг результатов работы системы и своевременные корректирующие действия.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

В заключении можно сделать вывод, что на ОАО «ГМК «Норильский никель» реализована система мотивации персонала в соответствии с целями Компании, такими как повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Основное направление системы мотивации персонала направлено на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

2.4 Предложение по совершенствованию стимулирования персонала предприятия

2.4.1 Предлагаемая система стимулирования рабочего и служащего персонала предприятия

Системы «участия» являются одним из важнейших способов мотивирования сотрудников, используемых современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить заинтересованность работников в трудовом процессе, которые часто называют производственной демократией или партисипативным управлением. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:

-       участие в управлении организацией;

-       участие в капитале;

-       участие в прибылях.

На ООО «Норильскникельремонт» предлагается внедрить систему «Участие в управлении компанией», которая является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни работников. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Участие работников в управлении является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

-       обязательность участия работников в управлении должно исходить от высшего руководства. Руководитель должен заявить работникам, что от их участия будет зависеть успех организации;

-       участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению.

Руководящие кадры среднего звена и линейные менеджеры должны быть вовлечены в разработку структур участия работников в управлении.

Участие в управлении осуществляются на разных организационных уровнях. Так, на уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется путем обсуждения и принятия решений членами этих групп в рамках предоставленных полномочий. На других уровнях используется принцип представительства.

Развитие и применение принципов делегирования полномочий на ООО «Норильскникельремонт» позволит:

-       раскрыть интеллектуальный потенциал личности и реализовать свои способности не только в основной деятельности. Реализуются потребности в самоутверждении, значимости, саморазвитии и совершенствовании;

-       существенно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников и их лояльность, так как они, с одной стороны видят, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, с другой, удовлетворяют свои потребности за счет расширения своих полномочий;

-       эффективно функционировать организации в современной динамичной среде, когда менеджер не в состоянии контролировать исполнение всех обязанностей всеми подчиненными;

-       максимально вовлечь персонал в процесс прогрессивных изменений, внедрение инноваций и творческих проектов, развить инициативу и предприимчивость;

-       освободить руководителя от рутинной работы для решения стратегических задач.

Для того чтобы система делегирования полномочий эффективно мотивировала трудовую деятельность необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, делегируемые участки должны быть однозначно разграничены для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие конкретные работы и обязанности он должен выполнять, и какие полномочия переданы ему для реализации этих обязанностей. Передача заданий не может привести к действительному установлению ответственности. Последняя определяется только при наличии права принимать решения и самостоятельно действовать в рамках делегированного диапазона.

Во- вторых, сотрудник должен понимать, что при возникновении особого случая, выходящего за рамки его должностных обязанностей, его полномочий для решения возникшей ситуации недостаточно. Он обязан доложить ситуацию начальнику, а тот уже примет соответствующее решение.

В-третьих, при выполнении своих обязанностей сотрудник не должен пытаться вернуть полномочия начальнику, побуждая его к действиям или решениям, которые относятся к прерогативе подчиненного. И наоборот, начальник не имеет права изменять делегируемые полномочия своим сотрудникам, перекладывая на них обязанности, которые обязан выполнять сам.

В-четвертых, сотрудники имеют право и обязанности информировать и консультировать своего начальника, а он должен предоставлять им возможность выполнять эти функции.

В-пятых, горизонтальные связи в условиях делегирования полномочий строятся между обладателями рабочих мест на принципах коллегиального сотрудничества: равноправия, взаимного уважения, взаимного согласования действий, просьб, а не приказов, собственной инициативе по информированию коллег обо всех делах в рамках делегированных полномочий, отказе давать информацию начальнику о делах на участке коллеги (это обязанность последнего).

Наделение полномочиями отличается от делегирования полномочий тем, что - это общий подход к операционному менеджменту, предусматривающий активное участие наделенного полномочиями сотрудника в выполнении поставленных задач. Основная цель - наделения полномочиями - обеспечить работнику, который фактически решает проблемы, возможность на практике применять свои решения оперативно и без согласования с руководителями.

В настоящее время это становится более важным, т.к. многие крупные организации с крупными иерархическими структурами стремятся обеспечить эффективность администрирования и снизить затраты на содержание административного аппарата. А устранение на ООО «Норильскникельремонт» одного или нескольких бюрократических звеньев управленческой пирамиды - это быстрое и эффективное средство модернизации управленческих коммуникаций и контроля. К числу преимуществ наделения полномочиями можно отнести:

-       более высокий уровень мотивации работников и их уверенность в себе;

-       поощрение инициативности и конструктивности работника, его преданности организации;

-       обеспечение принятия решений на наиболее оптимальном уровне организации;

-       более благоприятные взаимоотношения между руководством и теми работниками, кто непосредственно контактирует с клиентами;

-       возможность более оперативно и гибкой реакции на требования клиентов:

-       получение от работников, занимающихся непосредственно с клиентами, ценных идей относительно новых видов продукции ;

-       возможность немедленной корректировки ошибок и.т.п.

