Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO 'CD-Line'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

786,62 Кб
Опубликовано:

2012-05-24

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO 'CD-Line'

Федеральное агентство по образованию

Березниковский филиал

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Пермский государственный университет»

Кафедра экономики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

по специальности 080507 «Менеджмент организации»

на тему: ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере OOO CD-Line)

Плетнер Ольга Вадимовна

Научный руководитель

к.э.н, доцент Елохов Александр Михайлович

Березники, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие и основные положения мотивации труда

1.2 Методы мотивирования персонала

1.3 Содержательные теории мотивации

.4 Процессуальные теории мотивации

Глава 2. Анализ деятельности и существующей системы мотивации труда работников организации ООО «CD-Line»

2.1 Общая характеристика организации ООО «CD-Line»

2.2 Анализ финансового состояния деятельности ООО «CD-Line»

2.3 Кадровая политика организации

.4 Характеристика персонала

.5 Организация оплаты труда

2.6 Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

Глава 3. Проблемы и пути совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО «CD-Line»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных рекомендаций

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система мотивации. Для мотивации сотрудников организации сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Мотивации, как одной из главных функций в процессе управления, уделялось достаточно много внимания как зарубежными, так и отечественными специалистами. Признание определяющей роли мотивационного механизма делает обращение автора к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации достаточно сложная и трудоемкая. Свидетельством этому служит большое количество различных теорий и направлений, а так же существование несовпадающих подходов. В этом плане основополагающими являются работы М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Д. МакГрегора, Л. Якокка, Э. Мэйо, М.П. Фоллета, Ф. Герцберга, С. Адамса, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Э. Лока, Т. Райена, Г. Латема и наших отечественных ученых О.С. Виханского и А.И. Наумова, В.В. Маслова и некоторых других.

Научное развитие мотивация получила в начале прошлого столетия. Примерно в 1910 г., Тейлор - основоположник «школы научного управления», один из крупных специалистов в области управления, и его единомышленники сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной. Они предложили оплачивать труд тех, кто продавал больше продукции, пропорционально их вкладу. Результатом такого метода мотивации было резкое повышение объема продаж. Однако успех мотивации по типу «кнута и пряника» был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей [16].

В нашей стране такой метод просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Метод «кнута и пряника» был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы, а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. Постепенно, с применением достижений технологии и специализаций, уровень жизни людей стал повышаться. Управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Специалисты в области управления задумались над поиском новых решений проблемы мотивации. В конце 20-х годов, в Хоторне, Мэйо и его сотрудники проводили эксперименты по научному управлению. Выводы, к которым пришла группа, говорили о том, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение значительно влияют на производительность труда [37].

В дальнейшем, с повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение своей работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, то есть осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Р.Оуэн и А.Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Бесспорно, они конечно выделили наиболее главные причины, побуждающие людей к труду. Но это односторонний подход к данной проблеме. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня [41].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности [39].

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает некоторые общие объяснения мотивации, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Практическая значимость исследования состоит в разработке обеспечения процесса поддержки управленческой деятельности по мотивации трудового поведения персонала. Предложенная модель поддержки управленческой деятельности по мотивации труда может быть применена.

Объектом исследования данной работы является организация ООО «CD-Line».

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию мотивации труда персонала на примере ООО «CD-Line» на основе изученной теории и практики мотивации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и основные понятия мотивационной сферы;

рассмотреть основные теоретические аспекты мотивации;

проанализировать особенности мотивации персонала в розничной торговле в целом, и на конкретном предприятии;

- разработать рекомендации по улучшению мотивационной сферы в организации «CD-Line».

Методологической основой дипломной работы служат общие и специальные научные методы, выступающие в качестве инструментов познания:

метод системного анализа;

метод наблюдения, опроса, обобщения;

изучение нормативно- правовых и аналитических документов предприятия.

Положение, выносимое на защиту предполагает, что применение мотивации способствует повышению эффективности труда работников и ведет к достижению целей предприятия.

, Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения изложенных на двух страницах машинописного текста.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены его цель, объект, предмет, задачи, указаны методы исследования, практическая значимость, изложено положение, выносимое на защиту.

