Совершенствование мотивации трудовой деятельности на фирме
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа написана по теме «Совершенствование
мотивации трудовой деятельности на фирме» по материалам ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» г. Новосибирск, и состоит из трех разделов, введения и
заключения.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяется цель
и задачи исследования, раскрыты методы исследования, источниковая база,
показана научная новизна и практическая значимость.
В первой главе рассмотрены теоретические основы мотивации труда. Дано понятие
мотивации, рассмотрено ее сущность и значение. Кроме того, в первой главе
рассмотрены теории мотивации трудовой деятельности, используемые в теории
менеджмента, а также механизм мотивации персонала.
Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика ЗАО
«Шоколадная фабрика Новосибирская», проанализирована структура персонала
компании, а также система мотивации трудовой деятельности, используемая на
предприятии и выявлены ее основные недостатки.
В третьей главе разработаны конкретные мероприятия по устранению
выявленных недостатков в системе мотивации трудовой деятельности предприятия.
В заключении сделаны выводы и предложения.
Работа написана на 80 страницах и содержит 16 таблиц и 4 приложения.
Содержание
Введение
ГЛАВА 1 Теоретические основы
мотивации трудовой деятельности
.1 Сущность, понятие
мотивации и значение мотивации трудовой деятельности
.2 Теории мотивации
.3 Механизм мотивации
персонала
ГЛАВА 2 Анализ мотивации
трудовой деятельности на предприятии ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»
.1 Характеристика предприятия
.2 Анализ структуры персонала
.3 Анализ мотивации трудовой
деятельности на предприятии
.4 Обоснование необходимости
совершенствования мотивации трудовой деятельности
Глава 3 Проблемы и пути
совершенствования системы мотивации трудовой деятельности ЗАО «Шоколадная
фабрика Новосибирская»
.1 Проблемы системы мотивации
на предприятии
.2 Предложения по
совершенствованию системы мотивации
.3 Мероприятия по реализации
предложений
.4 Экономическая
эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных
источников
Приложения
Введение
В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении
социально-экономическими процессами и организациями. Она является, с одной
стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой -
органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки
целей и принятия решения до получения конечного результата.
Важным фактором успешного развития предприятия является мотивация
работников к труду и профессиональному росту. Кроме того, функция мотивации
выступает и как отдельный вид деятельности, т.е. как функция управления, и как
способ воздействия, т.е. метод управления.
На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие
ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Поэтому
руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся
создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой
порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы
мотивации и карьерного роста сотрудников.
Работник в настоящее время ценит себя и свои знания и поэтому требует от
предприятия внимания к себе. Предприятие же, ставя себе целью найти
квалифицированного работника, должно приложить все усилия для этого. Поэтому,
развитие систем мотивации трудовой деятельности - очень важные и ценный процесс
современности.
В связи с вышесказанным считаем тему работы актуальной. Сегодня проблема
мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой
неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так
и субъективных факторов. Мотивация персонала является ключевым моментом
организации труда на предприятии сферы услуг, поэтому, усовершенствовав эти
элементы производственного процесса, появляется возможность повышать
деятельность всего предприятия в целом.
Степень изученности.
В настоящее время проблема мотивации персонала изучена достаточно хорошо.
Проблеме мотивации трудовой деятельности работников уделяют внимание
практически все специалисты в сфере управления персоналом. Среди них можно
отметить работы Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации», Базарова
Т.Ю. и Еремина Б.Л. «Управление персоналом», Травина В.В. и Дятлова В.А. «Менеджмент
персонала предприятия» и др.,
Таким образом, целью данной работы является исследование в теории и
практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в
ней проблем и разработка путей их решения.
В соответствии с этим были определены следующие задачи:
- рассмотреть сущность, понятие и значение мотивации;
- изучить существующие теории мотивации;
- рассмотреть и проанализировать механизм мотивации;
- провести анализ структуры персонала ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская»;
- проанализировать используемую мотивацию трудовой деятельности
в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»;
- обосновать необходимость совершенствования мотивации трудовой
деятельности в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы
мотивации трудовой деятельности в компании ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская»;
- рассчитать экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
Предметом исследования в работы выступает система мотивации трудовой
деятельности персонала предприятия.
В качестве объекта исследований выбрано предприятие ЗАО «Шоколадная
фабрика Новосибирская».
Для решения поставленных задач в работе используются следующие методы:
- анализ теоретических и периодических источников;
- анализ отчетной документации предприятия,
- интервьюирование и анкетирование сотрудников;
- сравнение, анализ.
Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций,
которые могут быть применены для совершенствования системы мотивации трудовой
деятельности персонала в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская».
Теоретической базой работы послужили работы отечественных и зарубежных
ученых в области менеджмента и управления персоналом, такие как Кибанов А.Я.,
Травин В.В., Захаров И.И., Уткин Э.А., Верхоглазенко В.В., Звезденкова А.,
Доронина И.В. и других авторов.
Кроме того, в качестве источников информации в работе были использованы
управленческая и отчетная документация предприятия.
Научная новизна работы состоит в том, что в отечественной и зарубежной
специальной литературе по управлению персоналом мотивационные аспекты трудовой
деятельности, как правило, излагаются весьма обособленно. В работах
исследователей излагаются самые различные подходы к проблеме мотивации. Поэтому
в данной работе процесс управления мотивации трудовой деятельности в
организации рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции
системного подхода.
ГЛАВА 1
Теоретические основы мотивации трудовой деятельности
1.1 Сущность,
понятие мотивации и значение мотивации трудовой деятельности
Любая деятельность человека. так или иначе. связана с его потребностями -
люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.
Мотивация трудовой деятельности это процесс удовлетворения работниками
своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в
результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия,
и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта
управления для повышения эффективности труда работников [48, с. 7].
Источником побудительной силы мотива выступают потребности.