Таким образом, для того, чтобы наделение полномочиями было эффективным, необходимо реформирование организации.

Если организация решила последовательно осуществлять наделение полномочиями, её работники должны получить:

-       информацию об эффективности деятельности организации;

-       полномочия для принятия решений;

-       подготовку, позволяющую им понимать сущность деятельности организации и способствовать повышению эффективности деятельности организации;

-       вознаграждение, базирующееся на результатах деятельности организации.

Все вышесказанное относится к участию работников в принятии решений, которые непосредственно влияют на них и притом в краткосрочной перспективе. Очевидно, что практически все работники на ООО «Норильскникельремонт» желают принимать участие в выработке решений, непосредственно их касающихся, но в тоже время не очевидно, что они испытывают готовность и желание участвовать в процессе принятия решений на самом высоком организационном уровне, т.е. в области инвестиционной или производственной политики.

Программы участия в управлении позволяют наемным работникам использовать свои знания и опыт, которые ничуть не менее важны, чем знания и опыт менеджеров компании. Многие из принимаемых решений непосредственно отражаются на жизни персонал, поэтому справедливо, чтобы работники имели возможность принимать участие в их выработке. Персонал организации своими усилиями вносит вклад в развитие и процветание компании, поэтому их мнение следует знать руководству. Работники более мотивированы в своей работе, если они участвуют в принятии решений, непосредственно касающихся их работы. Если они считают, что решение несправедливо, то мотивация у них будет снижена.

Таким образом, полезным на ООО «Норильскникельремонт» является развитие любых форм, сочетающих участие работников в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными до наиболее сложных структур как советы предприятия и им подобные образования, предполагающие наделение работников, в том числе, определенной долей собственности.

Расчет удельного веса основных рабочих в общей численности

2.4.2 Предлагаемые системы стимулирование управленческого персонала

Вопросы трудового стимулирования важны для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (Схема 3.2.4.1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Эффект замещения

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня”.

Проблема стимулирования изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей.

Теории удовлетворения потребностей имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, строится механизм их удовлетворения, тем самым получается мотивированный, более производительный работник.

Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован. Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать.

Методика составлена исходя из следующих гипотез. Первая - материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников. Хотя это и не всегда так, в случае, когда в последствии нужно заняться анализом и построением системы оплаты труда, такое допущение будет вполне корректным.

Второе предположение - существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру - это выждать определенный момент и “выскочить” на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили “выжить”, проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.

Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.

Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает мой опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.

Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1.              Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2.      Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы.

Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

o     Показатели премирования

o     Условия премирования

o     Шкала премирования

o     Круг премируемых

o     Источник премирования

o     Размеры депремирования

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Таким образом, предлагается на ООО «Норильскникельремонт» позиционирование дополнительной премии, которая имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Социальная цель повышения производительности труда - выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

Расчет основных показателей по оплате труда:

Резерв роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и " общественно-необходимыми" затратами труда. В практике " общественно-необходимые" затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Заключение

Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система стимулирования сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Отсюда трудовое стимулирование - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Основу современного подхода к стимулированию трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами. Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система управления человеческими ресурсами заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие стимулирующей и мотивационной сферы работника, системы стимулирования его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации. На стимулирование работников организации непосредственное влияние оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и система вознаграждения.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью.

В дипломной работе рассматривалось возможность и методы повышения стимулирования персонала на ООО «Норильскникельремонт».

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Производственный процесс - комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы, одним из важнейших факторов является персонал компании.

Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.

На ООО «Норильскникельремонт» предлагается внедрить систему стимулирования «Участие в управлении компанией», которая является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни работников. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом. Это явится сильным стимулом к деятельности рабочего персонала.

Для управленческого персонала предлагается на ООО «Норильскникельремонт» применить позиционирование дополнительной премии, которая имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Социальная цель повышения производительности труда - выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

Резерв роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и " общественно-необходимыми" затратами труда. В практике " общественно-необходимые" затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней предприятия.

Как показывает анализ, проведенный в работе, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Среднегодовая выработка одного работающего меньше прошлого года на 0,11, среднегодовая выработка одного рабочего предприятия выше уровня прошлого года на 3,53 тыс. руб. На данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1985,30 тыс. руб.

