Влияние структурной системы материального стимулирования труда на результат работы персонала

Влияние структурной системы материального стимулирования труда на результат работы персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Пензенский государственный университет архитектуры и строительства

Институт экономики и менеджмента

Кафедра "Менеджмент"

Курсовая работа

по курсу "Основы менеджмента"

на тему: Влияние структурной системы материального стимулирования труда на результат работы персонала

Выполнил студент: Митронькина М.С.

Группа: МО-32

Приняла: Шестернина О.И.

Пенза 2011

Содержание

Введение

1.  Теоретические и методические основы системы материального стимулирования труда

         1.1 Сущность процесса стимулирования труда

1.2    Структура системы материального стимулирования труда

1.3 Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгаТелеком"

1.4 Методика исследования влияние материального стимулирования труда на результаты работы персонала

2. Анализ структуры материального стимулирования труда в организации

.1 Анализ выявление отношения к материальному стимулированию в компании "ВолгаТелеком"

.2 Оценка эффективности материального стимулирования труда и его влияния на результаты работы персонала

. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда в организации

.1 Рекомендации по отношению к материального стимулирования в компании "ВолгаТелеком"

.2 Рекомендации по оценке эффективности материального стимулирования труда и его влияние на работу персонала

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Приложении

материальный вознаграждение персонал стимулирование

Введение

Актуальность. По мнению ряда авторов одним из главных факторов, определяющих эффективную работу предприятия, являются его рабочие кадры. [13, С. 113] Во многом успех многих компаний зависит от того как работают люди. Но эта работа должна быть не только оплачена, но и отмечена руководством, чтобы сформировать мнение у персонала о важности и значимости его достижений. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда вне сомнения, - одна из самых основных задач управления персоналом в любой организации.

Однако важно не только стимулировать каждого работника, но и всячески поощрять высокие заслуги персонала в работе компании или производства. Естественная психологическая потребность каждого человека в удовлетворении своих потребностей (в данном случае признание значимости, важности человека для работы в компании или производстве) должна лежать в основе работы каждой компании, цель которой эффективная и качественная работа. Все работники хотят чувствовать себя важными и ценными составляющими своей организации. Иными словами, они стремятся к тому, чтобы руководители высоко ценили их вклад и признавали его.

Для эффективной работы в этом направлении многие компании и производства разрабатывает программы по учету заслуг персонала. Однако многие программы требуют усовершенствования и способствовать этому может детальное изучение методов учета заслуг персонала и уже существующих программ для решения данной проблемы.

Таким образом, актуальность работы определяется необходимость совершенствования программ по учету заслуг персонала для повышения эффективности их работы и недостаточной разработанности данной проблемы.

Цель - описать систему материального стимулирования труда в Пензенской компании "ВолгаТелеком".

В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

1.      Рассмотреть особенности стимулирования труда и его значение в развитии современных организаций.

2.      Провести анализ современным программам по признанию стимулирования персонала с целью управления качеством производства.

.        Разработать рекомендаций по совершенствую системы материального стимулирования труда на результаты работы персонала

Методы исследования:

1.      Проведение анкетирование в организации.

2.      Изучение специальной документации предприятия.

Данная работа позволяет изучить особенности материального стимулирования труда сотрудников и определить значение этой процедуры для эффективного производства. Изучение практических материалов предприятия, отражающих работу системы материального стимулирования труда сотрудников дает возможность выявить как недостатки, так и положительные моменты в работе данной системы с целью ее применения в других условиях.

1. 
Теоретические и методические основы системы материального стимулирование труда

.1 Сущность процесса стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет "китайской стены". Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

На реальном рынке труда вопрос решается значительно сложнее. Заработная плата определяется спросом и предложением, коллективными сделками, законодательством и многим другим.

