Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    56,07 Кб
  • Опубликовано:
    2012-07-31
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации

1.1 Корпоративная культура и главные элементы ее структуры

1.2 Роль и место корпоративной культуры в формировании имиджа организации

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы

1.4 Влияние управления знаниями на корпоративную культуру организации

2. Анализ состояния организационно-хозяйственной деятельности современной организации на примере ОАО "Авиакомпания "башкирия"

2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия"

2.3 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры организации

3. Усовершенствование корпоративной культуры как составляющей системы управления знаниями

3.1 Разработка проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями

3.2 Методы достижения целей проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Корпоративная культура на сегодняшний день является актуальной темой исследования, так как - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием. (1; с.269)

Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм (19; с.316).

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию, самореализации человека и становлению транспрофессионала (2; с.210)

Целью выпускной квалификационной работы, является разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия ОАО "Авиакомпания "Башкирия" для обеспечения эффективности управления персоналом.

Задачи. Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры;

оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность ОАО "Авиакомпания "Башкирия";

выявить показатели деятельности и стратегии развития ОАО "Авиакомпания "Башкирия".;

исследовать организационную структуру и систему управления персоналом банковского учреждения;

корпоративная культура управление элемент

описать систему корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения;

провести диагностику системы корпоративной культуры банка и выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;

разработать направления развития корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Объектом исследования является корпоративная культура предприятия ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Предметом исследования механизмы формирования и развития корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Существует мнение, что понятие "организационная культура" ввел А. Гастев в 20-е гг. ХХ века. Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры организации в России. Такие авторы, как А.Л. Слободской, В.А. Спивак, О.А. Родин, Т.Ю. Базаров, С.В. Иванова, П.Н. Шихирев, Е. Черных внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований. (5; с.31).

Основными результатами проведенного исследования является: разработка системы управления изменениями корпоративной культуры предприятия; разработка системы методов развития корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания " Башкирия".

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования в системах управления предприятиями теоретических и практических разработок в области формирования и развития корпоративной культуры как элемента управления знаниями в организации.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации


1.1 Корпоративная культура и главные элементы ее структуры


Культура выступает уникальной характеристикой человеческой жизнедеятельности и поэтому чрезвычайно разнообразна в своих конкретных проявлениях. С начала 80-х годов специфика конкретных проявлений культуры привлекает серьезное внимание исследователей. С этих пор активно разрабатываются такие понятия, как "коммуникативная культура", "культура человеческих отношений", "культура общения", "культура условий работы", "культура рабочего и свободного времени", "культура управления", "информационная культура". Не углубляясь в анализ имеющихся определений, следует отметить, что одни исследователи связывают культуру с информацией и знаковыми системами, в которых она закодирована. В других - она определяется как уникальная технология человеческой деятельности. Третьи видят в ней внешнебиологическую систему адаптации человека. Четвертые - степень воли в человеческой деятельности. В конце концов, всем или едва не со школьной скамьи известно понимание культуры как совокупности созданных человеком материальных и духовных ценностей. Такое многообразие не случайно. Универсальность родового понятия (культура) проявляется и в каждом из ее видов. Поэтому, о каком бы виде (или аспекте) культуры не шла речь, предварительно необходимо четко определить ракурс рассмотрения.

Культура (от лат. "culture" - "воспитание, образование") является специфическим средством организации и развития человеческой жизнедеятельности, которая отображена в продуктах материальной и духовной работы, в системе социальных норм и основ, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самым себе (5; с.27)

Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временами и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. (2; с.359)

В отечественной социальной философии пока нет единых общепринятых принципов распределения культуры по ее видам. Эти принципы довольно расплывчатые и неопределенные, что делает возможным множественность вариантов названной классификации. Часть ученых осуществляет выделение видов культуры согласно видам человеческой деятельности. Расхождения есть и у тех исследователей, которые распределяют культуру по сферам жизнедеятельности человека. В этом случае изучаются культура семьи и культура производственного коллектива, культура города и культура села и т.п. При этом названный второй подход к распределению культуры по ее видам не исключает первый, а дополняет и как бы накладывается на него. (4; с.34)

Не менее правомерный третий подход к выделению видов культуры. Он основан на сопоставлении определенных социальных общностей. Тогда осмыслению и описанию подлежит культура рабочих и крестьян, фермеров и предпринимателей, городской и сельской интеллигенции. В зависимости от социальных условий определяется характер культурной деятельности, уровень культурных запросов и возможности для их удовлетворения и развития.

Правомерным является также выделения видов культуры согласно профессиональным общностям. В литературе, особенно конкретно-социологического характера, нередко встречаются исследование культуры, культурного уровня и культурной деятельности учеников и студентов, врачей и учителей, инженеров и техников. Признаком для распределения можно принять любые социально-демографические параметры. Как основание распределения можно рассматривать происхождение культуры, ее генезис. Этот аспект разрешает вести речь о культуре народной и профессиональной, их специфике и зависимости, закономерности формирования и развития. по степени общности логически и целесообразно выделяется общая культура, характерная для всего общества, и культура профессиональная, присущая лишь людям определенного рода занятий.

Семь перечисленных вариантов подхода к распределению культуры по видам, при всем расхождении исходных оснований, не только не исключают, но дополняют и конкретизируют друг друга.

В последние десять лет понятием культура стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, которые определяют общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашают ею ее ценности и кредо.

Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии "надлежащей культуры" или "качества культуры", при этом имеется в виду, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием "надлежащей" культуры.

В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Как и много других понятий корпоративно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет единого толкования. (10; с.56)

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Есть как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Авторы, которые характеризуют культуру компании, обычно используют один из двух терминов: корпоративная или корпоративная. Хотя большинство работ, посвященных как корпоративной, так и корпоративной культуре по смыслу одинаковы, отдельные ученые вводят неизменность этих понятий. А. Максименко считает, что их дифференциация определяется размером организации, предлагая в качестве "порога" тысячу работников, и утверждая, что в больших организациях отсутствуют внутренняя неформальная структура и знакомства на уровне статусов. (12; с.23)

И. Грошев отмечает, что понятие "организационная" применено к локальной отраслевой организации, "корпоративная" к международной корпорации, а "предпринимательская" к культуре малых предприятий.