И.В. Липсиц, определяет потребности как «ассортимент и объём благ,
которые люди хотели бы получить для удовлетворения своих нужд, если бы эти
блага были доступны бесплатно и без ограничений» [23, с. 350].
Э.А. Уткин, рассматривает потребности как, «желания, стремления к
определенному результату» [43, с. 82].
Таким образом, в самом общем виде потребность - это испытываемая
человеком нужда в чем-либо.
С понятием потребности тесно связано понятие мотива.
Мотив - это побуждение работника к какой-либо деятельности, связанное с
удовлетворением его потребностей [45, c. 19].
В структуру мотива труда, по мнению В.В. Травина, входят [40, с. 108]:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена (издержки материального и морального характера,
связанные с осуществление трудового действия).
Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с
воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее. Поведение может
иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив
поведения [5, c. 238].
Поведение человека чаще всего зависит не от одного мотива, а от их
совокупности, при этом мотивы могут находиться в определенном отношении друг к
другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому «человек» как
мотивационная структура может рассматриваться в качестве основы осуществления
им определенных действий.
Мотивы труда разнообразны - это объясняется структурой мотива.
Во-первых, они могут отличаться по потребностям, которые индивид хочет
удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности.
Во-вторых, они различаются в зависимости от блага, которые требуются
человеку для удовлетворения потребностей.
В-третьих, они также различаются и по цене, которую работник готов
заплатить за получение необходимых благ.
Однако общим у всех мотивов является то, что мотив как действие к
удовлетворению потребностей обязательно связано с трудовой деятельностью.
Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и
неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований организации получают определенные материальные
выгоды, повышающие их благосостояние [14, с. 205].
Согласно классификации М.Н. Мельниковой основные типы мотиваций такие
[28, с. 139]: инструментальный; коллективистский; достижительный;
интеллектуальный; комфортно-ориентированный (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Классификация типов мотивов
Дадим краткую характеристику основных типов мотиваций по классификации
М.Н. Мельниковой.
Инструментальный - это отношение к труду как к средству получения
заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.
Коллективистский - мотивацией к труду является стремление заслужить
уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.
Достижительный - ориентирует на труд как возможность продвижения,
повышения профессионального или должностного статуса.
Интеллектуальный - ориентирует на сложную, интересную работу, которая
позволит раскрыть способности.
Комфортно-ориентированный - это ориентация на комфортные условия труда.
Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем [10, c. 208]:
- единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной
(объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система.
Непосредственно в сфере данного управления находятся не материальные «оболочки»
(ресурсы, фонды, материальная собственность и т.п.), а их внутреннее содержание
- люди и их поведение в сфере общественного производства;
- мотивационный процесс, будучи органической частью общего
процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи,
отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой
в соответствии с конкретной ситуацией;
- с учетом сложной структуры мотивации как целостной
совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления,
особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство
эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их
взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией - обеспечивать оптимальное
соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато
серьезными ошибками и издержками;
- главной отличительной особенностью мотивационного процесса
является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды -
нововведениям, инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней
среды, объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию
(мотивацию) последних в зависимости от уровня развития их потенциала и
стимулирующих условий. Задача управления мотивацией - выяснять, предвосхищать
грядущие изменения и адаптировать к ним работников, прежде всего, их создание,
а затем соответствующие навыки и умения [28, с. 131].
Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена
на:
- рациональное использование производственных ресурсов,
повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции,
сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции;
- повышение научно-технического уровня производства, создание и
освоение новых видов продукции;
- достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и
отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на
изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в
продукцию и технологию;
- максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее
выгодное использование [38, с. 96].
Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана
создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью
сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение
сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная
исполнительность и творческая инициативность.
Мотивация представляет собой динамическую систему осуществляющих
взаимодействие между собой мотиваторов (внутренних факторов), которые вызывают
и направляют ориентированное на достижение определенной цели поведение
человека. Мотивация труда является важным фактором результативности работы. Она
составляет основу трудового потенциала работника.
1.2 Теории
мотивации
Процесс мотивации весьма сложен, это обосновывается тем, что в теории
менеджмента существует значительное количество теорий мотивации.
Все теории мотивации принято разделять на две группы.
Первая группа это теории, которые концентрируются на выявлении и анализе
содержания факторов мотивации.
Вторая группа - это те теории мотивации, которые концентрируются на
взаимодействии мотивов, то есть на том, как инициируется и направляется
поведение человека.
Первую группу теорий принято называть содержательными теориями, вторую -
процессуальными.
Рассмотрим их более подробно.
. Содержательные теории.
Содержательные теории мотивации основываются на изучении потребностей
человека, которые и являются основными мотивом их проведения. К сторонникам
такого подхода можно А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.
Здесь выделяют также и первоначальные теории мотивации, которые являются
одними из самых простых и распространенных мотивационных теорий.
В ее основе лежит специфическая «модель» человека. Эту концепцию
разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в
себя две противоположные теории - «X» и «Y», поэтому называется «XY-теорией».
Теория «Х». Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем
развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на
работников представителей технократического менеджмента.
Основными в этой теории являются такие положения:
- в мотивах человека преобладают биологические потребности;
- для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому
труд необходимо нормировать, а лучшим способом организации труда будет
конвейерный;
- большинство людей можно заставить затрачивать усилия и
осуществлять необходимые действия в целях производства только путем
принуждения;
- средний (обычный) человек стремится не брать на себя
ответственности, предпочитает, чтобы им управляли, имеет довольно низкие
амбиции и хочет находиться в безопасной ситуации;
- необходим постоянный контроль за работниками со стороны
руководства.
Таким образом, теория «Х» рассматривает человека как плохого,
недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии.
Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула
и материального поощрения - как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди,
отвечающие модели теории «Х», но их доля среди трудоспособного населения страны
может быть разной.
