Системы управления персоналом организации 'Soul of dance'

Системы управления персоналом организации 'Soul of dance'

Курсовая работа

Системы управления персоналом организации «Soul of dance»

Содержание

Введение

Часть 1. Формирование миссии и анализ оргструктуры организации

Часть 2. Финансовый и SWOT-анализ

Часть 3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

Часть 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Часть 5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

Часть 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение систем УП

.2 Оптимизация расходов на раскручивание имиджа фирмы

Часть 7. Оценка влияния факторов на затраты живого труда в деятельности организации

Часть 8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Курсовой проект имеет целью самостоятельное и подробное изучение студентами материалов по дисциплине «Управление персоналом организации». В данном курсовом проекте мною была самостоятельно выбрана отрасль и спроектирована организация, ее структура, определены цели, задачи организации, рассмотрено функциональное разделение труда в организации, распределение обязанностей, составлена должностная инструкции, дано описание показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления персоналом, проанализировано необходимое кадровое обеспечение и разработан ряд мероприятий, внедрение которых повысит эффективность хозяйственной деятельности.

Курсовой проект состоит из 8 частей:

ЧАСТЬ 1. Формирование миссии и оргструктуры организации.

ЧАСТЬ 2. Финансовый и SWОT - анализ.

ЧАСТЬ 3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

ЧАСТЬ 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей.

ЧАСТЬ 5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом.

ЧАСТЬ 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Часть 7. Оценка влияния факторов на затраты живого труда в деятельности организации.

ЧАСТЬ 8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом.

ЧАСТЬ 1. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И АНАЛИЗ ОРГСТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Танцевальная организация ООО «Soul of Dance» начнёт свою деятельность 03 сентября 2013 года. Хореографическая студия будет предоставлять услуги в сфере обучения современных и эстрадных танцев взрослых и детей от 7 лет.

Хореографический ансамбль будет предоставлять полный спектр услуг по следующим направлениям:

Для детей:

1)      Обучение базовым навыкам танца;

2)      Разминка;

3)      Ритмичные упражнения;

4)      Упражнения на пластику;

5)      Аэробика;

6)      Гимнастика;

7)      Хореография

Для взрослых:

)  Обучение базовым навыкам танца;

2)      Хореография;

)        Модерн;

)        Цыганский танец;

)        Джаз;

)        Классический танец;

)        Чечетка;

)        Русский народный танец;

)        Танец живота

ООО «Soul of Dance» будет располагается в Калининском районе рядом с метром «Площадь Ленина» в культурно- досуговом центре «Созвездие».

Основной целью деятельности ООО «Soul of Dance» является получение стабильной прибыли, завоевание лидирующих позиций среди конкурентов танцевальных студий города Санкт- Петербурга, налаживание контактов, сотрудничество с общероссийскими танцевальными организациями.

В настоящее время существует достаточное количество спортивных залов, бассейных комплексов, фитнес клубов, все больше и больше людей предпочитают танцы. Для людей, занимающихся танцами, это не просто повторение физических упражнений для общего здоровья, для них танцы - это жизнь. В то время когда танцуешь, - все вокруг просто перестает присутствовать; танец души, ритм, музыка полностью овладевают тобой и уносят далеко от мирских проблем. Для многих людей обучение танцам - это работа. Так здорово, когда работа, любимое дело, приносит не только материальную прибыль, но и настоящее удовольствие! Танец наполняет колоссально положительной энергией, в то время когда ты танцуешь, то не ощущаешь усталости. В движении нас покидает и отрицательная энергия.

Для танца нет почти никаких ограничений - огромная свобода выбора. Переплетаются любые направления и любые стили из возможных стран и из различных поколений. Наши занятия танцами рассчитаны на любой возраст и различные вкусы. Люди совершенно разных профессий и интересов могут найти в нашей танцевальной студии не только необходимые им танцевальные занятия, но также имеют возможность приятного общения с близкими по духу людьми.

Миссия организации "Soul of Dance" заключается в развитии творческого потенциала каждого клиента через искусство танца при помощи высококвалифицированных хореографов. В нашей танцевальной студии танец- это свобода самовыражения, отличная физическая форма, совмещение приятного с полезным, красота, пластика, здоровье, замечательное настроение.