Первая глава «Теоретические основы мотивации труда» посвящена анализу процесса мотивации труда, понятий «мотивация», «стимул», «потребности» выявлению управленческих подходов к осуществлению поддержки деятельности руководителей по мотивации трудового поведения.

Во второй главе общие сведения о предприятии и ее основные направления деятельности, структура, рассмотрены потребители товаров (услуг) предприятия; конкуренты предприятия, а так же изучена ассортиментная и кадровая политика. Изучены качественные и количественные характеристики персонала, а так же существующая система мотивации в организации.

В третьей главе «Проблемы и пути совершенствование системы мотивации персонала в организации «CD-Line» предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда в ООО «CD-Line» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность "CD-Line" за 2004-2008 годы. Полный список литературных источников включает в себя сорок наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и основные положения мотивации труда

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». С точки зрения Б.Ю Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Наиболее широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда возможно также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [8].

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, вознаграждения, стимулы.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобного. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребность можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет для себя более ценным несколько часов отдыха в кругу семьи, чем деньги, которые он получит за сверх урочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценным могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды [23].

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство удовлетворения от дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления персоналом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации [5].

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. А для этого необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Эти характеристики целей влияют не только на цель, но и на усилия, которые человек готов затрачивать для достижения поставленной передним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения необходимый для ее достижения. Считается, чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Однако повышение целей может привести к повышению результатов только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность, определенность. Доказано, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Поэтому работа человека, имеющего широкий смысл цели, будет иметь тот же результат, что и работа человека совершенно не имеющего целей.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность цели может возрастать или уменьшаться по мере исполнения работы, поэтому руководство должно поддерживать ее на должном уровне.

На цели могут оказывать влияние и такие факторы как: организационные факторы и способности работника. И в конечном итоге у работника должно присутствовать чувство удовлетворенности результатом [40].

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые будут рассмотрены ниже.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование труда - это прежде всего основа мотивации.

Можно выделить семь основных форм стимулирования.

Во-первых, это негативные формы - наказания, штрафы, угроза потери работы.

Во-вторых, денежные формы - зарплата, премия, надбавки.

В-третьих, натуральные формы. Сюда относятся покупка или аренда жилья, предоставление служебного автомобиля, средств связи.

В-четвертых, это моральные формы - похвала, грамота, одобрения.

В-пятых, патерналистические формы, т.е. отеческое отношение к работнику, забота о нем.

В-шестых, это условия работы - ее содержание и организация.

В-седьмых, привлечение работника к совладению и участию в управлении.

Для того чтобы стимулирование было более эффективным необходимо соблюдать некоторые правила:

стимул должен быть понятен и доступен каждому работнику;

необходимо учитывать различие в потребностях в зависимости от возраста, семейного положения, размера семьи и т.д.;

материальное стимулирование следует повышать постепенно;

-разница между результатом труда и его оплатой должна быть минимальной;

-необходимо сочетание материальных и моральных стимулов;

необходимо разумное сочетание стимулов и антистимулов (трансформация мотиваторов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов [18].

На данном этапе специалисты выделяют пять основных типов мотивации: инструментальная; профессиональная; патриотическая; хозяйская; люмпенизированная.

Инструментальный тип мотивации проявляется когда человек трудиться только ради денег и желает получать без промедления и наличными. Он отвергает другие формы поощрения, равнодушно относится к форме собственности и к работодателю.

Профессиональный тип мотивации проявляется у человека, ставящего на первое место возможность проявить себя профессионально. Он стремится к развитию, самосовершенствованию, самореализации себя в профессиональной деятельности. У такого работника очень развито профессиональное достоинство.

Патриотический (социалистический) тип мотивации проявляется у тех людей, кто отстаивает высокие идейные и человеческие ценности: обеспечение социальной справедливости, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

Хозяйский тип мотивации проявляется у работников, которые ощущают себя хозяином организации, т.е. человеком несущим ответственность за ее существование и развитие. Для такого работника не важна внешняя мотивация, т. к. он стремится к постоянному приумножению материальных благ, увеличению собственности.