На наш взгляд, понятие "организационная", "корпоративная" и "предпринимательская" культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях речь идет о культуре организации, а конкретизация относительно размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является уже характеристикой определенных групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре. Поэтому более уместным кажется употребление выражения "корпоративная культура" относительно всех видов хозяйствующих субъектов. (15; с.220)

Словосочетание "корпоративная культура" впервые использовал в XІ веку в военной терминологии немецкий фельдмаршал Х.К. Мольтке. Им он определил отношения в офицерской среде. Во второй половине XX век начали появляться первые более или менее четкие определения культуры организации.

По одной из версий понятия "корпоративная культура" было введено в 20-е гг. прошлого столетия выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института работы при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который высказывался, что культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры (4; с.18)

Приведем несколько разных взглядов к определению термина "корпоративная культура".

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.

Атмосфера или климат в оpганизации называется ее культуpой. Культуpа отображает превалирующие обычаи в оpганизации.

Так, Э. Джакус (1952 г.) считает, что культура предприятия - то что вошло в привычку, что стало традицией, способ мышления и способ действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принятый новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Тогда как, Д. Елдридж и А. Кромби (1974 г.) отмечают, что под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

К. Голд (1982 г.) определяет, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в области.

Между тем, Э. Браун (1995 г.) указывает, что корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, который сформировался за время жизни организации и имеет тенденцию проявления в разных материальных формах и в поведении членов организации. (10; с.279)

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений есть ссылки на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своих действиях. Эти базовые звенья и представляют структуру корпоративной культуры.

Первым звеном структуры корпоративной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, которые определяют способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе работы или вне его.

Второе звено корпоративной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле настоящим воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудового сообщества, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящее фирмы, привлекают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям. (4; с.72-76)

С другой стороны, ритуал представляет собой иррациональное поведение, так как ритуал не целенаправлен. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

─       ритуалы при найме на работу;

─       корпоративные ритуалы;

─       интегрирующие ритуалы;

─       ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые - дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями корпоративной культуры выступают язык и этика делового отношения. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика делового отношения - это совокупность принципов, которые отделяют правильное поведение от неправильного, что формируется в процессе взаимодействия сотрудников в процессе работы.

Среди известных попыток определить структуру корпоративной культуры наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать корпоративную культуру на основе 10 характеристик:

─       осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят скрытое проявление рабочим своих внутренних расположений; другие - делают это внешне через сотрудничество, а третьи - через индивидуализм);

─       внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

─       привычки и традиции относительно пищи (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таких мест на предприятии; люди приносят с собой пищу или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; или едят работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

─       осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

─       взаимоотношения между людьми (по возрасту и подчиненности, статусу и власти, по степени мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, по религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получение поддержки, пути решения конфликтов);

─       ценности (как набор ориентиров относительно хорошего и плохого) и нормы (как набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения) - что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

─       вера в что-то и отношение или причастность к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этическое поведение, в справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

─       процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в соображениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

─       трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность; замещения работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки на работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек-машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе). (14; с.318-321)

Вышеупомянутые характеристики культуры организации, рассмотренные вместе, отражают и предоставляют содержание концепции корпоративной культуры.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру корпоративной культуры, в которой есть три уровня. Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, который включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунг и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека. На этом равные вещи и явления легко проявить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто стараются познать культуру организации глубже, задевают второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, согласно тому, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое добро и что такое зло. Этот набор допускает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, преимуществ и приоритетов организации. Ценность - центральный элемент корпоративной культуры, которая определяет специфику всех других моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются корпоративные нормы, которые выступают как регуляторы служебного поведения. Они допускают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В корпоративной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают непреодолимые трудности. (26; с.237)

Третий, "глубинный" уровень, включает базовые предположения, которые тяжело осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принятые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют корпоративную культуру.

Что касается видов корпоративной культуры, кратчайший и точный вариант их классификации подал американский исследователь Вильям Оучи, Он выделил три основных вида:

─       рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

─       бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

─       клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу представляют внутренние ценностные организации, которые направляют деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. (25; с.14)

Еще одна проблема - наличие так называемых "субкультур" в пределах больших организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и других подразделах). Отдельные группы могут иметь разные культурные ориентации, т.е. готовность отстаивать свои интересы и убеждение перед другими. "Единая культура" организации составляется под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку всегда существуют подобные и разные элементы корпоративной культуры. Иногда этот процесс нуждается в особом внимании, специальных стратегиях, связанных прежде всего с реализацией глобальных стратегий. (21; с. 19-25)

Корпоративная культура стимулирует или заставляет работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые поддержаны внешним окружением, национальным и международным сообществом. Для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники организации были ознакомлены и положительно воспринимали:

─       миссию, стратегию и главные задачи корпорации;

─       методы и средства достижения стратегических целей;

─       системы подчинения и стимулирование;

─       критерии оценки достижений каждого индивида и группы;

─       создание крепкой информационной системы;

─       средства контроля и координации общих действий.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. С увольнением человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди стараются продать важные сведения. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности. (19; с.316)

Содержание корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны придерживаться все. (7; с.224)

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы с помощью усовершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принятым им решением, воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развитие способности и в деловых, и в личных отношениях должно опираться на установленные нормы поведение, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным усовершенствованиям деятельности предприятия в целом. (1; с.269)

 

.2 Роль и место корпоративной культуры в формировании имиджа организации


Имидж в переводе с английского - "образ". Образ - одна из основных категорий психологии. Когда мы говорим об имидже как образе, то в основном имеем в виду два аспекта образа: формирование представлений о внутренних категориях через внешние и побудительная (мотивационная) сила образа. В этом понимании имидж может быть как у человека, так и у товара, фирмы, идеи.