Теория «У». Теория «У», также разработанная в 60-е годы XX ст., является
дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей
поведенческого менеджмента.
К основным положениям теории «У» относятся следующие [32]:
- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо
работать;
- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так
же естественны, как во время игры или на отдыхе;
- нежелание работать не является наследственной чертой; в
зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник
удовлетворения или как наказание;
- внешний контроль и угроза наказания не являются основными
стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих
целей;
- ответственность и выполнение обязательств относительно целей
организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;
наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в
самовыражении;
- воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и
стремится к этому;
- многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако
индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
Модель теории «У» относится к активной, творческой части общества.
Стимулы побуждения к труду в этой теории располагаются в следующем порядке:
самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.
Отдельно надо заметить, что удельный вес работников, которые
соответствуют теории «У», довольно невысок - всего 15-20 % численности
персонала компании, чаще всего они являются индивидуалистами и не могут
полностью раскрыть свой талант в социальной группе.
Также к первоначальным теориям относится и теория «Z».
Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе
японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.
Основной отличительной чертой теории «Z» - обоснование коллективистских
принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить
из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой
семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью
соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности,
преданности коллективу и общим целям.
Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем [32]:
- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
- люди предпочитают работать в группе и принимать групповые
решения;
- должна существовать индивидуальная ответственность за
результаты труда;
- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда
на основе четких методов и критериев оценки;
- на предприятии должна осуществляться постоянная ротация
кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением
людей по достижении определенного возраста;
- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и
обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
- человек - основа любого коллектива; именно он обеспечивает
успешную деятельность предприятия.
Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в
группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во
многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний,
однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных
предприятиях.
Стимулы побуждения к труду для работников компании, согласно теории «Z»,
эффективны в следующей последовательности: материальное поощрение, моральное
поощрение. В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том,
что:
- «Х» ориентирована на слабого отсталого работника,
- «У» - на творческого, активного,
- «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в
коллективе.
Рассмотрим далее содержательные теории мотивации.
Самой известной содержательной теорией мотивации на сегодняшний день
является иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей А. Маслоу [27, с. 165]
Согласно данной теории, потребности можно разделить на пять групп:
- физиологические потребности - необходимы для выживания (1);
- потребности в безопасности (2);
- социальные потребности - потребности в причастности к
какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);
- потребности в уважении, признании (4);
- потребности в самовыражении (5) [27, с. 166].
Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу
показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности)
требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего
уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека,
должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем
необязательно полностью).
Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории
[8, с. 196]:
- в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной
потребностью, другие же в это время неактивизированы;
- иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной,
тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не
учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;
- теория не предусматривает изучения и объяснения
воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности
могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что
факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.
Следующая теория, относящаяся к содержательным - теория Ф. Герцберга,
создавшим двухфакторную модель, которая сводит формы мотивации к двум видам:
гигиеническим и мотивационным.
Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями
труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством
предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику. Мотивационные
факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов
труда, высокой степенью ответственности и т. п.
Модель Герцберга отражена в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Двухфакторная модель Герцберга
|
Гигиенические факторы
|
Мотивации
|
|
Политика фирмы и
администрации Условия работы Заработок
|
Успех Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
|
|
Межличностные отношения с
начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за
работой
|
Высокая степень
ответственности Возможности творческого и делового роста
|
В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при
недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен
работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность
работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут
мотивирующего значения.
Разница в рассмотренных теориях следующая:
- А. Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как то, что вызывает
определенное поведение, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше
работать.
- Ф. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет
обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда будет считать их
реализацию несправедливой или неадекватной.
Другие формы мотивации содержатся в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в
соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:
- потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого
наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму
или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих
должностей;
- потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха
какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.
- потребность в причастии - люди заинтересованы в компании
знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Влияние
организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице
1.2.
Таблица 1.2 - Влияние организации факторов на развитие потребностей
работника [44, с. 178]
|
Организационные факторы
|
Внешние потребности
работника
|
|
Потребность в успехе
|
Потребность во власти
|
Потребность в признании
|
|
Структурные ограничения
|
Снижает
|
Увеличивает
|
Снижает
|
|
Ответственность
|
Увеличивает
|
Увеличивает
|
Не отражается
|
|
Теплота отношений
|
Не отражается
|
Не отражается
|
Увеличивает
|
|
Поддержка
|
Увеличивает
|
Не отражается
|
Увеличивает
|
|
Награда
|
Увеличивает
|
Не отражается
|
Увеличивает
|
|
Конфликт
|
Увеличивает
|
Увеличивает
|
Снижает
|
|
Стандарты работы
|
Увеличивает
|
Не отражается
|
Не отражается
|
|
Престиж
|
Не отражает
|
Снижает
|
Увеличивает
|
|
Риск
|
Увеличивает
|
Не отражается
|
Не отражается
|
Из приведенной таблицы следует, что в зависимости от того, какой
психологический климат или организационные условия сложились в организации,
будет зависеть доминирование той или иной потребности или предрасположенность к
реализации такой потребности.
Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий,
складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры,
представители использовали то или иное организационное поле для формирования
различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.
Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов:
потребностей во власти, в успехе, в причастности.
Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не
показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой
более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Как
и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы [22, с.
30].
Процессуальные теории мотивации.
В этих теориях внимание уделяется распределению усилий работников и
выбору определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К
процессуальным теориям мотивации относятся:
- теория ожиданий (концепция В. Врума);
- теория справедливости;
- теория или модель Портера - Лоулера.
В соответствии с концепцией Врума, мотивация зависит от трех факторов:
- ожидаемого возможного результата;
- ожидаемого вознаграждения.
В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение
данной концепции (рис. 1.4).
