Система управления обеспечением качества выпускаемой продукции

Система управления обеспечением качества выпускаемой продукции

Содержание

Задание 1. Система управления обеспечением качества выпускаемой продукции

Задание 2. Основные службы предприятия, которые подчиняются заместителю директора по производству

Задание 3. Докладная записка

Задание 4. Анализ материалов экспертной оценки деятельности начальника компьютерного центра предприятия

Задание 5. Производственная ситуация по постановке задачи руководителем подчиненному

Задание 6. Роль советов при руководителях среднего уровня управления предприятием

Задание 7. Повышение эффективности управления предприятием

Задание 8. Вклад в теорию менеджмента предпринимателей и специалистов XVIII-XIX веков (Р. Оуэн, А. Смит, Ч. Бэббидж и др.)

Список используемой литературы

Задание 1. Система управления обеспечением качества выпускаемой продукции

ООО «Деюре» - производитель детской одежды для малышей и подростков в возрасте от 0 до 14 лет.

Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

Менеджмент качества должен быть поставлен на предприятие ООО «Деюре» во главу «стола» так как его функции и задачи способны обеспечить предприятию успех на рынке, повышение конкурентоспособности и финансовую стабильность.

Таким образом, введение отдела по управлению качеством, позволит контролировать качество поступающих в производство материалов и комплектующих, и качество готового изделия на выходе. Если в производство будет поступать качественное сырье, и соблюден технологический режим, то на выходе будет более качественное изделие, на который будет спрос.

Таким образом, на предприятие необходим контроль качества, для снижения брака и устранения причин его возникновения. Усовершенствованная структура предприятия ООО «Деюре» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Усовершенствованная организационная структура предприятия ООО «Деюре»

Отдел по управлению качеством должен стать основным подразделением, который несет ответственность за функционирование системы менеджмента качества. С этой целью он будет проводить:

1. Подготовка.

-   анализ состояния «как есть»;

-       обучение руководителей и персонала менеджменту качества.

2.  Разработка документации.

-   выявление основных процессов Компании;

-       детальное описание и развитие процессов;

-       определение процедур управления СМК;

-       формирование документации СМК.

3.  Внутренний аудит.

-   обучение внутренних аудиторов;

-       проведение внутренних аудитов;

-       реализация мероприятий по улучшению на основе аудита;

-       отчет по менеджменту качеству высшему руководству;

-       сертификация СМК;

-       повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Контроль качества на предприятии ООО «Деюре» будет включать в себя:

-   входной контроль (материалы не должны использоваться в процессе без контроля; проверка входящего продукта должна соответствовать плану качества, закрепленным процедурам и может иметь различные формы);

-       промежуточный контроль (организация должна иметь специальные документы, фиксирующие процедуру контроля и испытаний внутри процесса, и осуществлять этот контроль систематически);

-       окончательный контроль (предназначен для выявления соответствия между фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по качеству; включает в себя результаты всех предыдущих проверок и отражает соответствие продукта необходимым требованиям);

-       регистрация результатов контроля и испытаний (документы о результатах контроля и испытаний предоставляются заинтересованным организациям и лицам).

Испытания готовой продукции на предприятии будут проводиться по соответствующим программам:

-   предварительные испытания - испытания опытных образцов для определения возможности приемочных испытаний;

-       приемочные испытания - испытания опытных образцов для определения возможности их постановки на производство;

-       приемо-сдаточные испытания - испытания каждого изделия для определения возможности его поставки заказчику;

-       периодические испытания - испытания, которые проводят 1 раз в 3-5 лет для проверки стабильности технологии производства;

-       типовые испытания - испытания серийных изделий после внесения существенных изменений в конструкцию или технологию.

Персонал в отдел управления качеством будет назначен из уже существующего, который знает технологический процесс на предприятии. Численность 3 человека.

Он пройдет курсы повышения квалификации с целью изучение работы системы менеджмента качества на предприятии. Таким образом, отдел управления качеством позволит контролировать возникновение дефектов в изделиях на входе и выходе, а также контролировать эффективность системы менеджмента качества на предприятии.

) Целеполагание

Цель подразделение - повысить качество выпускаемой продукции, снизить количество брака.

Миссия подразделения - «Качество продукции - рост потребителей».

Критические факторы: высокое качество товара; низкая себестоимость; высокая производительность.

Организация.

.        Сотрудники

Численность 3 человека: начальник отдела, менеджер по качеству, контролер.

Начальник отдела: руководство и контроль за деятельностью отдела и производства продукции, постановка цели, задач для сотрудников.

Менеджер по качеству: работа с документацией по СМК, подготовка отчетов.

