Разработка комплекса рекомендаций научно-методического и практического характера, направленных на совершенствование профессионального развития персонала ОАО 'ГРПЗ'

Разработка комплекса рекомендаций научно-методического и практического характера, направленных на совершенствование профессионального развития персонала ОАО 'ГРПЗ'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

1.1 Обучение и организационное развитие сотрудников предприятия

1.2 Цели, типы, формы и методы обучения персонала

.3 Оценка потребности и эффективности обучения

.4. Традиционные подходы к обучению и повышению квалификации персонала на предприятии

.5 Современные методы обучения и повышения квалификации персонала на предприятии

II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ОАО «ГРПЗ»

.1 Характеристика деятельности Открытого Акционерного Общества «Государственный Рязанский приборный завод»

.2 Анализ персонала предприятия, его характеристика и классификация

.3 Анализ существующей системы обучения и повышения квалификации персонала на ОАО «Государственный Рязанский приборный завод»

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Необходимость совершенствования обучения и повышения квалификации на ОАО «ГРПЗ»

.2 Краткосрочная перспектива развития обучения на предприятии

.3 Долгосрочная перспектива развития обучения на предприятии

.4 Расчёт эффективности введения вебинаров и корпоративного университета на ОАО «ГРПЗ»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время быстрыми шагами развиваются технологии и технологические процессы. Вместе с этим растёт необходимость в развитии кадров, как основного элемента организации. Существует множество причин, по которым организация обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Подготовка, повышение квалификации, обучение работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Обучение работников может осуществляться непосредственно на фирме и за её пределами.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технической основы производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы, в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. Также не стоит забывать о мотивационной политике, включающую в себя стимулирование труда работников, и направленной на повышение эффективности и самоотдачи от работы.

Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

Объектом исследования является система обучения и повышения квалификации персонала на Открытом Акционерном Обществе «Государственный Рязанский приборный завод» (далее - ОАО «ГРПЗ»).

Предмет исследования - процесс совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ», как упорядоченной совокупности действий, функций и методов.

Целью исследования является разработка комплекса рекомендаций научно-методического и практического характера, направленных на совершенствование профессионального развития персонала ОАО «ГРПЗ».

В соответствии с этой целью в дипломном проекте поставлены и реализованы следующие задачи:

.Изучить теоретических аспектов обучения и повышения квалификации персонала;

.Провести анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на ОАО «ГРПЗ»

.Выявить проблемы и противоречия в системе обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ».

.Сформировать предложения по оптимизации и совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ».

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные, справочная и периодическая литература, локальные нормативные акты ОАО «ГРПЗ». Значительный вклад в теоретическую разработку обучения, повышения квалификации и развития персонала в целом, внесли такие российские учёные и специалисты: В.Б. Бычин, Н.А. Волгин, М.В. Грачёв, В.А. Дятлов, П.В. Журавлёв, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, М.Н. Кулапов, B.C. Липатов, Н.П. Мазаева, И.С. Маслова, В.И Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, В.Ю. Морозов, М.В. Москвина, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, В.И. Яровой и др.

Дипломный проект состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

.1Обучение и организационное развитие сотрудников предприятия

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Обучение проводится для того, чтобы люди эффективно выполняли свою работу. Необходимость обучения возникает в трёх случаях:

принятие на работу нового сотрудника;

изменение должностного уровня сотрудника;

для повышения квалификации сотрудников организации.

Обучение взрослых людей - насущная необходимость. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 - 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в производственной сфере и сфере бизнеса. Нарушенная система подготовки работников народного хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, демографический спад привели к нехватке компетентного персонала для многих компаний. Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведёт к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Кроме того, в ближайшем будущем к управлению придёт совсем новое поколение, которое часто называют поколением X (это те, кому сейчас 25 - 35 лет). К. Рейнес в книге «Впереди поколение X: практическая книга для менеджеров» характеризует его так: «...самостоятельные, со скептическим складом ума, опытные финансисты, им присуще сбалансированное отношение к распределению времени на работу и личную жизнь, не торопятся жить, не торопятся связывать себя обязательствами с работодателями, не признают безусловных авторитетов, не пугаются разнообразия, технически очень хорошо подкованы».

П.Саппал также говорит про них, что они «...сами отлично заводятся, если их стимулировать интеллектуальными и интересными заданиями. Они будут работать всю ночь, чтобы закончить такую работу. Но дайте им что-нибудь скучное, и вы увидите, как они уходят».

Р. Гутман советует сделать так, чтобы они были, все время сосредоточены на работе, и чтобы она стала центральной ареной их личного развития и роста. Для этого предлагаются 4 способа:

сделать тренинги постоянным и необходимым событием в организации.

заполнить рабочее пространство возможностями для обучения и предоставить молодёжи право выбора;

научить их управлять собой, планировать своё время; перейти от ежегодного или полугодового анализа к быстрой оценке действий;

ежедневно хвалить людей за достигнутые результаты.

Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.

П.М. Сенге считает, что истинное обучение ведёт прямо в центр человеческого существования, что обучаясь, мы воспроизводим, заново творим себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, что никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодородного мира.

В этом и заключается основной смысл обучающейся организации - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее, повышая свой творческий потенциал. Обучающаяся организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменить эту реальность.

П.М. Сенге выделил следующие характеристики самообучающейся организации:

системное мышление;

мастерство и совершенствование личности;

общее видение будущего, к которому стремится организация;

групповое обучение.

Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надёжным источником превосходства над ними.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни - главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

.2Цели, типы, формы и методы обучения персонала

Цели обучения, с точки зрения работодателя и самого специалиста, существенно отличаются. Для того чтобы понять разницу между тем чего хочет работодатель и рабочий необходимо их рассмотреть в отдельности.

Рассмотрим точку зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наёмного работника. В. Бартц и X. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Можно выделить 2 типа обучения: сохраняющее и инновационное. Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях. Оно совершенствует способность решать те проблемы, которые уже даны. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, особенно в бурные, неспокойные времена перемен более важен другой тип обучения - инновационный. Целью этого типа является создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решений.

Исследователи замечают, что во многих сегодняшних организациях сохраняющее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. Это необходимо, но этого недостаточно. В данном типе обучения сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом, а не с тем, что могло бы или что ещё только может произойти. Меры по корректированию предназначены исправлять возникающие неудачи, а не использовать сильные стороны и новые возможности. А организационные структуры лишь усиливают тенденцию ограничивать обучение тем, что необходимо для поддержания существующей системы.

Инновационное обучение - более трудное дело, потому что акцент в нем делается на подготовке организаций к работе в новых ситуациях, что требует предугадать, каким будет окружение, которого ещё не существует. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами - проблемами, которые могут оказаться уникальными, так что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно, и проблемами, сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому инновационное обучение часто игнорировалось, в результате чего у многих организаций возникли серьёзные трудности, связанные с адаптацией к изменениям в окружении.

Форма обучения - это совокупность приёмов и методов, используемых преподавателем в целях лучшего понимания и усвоения слушателями учебного материала. Метод обучения - это способ воздействия на слушателей для достижения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия.

Формы и методы обучения существуют разные, всё зависит от поставленных целей организации. Если важно передать слушателям знания, то больше всего для этого подойдёт лекция, лекция-беседа, групповая дискуссия, занятие, построенное в форме вопросов и ответов. Если необходимо научить каким-либо навыкам, то это можно сделать с помощью тренингов, практикумов, деловых и ролевых игр, разбора практических ситуаций. Здесь будут уместны индивидуальная и групповая работа.

Часто в педагогике разделяют методы, ориентированные на преподавателя и ориентированные на слушателей. Такое разделение помогает в рациональном выборе метода. Это связано с тем, что в действительности регулярная смена формы обучения так же важна, как и сам выбор такой формы.

В России наиболее традиционны такие формы обучения как лекция и лекция-беседа. Ими часто пользуются в школе и вузах. Очевидно, что такие формы ориентированы в основном на преподавателя, главное преимущество их состоит в том, что информация передаётся, сжато, в большом объёме и в малый промежуток времени. Воспринимать и усваивать информацию, которая предоставляется в таком виде достаточно сложно. Поэтому, если прочитать несколько укороченных лекций, перемежающихся другими формами обучения, то уровень запоминания будет значительно выше.

Лекция, как один из способов обучения, лучше всего применима для вступления, подведения итогов и повторений. Лекцию-беседу целесообразно применять в таких случаях, когда участники располагают разными знаниями и могут использовать на занятии свой практический опыт. В лекции-беседе материал совместно разрабатывается на занятии. Понятно, что это весьма полезная форма обучения, но ее не назовешь легкой. Она требует от преподавателя педагогического мастерства и высокой техники владения методами опроса. Иначе из такой беседы может получиться скучная игра, состоящая из вопросов, на которые не хочется отвечать, и ответов, которые давно всем известны.

Недостаток этих методов в том, что ориентация на преподавателя практически полностью вытесняет участника в роль пассивного слушателя. Люди обучаются лучше, если они активны в этом процессе, находятся в центре, если они самостоятельно работают над материалом, размышляют над путями и способами использования его в своей работе, перерабатывают его для практической деятельности.

Конечно, лекцию в некоторых случаях ничем не заменишь. Речь идет о целесообразности выбора формы обучения, месте лекции в учебном процессе.

В формах, которые ориентированы на слушателей, важна собственная активность участников, которая не дает им выйти из учебной проблемы, заставляет вспоминать свой жизненный опыт, толкает к высказываниям и проговариванию только что услышанного. Так, новые знания, передаваемые преподавателем, становятся частью собственных мыслей участников, их собственными высказываниями, а новая информация оказывается прочно усвоенной.