Некоторые фирмы утверждают, что они платят заработную плату, отвечающую представлениям о нормальном уровне жизни и даже приспосабливают оплату труда к индексу потребительских цен. Другие фирмы заявляют, что они при определении уровня заработной платы ориентируются на тот уровень, который имеют работники в похожих фирмах. Наконец, существуют фирмы, которые утверждают, что зарплата в их фирмах отвечает нормам оплаты, принятым в обществе. Есть фирмы, представители которых заявляют, что главное в оплате труда - это эффективная дифференциация заработной платы по профессиональным и квалификационным группам. Решают фирмы и такие вопросы, как различие в заработной плате по регионам, между городскими и сельскими районами. Заработная плата - это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. [10; с. 65]

В документах Международной организация труда (МОТ) заработная плата определяется, независимо от названия и метода исчисления, как всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает трудящемуся за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны.

Таким образом, термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу или за единицу времени работы. Но при этом необходимо помнить, что, во-первых, суть заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и от реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.

Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Наиболее характерные принципы организации заработной платы:

. Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.

. Соответствие меры труда мере его оплаты.

. Материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда.

. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов. Например, принцип соответствия меры труда мере его оплаты одновременно отражает действие законов распределения по труду и стоимости.

В настоящее время в качестве такого примера можно назвать установление конкретного уровня минимальной заработной платы.

Механизм организации заработной платы представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты.

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования. [7; с. 89]

На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в зарплаты, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономических, социальных и производственных условий.

Каждому из этих этапов присуща своя "технология", включающая как договорно-правовую основу и традиции, так и целый арсенал технических средств.

1.2 Структура системы материального стимулирования труда

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. [7, с.42]

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. [7, с.58]

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В материальной мотивации очень важно поддерживать баланс, и делать это руководителю достаточно сложно, особенно на начальном этапе развития бизнеса. Если работник трудится-трудится, создает немалую для предприятия прибыль, а ему платят символически или как всем, то у него, конечно, возникнет недовольство. С другой стороны, заплати много, и человек может оторваться от реальности, начать свысока посматривать на других, считая, что на самом деле он достоин еще большего.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение - обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде.

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата подсчитывается по формуле:

ЗП =ТС· РВ

где ЗП- заработная плата;

ТС- тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ - фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле:

ЗЛ = СР· ВП,

где ЗП - заработная плата рабочего;

СР - сдельная расценка за единицу продукции;

ВП -количество изготовленной продукции.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов: характера применяемого оборудования

-       особенностей технологического процесса

-       организации производства и труда

-       требования к качеству продукции

-       использованию трудовых и материальных ресурсов

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего - повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т.д. Для рабочих-контролеров используются такие показатели премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими-сдельщиками, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, - по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на 3-6 месяцев) на решающих участках основного производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы предусматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат.

Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ или других органов по его поручению.

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих - исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей. Премии начисляются за основные результаты хозяйственной деятельности.

Для упорядочения оплаты труда руководителей государственных предприятий было принято постановление Правительства РФ от 23 марта 1994 г. "Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров".

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работников в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

1.3 Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгаТелеком"

В последние время по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

Процесс признания заслуг персонала в фирме "ВолгаТелеком" решает следующие основные задачи:

. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие:

) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе);

) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

) поездки на предприятия заказчика;

) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

) награды, ценные подарки от организации;

) специально отведенные места для стоянки машин;

) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

) специальные статьи, помещаемые в прессе;

) заметки на доске объявлений;

) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

) специальные задания;

) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

) объявление благодарности;

) направление на конференции, стажировку и др.

В "ВолгаТелеком" очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.

ОАО "ВолгаТелеком" - один из крупнейших в России и крупнейший в Поволжье оператор связи. Компания обладает лицензиями и оказывает населению и организациям все виды услуг традиционной электросвязи.

местная и внутризоновая телефонная связь;

телеграфная связь и телематические услуги;

телевидение и радиовещание.

Также активно развивает новые высокотехнологичные виды связи:

передача данных, различные виды доступа в интернет (коммутируемый, широкополосный);

справочно-информационые услуги на базе интеллектуальной платфор- мы и call-центров;

мобильная связь.

ОАО "ВолгаТелеком" обеспечивает услугами связи более 20 миллионов человек, которые проживают на территории 665 000 км². Монтированная емкость телефонной сети ОАО "ВолгаТелеком" составляет 5 миллионов номеров. Количество пользователей интернет - порядка 700 тысяч, из которых 500 тысяч - это пользователи услуг широкополостного доступа в интернет по технологии xDSL.