Контролер: непосредственно работает с производством продукции, контролирует качество материалов, производство продукции, взятие проб.

Средства труда: офис, оргтехника, лаборатория.

Связи: подразделение непосредственно работает с производством, сбытом и поставкой материалов.

Гибкость: эффективное взаимодействие с подразделениями ООО «Деюре» посредством использования информации, коммуникации.

Стимулирование: мотивация сотрудников - премия, бонусы, социальный пакет.

Планирование: разработка плана работы отдела на месяц, количество испытаний продукции в месяц, мероприятия по снижению брака материалов и готовой продукции.

Учет.

Информация: данные о браках продукции с производства, данные о браке материалов - список поставщиков.

Контроль.

Полученная информация о количестве брака материалов и готовой продукции, о влиянии ее на экономические показатели предприятия сопоставляются с нормативами, ГОСТами, требованиями СМК.

Необходимо изначально анализировать внешнюю информацию - показатели сбыта продукции на рынок, его динамику, выявить причины снижения, разработать мероприятия о ужесточению контроля качества материалов и готовой продукции, т.е. не впускать в производство изначально бракованный материал и не выпускать в сбыть бракованную продукцию.

Регулирование. Мероприятия по устранению брака: повышение квалификации персонала, использование качественного сырь, внедрение новых технологий производства одежды, опрос потребителя.

Задание 2. Основные службы предприятия, которые подчиняются заместителю директора по производству

Заместителю директора по производству подчиняются:

2.      Отдел стандартизации

.        Отдел материально-технического снабжения

.        Бюро охраны окружающей среды.

Предприятие промышленное.

На заместителя директора по производству возлагаются следующие функции:

1.  Оперативно-производственное планирование и управление производством.

2.      Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.

.        Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Задание 3. Докладная записка

Генеральному директору

АО “Вулкан” П.Ю. Кольцову

ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА

декабря 2011 г. №15

О командировании сотрудника

отдела в г. Тихвин

Прошу Вас командировать старшего инженера планово-экономического отдела Боброва И.В. с 00.00.00 сроком на три дня для выступления с докладом на семинаре “Совершенствование системы учёта средств, направляемых на развитие”.

Начальник отдела Симонов                                                  К.О. Симонов

Задание 4. Анализ материалов экспертной оценки деятельности начальника компьютерного центра предприятия

Эксперты при оценке использовали следующую шкалу:

- качество проявляется практически постоянно;

- качество проявляется часто;

- качество проявляется не очень часто;

- качество проявляется редко;

- качество проявляется крайне редко или не проявляется никогда;

- невозможность оценить соответствующее качество

Начальник компьютерного центра

Рис. 2. Структура подчиненных начальника компьютерного центра

Таблица 1. Сводная таблица соответствия оцениваемого начальника компьютерного центра

Средняя оценка по качеству с учетом весового коэффициента 3,25

Средняя оценка по экспертам 3,36

Наиболее компетентны эксперты выше по должности, так как они более опытны и образованны и могут объективно оценить сотрудника.

Данный сотрудник в принципе подходит на должность, если провести комплекс мероприятий по повышению квалификации в данной области.

Задание 5. Производственная ситуация по постановке задачи руководителем подчиненному

Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».

Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».

Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику Иванову А.А. и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками Васину П.П. м Соколову А.А. и т. д. по алфавиту.

Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дырокол. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».

Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».

Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».

Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми <http://delovoymir.biz/> документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен - у тебя получится».

Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Задание 6. Роль советов при руководителях среднего уровня управления предприятием

Средний уровень управления предприятием включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях [15, C. 268].

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов [17, C. 153].

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение [19, C. 176].

Основная деятельность руководителей среднего уровня управлении:

). Знание полной информации о задачах данного уровня.

). Руководство малыми (рабочими) группами.

). Ответственность за деятельность этих групп.

). Осуществление лидерских функций.

). Управление группо-динамическими процессами.

). Ответственность за сплоченность групп, групповое единство, групповые мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства.

). Мотивирование отдельных работников, а также всей группы.

). Участие в выполнении всех функций.

). Борьба с конфликтами [18, C. 320].

Задание 7. Повышение эффективности управления предприятием

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:

·              управление финансами;

·              управление производством;

·              управление сбытом и снабжением;

·              управление внутренними службами;

·              управление кадрами.