На это нацелены такие формы обучения, как тренинги, работа с партнером и работа в группе, ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, различные упражнения и практикумы. Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз» (case studies).

Деловая игра индивидуализирована и близка к профессиональной деятельности. Она может быть общей (предмет - общее руководство фирмой) и направленной (решение отдельной проблемы). Игра позволяет обучаемым расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Первая такая игра была разработана и проведена в начале 1930-х гг. в Ленинграде, и лишь через два с лишним десятилетия этот метод стал применяться в США.

Кейс-стадиз (case studies) близок к деловой игре и представляет собой анализ, групповое обсуждение и решение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.д.), существующей в данной или другой организации.

Один из разновидностей кейс-стадиза - метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах на вопросы. Этот метод дает большую практику анализа.

Близка к нему и управленческая игра, состоящая в том, что обучаемым даются характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и т.д.). После того, как участники приняли свои решения, общие результаты их действий просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Это только несколько из десятков возможных методов обучения, которые используются при подготовке управленческого персонала (лекция, семинар, видео обучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, наставничество, сторителлинг, обучение действиям, обучение в рабочих группах, баскет -метод, ротация, обучение по методу shadowing, обучение по методу secondment, обучение по методу buddying и др.).

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для этого необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1 - Пять основных ситуаций обучения

СитуацияКонкретизация потребности в обученииМетод обучения1Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)Методы поведенческого тренинга2Программы командообразованияАктивная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации3Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтовТренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры4Управленческая подготовкаЛекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры5Подготовка к организационным инновациямОрганизационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

При работе с партнёром и в группе возможен обмен информацией и совместная проработка материала. Что в свою очередь является плюсом такого вида обучения.

Работа в парах достаточно просто организуется, она хорошо применима для слушателей, у которых ещё мало опыта в групповой работе, например, на первых практических занятиях, на небольших краткосрочных семинарах. Недостатком парной работы является то, что пять - семь человек могут гораздо серьёзнее обсудить и разработать поставленную задачу, чем это получится в диалоге двух слушателей. Кроме того, в больших семинарах рассмотрение результатов работы в парах может занять слишком много времени и стать скучным.

Работа в группе принципиально занимает больше времени и очень влияет на соотношение «время-результат». Для групповой работы необходимо запланировать достаточно много времени, не меньше 20 мин. Кроме этого, все рабочие фазы работы в группе должны быть хорошо подготовлены, чтобы стать понятными слушателям.

Новые методы возникают постоянно. Особенно часто появляются новые творческие техники для преподавателей, методы, стимулирующие воображение слушателей. Это и давно известный метод «мозгового штурма», и психотехники, переключающие внимание слушателей на новые разделы темы, и методы поиска нестандартных решений.

Хорошо зарекомендовали себя различные видеопросмотры и видеотренинг. Они включают в себя получение отзыва о просмотре, обсуждение и анализ видеоматериала. Такой материал, в зависимости от целей обучения, может быть подготовлен заранее, а может быть снят на самом занятии. Этот метод может служить хорошим способом наблюдения и оценки, собственного поведения и включает в себя попытки изменения нежелательного поведения.

Все шире распространяются методы обучения с помощью компьютерных программ. Пока хороших обучающих программ не так много, но они могут стать дополнением и наглядным средством для слушателей. Обучающие программы не могут заменить очных занятий. Но их, безусловно, целесообразно использовать при подготовке к занятиям, а также для закрепления и повторения материала. Применение таких программ во время семинара не должно занимать более 30 мин.

Многообразие форм и методов дает преподавателю неограниченные возможности для творческого построения учебного процесса, позволяет решать задачи передачи знаний в увлекательной и интересной форме не только для слушателей, но и для самого преподавателя.

.3Оценка потребности и эффективности обучения

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В тех компаниях, где внутрифирменное обучение проводится планомерно, обучение представляет собой непрерывный процесс, состоящий из нескольких этапов (приложение А). Цикл внутрифирменного обучения начинается с определения потребностей, на основании анализа потребностей и ресурсов организации, формируется бюджет и определяются цели обучения, а также критерии оценки его эффективности. Так как затраты на обучение рассматриваются как инвестиции в персонал, организация ожидает от сотрудников отдачи в виде повышения эффективности и соответствующим образом ее оценивает.

Организация цикла внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении, которые вытекают из потребностей развития персонала организации, а также из их непосредственных обязанностей, необходимых для выполнения в рамках данной организации. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свой вклад в построение целостного образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре организации и роли, исполняемой в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей в обучении каждая из участвующих в этом процессе сторон также исходит из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала. В целом список факторов включает: динамические аспекты внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство), тенденции развития техники и технологий, изменение стратегии развития организации; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности. Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация, при которой руководитель периодически оценивает эффективность исполнения должностных обязанностей сотрудниками организации.

Существует несколько методов определения потребностей в обучении, основными из которых являются анализ деятельности и анализ исполнения.

Анализ деятельности особенно важен при определении потребности в обучении новых сотрудников. Анализ деятельности представляет собой детализированное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. Одним из вариантов составления анализа деятельности может быть проведение интервью с использованием опорного листа. В процессе интервью выясняются основные задачи данной деятельности, подробно расписываются обязанности, критерии эффективности и неэффективности выполнения данной деятельности, степень ответственности и квалификационные требования. При обработке такого рода информации выявляются требования к знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения данной работы.

Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.

Кроме вышеперечисленных методов также используется и ряд других:

опрос-интервьюирование будущих участников (примером может служить опрос, выявляющий их мнение о степени потребности в обучении по различным темам - как мотивировать подчиненных, планирование и организация, межличностная коммуникация, навыки коллективной работы, стили руководства в практическом применении и т.д.);

опрос тех, кто выполняет аналогичную работу, плюс опрос их клиентов, партнеров и прочих лиц, связанных с ними по работе;

тестирование участников;

анализ критических происшествий и проблем;

разработка конкретного заказа руководителя организации;

оценка стратегического и бизнес-плана организации.

Все перечисленные методы могут использоваться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом, что, безусловно, повышает качество получаемых результатов.

Таким образом, в целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

анализировать план технического обновления;

оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует признать оценку их эффективности. Эффективность обучения определяется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответственно, измерять эффективность обучения нужно по его результату.

Если предполагавшийся результат - удовлетворённость участников, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же все участники недовольны, но стали лучше работать - программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

Если предполагающийся результат - реакция участников, оценить его эффективность очень просто: необходимо провести анкетирование участников относительно их удовлетворенности программой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

Если предполагающийся результат обучающей программы (тренинга) - повышение бизнес-показателей, измерить эффективность такого тренинга можно путем сравнения бизнес-показателей до и после тренинга. Главная трудность при этом в данном случае - отсечение побочных факторов. Такими факторами могут быть внешняя среда, технологии, организация работы и т.д. Учитывая, что сезонные колебания (общий рост фирмы или наоборот, сокращение) весьма велики, очень часто оценить вклад тренинга в изменение бизнес-показателей просто невозможно.

Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг (например, объем продаж продавцов после участия в тренинге, посвящённом технике продаж, и объем продаж продавцов, не прошедших тренинг). Этот метод может быть использован только в одном случае, если участники тренинга отбирались по случайному признаку. В реальности это происходит довольно редко - чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить, во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Соответственно, увеличение объема продаж после тренинга не свидетельствует о его эффективности.

Наиболее адекватным ожидаемым результатом тренинга является изменение самих участников. Соответственно, измерять эффективность тренинга стоит, основываясь, прежде всего на критерии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренинга, наличия контрольных групп.

Если цель тренинга - ознакомить, то измерить его эффективность сравнительно просто: можно провести экзамен или специальные тесты на наличие знаний.

Мотивация и изменение установок могут быть измерены с помощью специальных тестов и опросников. Главная сложность в данном случае - это избегание фактора социальной желательности. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники, как правило, знают, что от них ждут именно этой установки, и отвечают соответствующим образом, даже если в действительности их ориентированность на клиента не повысилась. Составить же опросник, где желательность данного ответа не будет четко просматриваться, крайне трудно.

Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, апеллирующих к потребностям клиента) и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколько исследователям удаётся выделить чёткую, легкоразличимую единицу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высокому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено.

Помимо качества обучения на эффективность тренингов влияют дополнительные факторы, такие как способности участников и поддержка тренинга со стороны менеджмента, в том числе наличие программ отслеживания и закрепления навыков. Естественно, что эффект тренинга зависит от больших или меньших способностей участников. Зависимость эффекта от установок менеджмента менее очевидна, хотя есть немало подтверждающих этот факт данных. Если участники знают, что руководство не ожидает ничего от тренинга, его эффективность будет намного ниже. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях.

Если тренинг не дал желаемого результата, это отнюдь не всегда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внешней среды.

Обратной стороной проведения обучения может стать тот фактор, что у сотрудников, прошедших обучение, может расти недовольство, чувство нереализованности своих возможностей, если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретённых навыков. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды - на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов - это вина организационной системы.

.4Традиционные подходы к обучению и повышению квалификации персонала на предприятии

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное обучение опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

обучать подопечных основным приёмам работы;

помогать в освоении производственных процедур;

контролировать текущий результат работы;

помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

Повышается уровень мотивации опытных специалистов;

Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;

Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Одним из видов традиционного обучения в организации выступает кадровый резерв. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровый резерв необходим на предприятии для более качественного обеспечения подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой профиль работ, но и другой - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет предприятию снизить затраты на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет снизить риски предприятия при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рисунок 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва, подготовку кандидатов.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

) Общая программа включает теоретическую подготовку. Форма контроля - сдача экзамена (зачётов).

) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

В зависимости от квалификации и умений сотрудника выбирается одна из трёх программ обучения.

При правильном подходе к планированию кадрового резерва предприятие может в сложный момент ограничить финансовые потери, устранив дефицит высококвалифицированного персонала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом производственной деятельности. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Официальным нормативным правовым документом, которым должны руководствоваться кадровые службы организаций, использующих наёмный труд, является Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Также при формировании номенклатуры должностей организаций применяется Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, рабочих служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Одним из важнейших направлений управления персоналом является - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня персонала. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

Обучающая деятельность предприятия может быть представлена достаточно разнообразными её видами (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация обучения и развития персонала на предприятии

Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

подготовку новых рабочих;

переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

1.5Современные подходы к обучению и повышения квалификации персонала на предприятии

Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п. Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, тренинг, деловые игры, мозговой штурм, обучение действием, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Цель обучения - научить обходиться без учителя.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Тренинг - обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг - метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек). Существует жесткое правило - во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд. После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - «аction learning» - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Обучение по методу Shadowing -данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал. - метод активно использующийся в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Метод «secondment» практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в командировку.

Таким образом, на основании изучения литературных источников по проблеме обучения и повышения квалификации персонала, сформулируем следующие выводы:

.В современной практике управления персоналом, существует огромное множество различных подходов, форм и методов обучения и повышения квалификации персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

.При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

.Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей.

.В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

персонал кадровый квалификация обучение

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ОАО «ГРПЗ»

.1 Характеристика деятельности Открытого Акционерного Общества «Государственный Рязанский приборный завод»

Открытое акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» (ОАО «ГРПЗ») - одно из крупнейших предприятий России. Деятельность завода в настоящее время связанно с электронной промышленностью и регулируется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» [1]. Его история началась в 1918 году с образования Рязанского деревообрабатывающего завода.

За 90 с лишним лет сравнительно небольшой завод, выпускавший в основном строительные детали, прошел большой путь до крупнейшего предприятия приборостроения, выпускающего сложнейшую радиолокационную технику, конкурентоспособную на мировом рынке.

Основное направление в развитии гражданской тематики ГРПЗ - это выпуск изделий и систем, позволяющих максимально использовать имеющиеся возможности завода для удовлетворения потребностей рынка, прежде всего российского.

В наши дни ОАО ГРПЗ - лидер приборостроения - одно из крупнейших предприятий в России, стабильное, наукоёмкое предприятие с богатой историей. В настоящее время завод работает по двум направлениям:

1) выпуск радиоэлектронного оборудования для авиации. Лучшие отечественные самолёты типа МиГ-29, Су-27, Су-30 и вертолёты типа Ми-8, Ми-17, Ми-35, Ми-28Н, Ка-50, Ка-52 оснащены радарными системами производства ГРПЗ. Идёт подготовка производства принципиально новой РЛС «Ирбис-Э» с уникальными характеристиками по дальности обнаружения и количеству сопровождаемых целей для новейшего самолёта Су-35. Оборудование, которое устанавливается в авиационную технику: БРЛС, самолётные ответчики, БЦВМ, усилители СВЧ-мощности. КНЭИ, лазерно-лучевые системы ориентации управляемого оружия, системы обработки видеоизображения, нашлемные системы целеуказания и индикации.

2) выпуск гражданской продукции, среди которой изделия связи, телеметрии, вычислительной техники, точной механики, медицинской техники, сварочные аппараты, системы управления двигателями, системы обработки изображений, системы навигации, лазерные системы, счётчики электрической энергии, производство печатных плат, прототипирование (3D-принтер).

ОАО «ГРПЗ» имеет все условия для успешной работы, но главное в любом деле - это персонал. Предприятие заинтересовано в молодых талантливых специалистах, квалифицированных рабочих, а поэтому существует целая программа работы с кадрами.

Проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников предприятия, с новыми сотрудниками работают наставники. В целях повышения заинтересованности работников в результатах деятельности завода, введено в действие положение о дополнительных социальных гарантиях в форме негосударственного пенсионного обеспечения.

На предприятии организована профориентационная работа со школьниками и студентами. Цель этой работы - донести до учащихся и студентов информацию о рабочих специальностях, в которых нуждается предприятие. В последние годы рабочие профессии стали непрестижными, и сегодня как никогда завод нуждается в притоке свежих сил. Со школами ГРПЗ работает на имидж, а также содействует школьникам в поступлении в профильные для предприятия средне - специальные учебные заведения (Политехнический техникум, Рязанский Станкостроительный колледж); с ВУЗами, колледжами, лицеями - для привлечения на предприятие специалистов высокого профиля. Ежегодно на Приборном заводе проходят практику сотни студентов, которые имеют возможность приобретения практического опыта работы и дальнейшего трудоустройства. Между ГРПЗ и учебными заведениями заключены договора о двустороннем сотрудничестве.

В 2005 году по инициативе молодых работников завода был создан Молодёжный центр, целями которого являются:

активизация научно-технического и творческого потенциала молодёжи;

содействие молодым работникам в адаптации и закреплении на предприятии;

организация культурно-массовых и спортивных мероприятий;

содействие развитию профессионального и личностного потенциала молодых кадров.

На предприятии проводится работа по формированию резерва руководящих кадров. Основная цель этой работы - подготовка кадров, способных реализовать задачи и функции организации.

Развитие социальной сферы - одно из ключевых направлений кадровой политики предприятия. Предприятие является государственным, а поэтому на нем присутствует весь социальный пакет: трудовая книжка, трудовой стаж, государственное и негосударственное пенсионное обеспечение, своевременная выплата зарплаты, заводской профком обеспечивает льготный отдых заводчанам и их семьям в заводской базе отдыха «Волна», в детском оздоровительном лагере «Лучезарный», культмассовые походы на концерты, выставки и другие мероприятия.

На территории ГРПЗ действует столовая, в которой сотрудники завода могут обедать; работают продовольственные магазины. В прекрасно оборудованной заводской поликлинике ведут приём высокопрофессиональные врачи, там можно бесплатно получить квалифицированное лечение.

На предприятии ведётся активная спортивная жизнь. Заводские спортивный и тренажёрный залы, туристический клуб «Волна» дают возможность заниматься в секциях по волейболу, футболу, баскетболу. Регулярно проводятся заводские соревнования по шахматам, настольному теннису, бильярду, по рыбной ловле, лыжные соревнования.

Для работников разных профессий, на территории предприятия функционирует научно-техническая библиотека.

Также выпускается многотиражная заводская газета «Прогресс», которая выходит два раза в месяц; работает внутризаводское радио «Волна».

Сотрудники отдела Массовых коммуникаций занимаются организацией общезаводских мероприятий.

С 2005 г. на заводе создан музей ГРПЗ, где представлены образцы выпускаемой продукции, награды и исторические данные предприятия.

.2 Анализ персонала предприятия, его характеристика и классификация

Построение эффективной системы обучения и повышения квалификации на предприятии невозможно без информации о структуре персонала.

Показателями статистики человеческих ресурсов является представление возрастной структуры предприятия по категориям, стажу, половому признаку. Определение особенностей персонала предприятия само по себе уже может дать первоначальные предпосылки для построения системы обучения и повышения квалификации на предприятии, согласно его индивидуальным характеристикам.

Анализ структуры персонала по возрасту является источником важной информации в плане построения мотивационной системы на предприятии. Для каждого возраста характерны свои мотивационные особенности, ценности и предпочтения. В таблице 2 приведены данные о состоянии структуры персонала ОАО «ГРПЗ».

По состоянию на декабрь 2011 г. численность ОАО «ГРПЗ» составляет 6881 единицу персонала.

Таблица 2- Количественный и качественный состав (в % к общей численности)

Категории работающих2009г.2010 г.2011г.человекв %человекв %человекв %Рабочие (%)411060,1%402160,8%411959,9%Специалисты (%)169024,7%156023,6%171024,8%Руководители (%)98514,4%99015%99214,4%Служащие (%)500,8%440,6%600,9%Общее кол-во сотрудников6835100%6615100%6881100%

Как видно из таблицы 2 более 59% сотрудников предприятия составляют рабочие. В организации вводятся для освоения новые направления работы, новые технологии. Сохранение численности категории рабочих говорит о стабильной ситуации в плане загрузки предприятия.

Таблица 3 - Возрастная структура персонала (в % к общей численности)

Возраст2009 г.2010 г.2011 гчеловек%человек%человек%До 30 лет (%)136720%127019,2%138920,2%30 - 39 лет (%)123618%118617,9%124018%40 - 49 лет (%)165824,3%159824,2%167824,4%50 и старше (%)2574 37,7%256138,7%257437,4%Общее кол-во сотрудников6835100%6615100%6881100%

Из таблицы 3 видно, что предприятие имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, основная доля сотрудников приходится на возрастную группу от 50 и старше. Анализ численности персонала ОАО ГРПЗ показывает, что доминирует общая численность работников в возрасте 50 лет и более (37,4 %) от общего числа персонала. Считается, что после 50 лет снижается работоспособность, учащаются больничные и отгулы за свой счёт. Это не перспективный возраст персонала и обучение проходит только в крайних случаях, когда это требуется.