Рисунок 1.4 - Концепция В. Врума [9, с. 221]
Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной
группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические
факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.
То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения
или ожидания самого вознаграждения.
При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое
вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в
соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и
вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно
формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от
подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать
некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.
С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации
предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри
организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не
применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой
административной управленческой вертикали, доминированием
административно-командного метода воздействия на персонал [2, с. 208].
Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с
тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения
к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных
условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой
общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В
случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него
может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник
может снизить качество своего труда [7, с. 148].
Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости
использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со
значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.
К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама
справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы,
приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны
[17, с. 219].
Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью
переменными:
- затраченными усилиями;
- восприятием;
- полученными результатами;
- вознаграждением;
- степенью удовлетворения.
Рассмотрим механизм мотивации модели Портера-Лоулера.
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, которые достигнул или может
достигнуть отельный сотрудник, зависят от трех переменных:
- затраченных усилий;
- способностей характерных особенностей человека;
- осознания им своей роли в процессе труд.
Уровень усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от
того, насколько человек верит в существование связи между затратами и
вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь
внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.), а
также внешние вознаграждения [29, с. 233].
Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом
их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение.
Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.
Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия
процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует
несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что
удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.
Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как
внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними,
по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи
зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его
способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки
целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с
целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от
процесса решения [6, с. 140].
Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко
трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать
адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также
может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации
данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.
Итак, процесс мотивации сложен и неоднозначен. В теории менеджмента
существует довольно большое число теорий мотивации, которые пытаются дать
объяснение этому явлению.
Все теории могут быть разбиты на две группы. Первая группа - это теории,
концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторая
группа - теории мотивации, концентрирующиеся на динамике взаимодействия
различных мотивов, то есть то, на том, как инициируется и направляется
поведение человека.
Первую группу теорий называют содержательными теориями, а вторую -
процессуальными.
В каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена,
так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой
теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для
создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом
конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных,
складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их
характеристик.
.3 Механизм
мотивации персонала
В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже
достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание
мотивационному механизму.
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения
ряда задач [41. c. 201]:
- во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру
мотивационного механизма;
- во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях
определенной социальной среды;
- в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или
намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной
системы;
- в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать
соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение
персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса».
Деятельность человека вы определенный момент можно обосновать
одновременно несколькими мотивами, поскольку человек включен в систему
разнообразных отношений с миром, обществом, окружающими людьми, и в конце
концов, с самим собой. Эта группа мотивов называется мотивационным ядром
(комплексом), который имеет свою структуру, различающуюся в зависимости от
конкретной трудовой ситуации [33, с. 77].
В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние
на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха
потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она
конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и
противоположный процесс - стремление найти работу с более достойным
вознаграждением.
Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма
управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под
воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него
потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным
действиям, поведению.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком
своей работы. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет
однозначной зависимости, так как на конечный результат труда оказывают влияние
множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, а
также правильное понимание им выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к
группе организационных, призванных создать необходимую формализованную базу
управленческого взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала
[15, с. 130].
Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать
максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только к простому
материальному вознаграждению, только к созданию социальных возможностей или
только к психологическому воздействию на человека. Только комплекс воздействий
может привести к ожидаемому результату.
Следовательно, мотивационный механизм управления поведением сотрудников
должен базироваться на следующих факторах:
- системе формальных процедур и правил выполнения функций и работ,
предназначенных для достижения целей фирмы - организационная составляющая;
- представлениях менеджмента о реальных интересах, мотивах,
потребностях людей, работающих в фирме, способах их удовлетворения, значимых
ценностях и нормах поведения - личностная составляющая, рис. 1.5.
Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия
достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных
методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. «Выбор
конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их
мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое
сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов
управления» [37, с. 89].
Функция мотивации включает два аспекта:
- инструментальный;
- социально-психологический.
Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В
зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата:
пассивно-личностный; активно-личностный; пассивно-безличностный;
активно-личностный.
Более наглядно они представлены на рисунке 1.5.
Рисунок 1.5 - Типы организационного климата в зависимости вида
мотивационного управления [47, с. 263]
Для организации наиболее предпочтительным является активно-личностный
климат. Такой климат существует в некоторых крупных компаниях, использующих
японскую философию менеджмента, а также в малом бизнесе.
Таким образом, мотивационный механизм является одним из компонентов
механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и
социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя
различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений.
Итак, поведем итог. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда
является важным фактором результативности работы и составляет основу трудового
потенциала работника. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие
воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно
отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие
мотивационных структур отдельных людей. Выделяют содержательные и
процессуальные теории мотивации. Первые основываются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Вторые - анализируют
то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как
выбирает конкретный вид поведения.
Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма
заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных
результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные
формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию
механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления
количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо
придерживаться ряда системных принципов.
ГЛАВА 2
Анализ мотивации трудовой деятельности на предприятии ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская»
2.1
Характеристика предприятия
ЗАО
«Шоколадная фабрика Новосибирская», созданная в 1942 году в разгар битвы за
Сталинград на базе эвакуированной из г. Одессы фабрики им. Розы Люксембург -
является одним из лидеров пищевой промышленности Сибири. Наряду с ведущими
предприятиями кондитерской отрасли страны с 2003 года фабрика входит в состав
крупнейшего российского холдинга ООО «Объединенные кондитеры»
<#"561728.files/image001.gif">
Рисунок 3.1 - Изменение ценностных ориентаций с увеличением стажа работы
При приеме сотрудника на работу следует учитывать индивидуальные
особенности и различия в жизненных ценностях каждого человека, необходима
комплексная, всесторонняя оценка кандидата [30, c. 264]. Анализ ценностных ориентаций позволяет выявить
внутренние побуждения, не давая информации о профессиональных возможностях и
уровне квалификации принимаемого на работу, но предоставляет ценную информацию
о факторах, способных заинтересовать сотрудника, мотивировать его к
эффективному труду. «Сетка мотивации» является своего рода подсказкой менеджеру
по персоналу в дополнение ко всем остальным оценочным атрибутам.