Инвестиции в человеческий капитал - важное средство повышения производительности труда.

Проблема качества труда обостряется в последнее время. Важность данной проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а именно шанс - увеличить качество, так и с растущим вниманием заказчиков к проблемам качества.

Литература

1.   Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М., 2005.

2.      Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник - М.: Изд-во Экзамен, 2002. 448 с.

.        Петроченко П.Ф. Влияние технического прогресса на содержание и организацию труда. - М., 2006.

.        Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: “Дело и сервис”, 2005.

.        Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. - М.: “ Дело и сервис”, 2000.

.        Аванесов Ю. А. Экономика предприятий торговли и сферы услуг: Учеб ное пособие - М: МИПП 2006 г.

.        Адамчук В.В. Экономика труда - М: “ЮНИТИ” 2003 г.

.        Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2008, № 3 - с. 106-120.

.        Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. - Москва 2009. - 371 с.

.        Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала : Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., - 100с.

.        Байдюк И. Научно-технический прогресс и проблемы обучения кадров. - М.: Кадры, 2008. № 2. С. 20-23.

.        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2001

.        Бакланов М.И. Теория экономического анализа: Учебник для вузов/ М.И. Бакланов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы, 2002.

.        Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.        Балковская Т.З. Голикова И.В. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Соуиология труда - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 2001 г.

.        Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 1992. - 248с.

.        Блохина В.Л. Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения: 1998 г.

.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: 2008 г.

.        Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2009 г., № 2. - с.41-47.

.        Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. /Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - С. 11-19.

.        Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.

.        Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда : японский опыт и российская практика: Учебное пособие. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К».2004. - 508с.

.        Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит. 2008. № 3. - С. 71-75.

.        Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2006 г.

.        Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высш. шк., 1992. - 208с.

.        Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2000. - 255 с.

.        Григорьев А.Е. Экономика труда. - М. Изд-во ИГЭА,:, 2001

.        Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К, коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ «Маркетинг»,2001.

.        Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство “Бухгалтерский учет”, 2002.

.        Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. - Киев, 1998.

.        Зимин А.Р. Предприятие и организация его служб. - Уфа, 2001.

.        Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка?/С.В. Иванова. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2005. - 288с. - (Серия «Бизнес на 100%)

.        Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 1998, № 2 - с.14-17.

.        Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“Экономика”, 1998. - 494 с.

.        Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности, 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2009.

.        Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М.: "Проспект", 2000

.        Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы, 1998 - 107с.

.        Ладанов И.Д., Обучение персонала. - М.: Управление персоналом, 1997. № 8. С.45 - 52.

.        Леонтьев В. Межотраслевая экономика. -М.: Экономика, 2008.

.        Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело", июль 2009, № 7 - с. 31-39.

.        Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368с.

.        Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998 -279с.- ( Серия «Управление персоналом»).

.        Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - М., 2003.

.        Разумов В.И. Категориально-системная методология в подготовке ученых: Учебное пособие. - Омск: ОмГУ, 2009. 277 с.

.        Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.

.        Савицкая А.В. Анализ хозяйственной деятельности: 5-е изд. - Минск: ООО "Новое знание", 2000

.        Селиванова Н. Подросток на работе //Кадровое дело, октябрь 2009, № 10. - с.12-15.

.        Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2009. - 112 с.

.        Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 1994. - 271с.

.        Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. - Свердловск, 2000. - 140с.

.        Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005 - 278с.

.        Стадник Д.В., Крутик А.Б. Финансовый менеджмент в промышленности. Учебное пособие. - СПб., 2002.

.        Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. - Мн.: Университетское, 1999. - 168 с.

.        Татаринков А. Организация внутрифирменного обучения персонала. - М.: Кадры. 1999. №4. С.19-23.

.        Том Н. Гатлеен Р. Программа повешения квалификации для экономистов и менеджеров. - М.: Кадры. 2008 № 6. С. 81-85.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 393 с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Издательско-

.        Управление персоналом: Учебник для студентов вузов/ В.А. Дятлов, А .Я .Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Издательство - Центр «Академия»,2000. - 736с.

.        Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера.- СПб.: Питер, 2002 - 1200с.: ил. - ( Серия «Бизнес - класс»)

.        Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000.- 352с.

.        Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,- 2004. - 552с.

.        Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - ООО «Вершина». - 224с.

.        Экономика труда (социально-трудовые отношения)/ Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова.- М.: Экзамен, 2002. - 736с.

.        Экономическая теория: Учебник / Н.И. Базылев, С.П. Гурко, М.Г. Муталимов и др.; Под ред. Н.И. Базылева. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: БГЭУ, 2008.

.        Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Уч. пос./ Под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. -М.: Финансы и статистика, 2008.