На втором месте по количеству персонала, работники в возрасте 41-49 лет, и составляют 24,4% от общей численности работающих. Получается это не самый перспективный и не самый обучающийся персонал на предприятии. Персонал в возрасте 30-40 лет составляет 18% от общего числа работников и является потенциально эффективными людьми в плане разработок и инноваций. Они являются хорошо обучаемыми и смело выдвигающими нестандартные идеи. Количество молодёжи до 30 лет составляет 20,2%. Это самый обучаемый возраст у персонала. Перспектива у данной категории персонала высока.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии большинство сотрудников предпенсионного возраста и работодатель не заинтересован в обучении такого персонала, также как и сам сотрудник.

Уменьшился отток молодых специалистов из организации (возрастная категория до 30 лет), что говорит об эффективной работе по адаптации и закреплению молодых кадров (наставничество), а также эффективную профориентационную деятельность.

Данные об образовательной структуре предприятия позволяют более эффективно планировать набор персонала необходимой квалификации, а также обучение своих специалистов в высших и средних профессиональных учебных заведениях по наиболее требующимся специальностям.

Таблица 4 - Образовательная структура персонала (в % к общей численности)

Уровень образования2009г.2010 г.2011г.человекв %человекв %человекв %Среднее полное (общее) (%)4106%3976%3455%Среднее профессиональное (%)347950,9%277141,9%205029,8%Высшее (%)293943%344052%447265%Кандидаты или доктора наук (%)70,1%70,1%140,2%Общее кол-во сотрудников6835100%6615100%6881100%

Из таблицы 4 видно, что на предприятии неуклонно растет доля специалистов с высшим профессиональным образованием, что является результатом целенаправленной деятельности руководства организации и кадровых служб по развитию персонала. Наличие высококвалифицированных специалистов позволяет в кратчайшие сроки осваивать новые технологии и внедрять современное оборудование для производства продукции, отвечающей высоким требованиям в области качества.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы на предприятии (в % к общей численности)

Стаж работы2009г.2010 г.2011г.человекв %человекв %человекв %Менее 1 года (%)133319,5%190528,8%126618,4%1 - 5 года (%)136720%152823,1%204429,7%6 - 10 лет (%)157223%120418,2%1968 28,6%11 - 16 лет (%)256337,5%197829,9%160323,3%Общее кол-во сотрудников6835100%6615100%6881100%

Анализ структуры персонала по стажу работы (Таблица 5) в организации показывает, что около половины сотрудников (51,0%) имеют продолжительность работы более 6 лет, что является важным показателем стабильности рабочей силы и лояльности сотрудников организации.

Увеличение доли работников со стажем от 1 года до 5 лет свидетельствует о хорошей работе по закреплению персонала на предприятии в последние годы.

Важными показателями динамики рабочей силы организации являются: текучесть кадров, абсентеизм и внутриорганизационная мобильность.

Текучесть кадров рассчитывается как отношение числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации.

Таблица 6 - Анализ причин текучести кадров

Причины увольнений2009 г.2010 г.2011 г.чел.%чел.%чел.%К текучести кадров95013,8%86713,1%87412,8%Для них причинами стали:Состояние здоровья90,9%647,4%677,7%График работы161,7%14316,5%10512,0%Отсутствие перспектив роста687,2%242,8%778,8%Неудовлетворительная компенсация74077,9%51058,8%43249,4%Переезд в другое место141,5%647,4%10912,5%Прочие причины10310,8%627,1%849,6%

Из таблицы 6 видно, что текучесть кадров на предприятии имеет тенденцию к понижению (в 2011 году по отношению к 2009 году понизилось на 1%) и остаётся пока довольно высокой. Это заставляет искать и анализировать основные причины увольнения работников, разрабатывать эффективные меры по стабилизации коллектива.

Основной причиной увольнения работников на протяжении всех исследуемых лет остается неудовлетворительная компенсация за труд. Вместе с тем для работников уже все более весомое значение приобретают другие показатели, такие как график работы, условия труда, перспективы профессионального роста и повышения квалификации и др.

2.3 Анализ существующей системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Государственный Рязанский приборный завод»

Все процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала на ОАО «ГРПЗ», курирует и координирует Центр развития персонала предприятия.

Центр развития персонала (далее - ЦРП) является самостоятельным структурным подразделением службы предприятия и подчиняется непосредственно Директору по персоналу.

Задачами ЦРП являются:

1.Разработка и реализация совместно с Управлением по работе с персоналом и руководителями структурных подразделений кадровой политики предприятия в соответствии с внутризаводскими стандартами и современными концепциями управления персоналом.

2.Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам развития персоналом.

.Обеспечение постоянного повышения качества персонала, необходимого для достижения целей предприятия, выполнения поставленных задач и создания предпосылок будущего развития предприятия.

.Обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

В своей деятельности Центр развития персонала руководствуется следующей нормативно-правовой базой:

1.Нормативными Правительственными документами, документами Министерства труда, Министерства образования, а именно:

·Законом РФ «Об образовании» [2];

·Типовым Положением об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, утверждённого Постановлением Правительства РФ от 26.06.1995 №610 [3];

·Положением о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, утверждённым приказом Министерства образования от 06.09.2000 №2571[4];

·Приказом Министерства образования РФ от 27.07.94 №289 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве»[5];

·Перечнем профессий для профессиональной подготовки от 29.10.2001 №3477, утверждённым Министерством образования РФ[6];

·Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 12.01.2001 №4 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке региональных программ содействия организациям в профессиональном развитии персонала»[7];

·Едиными тарифно-квалификационными справочниками[8];

·Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей и служащих и тарифных разрядов, принятым и введённым в действие Постановлением Госстандарта РФ от 26.12.94 №367 с 01.01.96 года[9].

2.Локальными документами, а именно:

·Уставом ОАО «Государственный Рязанский приборный завод» [48],

·Методическими материалами по вопросу подготовки кадров,

·Указаниями руководства предприятия.

Исходя из требований к процессу профессиональной подготовки и в соответствии с Международными стандартами серии МС ИСО, Центром развития персонала разработан пакет документов, регламентирующий процесс подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии:

Стандарт предприятия «Подготовка кадров»,

Положение о Центре развития персонала,

Должностные инструкции работников Центра развития персонала,

Положение об оплате труда работников, занятых обучением персонала.

Центр развития персонала имеет лицензию № А 069497, рег. №26-0003 от 6 ноября 2010г., выданную Управлением по делам образования, науки и молодёжной политики Администрации Рязанской области на следующие виды деятельности:

1.Осуществление образовательной деятельности в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

2.Осуществление образовательной деятельности по образовательным программам:

·Эффективный руководитель,

·Экономика предприятия,

·Оператор ПЭВМ,

·Повышение квалификации мастеров.

Для обеспечения своей деятельности Центр имеет право:

Распоряжаться бюджетными средствами, выделенными для обеспечения функционирования Центра развития персонала и реализации кадровых программ, программ профессионального развития персонала, проведения работ, связанных с выполнением основных направлений деятельности Центра.

Устанавливать формы документов для получения сведений о состоянии кадрового и профессионального состава предприятия.

Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.

Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.

Вносить Директору по персоналу предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам предприятия, виновным в нарушении законодательства, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов предприятия.

Привлекать в установленном порядке для разработки и реализации проектов кадровых программ, а также иных проектов и нормативно-методических документов по развитию персонала и кадровой политики научно-исследовательские учреждения, организации, учебные заведения.

Заключать договоры с юридическими и физическими лицами для обеспечения выполнения работ в интересах Центра.

Структуру Центра развития персонала (приложение Б) утверждает Генеральный директор ГРПЗ в соответствии со структурой предприятия и объёмами работ. В состав ЦРП входят:

Начальник ЦРП

заместитель начальника ЦРП;

бюро координации обучения персонала;

бюро социально-психологических разработок;

бюро инновационных разработок.

Внутрифирменное обучение, повышение квалификации и переподготовка рабочих осуществляется в рамках работы бюро координации обучения и включает в себя следующие функции:

планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

организация процесса внутрифирменного обучения;

установление контактов с учреждениями профессионального образования;

подбор кадров преподавателей, инструкторов производственного обучения из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих;

разработка учебно-тематических планов;

контроль за процессом обучения;

внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоритических знаний и педагогического мастерства преподавателей;

составление отчётности.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Рисунок 2 - Структура бюро координации обучения.

Деятельность бюро осуществляется во взаимодействии со всеми бюро ЦРП.

Функции бюро социально-психологических разработок:

изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия и организации;

разработка мероприятий в соответствии с социальными требованиями и нормативами по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием предприятия, способствующих созданию оптимальных трудовых процессов, улучшению морально-психологического климата, развитию трудовой мотивации работников;

разработка инструментария при проведении обследований, собеседований (анкет, опросных листов и т.д.);

подготовка рекомендаций и предложений по внедрению результатов социологических исследований в практику;

изучение потребности на предприятии внедрения тренинговых программ;

разработка и утверждению программ тренингов;

организация и проведению тренингов.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Рисунок 3 - Структура бюро координации обучения.

Бюро инновационных разработок на предприятии осуществляет работу с персоналом по следующим направлениям:

взаимодействию с ведущими школами бизнес-образования для разработки и внедрения прогрессивных инновационных форм и методов обучения и развития персонала;

определения потребностей в обучении и развитии руководителей и специалистов на предприятии;

разработке, осуществлению и координации комплекса мероприятий по внутрифирменному обучению и развитию персонала в соответствии с потребностями предприятия;

разработке, внедрению и мониторингу системы оценки эффективности форм и методов обучения;

организовывать повышение профессиональных знаний, умений и навыков работников в соответствии с кадровой политикой предприятия;

обеспечивать эффективное функционирование системы непрерывного обучения, принимать участие в разработке кадровой политики предприятия, программ и форм профессионального обучения;

организовывать определение затрат на обучение, формирование сметы и бюджет на подготовку и развитие персонала;

организовывать проведение социологических и психологических исследований и разработку мероприятий, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе завода и снижение текучести кадров.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Рисунок 4 - Структура бюро координации обучения.