Таким образом, видно, что при малом стаже работы для сотрудника компании
большое значение имеет заработная плата, и при увеличении стажа к 7 годам -
важным становится продвижение по карьерной лестнице.
Рассмотрим далее мероприятия по реализации предложений совершенствования
системы мотивации.
3.3
Мероприятия по реализации предложений
Целью совершенствования управления системой мотивации в ЗАО «Шоколадная
фабрика Новосибирская» является построение эффективной системы трудовой
мотивации.
Предложениями по совершенствования мотивации трудовой деятельности в компании
ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» являются:
. анализ причин увольнения работников компании показал, что основной
причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень)
и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты,
действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не
заинтересовывает работников в результатах труда;
Проектными решениями совершенствования системы материального
стимулирования являются:
) совершенствование критериев и методов оценки персонала;
) пересмотр квалификационных характеристик должностей.
Данные направления совершенствования системы материального стимулирования
представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.
Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным
вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников [31, с.
78]:
) проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для
выявления резервов роста заработной платы;
) разработка гибкой системы оплаты труда.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных
расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание
помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд
заработной платы. Однако более значительный результат может дать разработка и
внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет
заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании,
т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.
Кроме того, работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего
места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды
поощрений.
Однако при их организации важно изменить акценты с системы
распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ЗАО
«Шоколадная фабрика Новосибирская», на возрастание их роли в качестве
стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.
Для совершенствования материального стимулирования необходимо
реформировать использование традиционной системы оплаты труда в компании. Она
устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника
и его оплатой. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой
многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС) [34, с. 168]. При переходе на гибкую
систему предприятие может применять единую тарифную сетку с определенной
степенью корректировки.
В таблице 3.2 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая
проектируемой и действующей системам оплаты труда. Из таблицы видим, что
разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз.
Таблица 3.2 - Профессионально-разрядная сетка, соответствующая
действующей и проектируемой системе оплаты труда
|
Категория персонала
|
Должность
|
Разряд
|
|
|
Проектируемая система
оплаты труда
|
Действующая система оплаты
труда
|
|
Руководители высшего звена
|
Генеральный директор
|
12-13
|
7
|
|
Руководители среднего звена
|
Главный бухгалтер,
финансовый директор, директор по производству, директор по общим вопросам
|
10-12
|
6
|
|
Линейные руководители
|
Руководители отделов
|
8-9
|
5-6
|
|
Специалисты
|
Менеджеры отделов,
начальники цехов
|
5-7
|
4-5
|
|
Служащие основных
подразделений
|
Рабочие цехов
|
3-4
|
3-5
|
|
Служащие вспомогательных
подразделений
|
Уборщики производственных
помещений, охранники, водители
|
2-5
|
1-3
|
Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у
работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации.
В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и
руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных
подразделений.
С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести
кадров - уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например,
при действующей системе оплаты труда сотрудники одной должности имеют один оклад,
то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь разные разряды и,
соответственно, разную зарплату будут получать.
Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает
введение «вилки» окладов по каждому квалификационному разряду. Минимальный
оклад (Оmin) в диапазоне устанавливается за
выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества
уровне. Максимальный размер (Оmax)
предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон
обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней
сложности, где требуется дополнительное обучение.
Конкретно величину оклада i-го
работника Оi можно устанавливать на основе
определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью
отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax).
Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального
коэффициента качества труда от используемых в других методиках является
включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и
уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения
обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку
достигнутых результатов деятельности, как показано в формуле (3.1).
Кк = Кп + Кд + Кр [50, c. 38]
(3.1)
Изучение системы оценки в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»
позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на
факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы - образование,
стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку
результативности как таковую.
В то же время именно результативность труда должна стать основой для
определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания
на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает
качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти.
Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к
окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда
автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто
дохода сотрудника.
Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что:
- во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и
качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде
должны поощряться за счет относительно переменной части - премий, бонусов;
- во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного
уровня - стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить
дисциплину.
На рисунке 3.2 представлена общая схема определения величины тарифного
заработка при гибкой схеме
Рисунок 3.2 - Общая схема определения величины тарифного заработка при
гибкой тарифной системе
Ккi определяется путем суммирования
отдельных оценок, как показано в формуле (3.2).
Ккi = Кпi+ Кдi+ Крi (3.2)
Уровень каждого из указанных коэффициентов (Кпi, Кдi и Крi) определяется в баллах с учетом
значимости оцениваемого критерия [11, с 264], как показано в формуле (3.3).
, (3.3)
где
j - вид обязанностей;
Бj -
балл, набранный по j-му виду обязанностей;
Для
оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы
оценивания, который основан на использовании профессионального профиля
работника.
Рейтинг
каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть
предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей
(например, трудовая дисциплина и исполнительность).
На
первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного
управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в
качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе
разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе
работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности
разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.
Рекомендуется
в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника
аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы
работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется
действенный мотивационный механизм.
Таким
образом, в качестве основных мероприятий по реализации данного предложения
можно выделить:
- разработка новой системы оплаты персонала;
- закрепление системы оплаты во внутренних распорядительных
документах;
- проведение разъяснительной работы с персоналом.