Профессиональное кредо: высокий профессионализм, гуманность.

«Благим называется такое деяние, которое соответствует потребностям другого человека и направлено на его благополучие». (Иммануил Кант) В настоящее время в г.Санкт-Петербурге существует большое количество танцевальных школ, которые предоставляют свои услуги. Наши основные конкуренты- это «Plastica», «Shake- Dance», «Dance Insight», «Paradise» и многие другие. В танцевальной студии «Soul of Dance» будут работать высококвалифицированные сотрудники, имеющие специальное хореографическое образование, с хорошими коммуникативными навыками. Краткие данные о компании предоставлены в бизнес-карте ООО «Soul of Dance»

1)  Общие сведения

2)      Основные виды деятельности:

3) Основные конкуренты «Soul of Dance» в Калининском районе:

Рис. 1 «Бизнес-карта танцевальной студии Soul of Dance»

Хореографический клуб ООО «Soul of Dance» содержит штат сотрудников, представленный в таблице 1:

Таблица 1 Перечень должностей ООО «Soul of Dance»

Рис. 2 Схема организационной структуры ООО «Soul of Dance»

Таблица 2 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления танцевальной организации «Soul of Dance» на перспективу развития

Носителями функций этих подсистем в ООО «Soul of Dance» выступают:

ü Подсистема управления организацией - Заместитель директора и Директор, также выполняющий функции подсистемы управления экономической деятельностью - Бухгалтер и подсистема управлением персоналом- Менеджер по управлению персоналом

ü Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью - PR-отдел

ЧАСТЬ 2. Финансовый и SWOT - анализ

Танцевальная студия ООО «Soul of Dance» работает на рынке предоставления танцевальных услуг.

Таблица 3 Необходимое оборудование для организации «Soul of Dance»

Затраты фирмы

Таблица 4 Затраты на персонал

Таблица 5 Основные статьи затрат ООО «Soul of Dance»

Первоначальные затраты

Постоянно ежемесячные расходы

Таблица 6 Стоимость услуг

На основании данных о затратах и доходах можно построить график рентабельности организации, учитывая, что «Soul of Dance» будет работать 5 дней в неделю. Количество детских групп в первый месяц будет- 3 по 9 человек занимаются 3 раза в неделю, а взрослых- 2 группы по 7 человек, занимающихся в две смены 2 раза в неделю.

В первый месяц организация получит денежных средств:

человек*3группы=27 человек*300 рублей= 8100 рублей *12 раз/мес=97200рублей

7человек*2 группы=14 человек*400 рублей= 5600рублей* 8 раз/мес= =44800рублей

Итого в первый месяц организация получит денежных средств:

97200рублей + 44800рублей= 142000 рублей

Рис.3 График рентабельности

Как видно из графика (рис.3), затраты фирмы полностью окупятся, когда услугами нашей фирмы будут пользоваться 52 человека в месяц. Такое количество человек будут пользоваться хореографическими услугами нашей студии уже в 3 месяце нашей работы.

Кроме точки самоокупаемости, необходимо рассмотреть более точные показатели такие, как денежные потоки. Все данные были рассчитаны исходя из количества человек, воспользовавшихся нашими услугами и средних ценах на них.

Рис.4 Денежные потоки фирмы за 2 года по кварталам

В третьем квартале «Soul of Dance» может окупиться и будет иметь прибыль, появляется возможность расширить бизнес. По прогнозируемым данным к концу третьего года прибыль организации составит 400000 рублей.

Таблица 7 Доходность ООО «Soul of Dance»

Однокомпонентный анализ безубыточности ООО «Soul of Dance»

Самым простым является анализ безубыточности однопродуктового предоставления услуги, т. е. одной услуги. Для анализа безубыточности танцевальной организации «Soul of Dance» рассмотрим такую услугу, как обучение танцам детских групп.

Допустим, что хореографы могут получить 30000 рублей в месяц. В месяце четыре недели. Предположим, что три дня в неделю хореограф дает занятие трем детским группам. Следовательно, стоимость одного занятия: 30000/4/3/3= 833 рубля- затраты на одно занятие.