Все бюро ЦРП вместе взятые призваны обеспечить внутрифирменное обучение на предприятии.

Первым звеном внутрифирменного обучения являются ученики. Потребность в обучении выявляется отделом кадров, который издаёт приказ по заводу. Он согласуется с подразделением, в котором будет находиться обучающийся. В подразделении завода (цех, комплекс или отдел) идёт закрепление за учеником наставника. Срок наставничества регулируется ЦРП и может быть от 3 до 6 месяцев.

Процесс обучения включает в себя:

Индивидуальное обучение:

·оформление «Листа теоретического обучения» (приложение В);

·подбор программы;

·расчет фактического количество часов обучения - 20% от программного количества часов на одного человека;

·«Лист» передаётся цеховому организатору;

·обучение проводится на рабочем месте преподавателем (наставником) из подразделения.

Групповое обучение на базе ЦРП:

·комплектование группы учеников;

·подбор преподавателя;

·составление расписания занятий;

·оформление журнала обучения;

·оформление приказа на обучение.

Оценка проведения обучения проходит при наличии экзаменационной комиссии:

начальник или заместитель начальника подразделения;

представитель ЦРП;

цеховой организатор;

представитель отдела технической и экологической безопасности;

Оценка производится каждым членом экзаменационной комиссии по своему направлению работы. После экзамена делается обобщённый вывод по всем вопросам, связанных с деятельностью работника. Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов», находящейся в ЦРП. По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП и печатью ЦРП.

В «Листе» проставляется оплата за обучение преподавателю, № протокола, от какого числа; передаётся экономисту ЦРП. Оплата преподавателям с учебных организаций производится на основании договора-подряда.

Обучение вторым и смежным профессиям организуется с целью расширения профессионального профиля рабочих, подготовки их к работе в условиях совмещения профессий (кадровый резерв). Для того чтобы обучение вступило в силу необходимы сведения от цеховых организаторов подразделений: подача заявлений (от рабочего на имя своего начальника). Проставляется отметка «оформлено», число, подпись инженера ЦРП.

Следующий обязательный этап это оформление в установленном порядке «Соглашения об увеличении объёма труда» (приложение Г).

По итогам обучения проводится квалификационный экзамен, и его реализация включает следующие пункты:

Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

Проведение экзамена при наличии экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности. Инструктор и преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

заключение на пробную работу;

«Лист» с обязательным итогом количества часов.

Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (2-ая профессия)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

В соглашении и «Листе» проставляется оплата за обучение инструктору и преподавателю, № протокола от какого числа; передаются экономисту ЦРП.

Вся информация об обучении заносится в базу данных «Количество обученных» и в «Книгу учёта рабочих, окончивших обучение» (2-я профессия, производственно-экономические курсы).

Видом внутрифирменного обучения является переподготовка рабочих. Это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой. Выявление потребности в переподготовке кадра или кадров происходит с выпуском приказа из отдела кадров. После чего выходит приказ от подразделения о назначении наставника на период переподготовки (3 месяца).

После выпуска приказа организуется процесс обучения:

Оформление Листка учёта теоретического обучения рабочих путём индивидуальных консультаций («Листке») (приложение В);

Подбор программы:

·Техника безопасности, промышленная санитария и противопожарные мероприятия (для обязательного изучения в полном объёме.)

·Специфика предметов - 50% от программы начального уровня (подготовка)

Рассчитывается фактическое количество часов обучения - 20 % от программного количества часов на одного человека.

«Листке» передаётся цеховому организатору

Обучение проводится на рабочем месте преподавателем из подразделения

После того, как сотрудника или сотрудников обучат, проводят квалификационный экзамен с целью установления наличия у претендента необходимых профессиональных знаний.

Проведение экзамена включает следующие элементы:

Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

Проведение экзамена при наличии:

·экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности, наставник и преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

·заключение на пробную работу;

·«Листке» с обязательным итогом количества часов.

Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (подготовка, переподготовка)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

После того как экзамен сдаётся, проводится оплата преподавателю:

В «Листе» проставляется оплата преподавателю, № протокола, от какого числа;

Расчёт суммы доплат

В отчёте наставника проставляется № приказа, сумма из расчёта. Документы передаются экономисту ЦРП.

Данные об обучении заносятся в базу данных «Количество обученных» и в «Книгу учёта рабочих, окончивших обучение» (подготовка, переподготовка).

Производственно-экономические курсы (ПЭК) организуются с целью углубления и расширения профессиональных знаний рабочих, повышения квалификации по имеющейся профессии до уровня соответствующего требованиям производства, получения более высоких тарифных разрядов.

Начало развития профессиональных навыков начинается с заявления:

Данные на обучаемого;

Подписи от подразделения;

Отметка-подтверждение профессии и разряда от Управления развития персонала;

Если заявляется повышение на 5 и 6 разряды - необходима виза планового экономического управления.

После того, как заявление будет одобрено, наступает организация процесса обучения:

Оформление Листка учёта теоретического обучения рабочих путём индивидуальных консультации («Листке») (приложение В). Подбор программы с учётом степени и разряда.

Рассчитывается фактическое количество - 20 % от программного количества часов на одного человека

«Листке» передаётся цеховому организатору

Обучение проводится на рабочем месте преподавателем от подразделения.

Затем проводится квалификационный экзамен:

Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

Проведение экзамена при наличии:

·экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности, преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

·заключение на пробную работу;

·«Листке» с обязательным итогом количества часов.

Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (подготовка, переподготовка)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

Оформление оплаты за обучение проводится путём оформления «Листа», указанием в нём № протокола и числа. Затем «Лист» передаётся экономисту ЦРП.

Информация об обучении фиксируется и регистрируется в базе данных «Количество обученных» и в «Книге учёта рабочих, окончивших обучение» (2-я профессия, производственно-экономические курсы).

Так же большую роль в обучении на ОАО «ГРПЗ» играет внешнее обучение персонала. Внешнее обучение имеет множество форм, часто весьма необычных и специфических, созданных для специализации обучения и удобства процесса обучения. Услуги внешних организаций по обучению и подготовке персонала, по масштабу в отношении предприятия, можно разделить на 3 группы:

индивидуальные программы, касающиеся ограниченного количества специально отобранных сотрудников;

групповые программы, касающиеся отдельных, по разным принципам выделенных групп на предприятии;

сопровождение предприятия, когда разрабатывается комплексная многоплановая программа для предприятия в целом.

Масштабностью образовательной программы определяется её стоимость для предприятия (как услуги, оказанной внешней организацией, командировочные расходы) и суммарные потери рабочего времени (человеко-часов) на её прохождение. Масштаб определяет издержки, которые предприятие понесёт при организации обучения силами внешних специалистов.

Контроль и направление на внешнее обучение на предприятии проводит ЦРП. Распространённой формой внешнего обучения является семинар. В зависимости от специфики обучения, сотрудник отрывается от производства и направляется на обучение.

Центр научно-технической информации «Прогресс» - крупнейший в России центр обучения и повышения квалификации. 15 лет занимаются разработкой и проведением семинаров для руководителей и специалистов различных отраслей, 10 лет из которых работают с ОАО ГРПЗ. Организация находится в трёх крупных городах России - Санкт-Петербурге, Москве и Новосибирске.

Организация, предоставляющая услуги, связанные с обучением характеризуются высоким качеством образовательных программ: актуальные темы, лекции ведущих специалистов-практиков, мастер - классы, консультации экспертов и дискуссии с коллегами, комплект информационных материалов.

Семинар проходит от 4 до 6 дней, в зависимости от учебной программы.

В наличии у центра свыше 500 семинаров для специалистов всех отраслей промышленности, здравоохранения, образования, строительства, менеджмента, бухгалтерии и других. Кроме семинаров организация предлагает в малых объёмах новые методы обучения - мультимедийные курсы и вебинары.

ЦНТИ «Прогресс» предлагает предприятию семинары по следующим направлениям: финансовый менеджмент, менеджмент организации, промышленность. Средняя стоимость семинара - 23000 рублей. Планировать обучение так же удобно. На сайте можно скачать полный план проведения семинаров на текущий год.

Для того, чтобы принять участие в семинаре, служба ЦРП оставляет заявку на сайте «Прогресса».

По окончании обучения, сотруднику ОАО «ГРПЗ» выдаётся сертификат или удостоверение о прохождении обучения или повышении квалификации государственного образца.

В системе обучения и повышения квалификации одинаково важны как внутренняя, так и внешняя подготовка сотрудников предприятия. Но, как правило, внутренняя подготовка всегда оказывается дешевле внешней. Это связано с коммерческими наклонностями организаций, проводящими обучение, накладными расходами, связанные с прохождением обучения (дорога, проживание, питание, и др.), отсутствие сотрудника на работе. Поэтому не всегда внешняя подготовка является удачным вариантом обучения сотрудника, в отличие от внутренней, где персонал большую часть времени находится внутри предприятия и где может быть составлен собственный график обучения, не нарушая цикл производства.

Таблица 3 - Статистика профессионального обучения персонала ОАО «ГРПЗ» за 2011 г.