. В качестве выражения общественного признания можно использовать
грамоты, публичные поощрения. Можно также применить опыт компании «Nayada», в
котором практикуется следующий принцип:. «Не человек для номинации, а номинация
для человека». В компании разрабатывают специальные номинации и звания -
например, премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение
ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за
освоение новой продукции. Победитель награждается призом (поход в ресторан или
покупки в магазинах-партнерах компании)
Таким образом, применительно к компании ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» можно разрабатывать по итогам месяца специальные номинации и
звания - например, за привлечение нового клиента, за виртуозность в работе, за
душевное отношение к делу и пр. Победитель должен награждаться призом.
Поскольку половина работающих в компании - женщины, в качестве приза
может выступать подарочная карта магазина косметики, сертификат на пользование
услугами салона красоты (на определенную сумму), поход в ресторан, для мужчин
это может быть абонемент в спортзал или билет на спортивный матч.
. Разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.
Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это
воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному
развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и
рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в
интересах организации [49, c.
16].
Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно
стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными
работниками предприятия (таблица 3.4).
Таким образом, генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров
и менеджером по персоналу будут определять потребность в карьерном перемещении
сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.
Таблица 3.4 - Распределение функциональных обязанностей по управлению
карьерой между работниками предприятия
|
Административно-управленческий
персонал
|
Функции
|
|
Прогнозирование и
планирование карьеры, формирование резерва
|
Организация обучения,
подготовки и переподготовки работников
|
Учет, контроль, оценка
эффективности карьерных перемещений
|
|
Генеральный директор
|
+
|
-
|
-
|
|
Начальник отдела по
управлению персоналом
|
+
|
+
|
+
|
|
Менеджер по управлению
персоналом
|
-
|
+
|
+
|
Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в
организации является разработка положения о карьере.
Положение о карьере работников предприятия ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» определяет цели и задачи управления карьерой работников,
процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры,
порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой
документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по
управлению карьерой персонала.
Далее рассмотрим экономический эффект от внедрения предложенных
мероприятий.
3.4
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет
получен определенный социально-экономический эффект. В таблице 3.5 представлена
характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут
получены после внедрения рассмотренных выше рекомендаций.
мотивация персонал труд
Таблица 3.5 - Характеристика социально-экономических результатов
внедрения мероприятий по совершенствования системы стимулирования
|
Область формирования
|
Социальный результат
|
Показатели социальной
эффективности
|
Экономический результат
|
|
1. Новая система оплаты
труда
|
Обеспечение связи между
результативностью труда и вознаграждением
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение системой мотивации
|
Увеличение объема продаж,
снижение текучести кадров
|
|
Стимулирование сотрудников
к продолжительной работе в компании
|
|
|
|
2. Выражение общественного
признания работникам
|
Повышение разнообразия
удовлетворенных потребностей персонала
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение системой мотивации
|
Увеличение объема продаж,
снижение текучести кадров, рост производительности труда
|
|
3. Карьерный рост
|
Повышение разнообразия
удовлетворенных потребностей персонала
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в
организации
|
Рост производительности
труда
|
Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении
удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда,
условиями самовыражения. Экономическим эффектом является рост
производительности труда, снижение текучести кадров.
Затраты на предложенные мероприятия показаны в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Затраты на мероприятия по совершенствованию стимулирования
труда
|
Мероприятия
|
Затраты, руб.
|
|
1. Пересмотр систем оплаты
труда в том числе: Заработная плата ЕСН (26%)
|
806400 640000 166400
|
|
2. Общественное признание
|
250000
|
|
3. Внедрение программы
развития карьеры персонала
|
10000
|
|
Итого
|
1056400
|
В результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации
трудовой деятельности в компании, планируется, что прибыль за счет увеличения
производительности труда и снижения текучести кадров увеличится на 10%. Если
учитывать, что в настоящее время размер прибыли составляет примерно 12,6 млн.
руб. в год, то в будущем году эта цифра может составить уже 11,45 млн. руб.
Таким образом, увеличение прибыли (Пр) составит:
DПр = 13,86-12,60 = 1,26 млн. руб.
Экономический эффект при внедрении мероприятий составит:
Ээф = DПр - З
Ээф = 1260000-1056400 = 203600 руб.
Таким образом, видим, что в результате мероприятий, компания получит
положительный экономический эффект.
Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ЗАО «Шоколадная
фабрика Новосибирская» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило
разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на
данном предприятии.
Разработка и внедрение системы мотивации:
- формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и
разработка новой системы оплаты труда)
- формирование системы нематериальной мотивации (разработка
системы карьерного роста, использование системы поощрений.)
Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал
рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по
совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает,
что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
Результаты внедрения системы мотивации персонала:
- персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким
показателям необходимо стремиться в работе;
- повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет
материальных стимулов;
- эффективно используется кадровый резерв - сотрудник получает
возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;
- улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы,
принципы командной работы;
- улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается
текучесть кадров;
- положительный экономический эффект.
Заключение
Таким образом, подведем итоги.
Деятельность человека определяется совокупностью мотивов,
предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и
объективной ситуации ее удовлетворения.
Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной
заинтересованностью работника (мотивы обеспечения), стремлением реализовать
собственный потенциал (мотивы призвания), свою социальную роль принятием
участия в общественно значимой деятельности (мотивы престижа). Для отдельных
социальных групп приоритеты в установках различны.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия
различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность
мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур
отдельных людей.
Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Первые
основываются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих
поведение людей. Вторые - анализируют то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма
заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных
результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные
формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию
механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления
количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо
придерживаться ряда системных принципов.
В работе проведен анализ системы мотивации в компании ЗАО Шоколадная
фабрика «Новосибирская».
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также
наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в кондитерских товарах.
Анализ мотивации трудовой деятельности в компании показал, что в
рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой
деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые
влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических
нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда,
отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя
культура.