Имидж фирмы - лицо организации - специально созданный образ компании на рынке товаров и услуг. Имидж фирмы отображает ее коммерческую политику: ориентацию работы на определенные запросы определенного класса потребителей. Привлекательный имидж компании позволяет ей занять лидирующее место в мире бизнеса. Создание имиджа - результат кропотливой работы профессионалов в области маркетинга, дизайна, психологии, лингвистики и рекламы, PR-специалистов. Тщательно продуманный имидж компании формирует положительный образ у потребителей, который становится привлекательным, наделенным особым характером. Его основные графические средства индивидуализации дают возможность позиционировать компанию на рынке, найти своего потребителя или клиента. Создание имиджа - вопрос стратегического планирования деятельности компании. Привлекательный имидж фирмы может работать долгие года и поддерживать предприятие в трудных обстоятельствах. Поэтому, при формировании имиджа нужно опираться, в основном, на те понятия и материальные объекты, которые ассоциируются у потребителей с ценностями жизни (6; с.233).

К началу-середине 90-х гг. ХХ столетие резко выросла озабоченность компаний тем, как они воспринимаются своими группами общественности. В российских организациях начали активно создаваться подразделы по связям с общественностью, к целям которых относится формирование имиджа организации. Корпоративный имидж, корпоративная марка занимают все больше внимания экономистов, маркетологов, журналистов, культурологов, политологов, лингвистов во всем мире.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целеустремленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж составляется стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы временами слышим противоположные отзывы.

Как только руководство фирмы задается вопросами "Какие мы? Чем отличаемся от конкурентов? Какими средствами можем привлечь другие группы потребителей?" можно говорить о начале специального формирования имиджа. Этот процесс содержит в себе несколько этапов: сначала необходимо зафиксировать уже сформированный имидж. Для этого используют разные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе обнаруживают плюсы и минусы сформированного имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые оказывают содействие решению этих задач, а отрицательными - те, которые мешают решать поставленные задачи. (6; с.187)

Борьба за инвестиции - лишь один аспект многоплановой проблемы формирования соответствующего имиджа. Отечественные товары, даже качественные, в преобладающем своем большинстве отнюдь не являются самыми реализуемыми как за границей, так и на внутреннем рынке, в подавляющем большинстве случаев не существует объединяющего элемента - стрежня, который делал бы отечественную продукцию действительно фирменной, лучшей (7; с.234).

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под влиянием разных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещение выставок, презентаций.

Некоторые большие организации стремятся добиться одинаковости во внешнем виде, в обращении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется - максимальное нивелирование индивидуальных особенностей сотрудников и направление внимания потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое или опосредствованное сообщения. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета (23; с.596)

Оценивая роль рекламы, необходимо учитывать, что потребитель перекормлен прямой рекламой. Поэтому компания вынуждена продвигать свою менее лобными путями. Корпоративная реклама чаще всего берет креативом, а не нажимом. Т.е. при меньшей интенсивности (и намного меньших рекламных затратах) можно достичь большего результата. Широко известные гигантские усилия, которые были приложены южнокорейской корпорацией Gold Star, которая внедряла свою новую марку LG Electronіcs, израсходовав сотни миллионов долларов с единой целью - изменить свой имидж. (32)

Российские менеджеры в последние годы получили новую специализацию - управление корпоративной культурой. "Культурные руководители" появились во многих больших компаниях - прежде всего в структурах, которые объединяют разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах страны. И хотя менеджеры этого профиля обычно значатся в составе кадровых подразделов, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика (11; с.662).

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежда и корпоративный праздник? Можно сказать - бренд компании, а если глянуть шире, их нужно назвать элементами корпоративной культуры. Будучи материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные на внешнюю среду (29).

Образ фирмы, ее корпоративный имидж формируется в тесной взаимосвязи с таким фактором, как корпоративная культура. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в корпоративной структуре, системе управления, кадровой политике, которая влияет на них. Корпоративная культура - один из основных факторов, которые формируют корпоративный имидж.

Формирование положительного имиджа организации является одной из главных функций корпоративной культуры. Это находит проявление в том, что организация воспринимается определенным образом - чаще всего положительным - как внешней, так и внутренней средой. Имидж корпорации - это своеобразная "медаль", одна сторона которой является внутренним образом компании, укоренившимся в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций, налоговой службы и т. п (12; с.27)

С другой стороны корпоративную культуру можно рассматривать как элемент внутреннего имиджа. Под внутренним имиджем понимают представление персонала о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа является культура организации и психологический климат. Имидж основных руководителей включает представление о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках руководителей на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры не основной деятельности, или точнее контекст, в котором действует руководители организации. Имидж персонала - сборный обобщенный образ персонала, который раскрывает наиболее характерные для него черты. Персонал рассматривается здесь не только как фактор конкурентоспособности организации, но и как важный источник информации о предприятии для внешней аудитории. (25; с.14).

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждение, а в других может быть неоднородной - у отдельных групп свои, нормы и ценности. Культура может быть более сильной - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой - тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, важно знать о существовании, инертной или адаптивной корпоративной культуре в организации. В первом случае есть риск значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем стараться всерьез изменить корпоративную культуру (27; с.126)

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, что мы израсходуем на обсуждение, согласование, спора, прямо зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависит от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Усилие и затраты менеджеров на стимулирование и контроль тоже зависят прямо от корпоративной культуры. Нормальное обращение не имеет потребности ни в стимулировании, ни в поощрении. Но если нормальным считается не то обращение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого "нужного и важного" будет довольно сложно (12; с.23-25).

Ценностные ориентиры мышления, ощущения и общения людей не являются случайными и определяются множеством факторов. Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону корпоративной и индивидуальной жизни, но задевают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желательные обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращения коллективной жизни индивида. Состояния отчужденности оказывает содействие и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Общество переживает кризис ценностей, или фундаментальных норм, которые разрешают человеку осуществлять выбор своего обращения. В такой ситуации создание и утверждение корпоративной культуры в организации оказывает содействие процессу идентификации личности (12; с 120).

В зависимости от стадии развития предприятия и изменения системы ценностей, присущий ему, тип корпоративной культуры проходит эволюцию.

Имидж можно создавать для новой организации или изменять для уже существующей. Процесс формирования имиджа требует управления (планирование, организации, контроля) и научно обоснованного подхода. Научно обоснованная работа по управлению корпоративным имиджем должна вестись на основе моделирования имиджа. Имидж имеет свою структуру, описывается параметрически и моделируется, так же, как и сам процесс его формирования. Учитывая то, что модель - отражение значимых сторон объекта, можно представить имидж набором разных его характеристик.