Сегодня ОАО "ВолгаТелеком" занимает свыше 80 % рынка фиксированной связи, является ведущим провайдером интернет-услуг с долей рынка около 60 %.

Компания "Волгателеком" в 2006 году разработала уникальную для отрасли электросвязи схема оплату труда, основанную на системе "грейдов". Суть грейдирования заключается в сопоставлении внутренней ценности должностей для компании с их значимостью на рынке труда.

Таким образом, целью процесса грейдирования стало распределение должностей и профессий по степени важности для компании. Система грейдов наиболее типичных для Общества рабочих мест (около 1 500), затем проведено описание рабочих мест в пилотном филиале и генеральной дирекции по значимым, так называемым компенсируемым факторам, т. е. факторам, за которые Компания готова платить сотрудникам.

Для оценки рабочих мест ОАО "ВолгаТелеком" были выбраны 7 основных критериев, наиболее полно отражающих весь спектр деятельности Компании: "Знания и опыт", "Масштаб управления и ответственность", "Цена ошибки", "Сложность решения задач", "Уровень коммуникации", "Степень влияния", "Физические нагрузки".

В процессе ранжирования должностей неоднократно применялась Экспертная оценка, проводилось сравнение с рыночным уровнем заработной платы. В результате была сформирована Система грейдов ОАО "ВолгаТелеком", в которой все должности и профессии имеют свое место по степени значимости для компании.

Таблица 1

Многие организации, применяющие традиционные схемы оплаты труда своих сотрудников, задаются вопросом: как быть, если сотрудник достиг максимального значения оплаты труда в своей категории, но ценность его для компании достаточно высока и его необходимо удержать, т. е. дополнительно мотивировать. [17, 121]

Система грейдов позволяет производить доплату сверх максимальной седьмой ступени грейда ключевым сотрудникам компании из так называемой резервной зоны грейда, которая составляет 30% от максимального значения грейда. Таким образом, система грейдов позволяет реализовать "карьерный рост" даже в рамках одной должностной позиции. В целом разработанная в ОАО "ВолгаТелеком" система оплаты труда является абсолютно прозрачной, понятной каждому работнику, стимулирующей к повышению квалификационного уровня, что очень важно для компании, быстро развивающееся производство, внедрение новой техники и технологии, появление новых направлений деятельности компании требует мобильности в системе компенсаций. В систему грейдов можно внести изменения при появлении нового рабочего места или изменении условий труда на существующем, посредством описания и оценки рабочего места. С этой целью в обществе разработана Методика администрирования системы грейдов, предусматривающая процедуру.

Система премирования построена таким образом, что все работники премируются за конечные результаты деятельности:

работники структурного подразделения - по итогам работы структурного подразделения;

работники аппарата управления филиала - по итогам деятельности филиала;

работники генеральной дирекции - по итогам деятельности общества в целом.

Разрабатывается методика стимулирования сотрудников. В ряде случаев за особые достижения в труде Положением о премировании предусмотрены выплаты специальных разовых премий, в том числе:

за выполнение особо важного производственного задания;

за участие в проектных работах;

за внесение рационализаторских предложений;

         за победу в общероссийских и отраслевых конкурсах профессионального мастерства.

Таким образом, рассмотренная нами система грейдов, разработанная в ОАО "ВолгаТелеком" отражает основы систему стимулирования и учета заслуг персонала в фирме. Данная система отражает профессиональный подход к учету заслуг персонала и положительно говорит об активной позиции в управлении компанией.

.4 Методика исследования влияние материального стимулирования труда на результаты работы персонала

Для изучения влияние материального стимулирования труда на результат работы персонала было поведено анкетирование.

Для проведения исследования на тему: влияние материального стимулирования труда на результат работы персонала, будут рассмотрены следующие моменты для изучения данной темы.

Метод исследования. В качестве исследования, по данной проблеме будет проводиться анкетирование. После анализа результаты исследования будут даны рекомендации по совершенствую системы стимулированию труда в организации.

Анкетирование, предоставление респонденту определённый вопросник, который затрагивает ту или иную проблему, варианты ответов фиксируются.