Однако система мотивации трудовой деятельности компании имеет и
недостатки. Об этом свидетельствует и уход молодых специалистов из компании по
собственному желанию и результаты оценки системы мотивации экспертов. Кроме того,
уволившиеся сотрудники отмечают низкую заработную плату, плохие условия труда,
график работы; недовольство премиями, отсутствие карьерного роста.
Поэтому в целях совершенствования системы мотивации трудовой деятельности
в компании предложены следующие мероприятия: разработка гибкой системы оплаты
труда, которая предполагает усиление заинтересованности работников в
результатах труда; использование общественного признания достижений работников,
создание системы управления карьерой работников.
Кроме того, в работе был рассчитан социально-экономический эффект
предложенных мероприятий.
Список
использованных источников
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 139
с.
2. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления:
Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. - Новосибирск: СибАГС,
2007. - 347 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. - М.:
Интерпрессервис; Экоперспектива, 2007. - 486 с.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления
персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 408 с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М,
2008. - 310 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.:
Юристъ, 2005. - 340 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:
Гардарика, 2008. - 482 с.
. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности
персонала на предприятиях различных форм собственности. - Самара: Самарский Дом
печати, 2006. - 344 с.
. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Спец.
литература, 2006. - 270 с.
. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И.
Управление персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 352 с.
. Губанов С. Система организации и поощрения труда //
Экономист. - 2007. - № 3. - С. 34
. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2007.
- 377 с.
13. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2006. - 387 с.
14. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород,
НИМБ, 2007. - 418 с.
15. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на
предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2005. - 365 с.
16. Официальный сайт
ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская» [Электронный ресурс] - Режим доступа:
www.sibinfo.org <http://www.sibinfo.org/chok/index.php>
. Захаров Н.И. Мотивация
и управление. - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 403 с.
18. Иванов В.Ю. Управление карьерой: необходимость и
основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С.
16.
. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы
управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ, 2006. - 408 с.
20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие
ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2006. - 392 с.
21. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Издательство
«Институт психологии РАН», 2008. - 224 с.
22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности
работы // Человек и труд. - 2007. - № 10. - С. 30 - 41.
23. Липсиц И.В. Экономика. - М.: Вита-Пресс, 2007. - 568
с.
24. Магура М.И. Мотивация труда персонала и
эффективность управления // Управление персоналом. - 2005. - № 6. - С. 25
25. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.:
Юриспруденция, 2007. - 338 с.
. Маслов Е. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006.
- 312 с.
27. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - М.: Инфра-М, 2007.
- 218 с.
28. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное
пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. - 81 с.
. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. -
М.: Инфра-М, 2006. - 419 с.
30. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства
/ Под ред. Светунькова С.Г. - Калининград: БГАРФ, 2008. - 314с.
31. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников
предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С. 78
32. Первоначальные теории
мотивации [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.infomanagement.ru
<http://www.infomanagement.ru/lection.php?Pervonachalnie_teorii_motivacii>
. Плешин И.Ю.
Управление персоналом. - СПб.: Проспект, 2006 - 347 с.
34. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в
современных условиях. - М.: Герда, 2008. - 411 с.
35. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов
Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 481 с.
. Свергун О.Н., Пасс Ю.А., Дьякова Д. Н. HR - практика. Управление персоналом. -
СПб.: Питер, 2005. - 319 с.
37. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. -
СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 169 с.
38. Тишин Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер,
2008. - 451 с.
39. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления
организацией: Учебное пособие. - Тюмень: ТюмТНГУ, 2007. - 122 с.
40. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2007. - 272 с.
. Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов
/ под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Дело, 2007. - 311 с.
42. Управление персоналом. (Кадровый аспект):
Учебное пособие / под ред. Задоркина В.И., Склярова В.Ф. - М.: Издат-во «Союз»,
2006. - 314 с.
43. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.:
Издательство ЭКМОС, 2006. - 482 с.
44. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в
формировании системы управления персоналом предприятий. - Нальчик:
Кабардино-Балканский университет, 2006. - 216 с.
. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент
в России и за рубежом. - 2009. - № 8. - С. 19 - 24.
. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных
отношений: Монография. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2007. - 112 с.
47. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для
вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 223с.
48. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: Юнити, 2007. - 209 с.
49. Шейнис Е. Профессиональная карьера: планирование
и реализация // Справочник кадровика. - 2007. - № 12. - С. 16
50. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и
стимулирования труда персонала // Управление персоналом. - 2008. - №12. - С. 38
Приложение А
Анкета для
экспертов
Таблица А.1 - Анкета для предложения экспертам
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
Организационная структура
|
Отражены в полной мере
|
Отражены в неполной мере
|
Отсутствуют
|
|
Наличие в организации
должностных обязанностей по управлению стимулированием трудовой деятельности
|
|
P
|
|
|
Закрепленность должностных
обязанностей за отдельным работником
|
|
|
P
|
|
Система стимулирующих
средств
|
Применяется эффективно
|
Применяется не эффективно
|
Не применяется
|
|
Заработная плата
(номинальная)
|
P
|
|
|
|
Заработная плата (реальная)
|
|
|
P
|
|
Бонусы
|
P
|
|
|
|
Участие в прибылях
|
|
|
P
|
|
Участие в акционерном
капитале
|
|
|
P
|
|
Планы дополнительных выплат
|
|
|
P
|
|
Стимулирование свободным
временем
|
P
|
|
|
|
Трудовое или
организационное стимулирование
|
|
|
P
|
|
Выражение общественного
признания
|
|
|
P
|
|
Оплата транспортных
расходов
|
P
|
|
|
|
Сберегательные фонды
|
|
|
P
|
|
Организация питания
|
P
|
|
|
|
Стипендиальные программы
|
|
|
P
|
|
Программы обучения
персонала
|
P
|
|
|
|
Программы медицинского
обслуживания
|
|
P
|
|
|
Консультативные службы
|
|
|
P
|
|
Программы жилищного
строительства
|
|
P
|
|
|
Программы, связанные с
воспитанием детей
|
|
|
P
|
|
Гибкие социальные выплаты
|
|
|
P
|
|
Страхование жизни
|
|
|
P
|
|
Программы выплат по
временной нетрудоспособности
|
|
|
P
|
|
Медицинское страхование
|
|
|
P
|
|
Льготы и компенсации, не
связанные с результатами
|
|
P
|
|
|
Отчисления в пенсионный
фонд
|
|
|
P
|
|
Ассоциации получения
кредитов
|
|
|
P
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Анкета для
руководителей
Таблица Б1 - Анкета для предложения руководителям ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская»
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
Да
|
Нет
|
Частично
|
|
Учитываются ли вопросы
мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при
организации найма?