Работа с имиджем - это довольно кропотливая и тонкая работа, которая задевает много уровней, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись. Необходимо помнить и понимать, что имидж - это капитал. Корпоративный имидж и корпоративная культура как взаимосвязанные факторы являются стратегическими понятиями для формирования успешности корпорации.

Значение положительного имиджа для успеха бизнеса обуславливает актуальность вопроса корпоративного имиджа и корпоративной культуры и интерес к этой теме.

Концепция развития предприятия, так называемая корпоративная философия и культура призваны формировать и стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудника, давать почву для нахождения смысла жизни с помощью реализации творческой деятельности. Корпоративная культура является частью культурных концептов, образов и традиций народа, которые разрешают ему не только гордиться результатами деятельности отдельного предприятия, но и страной в целом. Каждая страна является уникальным концентратом, источником идей, которые владеют своей неповторимой культурной спецификой. (13; с.15-16)

 

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы


Формирование корпоративной (организационной) культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру (14; с.320).

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная) (15; с.220).

"Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу" - говорит Игорь Ниесов - психолог управляющий "Психология и Бизнес Консалтинг Групп"; т.е. для формирования корпоративной (организационной) культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать соответствующие условия, привить каждому из работников организации единую идеологию, пробудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, "пирамиду" бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей (33).

Рассмотрим некоторые из них.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:

. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям. (24; с. 19-25)

Типология Т.Ю. Базарова и П.В. Малиновского.

. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.

. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность) (20; с.74-78).

Основные характеристики четырех типов культуры:

. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников - связующая сущность организации. Критерии успеха - здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха - производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они - координаторы и организаторы. Формальные правила - связующая сущность организации. Критерии успеха - низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы - обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха - проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота - репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей (36).

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре - процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.

. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния. (30)

По таким же признакам, как и Харрисон, классифицировал культуры организаций и американский социолог Ч. Хенди. Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

. Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. "Общество" как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения, характеризуется как "сообщество", которое основывается на взаимной симпатии и понимании (26; с.118)

2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Например, внутри компаний уровень доходов включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).

. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлексией и бесстрастностью.

. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни. (26; с.23)

Типология Ж. Моутона и Р. Блейка.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:

. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям (22; с.144)

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). (27; с.233-239)

Основные характеристики четырех типов культуры:

. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников - связующая сущность организации. Критерии успеха - здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха - производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они - координаторы и организаторы. Формальные правила - связующая сущность организации. Критерии успеха - низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы - обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха - проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота - репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. (26; с.137)

В российской практике аналогом типологизации К. Камерона и Р. Куинна для характеристики организационных культур является модель, предложенная Т. Базаровым:

. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.

. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.

. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности (25; с.14).

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации:

. Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести:

размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

. "Инвесторская" культура корпорации, где руководство предприятия стремится долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций (философия "рискового" вознаграждения), зарплата устанавливается в зависимости от экономических результатов, работник - только держатель, акций его инвесторская активность ограничена.

. "Культура участия" построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

участие работников в инвестиционной деятельности компании является практическим способом признания их акционерных прав. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия, предполагается возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск (20; с.83)

 

1.4 Влияние управления знаниями на корпоративную культуру организации


Термин "менеджмент знаний" (knowledge management), или управление знаниями, в последнее время стал широко использоваться в научной литературе и практике работы многих организаций. Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Менеджмент знаний есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента.

В 2005 г. проводилось обследование генеральных директоров европейских фирм, спонсируемое Мировым экономическим форумом и PricewaterhouseCoopers.60 % респондентов ответили, что управление знаниями - это абсолютно необходимый фактор успеха их компаний. В Европе средний процент валового дохода, потраченного на данное управление, составляет 5,5 %, что больше, чем доля валового дохода, потраченного на НИОКР (8; с.233).

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями - сплав различных дисциплин, разнообразных подходов и концепций. Оно применялось и прежде, но не называлось таким образом. Близкими концепциями являются, на наш взгляд, реинжиниринг, обучаемые организации, человеческий каптал, информационные технологии.

Сегодня открылись новые возможности в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др (21; с44).

Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен информацией с внешними контрагентами пр.

Главная цель управления знаниями - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

─       Стимулирование прироста знаний.

─       Отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников.

─       Сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний.

─       Распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации.

─       Использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений.

─       Воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении.

─       Оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.

─       Защита знаний.

Управление знаниями - это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление - это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов (21; с.16).

Управление знаниями - это не абсолютно новая парадигма, а лишь вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые по-новому в современных условиях. Живой интерес к управлению знаниями в последние годы вызван, прежде всего, тем, что данная парадигма позволяет заново посмотреть на некоторые из направлений развития менеджмента. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, который обращает внимание на ресурсы, ставшие сегодня главными и в то же время менее эффективно используемыми (22; с.114)

Управление знаниями касается важных моментов деятельности организации в постоянно меняющейся внешней среде. Это управление дает единый, интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчества людей. Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием. Явное знание - это то, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях. Неявное знание - это то знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем - конкретным человеком или группой лиц. Менеджмент знаний - это работа с каждым видом интеллектуального капитала в отдельности и в то же время со всеми его видами одновременно, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, корпоративного и потребительского капитала (26, с.137).

Менеджмент знаний - многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также с точки зрения бизнеса, образования и информационных технологий. Этот менеджмент - интегральная дисциплина, которая включает в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, маркетинга, корпоративного развития, экономики, информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие. Так, например, стандартным и известным способом повышения индивидуальной компетенции сотрудников является их обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно увеличить, опираясь также на некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от потребителей, формирования соответствующих баз данных и систем обратной связи с потребителями. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения корпоративного капитала (создание малых творческих групп, команд способствует переводу индивидуальной компетенции в коллективные знания и умения). Междисциплинарные группы и команды формализуют и капитализируют таланты, так как они утрачивают строгую индивидуальность и приобретают черты общественного. Даже если член группы уходит из нее, его знания все еще остаются у членов группы в течение определенного периода. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в корпоративный (24; с.233).