В анкету будут входить вопросы закрытого типа. Закрытые вопросы требуют односложного ответа.

Анкета состоит из двух частей:

1.      Выявление уровня заинтересованности в материальном стимулировании сотрудников

2.      Результат работы внедренной системы стимулирования

Анкетирование проводилось в организации "ВолгаТелеком" г. Пенза

Цель проводимого исследования является, оценка системы материального стимулирования труда на результат работы персонала в Пензенской компании "ВолгаТелеком".

Данная цель достигается по средствам решения следующих задач:

4.      Рассмотреть особенности стимулирования труда и его значение в развитии современных организаций.

5.      Провести анализ современным программам по признанию стимулирования персонала с целью управления качеством производства.

.        Разработать рекомендаций по совершенствую системы материального стимулирования труда на результаты работы персонала.

Исследования будут проводиться по следующей гипотезе: влияние материального стимулирования на результат работы персонала.

Предметом исследования является пензенская организация "ВолгаТелеком"

Так как анкетирование будет проводиться в компании "ВолгаТелеком", будут рассматриваться система грейдов, которая позволит отразить основы системы стимулирования и учета заслуг персонала в фирме.

Таким образом, влияние структурной системы материального стимулирования труда на результаты работы персонала, позволит выявить критерии признаки, по которым возрастает материальное вознаграждения для работника.

2. Анализ структуры материального стимулирования труда в организации

.1 Анализ выявление отношения к материальному стимулированию в компании "ВолгаТелеком"

Имевшаяся и сложившая система материального и нематериального стимулирования труда сотрудников "ВолгаТелеком" нашла свое отражение во мнение сотрудников компании. Недовольство сотрудников, текучка кадров уход хороших специалистов и соответственно появление недовольных клиентов повлекло за собой внедрение системы грейдов.

Но другим этапом стало изучение пожеланий и взглядов по этому вопросу со стороны сотрудников. Чаще всего коллектив знает особенности выполняемый работы, ее сложности и конечно уровень этой сложности.

В результате была разработана анкета, которые выявляла уровень заинтересованности в материальном стимулировании сотрудников и взгляды на организацию работы данной системы.

В анкете было представлено несколько вопросов:

. Раздел. Которые помогут выявить уровень заинтересованности в материальном стимулировании сотрудников

В результате анкетирования нами были получены следующие ответы. Из 63 сотрудников (кроме руководства) 70% ответило, что их устраивает система оплаты труда, а 30% ответили отрицательно. Результат можно наблюдать на рисунке 1

Рис.1 Устраивает система оплаты труда на предприятии

На второй вопрос о системе вознаграждений 86% респондентов дало отрицательный ответ и только 14% положительный. Рис. 2

Рис. 2 Знаете ли Вы системе вознаграждений в компании?

Таким образом, на момент запуска внедрения системы стимулирования большинство рядовых сотрудников не имело представлений не только о том как работает система стимулирования, но и то, что она есть.

На третий вопрос 63% сотрудников ответило утвердительно, что они получали вознаграждение. Другие 37% - отрицательно. Рис.3

Рис.3 Вы получали вознаграждение за хорошо выполненную работу?

Можно отметить, что руководство в целом своевременно отмечало лучших работников и старалось стимулировать их к более эффективной и качественной работе.

На вопрос №4 утвердительных ответов было получено только 11%, 89% ответило отрицательно. Рис. 4

Рис. 4 Бывали ли случаи, когда Вы не получили материального вознаграждения за работу?

Отметим, что достаточно часто многие работники оценивают свою работу только через оценку, данную другими людьми в данном случае начальником.

Таким образом, если работа не получала должной похвалы, то работник может отнести ее как к недостаточно выполненной или заслуживающей внимания (материального вознаграждения).

На 5 вопрос положительные ответы дали 89% респондентов и только 11% дали отрицательный ответ. Рис.5

Рис. 5 Знало ли руководство о Вашей хорошо выполненной работе?

На 6 вопрос о том нужна ли прозрачная система вознаграждений почти все сотрудники ответили положительно 96% и только 4 % дали отрицательный ответ. Рис. 6

Рис. 6 Нужна ли компании прозрачная система вознаграждений?