№ п/пПоказателиГРПЗ кол-во чел.затраты, руб.I.Внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих, всего:7221151857,6· Подготовка и переподготовка2424490· 2-ая профессия47118385· Производственно-экономические курсы165179089· Наставничество 159671200,6· Курсы целевого назначения 327158693II Внутрифирменное обучение специалистов621741697,1· Курсы целевого назначения 459222757,7· «Мастер»244750· «Практический менеджмент»173400· Наставничество121510789,4III.Внешнее обучение2725984164,08· Повышение квалификации 1802265176· Президентская программа9143996,46· Участие в семинарах42894720,72· Договорная основа352416992,9· Целевая контрактная подготовка6263278Обучение и повышение квалификации, всего: 16157877718

Таблица 4 - Соблюдение бюджета.

Вид направления обученияЗатраты, руб.ППлан на 2011год, тыс. руб.ФФактические затраты за 2011 год, тыс. руб.ООтклонение от плана, тыс. руб.Внутрифирменное обучение персонала ГРПЗ2120781,31893554,7+ 227226,6Внешнее обучение ГРПЗ6283372,35984164,08+ 299208,22Итого8404153,67877718,78+ 526434,82

Таким образом, на основании проведенного анализа существующей системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ», можно сделать следующие выводы:

На предприятии используются 2 системы обучения - внешнее и внутреннее. В процентном соотношении на конец 2011 года по затратам это 75,96% и 24,04% и в соотношении количества обучаемых 16,84% и 83,16% от обучения в целом. Исходя из этого можно сказать, что внешнее обучение на заводе имеет большее значение и большие затраты в отличие от внутреннего обучения. В связи с этим возникают следующие проблемы:

. Отсутствие на предприятии практики проведения семинаров и тренингов по узкоспециализированным темам с приглашением внешних преподавателей, с возможностью обучения целой группы сотрудников.

. Внешние семинары и обучающие программы не всегда ориентированы на специфику производства ОАО «ГРПЗ». В результате приходится адаптировать полученные знания к условиям производства, что не всегда удается.

. Внешнее обучение предполагает отрыв сотрудника от производства, поэтому:

а) начальник не всегда может отпустить квалифицированного рабочего на семинар, т.к. без него не обойтись;

б) бюджет подразделения не всегда предполагает возможность обучения или повышения квалификации;

в) сотрудник может не согласиться на обучение, связанное с длительным отъездом по семейным обстоятельствам и т.д.

Сформулируем, также ряд противоречий:

. Наличие четкой системы оценки потребности в обучении персонала и несоблюдение бюджета по профессиональному обучению, говорит о несовершенстве данной системы.

. Наличие значительной материальных, производственных, технических и человеческих ресурсов на предприятии для организации и проведения внутрифирменного обучения и преобладание внешнего обучения над внутренним (затраты которых 75,96% и 24,04% соответственно).

Таким образом, необходимо оптимизировать систему обучения и повышения квалификации персонала ГРПЗ с учетов выявленных проблем и противоречий.

Изменения системы обучения и повышения квалификации должны касаться:

экономии затрат на внешнее обучение;

увеличения процента внутрифирменного обучения за счет уменьшения внешнего;

рационального использования всех имеющихся ресурсов на предприятии (компьютерные классы, библиотека, учебные аудитории, ТСО, бизнес-тренеры, психологи, высококвалифицированные кадры и т.д.);

- использования современных и ведущих методов обучения персонала;

увеличению количества персонала, прошедшего обучение;

адаптивности программ и методик обучения к специфике производства.

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

.1 Необходимость совершенствования обучения и повышения квалификации на ОАО «ГРПЗ»

Проанализировав систему обучения и повышения квалификации на предприятии была выявлена существенная проблема, - на заводе доминирует внешнее обучение над внутренним. Следовательно это большие затраты в отличие от внутреннего обучения.

Рассмотрим детально затраты внешнего обучения в том числе в среднем на одного человека (таблица 5).

Таблица 5 - Затраты на внешнее обучение сотрудников ОАО «ГРПЗ»

Вид внешнего обученияКол-во, чел.Затраты в среднем на единицу, чел.Общие затраты, руб.27215984164,08Повышение квалификации 18012584,312265176Президентская программа915999,61143996,46Участие в семинарах4221302,87894720,72Договорная основа3569056,942416992,9Целевая контрактная подготовка643879,67263278

Выделим следующие проблемы, связанные с внешним обучением:

. Отсутствие на предприятии практики проведения семинаров и тренингов.

. Внешние семинары не ориентированы на специфику производства ОАО «ГРПЗ».

. Внешнее обучение предполагает отрыв сотрудника от производства.

Необходимо оптимизировать систему обучения и повышения квалификации персонала ГРПЗ с учётом выявленных проблем и противоречий.

Если детально рассмотреть проблему, то она должна касаться:

экономии затрат на внешнее обучение;

увеличения процента внутрифирменного обучения за счёт уменьшения внешнего;

рационального использования всех имеющихся ресурсов на предприятии (компьютерные классы, библиотека, учебные аудитории, ТСО, бизнес-тренеры, психологи, высококвалифицированные кадры и т.д.);

использования современных и ведущих методов обучения персонала;

увеличению количества персонала, прошедшего обучение;

адаптивности программ и методик обучения к специфике производства.

Целенаправленной задачей является - снижение доли внешнего обучения, путём создания собственной образовательной инфраструктуры и применения дистанционного вида обучения.

Стремительное развитие рынка, увеличивающееся число компаний - все это приводит к тому, что одним из конкурентных преимуществ предприятий становятся хорошо подготовленные сотрудники. Одни фирмы создают отделы, которые занимаются организацией обучения персонала, другие - формируют внутренние учебные центры, готовящие работников в соответствии с запросами своих отделов или высшего менеджмента. Крупные холдинги остановили свой выбор на такой форме обучения, как корпоративный университет.

Корпоративный университет - это развитая и устоявшаяся система обучения персонала компании, которая основана на её опыте и специфики.

Развитые компании, у которых налажено и отточено производство, и реализация продукции, предоставление услуг всё чаще организуют на своей базе корпоративные университеты. В России корпоративными университетами обладают: «Вымпелком», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн», «Юкос», «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ», и многие другие.

Корпоративный университет выполняет следующие цели:

.Упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;

.Стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес - процесса компании;

.Формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщённости подразделений компании.

Задачами, корпоративных университетов являются:

.Передача знаний от одних сотрудников к другим. То есть это те ситуации, когда тот или иной предмет ведёт опытный сотрудник компании;

.Удержание сотрудников, за счёт повышения их лояльности;

.Обучение сотрудников именно тем знаниям, которые будут востребованы компанией. Это очень важный момент, который доказывает основную проблему обычной системы образования, не способной готовить сотрудников для каждой конкретной компании, для её специфических задач;

.Повышение уровня образования сотрудников, увеличение интеллектуального капитала компании;

.Вывод научных исследований на новый уровень. Так, корпоративный университет компании Motorola в свое время разработал систему «6 сигма», применяемую сегодня во всем мире, и изучаемую обычными студентами, которые в будущем должны стать управленцами.

Появление такой формы обучения, как корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры.

В отличии от точечного обучения создание корпоративного университета представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции - знания и навыки необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях и навыках собственного персонала. Следовательно, корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес - задачами.

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространённая практика - построение виртуального корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнёры. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании.

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр) является основным инструментом реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

С целью снижения внешнего обучения персонала и самоподготовки сотрудников предприятия можно воспользоваться новыми методами обучения, которые распространены на западе - вебинары. Поэтому в краткосрочной перспективе на базе ЦРП предлагаю реализовать данный вид обучения.

«Вебинар» (online-семинар) представляет собой интерактивный семинар в режиме реального времени. Во время вебинара каждый из участников находится у своего компьютера, связь между ними поддерживается через Интернет.

Преимущества вебинаров:

занятия происходят на предприятии и в свободное для сотрудника время;

участие в дискуссиях, обсуждение проблем и нахождение путей их решения;

простота организации процесса обучения;

возможность многократного просмотра обучающего материала;

экономия времени, выделяемого на обучение.

Также с помощью вебинаров можно восполнять бюджет, предоставляя услуги онлайн семинара физическим и юридическим лицам.

Площадок, проводящих вебинары с каждым днём становится больше. Самые распространённые площадки проводящие вебинары приведены в приложении Д.[] На этих сайтах действуют различные условия и различные цены для предоставляющих услуги обучения.

Таким образом можно выделить два пути уменьшения внешнего обучения: создание вебинаров, создание корпоративного университета на базе ЦРП. Оба направления хороши тем, что в перспективе развития ОАО «ГРПЗ» никак не обойтись без высококвалифицированного персонала, при этом со временем затрачивая минимум средств на обучение и наоборот, принося прибыль заводу. Всё это возможно создав корпоративный университет и используя в нём различные типы обучения, как сохраняющего, так и инновационного (например: вебинары, мультимедийные курсы и др.). Корпоративный университет по мере своего развития должен выйти за пределы завода и предоставлять обучение другим организациям, тем самым имея косвенный заработок, не связанный с основным производством.

.2 Краткосрочная перспектива развития обучения на предприятии

Вебинар - семинар, в режиме настоящего времени, онлайн-семинар транслирующийся через Интернет.

Технология вебинаров, позволяющая провести онлайн-семинар, в отличие от семинара аудиторного, не выходя за пределы предприятия, открывает безграничные возможности и позволяет существенно экономить финансы, организациям.

Обучение легко реализуемо и требует меньшие затраты, в отличие от обычных семинаров.