К процессу "управления знаниями" имеют отношение такие популярные концепции современного менеджмента, как

─       интеллектуальный капитал;

─       применение информационных технологий;

─       бенчмаркинг, использование передового опыта;

─       формирование команд и групповая работа.

Менеджмент знаний отвечает на следующие вопросы:

─       как можно управлять самым важным корпоративным активом - интеллектуальным капиталом;

─       как интеллектуальный капитал может высвободить другие виды капитала;

─       каковы новые принципы и методы управления в информационной экономике.

Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы:

─       Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.

─       Высокая корпоративная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.

─       Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

─       Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.

─       Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам.

─       Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.

─       Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.

─       Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

П. Друкер отмечал, что основным видом активности в современной экономике становится не столько размещение капитала и приложение к нему живого труда, сколько инновации. Знания - приоритет № 1. Возникает даже новая разновидность трудовой активности: работник в сфере знаний, или интеллектуальный работник (36).

Многие отрасли сегодня - это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таблеток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств новых химических соединений, а также новых способов тестирования новых лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, телевидение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги - примеры отраслей, которые производят и предают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени является результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, - продублировать значимые достижения. В то же время эти фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.) (31).

Современные западные тенденции в менеджменте знаний восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. В то же время восточный и, в частности японский подход к управлению знаниями чрезвычайно важен для современной практики. В восточном подходе можно найти "последовательное и стройное философское обоснование наших наиболее передовых теорий о строении физического мира" (25; с.137).

2. Анализ состояния организационно-хозяйственной деятельности современной организации на примере ОАО "Авиакомпания "башкирия"


2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия


Открытое акционерное общество "Авиакомпания "Башкирия" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом Российской Федерации, Распоряжением Правительства Республики Башкортостан №505-р от 11.05.2004г. "Об условиях приватизации государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия" путем преобразования Государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия".

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Воздушным кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Республики Башкортостан и настоящим Уставом.

Основным аэропортом базирования ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является аэропорт Уфа, г. Уфа. В основном аэропорту базирования согласно действующим в Российской Федерации стандартам и правилам Международной организации гражданской авиации (ИКАО) ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеет преимущественные права перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты и базирующимися в аэропорту Уфа, на стоянки для собственных воздушных судов, пользование зданиями и сооружениями, необходимыми для наземного (технического и коммерческого) обслуживания собственных рейсов, а также на выполнение своих договорных обязательств перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты в аэропорт Уфа.

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создано для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли.

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" осуществляет следующие основные виды деятельности:

─       авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса Российской Федерации и других нормативно-правовых актов Российской Федерации и ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в области гражданской авиации, а также лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке;

─       оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг;

─       внешнеэкономическая деятельность;

─       организация летно-штурманского, метеорологического и наземного обеспечения полетов с целью обеспечения их безопасности и регулярности;

─       обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг;

─       обслуживание грузов, в том числе опасных, их отправителей и получателей;

─       выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации;

─       техническое обслуживание и ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства;

─       предоставление на договорной основе услуг по наземному (техническому и коммерческому) обслуживанию воздушных судов российских и иностранных авиакомпаний и предприятий;

─       бронирование мест (емкостей воздушных судов), издание, оформление и продажа пассажирских, грузовых и других перевозочных документов;

─       завоз и реализация горюче-смазочных материалов;

─       подготовка, переподготовка и повышение квалификации летного, технического и другого персонала для работы, связанной с выполнением международных и внутренних полетов и авиаперевозок, а также другими видами деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия", в том числе для других предприятий на договорной основе, а также для работы в представительствах и филиалах ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в Российской Федерации и за границей;

─       осуществление профессиональной деятельности в области финансов и кредита в соответствии с законодательством Российской Федерации;

─       осуществление профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг в соответствии с законодательством Российской Федерации;

─       осуществление аренды (лизинга) воздушных судов российского и иностранного производства, оборудования, зданий, сооружений и иного имущества, необходимых для обеспечения эффективной деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия";

─       организация гостиничной, туристической деятельности и др.

Как и в любой другой организации в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеются общепринятые правила и законы и индивидуальные, которые в совокупности и создают индивидуальную корпоративную культуру, данного предприятия. Человек поступая на работу должен обладать не только личными качествами, но и знаниями специальными которые необходимы именно в данной отрасли.

Персонал в индустрии авиалиний является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в авиакомпаниях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций авиакомпаний - в функцию управления персоналом.

Для поддержания качества обслуживания многие авиакомпании разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, относятся следующие: время, четкость и корректность ответа на вопросы о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги; внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии авиалиний ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

2.2 Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия"


Исходя из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать позитивную корпоративную культуру и уничтожать негативную, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.

Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором той или иной культуры, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативной культуры приходится увольнять.

Другим способом контроля и поддержания позитивной культуры можно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративная культура не должен быть ложью.

В ОАО "Авиакомпания "Башкирия" начиная со среднего управленческого уровня и выше, стараются рассчитывать стратегические и системные мышления, которые в свою очередь влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства ежедневных управленческих решений.

В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности, должны быть прежде всего технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу следующие:

развитие видения и миссии организации.

создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии.

построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям организации (стандартов).

обучение и развитие персонала.

создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников.

управление компетентностью менеджеров.

подбор кадров.

аттестация кадров.

система морального и материального стимулирования.

Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Однако это примерная и общая логика выстраивания различного уровня бизнес-процессов. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров. И наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности ОАО "Авиакомпания "Башкирия" получает результаты большего объема и качества.

Более подробно остановимся на практических вопросах сохранения и приумножения знаний компании, так как именно они, находясь на "золотой середине" пирамиды, составляют ее ядро, основную инструментальную базу развития компании.

Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Большинства жалоб руководителей и сотрудников, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы систематически. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:

управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);

отбор кадров;

адаптация новых сотрудников;

аттестация;

внешнее и внутреннее обучение;

материальное и моральное стимулирование;

карьерный рост сотрудников.

На мой взгляд именно в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" максимально приближенно достижение данных процессов, ведь это не просто обычная компания, она отвечает за жизнь и безопасность людей, а это самое важное, и сотрудники данной компании это совершенно четко осознают.