Рассчитаем точку безубыточности для рассматриваемой услуги:

Постоянные расходы (FC)= 201000(руб.)

Стоимость данной услуги (р)- (число человек 9* 400 рублей) = 3600(руб.)

Удельные переменные затраты на единицу услуги (z)- (усилия на проведение одного урока исходя из уровня заработной платы)=833 (руб.)

Точка безубыточности Q*(количество занятий) - это такой объем реализации продукции, который позволит предприятию покрыть все расходы и выйти на нулевой уровень прибыли.

Q^*= FC/(p-z) = 201000/(3600-833)= 72 (занятия /месяц)

Итак, количество занятий равно 72, что позволит покрыть все затраты ООО«Soul of Dance» и выйти на нулевой уровень прибыли.

Установим уровень целевой прибыли - 400000 руб. Рассчитаем, какое количество проданных услуг позволит получить такую прибыль:

= П-FC/p-z=(400000-201000)/(3600-833)=72 занятия

Если бы организация осуществляла только услугу танцы для детей,то для получения такой прибыли необходимо было бы в месяц проводить 72 занятия.

Объем производства Q* соответствует величине выручки R*, которую по аналогии с выпуском тоже называют точкой безубыточности, только в денежных единицах:

R* = Q * х р = FC / (р - z) х р = FC x 1 / (1 - z / р) = FC х 1/ v,

где v - доля вклада в выручке.

R* = 201000/ (1-833/3600) = 201000 / 0,7 = 287142 (руб.)

Рассчитаем порог безопасности: запланируем объем проданных услуг Q=90 (занятий)

Р_без= (Q-Q*)/Qх100% = (90-72)/90х100% = 20 %

Если объем предоставления танцевальных детских услуг снизится более чем на 20 % - фирма будет считаться убыточной.

Рис. 5 «График точки безубыточности»

Анализ безубыточности многопродуктовой услуги.

Хореографическая организация «Soul of Dance» будет оказывать несколько видов услуг: детские танцевальные услуги (А), взрослые танцевальные услуги (В), комбинирование детских и взрослых танцев(C).

Таблица 8 Плановые показатели работы ООО «Soul of Dance» за август 2013 года

Теперь рассчитаем точки безубыточности рассмотренных услуг при существующих объемах продаж:

где средний вклад = ∑/ ∑, i = А, B, C

Средний вклад = (2767*72000+1500*42000+5500*240500)/ 354500 = 4471 (руб.) услуги для детей =201000*0,3/4471 = 14 (занятий), услуги для взрослых = 201000*0,3/4471 = 14 (занятий), услуги комбинированные = 201000*0,4/4471=18(занятий);

Уровень точек безубыточности для всех трех видов услуг лежит ниже сложившихся объемов, что является безусловно положительным для организации фактором. Таким образом, фирма имеет достаточно широкие возможности варьировать общий объем оказания услуг.

Комбинированные танцевальные услуги дают максимальную выручку. Услуга С вносит свой вклад Cоnt в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как: Cont_с - FC = 203500- 201000 = 2500 руб.

Отрезок, соответствующий услуге A, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта С на оси абсцисс, а величина вклада - на оси ординат. Координаты точки А - (312500 (240500+72000) тыс. руб.; 57840 (2500+ 55340) тыс. руб.), B (354500(312500+42000)тыс. руб.; (87840 (57840+30000) тыс. руб.)

Рис. 6 Точка безубыточности многопродуктовой услуги

Рассчитаем точку безубыточности, исходя из количества предоставленных абонементов. Одно занятие по одноразовому документу стоит 300 рублей. Из них 100 рублей - в прибыль организации и 200 рублей в счет оплаты труда хореографов. Допустим, что абонемент купили 27 человек. Следовательно, в месяц организации получила 8100 рублей от проданных абонементов. Из них5400 рублей пойдет в счет заработной платы хореографам.

Рассчитаем точку безубыточности для рассматриваемой услуги:

Постоянные расходы (FC)= 201000(руб.)

Стоимость данной услуги (р)- (число человек 27* 300 рублей) = 8100(руб.)

Удельные переменные затраты на единицу услуги (z)- (усилия на проведение одного урока исходя из уровня заработной платы)=200 (руб.)