Информационной основой управления являются достоверные и своевременно полученные данные управленческого учета, под которым понимается система сбора, обработки и предоставления информации менеджменту для принятия обоснованных управленческих решений. Если традиционные формы учета (финансового, бухгалтерского) ориентированы, главным образом, на внешних потребителей информации - кредиторов, акционеров, фискальные органы. То управленческий учет предназначен для использования только внутри компании. Он является информационным инструментом наиболее прогрессивной формы управления -контроллинга, В ходе которого реализуется циклическая последовательность действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений - составление плана реализации принятых решений - контроль реализации плана - анализ нового текущего состояния [16, C. 186].

Эффективность управления предприятием количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и др.

Задание 8. Вклад в теорию менеджмента предпринимателей и специалистов XVIII-XIX веков (Р. Оуэн, А. Смит, Ч. Бэббидж и др.)

управление качество брак заместитель

Менеджмент как самостоятельный вид деятельности является детищем XIX столетия. Однако попытки систематизированного рассмотрения элементов, составляющих его, можно датировать концом XVII в. Например, Адам Смит в своем капитальном труде "Богатство наций" (1776) приводит ряд усовершенствований, направленных на повышение производительности, которое обеспечивается благодаря разделению труда.

Всячески превознося чрезвычайный рост производительности, обеспечиваемый разделением труда, Смит осознавал и то, что при подобной системе организации труда рабочие утомляются куда сильнее, чем прежде. Тем не менее он полагал, что социальные преимущества этой системы специализации, выражающиеся в общем росте совокупного богатства, перевешивают тот ущерб, который наносится этой системой индивидуальным работникам. Специализация, растущая механизация труда и расширение товарного рынка позволили фабричной системе оставить позади предшествовавшую ей традиционную систему кустарного производства. Особенно сильно это проявилось в текстильном производстве, ставшем наиболее ярким образчиком фабричного способа в начале XIX столетия. Фабричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производственных требований, определяемых стремлением предпринимателей максимизировать уровень производительности с тем, чтобы оправдать свои капитальные вложения. В начале XIX столетия некоторые искусные работники, доведенные до крайней нужды новой технологией и организацией фабричного производства, пытались сопротивляться этим переменам, организуя кампании запугивания и ломая станки. Один из возможных ответов на возникшие производственные неурядицы и требования новой фабричной системы был предложен Робертом Оуэном, самостоятельно вставшим на ноги текстильным промышленником и социальным мыслителем [14, C. 254].

В зрелые и в поздние годы жизни Оуэна стали занимать программы радикального социального переустройства; он отвергал индустриализацию, урбанизацию и рынок, противопоставляя им программы рационально организованных коммун и кооперативов. Тем не менее в пору своей молодости сам он был энергичным управленцем и предпринимателем.

В 1800 г. Оуэн приобрел ткацкие фабрики в Нью-Ленарке на берегах Клайда к югу от Глазго, насчитывающие около 2000 человек, в том числе 500 нищих детей в возрасте от пяти лет из местных работных домов. Приход "чужака" Оуэна был встречен тамошними недисциплинированными и низкоквалифицированными работниками с негодованием. Тем не менее благодаря своему недюжинному обаянию и терпению Оуэн смог начать свои эксперименты в области просвещенного патерналистского управления. Его вдохновляла вера в то, что сознание человека определяется его бытием и потому может изменяться в лучшую сторону. Среди тех благ, которыми обеспечивались его рабочие, были жилье, бесплатное образование для детей и сельский магазин, где продукты отпускались по их себестоимости. Также он запретил труд детей, не достигших десяти лет, и сократил продолжительность рабочего дня с четырнадцати до двенадцати часов. Это наглядно демонстрировало рабочим преимущества работы в Нью-Ленарке. Подход Оуэна включал и ряд дисциплинарных элементов, таких как "молчаливый контролер"; закрепленное на каждом рабочем месте устройство, показывающее уровень производительности рабочего. Поселок стал чистым, пьянство было практически искоренено, поскольку оно каралось специальными штрафами, зимой в ночное время в поселке объявлялся комендантский час. Все это говорило о том, что при надлежащем "просвещенном" управлении условия жизни и труда рабочих могут быть существенно улучшены. Оуэн также показал, что избранный им подход позитивно влияет и на производство, ибо качество производимых на его фабриках в Нью-Ленарке нитей постоянно улучшалось, а доходы самого Оуэна и его партнеров росли год от года. Уровнем этих доходов отчасти объясняется и возможность легко доказать эффективность его подходов к управлению.