В связи с новыми технологиями, обстановками в мире и прочим новшествами регулярно ведется обучение персонала, что в свою очередь увеличивает уровень знаний и уровень данной компании.

 

2.3 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры организации


Коллектив ОАО "Авиакомпания "Башкирия" с первых лет существования предприятии начал вести активную деятельность в формировании корпоративной культуры. Работники боролись за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимались культурной деятельностью. Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживало инициативу сотрудников, помогало в решении социальных вопросов. Основой состава корпоративной культуры предприятия являются:

─       мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);

─       ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;

─       ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;

─       этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.

─       наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).

На сегодняшний день корпоративная культура ОАО "Авиакомпания "Башкирия" качественно отличается от всех остальных предприятий отрасли. Это находит свое проявление, прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является сплоченность и взаимовыручка. Это находит свое отражение в том, что руководств с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах, что значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда.

Понимание руководством потребностей персонала и принятие к сведению форс-мажорных обстоятельств, которые иногда имеют место у сотрудников, способствует формированию коллектива схожего с семьей. Такой коллектив не только может решать сложные ситуации, возникающие в организации, исходя из специфики ее действия, но и оперативно реагировать на любые потенциально опасные изменения внешне и внутренней среды, не говоря уже о рисках.

Кроме того, сам подход к оплате труда и организации труда также разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики. Другими словами, сотрудники не только работают, но и в процессе труда обогащают собственные знания и развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности собственно целей сотрудников и миссии всего предприятия.

Что касается организации труда необходимо отметить тот факт, что на предприятия нередки соревновательные действия между смежными по функциям отделами и подразделениями. Данные соревнования негативно не влияют на качество предоставляемых предприятием услуг, но наоборот повышаю их качество. Таким образом, на ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества предоставляемых услуг. Это способствует поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки, завоевывать их и полностью охватывать своими услугами.

Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время. К нему относятся не только субботники, но целенаправленные трудовые отряды, например при восстановлении последствий природных катаклизмов или техногенных аварий. Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.

Кроме того на предприятии присутствует такой элемент корпоративной культуры как шефство. ОАО "Авиакомпания "Башкирия" взяло шефство над некоторыми категориями лиц (ветеранов ВОВ) и учреждений (ДЮСШ). Это способствует не только приучению работников, прежде всего как граждан республики и жителей определенной местности, к уважению культурных и исторических традиций, но и к развитию и воспитанию патриотических настроев.

Все это способствует повышению морального и культурного уровня развития сотрудников ОАО "Авиакомпания "Башкирия", что в свою очередь находит свое отражение в организации межличностных и групповых коммуникаций внутри организации, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных.

В целом корпоративная культура предприятия нуждаются во внимании и развитии. Удачное управление изменениями может положительно отобразиться как повышении эффективности работы внутри организации так и на улучшении репутации ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в стране и на мировом уровне.

3. Усовершенствование корпоративной культуры как составляющей системы управления знаниями


3.1 Разработка проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями


Детальный план сознательных изменений корпоративной культуры называется программой или проектом развития корпоративной культуры. При разработке такого проекта используются теоретические основы и практический опыт, накопленный специалистами по теории проектирования. Чтобы предотвратить старение, снижение эффективности корпоративной культуры, необходимо своевременно начать разработку нового проекта. Все это означает, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не одноразовой и не эпизодичной, а постоянной. Вместо одноразового или эпизодичного изучения состояния действующей корпоративной культуры необходимый плановый регулярный мониторинг (39; c.129).

Работа по развитию корпоративной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Корпоративная культура - особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.

Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется "Проект развития корпоративной культуры". В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис.3.1 (20; с.284).

Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния корпоративной культуры. Потом разрабатывается проект развития корпоративной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений корпоративной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об корпоративной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.

Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.

Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.

Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.

Рисунок 3.1 Этапы работ по развитию корпоративной культуры.

Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой корпоративной культуры, необходимого для разработки программы развития корпоративной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ (20; c.285).

Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

. Постановка целей.

Распространенной ошибкой многих проектировщиков, присущая как инженерам, так и разработчикам корпоративных систем, является представления о том, что целые работы "понятные и так". На самом деле это неверно. Над ними нужно размышлять, их нужно анализировать учитывая требования среды и времени. Для такого анализа строится или используется раньше полученное дерево целей. Определяются все свойства, которые составляют корпоративную культуру ОАО "Авиакомпания "Башкирия", и их весомости, их влияние на нее.

. Анализ внешних и внутренних условий.

За время после составления предыдущего проекта изменяются внешнее и внутреннее условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика и законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики и технологии. Под внутренними условиями - изменения в самой организации (например, ее рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других организаций) и т.п.

. Анализ состояния корпоративной культуры.

Важным этапом предпроектного анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью. Работа по мониторингу значительно облегчается, если в организации существует постоянно действующая рабочая группа. Можно использовать методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информации, размещенной на стенах помещений.

. Планирование изменений корпоративной культуры.

Центральным этапом являются планирования изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется путем корректирования короткого Положения о корпоративной культуре ОАО "Авиакомпания "Башкирия", которое рассматривается и утверждается на высоком уровне, коллегиально.

Положение может содержать такие разделы:

. Общие положения, где определяются сущность корпоративной культуры, ее структура, основные черты.

. Корпоративная миссия и цель.

. Основные принципы деятельности предприятия.

. Символы организации.

. Система ритуалов и праздников.

. Фирменный стиль.

. Стиль поведения.

. Система управления корпоративной культурой.

Положение об корпоративной культуре - это скорее моральный кодекс, чем юридический документ. Поэтому права и обязанности сотрудников, требования к профессиональным качествам персонала, в частности к руководителям, не обязательно вносятся в Положение.

. Планирование изменений менеджмента [20, c.286].

Среди управленческих факторов с корпоративной культурой наитеснее связана сама концепция управления. Если сотрудники организации, и прежде всего ее первый руководитель, не согласятся с изменением менеджмента, ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может быть и речи. Для определения лучшего вида управления целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Методика предусматривает оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов управления как баланса типов корпоративных культур.

. Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления

Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Поскольку корпоративная культура - это прежде всего принципы, заложенные в сознании сотрудников, изменить ее волевым актом невозможно.

. Проведение эксперимента.

Хотя проведение эксперимента в рассмотренной сфере является несравненно более сложной задачей, чем экспериментирование в технике, следует использовать все возможности для частичной проверки разрабатываемого проекта на практике. Это можно сделать, например, в виде его частичной реализации в одном из подразделений организации.

. Корректирование проекта.

Как бы тщательно не был разработан проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всей организации, он будет нуждаться в корректировке методов, для этого нужно предусмотреть определенные ресурсы и время.

. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.

Выделяют такие степени обучения:

. Вступительная лекция о сущности корпоративной культуры и ее принципах в данной организации (в начале трудовой деятельности).

. Основной курс лекций, а также практические занятия по мониторингу корпоративной культуры в собственном подразделении или других подразделениях организации.

. Анализ существующего менеджмента и разработка мероприятий по его улучшению, а также развития корпоративной культуры.

. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов (20; c.288).

Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации (20; с.289).

Что касается системы управления знаниями организации, то, как показал SWOT-анализ, это является сильной стороной организации, однако ее необходимо развивать и совершенствовать, в противном случае могут быть потеряны те конкурентные преимущества, которые имеет ОАО "Авиакомпания "Башкирия". С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны корпоративной культуры, поскольку именно корпоративная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал персонала предприятия с целью повышения качества представляемых услуг.

Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:

─       тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;

─       круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;

─       организовывать международную стажировку персонала ОАО "Авиакомпания "Башкирия";

─       способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование мониторинг их эффективности.

3.2 Методы достижения целей проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями


Поскольку система управления знаниями тесно связана с ценностями человека, корпоративной культурой, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы нужно рассматривать совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями сотрудников и развития корпоративной культуры на предприятии.

Эта система включает такие направления работы:

─       создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

─       определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений;

─       оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями;

─       своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами направленными на совершенствование функционирования всего предприятия;

─       выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и корпоративной культуры;

─       необходимо позаботиться о том, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства работников;

─       обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;

─       поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем довольно подробной информации;

─       обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы);

─       постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;

─       постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения);

─       коррекция временного графика;

─       постоянный контроль по полученным результатов, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия и системе управления знаниями.

Для реализации данных направлений предлагается применить следующие методы влияния на корпоративную культуру и систему управления знаниями предприятия ОАО "Авиакомпания "Башкирия" (табл.3.1).

Необходимо отметить, что данные мероприятия необходимо проводить комплексно, неразрывно друг от друга с применением современных методик управления и контроля с целью достижения максимального эффекта в усовершенствовании корпоративной культуры как элемента управления системой знаний ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Таблица 3.1 Методы влияния на корпоративную культуру как элемент управления знаниями ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Направления деятельности

Методы

1. Разработка системы управления корпоративной культурой

1.1 Организация совета и рабочей группы по развитию корпоративной культуры. 1.2 Организация постоянного мониторинга состояния корпоративной культуры. 1.3 Периодическая разработка программ развития корпоративной культуры.

2. Разработка Положения об корпоративной культуре

2.1 Закрепление миссии предприятия. 2.2 Провозглашение стратегических целей. 2.3 Провозглашение основных принципов корпоративной культуры.

3. Разработка или корректирования фирменного стиля

4. Разработка системы ритуалов и праздников

4.1 Разработка сценариев массовых празднований. 4.2 Разработка системы ритуала при приеме и адаптации новых сотрудников. 4.3 Празднование выхода сотрудников на пенсию.

5. Поощрение всестороннего развития работников

5.1 Инициация приобретения других специальностей, карьерного продвижения. 5.2 Содействие организации повышения квалификации, овладения сопутствующими специальностями

6. Создание постоянной и эффективной корпоративной структуры

6.1 Внедрение целевого, преимущественно стратегического управления. 6.2 Улучшение коммуникативных связей между подразделами завода. 6.3 Делегирование полномочий вместе с ответственностью на нижние, обеспечение ресурсами на выполнение полномочий. 6.4 Участие в принятии решений непосредственных исполнителей этих решений.

7. Пропорциональность заработной платы фактически выполненной работе

7.1 Повышение заработной платы в связи с интеллектуальным и профессиональным развитием работника. 7.2 Надбавки за сверхурочное рабочее время. 7.3 Материальное вознаграждение за рационализаторство и творческий подход.

8. Обеспечение возможности роста оплаты труда в течение всего периода и трудовой деятельности

8.1 Возможность постоянного продвижения по "карьерной лестнице". 8.2 Введение коэффициента на зарплату с учетом стажа работы на предприятии и количеству нововведений и рацпредложений. 8.3 Обеспечение возможности роста за счет конкретных работ.

9. Усиление моральной мотивации

9.1 Премирование победителей трудового соревнования. 9.2 Поздравление сотрудников с юбилеями через местные СМИ.

10. Гласное признание заслуг

10.1. Устное выражение благодарности руководителями. 10.2. Выражение благодарности в приказах. 10.3. Выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.п.

11. Организация трудового соревнования

11.1 Постоянное трудовое соревнование. 11.2 Конкурсы на звание лучшего "генератора идей". 11.3 Конкурсы на звание лучшего руководителя отдела, диспетчера и т.п.

12. Развитие научных мероприятий

12.1 Обучение на месте работе, наставничество. 12.2 Перепрофилирование по необходимости. 12.3 Повышение квалификации. 12.4 Самообразование.

13. Усиление обмена опытом

13.1 Выделение средств на мероприятия: командировка для получения опыта; стажировка; участие в конференциях, специализированных мероприятиях, выставках.

14. Содержание мест отдыха

14.1 Содержание комнат для отдыха и общения. 14.2 Организация кабинета психологической разгрузки, тренажерных залов. 14.3 Содержание буфетов и кафе.

15. Разработка и реализация долгосрочных индивидуальных планов роста менеджеров (ДИПР)

15.1 Определение индивидуальной профессиональной миссии. 15.2 Составление ДИПР и графика роста. 15.3 Проверка ДИПР и предоставление помощи менеджеру в его реализации.