В проведении вебинара участвуют две стороны: лектор он же тренер, и аудитория, составляющая от нескольких единиц до нескольких сотен участников. В обычной аудитории это невозможно, что делает онлайн-семинар приоритетным. Каждый онлайн-семинар происходит в «эфире», когда одна или несколько камер, по числу ведущих, из комнаты для проведения вебинаров, осуществляют передачу видеоизображения множеству пользователей, и позволяет участникам общаться посредством чата или веб-камер. Это делает онлайн-семинар интерактивным и не уступающим семинару «в живую».

В отличие от семинара в аудитории, чтобы провести вебинар или онлайн-семинар, нужно не так уж много: необходимо наличие минимального программного обеспечения и оборудования, а так же комнаты для проведения вебинаров. Всё это присутствует на ОАО «ГРПЗ».

Минимальный набор необходимого оборудования: микрофон и наушники (колонки), компьютер (ноутбук) с выходом в интернет, веб камера.

Технология Вебинаров постоянно развивается и становится все более доступной. И сегодня онлайн-семинар доступен любому, поскольку не требует установки какого-либо дополнительного ПО и осуществляется через бесплатный Adobe® Flash Player, установленного практически у каждого пользователя.

Бизнес-корпорации всего западного мира давно и с удовольствием используют Вебинары в своей работе по обучению сотрудников, - это Siemens, Майкрософт, Entensys, Shell, Royal Canin и другие.

На сегодняшний день, технология Вебинаров и onlinе обучение всё больше укрепляют свои позиции не только за рубежом, но и на российских просторах, а так же в странах ближнего зарубежья.

Зарубежные компании давно и устойчиво используют вебинары в корпоративном обучении (в 2011 году процент использующих составил 84% от общего числа обучаемых организаций). По данным же онлайн-опроса на Trainings.ru (август 2009), среди российской выборки лишь 26% компаний использует вебинары в корпоративном обучении, 10% - запускали пробные, а 52% даже не пробовали этого делать. Эти данные дают понять, что пока в России данный формат корпоративного обучения ещё не прижился.

В настоящее время большинство открытых вебинаров проводится на бесплатной основе, так как для России это пока новый формат, которому нужно ещё некоторое время, чтобы прижиться и занять свою нишу в системе корпоративного обучения. Тем не менее, уже есть и ряд платных проектов. Например, Журба Евгений Николаевич (сотрудник отдела развития продаж в ЗАО «Интерпрезент Бизнес Гифтс») проводит платные вебинары по теме тайм-менеджмента; Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы» (МОО «ФУБ») - концентрированный теоретический курс «Искусство управленческой борьбы») и т. д.

Существуют сайты, специализирующиеся на проведении вебинаров, на которых размещают краткую информацию курса обучения, сроки проведения, целевую аудиторию (для кого предназначен тот или иной вебинар), предупреждают о нюансах в проведении обучения, дают краткую характеристику человека, проводящего вебинар, дают контактную информацию для связи. А так же существуют сайты, которые выступают посредниками в проведении вебинаров. По мере спроса на определённый вебинар, составляется расписание проведения обучения, затем распространяются приглашения среди участников. Так же бывает наоборот. Если обучающий центр зарегистрирован на сайте, ему присылается приглашение с подробным описанием проведения вебинара и датой его проведения. От центра обучения требуется только согласовать с подразделениями, набрать аудиторию обучаемых и принять приглашение с сайта, проводящего вебинар.

Стоимость обучения в системе вебинаров различна. Существуют пробные вебинары - они бесплатны и только практикуются в системе обучения. Есть также вебинары бесплатно предоставляемые с целью привлечения клиентов к сайту, рекламирование продукции и услуг предоставленных фирмой. Цены вебинаров в среднем составляют 1000 рублей за одного обучаемого человека.

Безусловным преимуществом вебинара перед остальными существующими методами обучения является то, что он позволяет единовременно собирать в одном информационном пространстве большое количество людей (более 100 человек) из самых разных мест без необходимости организации проезда, аренды помещения и т. д. Кроме того, режим вебинаров позволяет достаточно легко доносить информацию с помощью звука, визуализации и некоторого интерактива с группой.

Конечно, у данного метода есть и свои ограничения, главное из которых - ограниченность взаимодействия с группой посредством чата.

Для того, чтобы этот метод всё-таки заработал, необходимо сделать 3 очень важные вещи:

. Правильно выбрать место вебинаров в системе обучения;

. Определить с помощью какого технического решения их реализовывать (интегрированная в ИТ-инфраструктуру компании платформа или аренда виртуального класса на внешней площадке) и обеспечить его функционирование и доступность слушателям;

. Обучить тренеров навыкам проведения вебинаров.

С помощью вебинаров мы можем не только сэкономить, практически безболезненно сократив ряд очного и заочного обучения, но и сможем вернуть часть обучения, которое было урезано. Более того, можно предоставить возможность обучения тем, кому оно раньше не доставалось. И тем самым повысим общую мотивацию персонала, что в настоящее время особенно актуально на ОАО «ГРПЗ».

Методы вебинаров те же, что и в очном обучении: вопросы, голосования и др. Вот только работать с ними необходимо принципиально по-другому. Во-первых, важно заранее определить место интерактива в рамках вебинара. Как правило, место для вопросов оставляют либо в конце, либо после каждого смыслового блока темы. Во-вторых, мастера вебинаров советуют готовить вопросы заранее - непредсказуемые в данном формате идут гораздо хуже. В-третьих, имеет смысл задавать вопросы на сбор мнений или опыта, но никак не те, которые провоцируют дискуссию. Усилить интерактивную работу и упростить одновременную работу с камерой, презентацией и чатом может со-ведущий. Он может отслеживать вопросы и комментарии в чате, дополняя ими рассказ ведущего.

Таким образом, помимо ораторских навыков и навыков составления презентации/видео-ряда для вебинара, необходимыми становятся:

) умение держать связь с аудиторией, которую не видно;

) владение приёмами интерактивной работы с онлайн-аудиторией;

) умение одновременно и говорить, и отслеживать вопросы и комментарии слушателей, появляющиеся на экране ведущего;

) владение всеми необходимыми техническими средствами.

Чтобы было легче запустить самый первый корпоративный вебинар рекомендуется сделать 6 последовательных шагов (Приложение Ж).

Шаг № 1 - типичный при создании программы любого обучающего мероприятия. Определяются цели, задачи и корректируется время на проведение обучающего курса.

В шаге № 2 есть очень важный момент планирования интерактивной беседы во время вебинара. Проводя вебинар, вы не видите воочию всю группу, поэтому управление её динамикой и вовлеченностью требует особой проработки. Необходимо запланировать короткие задания, экспресс-тест, короткие вопросы, ответы на которые все участники должны написать в чате, а ведущий прокомментировать. Вариантов может быть много, главное, чтобы интерактив был запланированным, так как на него нужно выделить время в программе вебинара. Вопросы аудитории лучше задавать в отведенное время, иначе, если они постоянно будут появляться в чате вебинара, ведущий будет на них отвлекаться.

В шаге № 3 особенно важно уделить внимание балансу краткости и информативности слайдов. Презентация с вебинара должна быть информативной и тогда она сможет стать заменителем раздаточного материала. Для повышения усвояемости информации на вебинарах иногда готовят дополнительный раздаточный материал и просят участников скачать его до занятия. Содержание материалов не должно быть перенасыщено терминами, понятными одному предметному эксперту.

Шаг № 4 - основа проведения вебинара. Навыки проведения вебинара схожи с проведением очного семинара. С спикером нужно изучить все возможности виртуальных аудиторий, чтобы он мог владеть указкой, создавать голосования в режиме вебинара. Но лучше всего провести репетицию или пилотный вебинар.

Шаг № 5 подразумевает под собой проверку исходного материала. Аудит контента позволит держать фокус на целях и задачах обучения.

Шаг № 6 предполагает информирование целевой аудитории о вебинаре. В зависимости от степени знакомства целевой аудитории с вебинарами, её размерами и удалённостью, стоит выбирать разные каналы коммуникаций. Чем менее потенциальная аудитория знакома с технологией вебинаров, тем теснее должен быть контакт с ней до его проведения вплоть до персонального обучения азам участия в вебинаре.

Рекомендуется проводить дополнительное действие по оценке его результативности и посткоммуникациям. Если цель вебинара поставлена правильно, то не составит труда оценить его результативность. В дополнение к этому оцените, насколько комфортно было участникам воспринимать информацию в новом формате. Опрос можно провести в конце вебинара или через несколько дней. Цель - понять, что нужно улучшить в данной форме обучения, чтобы повысить его качество. Любой вебинар должен быть записан и находиться в легкодоступном месте для участников данного вида обучения.

Для проведения качественного вебинара необходимо чтобы человек, который проводит вебинар имел дело с образовательной деятельностью.

В долгосрочной перспективе также не стоит отказываться от вебинаров и будет целесообразным создание собственной площадки для проведения дистанционного обучения на базе собственного сайта. Это может поднять имидж самого предприятия и может разрекламировать продукцию выпускаемую им.

Цена за единицуКол-во местОбщая ценаНоутбук с базовой конфигурацией1459020Системный блок7890МониторМышь, клавиатураВеб камераПринтерПроектор + экран

.3 Долгосрочная перспектива развития обучения на предприятии

Вебинаров не достаточно для того, чтобы значительно снизить процент внешнего обучения. Для этого требуются комплексные решения на базе действующего предприятия. Эту проблему можно решить созданием корпоративного университета.

ОАО «ГРПЗ» это достаточно большое предприятие, имеющее всё необходимое для создания корпоративного университета на своей базе: библиотека, обновляемое техническое оснащение, научно техническая база, персонал, помещения и др. Из недостатка создания корпоративного университета можно выделить - большие временные и денежные затраты.