На 7 вопрос о знакомстве с другими системами материального стимулирования 49% сотрудников дали положительный ответ и 51% ответило отрицательно. Рис. 7

Рис. 7 Вы знакомы с другими системами стимулирования сотрудников?

Чаще всего знакомство с другими стимулирующими системами было в результате работы в других организациях. В таком случае работники "ВолгаТелеком" могли сравнивать достоинства и недостатки работы в прошлом и настоящем для них.

Сводный результат данного анкетирования представлена в Таблице 1.

Таблица 1 - Результаты анкетирования сотрудников "ВолгаТелеком"

Результаты опроса можно также наблюдать на диаграмме № 1

Диаграмма 1 - Результаты анкетирования сотрудников "ВолгаТелеком"

В результате проведенного анкетирования определилось общее настроение о отношение к системе вознаграждений в компании. В целом эта работа велась, но была ли они систематична и достаточно доступна для рудовых сотрудников - нет.

2.2 Оценка эффективности материального стимулирования труда и его влияния на результаты работы персонала

Эффективность материального стимулирования труда, поможет выявить какое воздействие оказывает стимулирование на труд работников.

Во втором разделе анкеты было предложено только четыре вопроса, которые по нашему мнению позволяли увидеть результат эффективности материального труда.

Третий вопрос данной анкеты позволял увидеть на каком уровне работы люди получают материальное вознаграждение.

На первый вопрос было дано 89% положительных ответа, что на 11% отрицательно. Рис. 8

Рис.8 Участвовали ли Вы за последний год в системе вознаграждения сотрудников?

На второй вопрос было дано 100% положительных ответов.

Рис. 9 Вы знаете о внедренной системе вознаграждений в компании?

Отметим, что о существующей системе грейдов знают и те сотрудники, которые работают всего 1 - 3 месяца. Эту работу эффективно выполняет руководство, периодически собираю весь коллектив и доводя до их сведения новые программы и системы внедренные в работу компании.

Третий вопрос позволял увидеть известно ли сотрудникам, что их коллега получил материальное вознаграждение за эффективную работу.

На это вопрос ответили 44% респондентов ответило да, 56% ответило нет.

Рис. 10 Кто-то из Ваших коллег получал вознаграждение за эффективную работу?

Как показал анализ анкет, то во всех отделах сотрудники хотя бы раз были отмечены вознаграждением.

На 4 вопрос не было дано ни одного утвердительного ответа. Рис. 11

Рис. 11 Бывали ли случаи, когда Вы не получили материального вознаграждения за работу?

Данные опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты анкетирования сотрудников "ВолгаТелеком"

Результаты опроса по второму разделу можно наблюдать на диаграмме 2

Диаграмма 2 - Результаты анкетирования сотрудников "ВолгоТелеком"

Таким образом, проведённое анкетирование позволит сделать вывод от том, что компания "ВолгаТелеком", ведёт эффективное стимулирования труда, это способствует работу сотрудников. Активная работа сотрудников позволяет получать вознаграждение за труд. Большое количество работников данной организации, отметили, что их устраивает оплата и дополнительные вознаграждения за работу. Таким образом, будут разработаны рекомендации, которые опираются на организационные компоненты системы стимулирования труда сотрудников.

3. Разработка рекомендаций по совершенствую системы стимулирования труда в организации

.1 Рекомендации по отношению к материального стимулирования в компании "ВолгаТелеком"

Проведенное анкетирование показало, что сотрудники компании заинтересован в реализации руководством системы материального стимулирования их работы. Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление. [16, С. 56]

Созданная система грейдов базируются на следующих основах:

. Ориентация персонала на выполнение поставленных перед предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

. Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

. Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

Отметим, что данная система предусматривает как материальное, так и нематериальное стимулирование работников. Эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

Процесс признания будет эффективным, если смогут решаться следующие основные задачи:

. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

На практике станут более активно использоваться не только денежные вознаграждения, но и другие формы, позволяющие отметить достижения сотрудников.

) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе);

) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

) поездки на предприятия заказчика;

) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

) награды, ценные подарки от организации;

) специально отведенные места для стоянки машин;

) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

) специальные статьи, помещаемые в прессе;

) заметки на доске объявлений;

) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

) специальные задания;

) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

) объявление благодарности;

) направление на конференции, стажировку и др.

Оценка эффективности материального стимулирования показывает, что в компании "ВолгаТелеком", ведется активное стимулирование труда, более того активно использоваться не только денежные вознаграждения, но и другие формы, позволяющие отметить достижения сотрудников.

.2 Рекомендации по оценке эффективности материального стимулирования труда и его влияние на работу персонала

В результате проведенного анализа системы материального стимулирования труда были сделаны следующие выводы:

1.       Предложенная система позволяет руководству организации выходит за пределы заработных плат, когда оплата заслуг персонала практически становиться невозможной по законодательству.

2.      Целью процесса грейдирования стало распределение должностей и профессий по степени важности для компании.

.        Система грейдов представляет собой простую и открытую систему по материальному стимулированию персонала. Определяет для всех членов коллектива перспективные пути роста в своей профессиональной деятельности и достижениях.

В рамках изученной системы считается важной опорой не только материальную поддержку инициативы работников, но и задействовать социально-психологические факторы, обеспечивающие высокую эффективность работников.

Определения важных для компании должностей и операций уничижает значение тех, кто по мнению компании ее не важен. Однако это противоречит нормальному и эффективному функционированию компании, поскольку если эта должность или операция существует, значит, они занимает пусть не большое, но важное место во всем механизме работающей организации.

Материальное стимулирование не всегда эффективно, порой для повышения эффективности работника необходимо повышение его значимости в коллективе путем оценки его деятельности, данной публично. Это позволяет компании более эффективно обращаться с собственными средствами и тратить их на тех сотрудников, которые занимаю ключевые места в работе организации (материальное стимулирование их работы должно соответствовать уровню ее трудности!) и при этом не оставлять без внимания других служащих (начинающих, стажеров и т.д.).

Так же нужно проводить оценку не только результатов труда сотрудника, но и следует наблюдать за поведением и трудовой деятельностью работника в критические, сложные периоды работы подразделения. Подобный подход иногда называют методом критических ситуаций.

Получив соответствующую оценку деятельности, работники приступают к своим обязанностям с обновленными пожеланиями улучшить свой труд в надежде на возможное продвижение, что обычно означает перемещение на лучшую, более престижную работу с точки зрения большей ответственности, привилегированности, более высокого статуса и потенциала, а также более высокой оплаты.

Работники, знающие, что их старание и заслуги приводят к более высоким заработкам и положению, будут испытывать дополнительное удовлетворение от результатов своего труда. У большинства из них при этом резко возрастает мотивация и усердие, если они уверены в продвижении по иерархическим ступенькам в организации.

Таким образом, оценкой эффективности материального стимулирования труда будет являться не только материальное воздействие, но и социально-психологические факторы. Так как материальное не всегда эффективно, как повышение значимости работника в коллективе, публично. Это способствует к наиболее лучшей работе персонала.

Заключение

Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в коллективе, является не только хорошая организация производственного процесса и условий труда, материально-бытового обеспечения работников, величины оплаты труда и своевременности ее выплаты, но и нормативное закрепление со стороны работодателя системы мер поощрения и наказания, порядка их применения к работникам.

Среди мер по обеспечению эффективности труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ - это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей. Основанием для применения мер поощрения является добросовестное исполнение работниками своих трудовых обязанностей.

Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

В настоящий момент руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Представление к званию лучшего по профессии - это новый вид поощрения работника, введенный ТК РФ с 1 февраля 2002 года, при этом одновременно законодателем были упразднены такие меры поощрения, как "занесение в Книгу почета, на Доску почета", и ничего не сказано о "преимуществах и льготах в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания", "преимуществе при продвижении по работе", которые предоставлялись работникам успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности в соответствии с ранее действовавшим Кодексом законов о труде Российской Федерации.

Одной из разновидностей материального поощрения работников за добросовестный труд является награждение ценным подарком.

Единовременные денежные премии являются распространенной формой материального поощрения за добросовестную работу. Их следует отличать от тех, которые выплачиваются в соответствии с действующими системами оплаты труда.