|
P
|
|
|
|
Имеется ли в организации
четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача
наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
|
P
|
|
|
|
Информированы ли работники
о правилах внутреннего распорядка?
|
P
|
|
|
|
Наличие должностных
инструкций Вашего отдела
|
P
|
|
|
|
Четко ли прописаны права и
обязанности в договорах с работниками?
|
|
|
P
|
|
Обеспеченность
регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест
|
|
|
P
|
|
Влияет ли оценка работника
Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?
|
P
|
|
|
|
Проходят дополнительное
обучение или переобучение работники Вашего отдела?
|
|
|
P
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Анкета
респондента
АНКЕТА РЕСПОНДЕНТА
(линейного работника предприятия)
Часть 1. Данные о респонденте
. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ
подчеркните):
руководитель; специалист; служащий; рабочий
. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент
_____________________________
. Профессия, по которой вы трудоустроены на данном предприятии:
______________________________________________________________________
. Дополнительные и смежные профессии, которыми Вы владеете:
__________________
______________________________________________________________________
. Укажите, пожалуйста, характер Вашего трудоустройства на данном
предприятии:
работаю на полную ставку;
работаю на _______ ставки
. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ
подчеркните)?
высокий; средний; низкий
. Как Вы оцениваете результативность своего труда (выбранный Вами ответ
подчеркните)?
высокая; средняя; низкая; затрудняюсь ответить
. Укажите, пожалуйста, средний размер своей заработной платы в 2009 году:
___________ руб./месяц
. Как Вы оцениваете размер своей заработной платы по отношению к
результативности труда (выбранный Вами ответ подчеркните)? справедливый;
завышенный; заниженный
. Если величину своей заработной платы Вы считаете завышенной или
заниженной, укажите, пожалуйста, справедливый, на Ваш взгляд размер оплаты
труда:
___________ руб./месяц.
. Смогли бы Вы повысить результативность (эффективность) своего труда при
соответствующем увеличении размера заработной платы (выбранный Вами ответ
подчеркните)?
безусловно, да;
скорее да, чем нет;
скорее нет, чем да;
однозначно, нет;
затрудняюсь ответить
. Как Вы оцениваете своё положение на предприятии?
устойчивое;
скорее устойчивое, чем нет;
cкорее неустойчивое, чем устойчивое;
неустойчивое;
затрудняюсь ответить
. Ваш пол (нужное подчеркните): мужской женский
. Ваш возраст: ________ лет
. Общий трудовой стаж _______ лет, в т. ч. стаж работы по профессии
_______ лет.
Часть 2. Мотивационные стимулы
Инструкция по заполнению анкеты.
Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно
критериев, которым должно соответствовать идеальное предприятие (желаемый
вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете
на вопрос: «Идеальное предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны,
что идеальное предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите
цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите
цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той
или иной точке зрения.
Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно
соответствия Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время)
перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно
отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я
занимая, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением
(анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не
согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень
вашего приближения к той или иной точке зрения.
Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно
значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий
очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не
важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень
вашего приближения к той или иной точке зрения.
|
Критерии
|
Ожидания
|
Восприятия
|
Важность
|
|
1. Достойный уровень
зарплаты
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
2. Хорошие условия труда
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
3. Возможность
профессионального (карьерного) роста
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
4. Престижность предприятия
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
5. Престижность профессии и
занимаемой должности
|
5
|
4
|
3
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
6. Удовлетворение от
занятия любимым делом
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
7. Развитие способностей и
получение профессиональных навыков
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
8. Творческий характер
труда
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
9. Наличие свободного времени
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Анкета для
работников
АНКЕТА
Расставьте по степени значимости ценностные ориентации при выборе работы
от 1 до 15
|
№ п/п
|
Ценностные ориентации для
сотрудника
|
Ранг
|
|
1
|
Хорошая заработная плата
|
|
|
2
|
Отпуск в удобное время
|
|
|
3
|
Работа в дружном,
сплоченном коллективе
|
|
|
4
|
Получить жилье и улучшить
жилищные условия
|
|
|
5
|
Повышать свое
профессиональное мастерство
|
|
|
6
|
Наиболее полно использовать
свои способности и умения
|
|
|
7
|
Получать, ощущать
общественное признание за свои трудовые достижения
|
|
|
8
|
Иметь надежное рабочее
место
|
|
|
9
|
Оказывать власть и влияние
(право принимать решения)
|
|
|
10
|
Продвижение по службе
|
|
|
11
|
Соответствие интересов на
работе и вне ее
|
|
|
12
|
Общение с интересными,
эрудированными коллегами
|
|
|
13
|
Иметь спокойную работу с
четко определенным кругом обязанностей
|
|
|
14
|
Иметь хорошее обеспечение в
старости.
|
|
|
15
|
Хорошая заработная плата
|
|
Ваш стаж работы __________
Ваш возраст_______________
Ваш пол: М __ Ж__
Семейное положение _______________
Наличие детей: Да___ Нет___
Спасибо за то, что вы ответили на наши вопросы!