Точка безубыточности Q*(количество абонементов) - это такой объем реализации услуг, которые могут позволить предприятию покрыть все расходы и выйти на нулевой уровень прибыли.

Q^*= FC/(p-z) = 201000/(8100-200)= 25 (абонементов /месяц)

Итак, количество абонементов равно 25 штук, что позволит покрыть все затраты ООО«Soul of Dance» и выйти на нулевой уровень прибыли.

Установим уровень целевой прибыли - 300000 руб. Рассчитаем, какое количество проданных абонементов позволит получить такую прибыль:

= П-FC/p-z=(300000-201000)/(8100-200)=13 абонементов

Если бы организация продавала бы только абонементы для предоставления танцевальных услуг ,то для получения такой прибыли необходимо было бы в месяц проводить всего 13 абонементов.

Объем производства Q* соответствует величине выручки R*, которую по аналогии с выпуском тоже называют точкой безубыточности, только в денежных единицах:

R* = Q * х р = FC / (р - z) х р = FC x 1 / (1 - z / р) = FC х 1/ v,

где v - доля вклада в выручке.

R* = 201000/ (1-200/8100) = 201000 / 0,9 = 223333 (руб.)

Рассчитаем порог безопасности: запланируем объем проданных абонементов Q=30 (шт.)

Р_без= (Q-Q*)/Qх100% = (30-13)/30х100% = 57 %

Если объем предоставления абонементов для танцевальных услуг снизится более чем на 57 % - фирма будет считаться убыточной.

Рис. 5 «График точки безубыточности»

Анализ безубыточности многопродуктовой услуги.

Хореографическая организация «Soul of Dance» будет оказывать несколько видов услуг: детские танцевальные услуги (А), взрослые танцевальные услуги (В), комбинирование детских и взрослых танцев(C).

Таблица 8 Плановые показатели работы ООО «Soul of Dance» за август 2013 года

Теперь рассчитаем точки безубыточности рассмотренных услуг при существующих объемах продаж:

где средний вклад = ∑/ ∑, i = А, B, C

Средний вклад = (7900*121500+2800*51000+11800*276000)/ 437500 = 9964 (руб.)

услуги для детей по абонементам =201000*0,3/9964 = 6 (абонементов),

услуги для взрослых по абонементам = 201000*0,3/9964 = 6 (абонементов),

услуги комбинированные по абонементам = 201000 * 0,4 / 9964 = =8(абонементов);

Уровень точек безубыточности для всех трех видов услуг лежит ниже сложившихся объемов, что является безусловно положительным для организации фактором. Таким образом, фирма имеет достаточно широкие возможности варьировать общий объем оказания услуг.

Абонементы по комбинированным танцевальным услугам дают максимальную выручку. Услуга С вносит свой вклад Cоnt в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как:

Cont_с - FC = 271400- 201000 = 70400 (руб.)

Отрезок, соответствующий услуге A, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта С на оси абсцисс, а величина вклада - на оси ординат. Координаты точки А - (397500 (276000+121500) тыс. руб.; 188900 (70400+ 118500) тыс. руб.), B (448500(397500+51000)тыс. руб.; (236500 (188900+47600) тыс. руб.).

Рис. 6 Точка безубыточности многопродуктового производства

На основе анализа точки безубыточности по двум параметрам- количество проданных занятий и абонементов, можно прийти к выводу, что для фирмы «Soul of Dance» выгоднее продавать абонементы, что приведет к получении большей прибыли.

SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил организации и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

·    Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

·              Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

·    Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества нашей организации на рынке;

·              Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение нашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Таблица 9 Первичный SWOT-анализ

Таблица 10 Поэлементный SWOT-анализ

Анализ внутренних и внешних целей:

миссия организационная структура управление персонал

ЧАСТЬ 3. Формирование целей и функций системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Миссия организации "Soul of Dance" заключается в развитии творческого потенциала каждого клиента через искусство танца при помощи высококвалифицированных хореографов. В нашей танцевальной студии танец- это свобода самовыражения, отличная физическая форма, совмещение приятного с полезным, красота, пластика, здоровье, замечательное настроение.