16. Уменьшение документальной отчетности и формального контроля

16.1 Переход на безбумажную документацию, электронное планирование и отчетность. 16.2 Постоянная борьба с бюрократизмом и формализмом.

17. Усиление содержательного контроля

17.1 Обсуждение стратегических целей на совете руководителей. 17.2 Своевременное предоставление отчетов и отчетных форм. 17.3 Оценка работы работника непосредственно его руководителем.


Предложенные методы улучшения корпоративной культуры как элемента управления знаниями конечно требуют затраты средства. Так как на ОАО "Авиакомпания "Башкирия" существует недостаток свободных средств, связанный с внедрением политики оптимизации затрат, а также из-за последствий финансового кризиса, перечисленные методы предлагается вводить постепенно, но с небольшим интервалом времени. Они могут быть заложены в финансовый план на следующий период или периоды. В первую очередь при появлении материальных ресурсов предлагается наладить систему управления корпоративной культурой и провести мероприятия по своевременной выплате материальных поощрений.

Заключение


Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временами и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.

Первым звеном структуры корпоративной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, которые определяют способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе работы или вне его.

Второе звено корпоративной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле настоящим воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудового сообщества, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящее фирмы, привлекают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

Следующими неотъемлемыми звеньями корпоративной культуры выступают язык и этика делового отношения. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика делового отношения - это совокупность принципов, которые отделяют правильное поведение от неправильного, что формируется в процессе взаимодействия сотрудников в процессе работы.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы с помощью усовершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принятым им решением, воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Человеческий капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.

Корпоративный капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами.

Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Менеджмент знаний есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента.

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия" показал, что на начало 2007 года текущие активы составляли 98,0% общей суммы имущества предприятия (197 430 тыс. руб. в абсолютном выражении). Говоря о структуре активов предприятия, отметим, что большой удельный вес текущих активов обеспечивает маневренность предприятия. Это положительный фактор. При этом, за рассматриваемый период доля оборотных средств в составе активов из года в год значительно не снижалась и к концу рассматриваемого периода достигла величины 96,5% (429 600 тыс. руб. в абсолютном выражении).

Анализ структуры текущих активов ОАО "Авиакомпания "Башкирия" дает основание предположить, что в течение исследуемого периода товары отгружалась платежеспособным клиентам. Данный вывод основан на сравнении динамики изменения дебиторской задолженности. Этот показатель изменился в сторону уменьшения с 56,18% до 35,29% от общей величины текущих активов. Это положительный фактор.

На протяжении всего исследуемого периода уменьшается объем денежных средств ОАО "Авиакомпания "Башкирия" на 2,48% от общей суммы текущих активов. За рассматриваемый период величина денежных средств уменьшилась в 12,39 раз (на 46 700 тыс. руб. абсолютном выражении). Данный факт может отрицательно отразиться на таком показателе, как абсолютная ликвидность предприятия.

Финансовое положение ОАО "Авиакомпания "Башкирия" на протяжении всего анализируемого периода характеризуется преобладанием доли кредиторской задолженности над дебиторской в структуре активов предприятия. Фактически это означает, что кредит (отсрочка платежей), предоставляемый предприятием покупателю меньше кредита, получаемого предприятием от поставщиков. В данной ситуации предприятие выигрывает в свободных денежных средствах.

Проведя SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Башкирия", можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Проведя PEST-анализ было определено, что среди возможностей развития положительно оценивается увеличение объемов пассажиро - и грузоперевозок, что приведет к увеличению спроса. Наиболее угрожающими являются подорожание горюче-смазочных материалов, что приведет к увеличению затрат и следовательно увеличению себестоимости предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к ценовому дисбалансу услуг предприятия и возможной потери части потребителей.

Список использованной литературы


1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М.: Дрофа, 2001. - 269с.

. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издательство ПРИОР", 2006. - 359с.

. Бандурин А.В., Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 600 с., с ил.

. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002.

. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, - 2007. - №6. - С.32.

. Бодуан Ж. - П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастрество: Пер. с англ. - М.: Консультативная. Группа ИМИДЖ-КОНТАКТ - ИНФРА-М, 2001. - 233с.

. Вейлл Питер. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости - 1993. - 224с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: "Гардарики", 1996. - 416с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528с.

. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. Ц М.: Экономика, 1972. С.279.

. Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х. - мл., Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662с.

. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе "Российская деловая культура" // Служба персонала. 2006. - №9. - С.23 - 25.

. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2003. - №9. - С.15 - 16.

. К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.320с.

. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 220с.

. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). - 2001. - №5. - С.2 - 6.

. Культ культуры. // Советник. - 2006. - №10. - С.32.

. Кубанейшвили А. "Преобразование компании - начните с корпоративной культуры", РЦБ. Управление персоналом, № 3, 2001.

. Кричевский Р.Л., Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. - 316с.

. Льюис Р.Л. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 448с. Спивак В. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

. Титарев Л.Г. Управление знаниями в современных технологиях // 6_я Научно_практическая конференция "Реинжиниринг бизнес_процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями" (РБП - СУЗ - 2002). (Москва, 19-20 марта 2002 г.). Т.1. М.: МЭСИ, 2002.С. 19-25.

. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 144 с.

. Фрайзер П., Сайтэл Н. Современные паблик релейшнз. - М.: Издательский Дом "Инфра - М", 2008. - 592 с.

. Фритцше Д. Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007. - 233 с.

. Хаванов А.В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях росийских реформ (социально-политические аспекты). Автореферат дисертации на получение научной степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2000. - 14 с.

. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Поід ред.В.А. Спивак. - Спб., 2008. - 137 с.

27. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 2009. - 230 p.

. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 2008. - Nov. - Dec. - 267 р.

. http://www.hr-culture.net/content/view/50/1/

. http://kulturologiya.ru/a/

. http://www.countrіes.ru/lіbrary/orgculture/def2. htm

. http://www.orgculture. narod.ru

. http://economic. in1.com.ua/book/3/455.html

. http://www.rusnauka.com/23 SND 2008/Psihologia/27149. doc. htm

. http://www.adt.org.ua/day/? action=news&id=909

. http://www.buklib.net/index

. http://zdanie.org.ua/archives/248

. http://www.advertology.ru

Похожие работы на - Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!