Создание корпоративного университета на базе предприятия это достаточно долгий процесс: наём квалифицированного персонала, организация учебного помещения, организационные и юридические особенности и др.

Краткосрочная цель создания такого университета - уменьшение внешнего обучения и направление основных средств, выделяемых на обучение, во внутреннее обучение. В долгосрочной перспективе - оказание образовательных услуг юридическим и физическим лицам.

Организационно университет должен выстраиваться как сетевая организация. То есть работать на основе соглашений с различными российскими и зарубежными академическими институтами и учебными заведениями.

Организация эффективной подготовки кадров на основе корпоративных стандартов для целей компании, в которой трудятся около 7 тыс. человек, возможна только на основе тщательно построенной системы. ОАО «ГРПЗ» имеет хорошую систему подготовки и переподготовки рабочих, повышения квалификации управленцев и специалистов. Создание корпоративного университета, как центра не только образовательной, но научно-методической работы в сфере развития персонала, является завершающим этапом совершенствования системы обучения. К приоритетным задачам корпоративного университета можно отнести: выявление потребности в обучении сотрудников, формирование на этой основе предложений в план подготовки, использование наиболее эффективных образовательных технологий для подготовки кадров компании.

Особенностью любого корпоративного образовательного центра являться нацеленность на решение в первую очередь корпоративных задач. Это специализированный профессиональный сервис, оказывающий профессиональные услуги всем структурным подразделениям внутри предприятия и отдельным предприятиям, связанным с ОАО «ГРПЗ».

Усилия университета должны быть направлены на повышение квалификации управленческого звена и специалистов, подготовку резерва управленческих кадров различных уровней и на подготовку и переподготовку рабочих кадров. Корпоративный университет должен объединять множество форматов обучения (не только аудиторные занятия, как в учебном центре). Широко использоваться информационные технологии, дистанционное обучение.

Необходима организация и проведения фрагментарного, децентрализованного и, как правило, «реактивного» обучения, основанного на заявках отдельных подразделений компании - по ним будет осуществляться поиск подходящей программы во внешней среде корпоративного университета.

3.4 Расчёт эффективности введения вебинаров и корпоративного университета на ОАО «ГРПЗ»

Для того чтобы понять на сколько эффективны предложения связанные с вебинарами и корпоративным университетом, необходимо произвести расчёты двух предложений в отдельности.

Эффективность инвестиций необходимых для реализации проекта можно определить отношением результата к затратам для достижения результата:

Э=Д/З,

где:

Э - эффективность проекта;

Д - результат от реализации проекта;

З - затраты, обеспечивающие получение результата (затраты на реализацию проекта).

Показатель эффекта определяется как разность между результатами и затратами:

П=Д - З,

где:

П - показатель эффекта;

Д - результат от реализации проекта;

З - затраты, обеспечивающие получение результата (затраты на реализацию проекта).

Теперь можно рассчитать срок окупаемости нашего предложения. Срок окупаемости это минимальный период времени, за пределами которого в дальнейшем суммарный эффект становится и далее остаётся неотрицательным. Формула выглядит следящим образом:

О= З/П,

где:

О - срок окупаемости;

П - показатель эффекта;

З - затраты, обеспечивающие получение результата (затраты на реализацию проекта).

Потери вызванные необходимостью обучения, переобучения, повышением квалификации работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, делённое на коэффициент изменения численности работников в отчётном году по сравнению с базовым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративный университет - это система внутрифирменного развития персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Список использованных источников

2.Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изменениями от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г., 21 марта, 31 октября 2002 г., 27 февраля 2003 г., 24 февраля, 6 апреля, 2, 29 декабря 2004 г., 27, 31 декабря 2005 г., 5 января, 27 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля, 24 июля, 1 декабря 2007 г., 29 апреля, 30 декабря 2008 г., 7 мая, 3 июня, 19 июля, 27 декабря 2009 г., 4 октября, 3 ноября, 28 декабря 2010 г., 18 июля, 21, 30 ноября, 7 декабря 2011 г.) [Электронный ресурс] / Гарант. Информационно-правовой портал. - М.,2011. - Режим доступа: #"justify">.Закон РФ «об образовании» от 10.07.1992 № 3266-1(с изменениями от 24 декабря 1993 г., 13 января 1996 г., 16 ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа, 27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001 г., 13 февраля, 21 марта, 25 июня, 25 июля, 24 декабря 2002 г., 10 января, 7 июля, 8, 23 декабря 2003 г., 5 марта, 30 июня, 20 июля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая, 18, 21 июля, 31 декабря 2005 г., 16 марта, 6 июля, 3 ноября, 5, 28, 29 декабря 2006 г., 6 января, 5, 9 февраля, 20 апреля, 26, 30 июня, 21 июля, 18, 24 октября, 1 декабря 2007 г., 28 февраля, 24 апреля, 23 июля, 27 октября, 25 декабря 2008 г., 10, 13 февраля, 3 июня, 17 июля, 10 ноября, 17, 21, 27 декабря 2009 г., 8 мая, 17 июня, 27 июля, 28 сентября, 8 ноября, 8, 28, 29 декабря 2010 г., 2 февраля, 3, 16, 17, 27 июня, 1, 18 июля, 8, 16 ноября, 3 декабря 2011 г.) [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. Правовая поддержка. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 г. № 610 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов" (с изменениями от 10 марта 2000 г., 23 декабря 2002 г., 31 марта 2003 г.)/ Гарант. Информационно-правовой портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Приказ Минобразования РФ от 6 сентября 2000 г. N 2571 «Об утверждении Положения о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов»/ Гарант. Информационно-правовой портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Приказ Министерства образования Российской Федерации от 27.07.94 № 289 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве»/ [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. Правовая поддержка. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Приказ об утверждении Перечня профессий профессиональной подготовки от 29.10.2001 №3477, утверждённым Министерством образования РФ / [Электронный ресурс] / Российское образование. Федеральный портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 12.01.2001 №4 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке региональных программ содействия организациям в профессиональном развитии персонала». [Электронный ресурс] / Российское образование. Федеральный портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. Выпуск 67 "Перечень-алфавит профессий рабочих, помещённых в едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих, с указанием наименований профессий по ранее действовавшему ЕТКС"/ Гарант. Информационно-правовой портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. № 367) (с изменениями и дополнениями) / Гарант. Информационно-правовой портал. - М.,2012. - Режим доступа: #"justify">.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 50-52.

.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Мастерство, 2010. - 321 с.

.Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. - 2010. - №1. - С. 15-18.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2009. - 504 с.

.Виноградская А.П. Управление численностью и структурой персонала / А.П. Виноградская, Ставрополь: ФЭФ. - 2008.- 309с.

.Грынин А.Б. Методичесие рекомендации по дипломному проектированию: 4-е изд., перераб. - Рязань: МПСУ, 2011. - 40с.

.Грынин А.Б. Методические рекомендации по оценке эффективности предложений дипломного проекта. - Рязань: МПСУ, 2010. - 40с.

.Донцова Л.В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: учеб. пос. - М.: Дело и сервис. - 2009. - 336 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.

.Еремин Б.Л. PR как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.7. - М: ИПК ГС, 2009. - 306 с.

.Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2010. - 656 с.

.Карташова Л.В. Управление человече¬скими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 406 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304с.

.Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамоно¬ва М.В. Луданик М.В.Экономика персонала: учебник. -М: ИНФРА-М, 2009. - 281 с.

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009.- № 1. - 45 с.

.Коргова М.А. Кадровый менеджмент. - Москва - Пятигорск, 2004. - 316 с.

.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании.- М.: Академический Проект, 2005. - 315с.

.Курман М.В. Движение рабочих кадров промышленных предприятий. - М.: ИСТ-СЕРВИС, 2006. - 491 с.

.Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2010, № 2, 78 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - 319 с.

.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2007.- 264 с.

.Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. -М.: ГроссМедия: РОСБУХ, 2009. - 648с.: ил.- (Management -Pro).

.Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2008. - 464 с.

.Минго Д. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли: Пер. с англ. - Спб., 2008. - 269 с.

.Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2009. - 464 с.

.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2009. - 288 с.

.Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.- 312 с.

.Опыт лучших японских фирм: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Л. Мокринского, Е.А. Новиковой. - Воронеж: ТОО-фирма. Тавров ЛТД, 2009.- 230 с.

.Основы управления персоналом / Под ред. проф. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2008.-360с.

.Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 622 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2009. - 279 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2009. - 736 с.

.Соломатин НА., Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2010. - 408 с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - 6-е изд. - М.: Дело, 2011. - 336 с.

.Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю.Базарова - М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.

.Управление персоналом: учеб. / под общ. ред. А.И. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 488 с.

.Устав ОАО Государственного Рязанского приборного завода [Электронный ресурс] / Сайт ОАО «Государственный Рязанский приборный завод». - Режим доступа: #"justify">.Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. - 502 с.

.Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. М.: Дом педагогики, 2008.- 314 с.

.Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - 3-изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 431 с.

.Психологические аспекты диагностики творческих способностей. [Электронный ресурс] / Леман А.И.- Режим доступа: #"justify">.Официальный сайт ОАО «Государственного Рязанского приборного завода». [Электронный ресурс] / Режим доступа: #"justify">.Центр обучения и повышения квалификации. Центр научно-технической информации «Прогресс». [Электронный ресурс] / Режим доступа: #"justify">.Центр дистанционного образования. Коэффициенты расчёта текучести кадров. [Электронный ресурс] / Режим доступа: #"justify">.Википедия. Свободная энциклопедия. Онлайн семинар. [Электронный ресурс] /