Основной целью деятельности ООО «Soul of Dance» является получение стабильной прибыли, завоевание лидирующих позиций среди конкурентов танцевальных студий города Санкт- Петербурга, налаживание контактов, сотрудничество с общероссийскими танцевальными организациями.

Главная цель по функции управления персоналом обеспечить организацию необходимым персоналом, развивать персонал и поддерживать на высоком уровне его квалификацию, создать для сотрудников отличные условия для эффективной работы.

Декомпозиция данной цели представлена на рис. 7:

Содержание целей (подцелей) управления персоналом

1. Внешние цели, связанные с отношением фирмы с окружающей средой (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

.1. Создание бренда- совокупность выгод ( название, кредо, идея создания фирмы- развитие творческого потенциала )

1.1.1. Работа над имиджем фирмы- искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия (распространение информации об организации через клиентов, распространение рекламных плакатов в метро, брошюры в социальных сетях и статейные заметки в газетах, журналах)

1.1.2. Предоставление качественных услуг (высококвалифицированный персонал; хореографы, имеющие сертификаты международного образца, хорошо оснащенный танцевальный зал с зеркалами, акустической системой и пианино, наличие душевых кабинок)

1.2.3. Предоставление уникальных танцевальных услуг (предоставление не только детских и взрослых танцевальных услуг, но и комбинированных: хореографическая постановка на взрослых и детей)

1.2. PR- компания

1.2.1. Сотрудничество со средствами массовой информации (День открытых дверей, рассылка приглашений журналистам на занятия)

1.2.2. Брошюры, плакаты в общественных местах (звуковая реклама в метро, раздача брошюр, размещение рекламы в Вконтакте и одноклассниках, реклама на стендах в метро, автобусах)

1.2.3. Создание истории появления коллектива

1.2.4. Формирование гибкой ценовой политики (скидки постоянным клиентам, абонементы, скидки на занятия для всех членов семьи, акция «Приведи друга» на бесплатное занятие)

2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

2.1. Инвестиции в человеческий капитал (прохождение мастер-классов, посещение тренингов, участие в конкурсах)

2.1.1. Разработка мер по росту денежных доходов, а также других льгот (засчет роста продажи услуг увеличить социальный пакет: 150 рублей в день на питание, проезд)

2.1.2. Поощрение специалистов за участия в танцевальных конкурсах (организация выходного, денежное вознаграждение, организация поездки заграницу на конкурс или тренинг)

Так как организация небольшая, то все функции по управлению персоналом выполняются директором фирмы. Однако в связи с появлением новых целей (функций) необходимо закрепить их за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:

-цели 1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.4- закрепляются за PR-отделом.

-цели 1.2 и 2.1- достигаются совместными усилиями руководителя фирмы - директора, выполняющего функции менеджера по управлению персоналом и заместителем директора, координирующего работу специалистов.

Часть 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Разработаем схему функционального разделения труда в аппарате управления.

Применяются следующие символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таблица 10

1. Директор, выполняющий также функции бухгалтера и менеджера по управлению персоналом

2. Заместитель директора

3. PR- отдел

Распределение обязанностей

В нашей организации функциями по управлению персоналом осуществляет директор. В связи с этим важной проблемой является четкое распределение обязанностей и ответственности между директором и, в нашем случае, заместителем директора. Поэтому для нашего предприятия следует разработать перечень обязанностей и ответственности директора и заместителем директора по функциям управления кадрами.

Основные функции по управлению персоналом.

Наём трудовых ресурсов:

1. а) поиск источников квалифицированной рабочей силы (объявления, связь с вузами, техникумами, ПТУ и т.д.);

б) подготовка заявки с указанием квалификации и деловых качеств работников для вакантных должностей. Наличие стиля поведения, производящего приятное впечатление на поступающих на работу;

2. а) собеседование и выбор кандидатов из числа отобранных отделом персонала. Назначение на должность с учетом квалификации вновь принятого с целью получения от него оптимальной отдачи;

б) собеседование с поступающими на квалификационном уровне с учетом заявок из специализированных подразделений. Отбор поступающих с учетом задач фирмы и правил найма;

3. а) инструктаж вновь принятых по вопросам заработной платы, часов работы, правил местного распорядка;

б) собеседование лучших кандидатов с директором организации;

4. а) собеседование с увольняющимися и определение причин, вызвавших желание уволиться. Принятие мер внутри подразделения по сокращению текучести кадров;

б) анализ информации, полученной при собеседованиях, определение причин и мер по устранению обнаруженных недостатков.