Руководители каждого предприятия стараются разработать свою систему поощрений и учета заслуг персонала. Она может перекликаться как с государственной системой, так и системой компании. Для компаний в этом вопросе возникает много сложностей. Построить систему поощрений, сделать ее более эффективной, открытой и качественно работающей сложная задача. Поэтому существует множество программ и отдельно используемых методов поощрений, которые приносят большие или меньшие результаты для качества производства. Систему факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать для разных категорий работников по-разному - с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников.

Основания для применения мер поощрения могут дополняться и уточняться коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с поставленными задачами управления.

Поощрение способно подтолкнуть, стимулировать на совершение одобряемого обществом поступка неограниченное число лиц, а самого поощряемого - на повторение данного поступка.

Глоссарий

1.      Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

2.      Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

.        Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

.        Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

.        Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

.        Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты управления.

.        Принцип заслуг - в США - подход к политике оплаты и продвижения персонала, согласно которому уровень зарплаты и повышение в должности не зависят от возраста или пола работника, а являются следствием реальных результатов их работы.

.        Премия - в торговле - товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара

.        Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату, социальные выплаты, дотации, "заводская пенсия", затраты на обучение, затраты на премии и поощрения и т.д.

.        Система поощрения за предложение - форма поощрительных выплат служащим, которые отвечают за экономию денег или разрабатывают идеи, приносящие предприятию доход.

.        Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели.

Список используемой литературы

1.    Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. и др. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2006. - 444 с.

2.    Бухалков М.И.Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 368с.

.      Виханский О.С., Наумов А.И. Размышления о менеджменте // Российский журнал менеджмента, 2005, №3, С. 105 - 126.

4.      Гуринов В. Задачи инновационного социального менеджмента на предприятии // Власть, 2007, № 7.

5.    Жулина Е. Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом, 2009, № 14.

6.      Как мотивировать группу сотрудников на эффективную работу на основе теории "Точки огня" // Кадровое дело, 2007, №11.

.        Конев М. П. Резервы повышения эффективности производства на основе управления качеством рабочей силы (на примере инструментального производства предприятий машиностроения). Автореф. дис. к. э. н. - Самара: СГТУ, 2007. - 26 с.

.        Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2007. - 350 с.

9.    Лукьянчикова Т. Л. Зарубежный опыт организации оплаты труда на предприятии //Актуальные проблемы развития внешнеэкономических связей в условиях глобализации/ Материалы международной научно-практической конференции 23-24 апреля 2007г. - Орел: ОрелГТУ, 2007

10.    Лукьянчикова Т. Л. Проблемы и перспективы организации оплаты труда работников бюджетной сферы //Актуальные проблемы развития внешнеэкономических связей в условиях глобализации/ Материалы II международной научно - практической конференции 27-28 марта 2008г. - Орел: ОрелГТУ, 2008

.        Лукьянчикова Т. Л. Анализ инвестиций в трудовой капитал и статистическая оценка оплаты труда рабочих//Статистические исследования социально-экономических систем в условиях развития мирохозяйственных связей/ Сборник материалов II Международной научно-практической конференции 28-29 ноября 2008г. - Орел: ОрелГТУ, 2008.

12.  Макарченко М. А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Управление персоналом, 2006, №4.

.      Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.

14.    Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - № 8. - 2006.

15.  Носова н. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом, 2009, № 12.

16.  Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.

17.    Рябчикова Т.А. Реализация функций заработной платы через элементы организации оплаты труда на предприятии// Вестник томского государственного университета, 2008, №2(3)

18.  Связь бизнеса и управление персоналом // Кадровое дело, 2008, № 10.

19.  Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 90-92.

20.  Сурков С.А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению. - М.: "Дело и сервис", 2005. - 304 с.

21.  Цель стимулирования / Быстрицкий В. // Человек и труд. - 2007. - № 1. - с. 69-72.

22.  Шилова В.А. В центре внимания - управление // Социс, №2 2006

23.  Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009, № 18.

Приложение 1

Численный состав и структура персонала по категориям на 2010 год

Приложение 2

Инженеры - программисты и связисты, работающие в "ВолгаТелеком"