В 30-е гг. XIX столетия размах и значение новых промышленных методов получили оценку в работах двух выдающихся деятелей - Чарльза Бэббиджа и Эндрю Юра. Основным вкладом Бэббиджа в развитие теории управления стала его книга "On the Economy of Machinery and Manufactures" ("Об экономии оборудования и комплектующих") (1832), разошедшаяся тиражом свыше 10 000 экземпляров и названная "первым бестселлером в серии литературы по менеджменту" (Clutterbuck and Crainer, 1990, p. 13). Помимо прочего, автор показал преимущества машинного производства над ручным трудом. Вернувшись к приведенному Адамом Смитом примеру с разделением труда при производстве булавок, он подверг анализу работу только что изобретенной американской машины для производства булавок, заметив при этом, что "она задумана чрезвычайно изобретательно и в экономическом отношении являет собой замечательную противоположность ручному производству булавок" (Babbage, 1832/1971, p. 187-190). Он нашел, что ручной труд в данном случае оказывается более эффективным, однако согласился с тем, что машина имеет явные преимущества в случае нехватки рабочей силы, "ибо все операции выполняются машиной, управляемой одним-единственным человеком". Разумеется, подобная ситуация была характерна именно для Америки и, как мы увидим, отчасти объясняется широким применением в этой стране оборудования, сокращающего затраты живого труда, в то время как в Великобритании по-прежнему отдавалось предпочтение трудоемким методам производства. Анализ производства, проведенный Бэббиджем, сильно напоминает аналогичные исследования, производившиеся рядом специалистов в области научного менеджмента, и в первую очередь анализ Фрэнка Джилбрета. При рассмотрении человеческой мотивации, использования поощрений и способов избегания или разрешения производственных конфликтов Бэббидж опять-таки использует методы, характерные для сторонников научной теории управления. В ту пору когда Бэббидж писал свои труды, всем еще было памятно время разрушителей машин, или луддитов, названных так по имени мифического вожака рабочих, носившего имя Нед Лудд. Враждебное отношение некоторых мастеровых к внедрению новых машин приводило к вспышкам негодования, к нападениям на фабрики и даже к убийствам. Например, в суде Йорка за январь 1813 г. 64 человека обвинялись в луддизме, и при этом семнадцать из них были повешены: трое за убийство владельца фабрики, пятеро за захват фабрики и девятеро за кражу оружия и денег, необходимых для поддержки кампании насилия (Stevenson, 1992, p. 196). В 30-х гг. в сельских районах юга Англии проходили так называемые Swing Riots (периодические бунты), сопровождавшиеся демонстрациями, поджогами, кражами и разбоем, а также уничтожением молотилок. Отношение Бэббиджа к взаимной вражде нанимателей и наемных рабочих (особенно в производственном секторе экономики) было весьма близко к отстаиваемой Ф. У. Тейлором концепции "ментальной революции", выработанной только через семьдесят лет. Бэббидж считал, что взаимные интересы владельцев и рабочих при должном к ним отношении позволяют преодолеть все существующие разногласия между этими сторонами [13, C. 421].

Средство, предложенное Бэббиджем для снятия антагонизма между владельцами фабрики и рабочими, было развитие схем участия в прибыли, уже существовавших на оловянных рудниках в Корнише, свинцовых рудниках во Флинтшире и Йоркшире и некоторых медных рудниках Камберленда. Он утверждал, что введение принципа участия в прибыли предприятия позволяет создать условия, при которых "каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании". Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними "комбинации" (т. е. профсоюзы), "поскольку единственной существующей комбинацией будет могучий союз двух партий или сторон, призванный способствовать преодолению общих трудностей" (Babbage, 1832/1971, pp. 257-258).

Список используемой литературы

1. АБЧУК В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2002.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

3. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. / ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие - СПб.: изд-во СПбГИЭУ, 2005.

5. Цветков А.Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010 (Серия «Учебник для вузов»).

6. Шелдрейк дЖ. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2001.

7. Акофф Р. Акофф о менеджменте /пер с англ./ Под ред. Л.А.Волковой - СПб.: Питер, 2002.

8. Друкер П. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер с англ. - М.: «Вильямс», 2007.

9. Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях машиностроения: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2004.

. ИМАИ М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

. КАРНЕГИ Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить.- М.: Прогресс, 2002. - 714 с.

12. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Уч. пособие. - 5-е изд., исправленное и дополненное. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск. 2004, - 320 с. (серия Высшее образование).

13. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента, СПб.: Питер, 2004.

14. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до я. / Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999.

. МЕСКОН М.Х., АЛЬБЕРТ М., ХЕДОУРИ М. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

. ПИВОВАРОВ С.Э., МАКСИМЦЕВ И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008.

. РОБИНС С.П., КОУЛТЕР М. Менеджмент, 6-е издание. / Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2004.

18. Тьетар Р.А. Менеджмент / Пер с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. - СПб.: «Нева», 2003.

19. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001.