Обучение и развитие персонала:

1. а) принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала;

б) исследовательская работа (разработка общих планов, задач, уточнение потребности, разделение ответственности), развитие связей с другими предприятиями;

2. а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии общими планами; передача собственных знаний, информации и опыта;

б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения потребностей предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координации;

3. а) развитие у руководителей подразделений преподавательских навыков для повышения эффективности этой стороны их деятельности;

б) ответственность за проведение учебы в подразделении (в части развития потенциальных возможностей работников);

4. а) проведение совещаний руководства по вопросам обучения оценки его результатов;

б) принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов.

Трудовые отношения:

1. а) рекомендации по повышению эффективности деятельности;

б) подготовка коллективного договора (его задач, условий и формулировок), увязывание внутренних нужд с внешними факторами;

2. а) подготовка руководства на всех уровнях по соблюдению и толкованию договора; рассмотрение положений договора, требующих и не требующих вмешательства юриста; точная регистрация трудового стажа работников;

б) постоянное соблюдение условий трудового договора на основе консультаций отдела персонала; соблюдение правил выдвижения, перевода, увольнения и т. д.;

3. а) принятие окончательных решений по жалобам и претензиям работников после тщательного расследования и учета рекомендаций отдела персонала; сбор предварительных данных по просьбе отдела персонала;

б) консультирование руководства и выявление фактов по вопросам, связанным с жалобами и претензиями работников; участие в качестве представителя или советника администрации в разборе претензий третьих сторон и в арбитраже;

Таблица 11 Распределение основных обязанностей по управлению персоналом

ЧАСТЬ 5. ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 12 Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

1.  Исходя из условий работы организации было выбрано определить, какое влияние на абсолютный и относительный перерасход (экономию) фонда заработной платы оказали изменения в численности персонала и средней заработной плате, пользуясь данными, приведенными в табл.

Таблица 13

Абсолютный перерасход составил 208000 рублей в том числе:

1) из-за превышения численности - (13-7)* 26000=156000 (руб.)

2) из-за превышения средней заработной платы - (30000-26000)*13=52000 (руб.)

Относительная экономия составила:

1) рост объёма оказываемых услуг -[ (13-7)*1,50]*26000=234000 (руб.)

2) из-за превышения средней заработной платы- (30000-26000)*13=52000 (руб.)

Вся относительная экономия составила

234000-52000=182000 (руБ.)

ЧАСТЬ 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом

Каждое решение в системе управления персоналом желательно рассматривать многовариантно. Умение выбрать оптимальный вариант по заданным критериям - главная задача любого лица, принимающего решение. В данной части будут рассмотрены оптимизации расходов на: - информационное обеспечение систем УП;

найм персонала.

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение систем УП

Выбор оптимального варианта информационного обеспечения системы УП компании ООО «Soul of Dance».

Х= {X1;X2;X3…Xn} Xi - множество вариантов

-Босс-кадровик

-1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом

SAP R3

Axapta

Система ограничений

1. Возможность осуществления эффективного бюджетирования и планирования мероприятий и задач.

2.         Возможность расчета заработной платы, сохранение информации в базе данных, формирование и ведение штатного расписания.

3.         Возможность с помощью программы определять профессиональную пригодность сотрудников, их аттестация.

4. Финансовые средства на внедрение программы.

5.         Срок внедрения программы.

6.         Удобство интерфейса.

7.         Быстрота и легкость обучения программой.

Критерий оптимальности: Стоимость покупки информационного обеспечения минимальна.

Таблица 14

Вывод: оптимальным в данном случае является информационное обеспечение 1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом, так как его стоимость на единицу полезного свойства минимальна.

6.2 Оптимизация расходов на раскручивание имиджа фирмы

Выбор оптимального варианта по поиску нового сотрудника для компании ООО «Soul of Dance» Х= {X1;X2;X3…Xn} Xi - множество вариантов

-