Люмпенизированный тип мотивации проявляется у человека, который не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения, т.к. он заботится о минимальных затратах своих ресурсов и предпочитает уравнительное распределение материальных благ [32].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их выделить трудно [28].

Типичными проблемами в организации, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

высокая текучесть кадров

высокая конфликтность

низкий уровень исполнительской дисциплины

некачественный труд (брак)

нерациональность мотивов поведения исполнителей

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

халатное отношение к труду

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

проблемы участия в деятельности фирмы

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

низкий уровень межличностных коммуникаций

сбои в производственном процессе

проблемы при создании согласованной команды

слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

низкая эффективность методов нормативного описания труда

неудовлетворенность работой сотрудников

низкий профессиональный уровень персонала

безынициативность сотрудников

деятельность руководства негативно оценивается персоналом

неудовлетворительный морально психологический климат

недостаточное оснащение рабочих мест

организационная неразбериха

недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

неразвитость соцкультбыта предприятия

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

неналаженность системы стимулирования труда

несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

низкий моральный дух в коллективе

проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации в организации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [6].

1.2 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Экономические методы управления, обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [3].

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) методов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и социально-психологические.

Организационно-распорядительные методы, основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции (Приложение 1). Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Организационно-распорядительные методы мотивации включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Социально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования [20].

Все методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

. Управление по целям, предусматривает установление для личности или группы целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен [15].

1.3 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Наиболее известными теориями этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей Маслоу; 2) теория ERG Альдерфера; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

1) Теория иерархии потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу - представитель классического бихевиористского направления в ряду учений об управлении, создавая свою теорию мотивации признавал, что люди имеют целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно разделить на пять основных групп, расположив их в иерархической последовательности:

-физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в пище, одежде, жилье, одежде, отдыхе, сексе и т.п. В трудовой сфере проявляются потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (охрана здоровья, покупка страхового полиса, надежная работа с хорошими видами на пенсию);

социальные потребности - необходимость в общении и эмоциональных связях с другими людьми, чувство привязанности и поддержки;

потребности в уважении - самоуважение, необходимость в уважении со стороны окружающих, в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении;

потребности в самовыражении (самореализации) - потребности в реализации индивидуальных способностей, собственных замыслов, потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высоких уровней [11].

Самая высокая потребность - потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена полностью. Поэтому процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Следовательно, руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять какие активные потребности движут каждым из них и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Хотя теория Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, последующие экспериментальные исследования показали ряд очень уязвимых ее моментов. Такие моменты удачно выделили наши отечественные специалисты Виханский О.С. и Наумов А.И.:

потребности по разному проявляются в зависимости от многих факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу;

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Данная теория получила широкое распространение в Америке и Европе, а так же легла в основу мотивации экономической политики Японии.

2) Теория Альдерфера

Клейтон Альдерфер, признавая определенную ценность теории Маслоу, предпринял попытку уточнить и творчески развить ее. В своей теории Альдерфер решил уточнить различия некоторых групп потребностей в теории Маслоу и выделил три группы потребностей:

-потребности существования;

социальные потребности;

потребности роста [8].

Потребности существования содержат в себе две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группы социальных потребностей совпадают. Сюда же Альдерфер относит часть потребностей в уважении и признании из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью (рис. 1). Потребности роста совпадают с потребностями самореализации пирамиды Маслоу и включают в себя те потребности группы уважения и признания, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.[35.].

Рис.1- Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Главное отличие между теориями Маслоу и Альдерфера состоит в том, что по Маслоу движение от потребности происходит только снизу вверх. Альдерфер полагает, что движение происходит в обе стороны, в зависимости от того какая потребность уже удовлетворена и какую необходимо удовлетворить. В связи с этим, он установил семь зависимостей между удовлетворением потребностей и их активизацией:

-чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются;

-чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования;

чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности;

чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие;

чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности;

чем полнее удовлетворены социальные потребности; тем сильнее актуализируются потребности личностного роста;

чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя [31].

Процесс движения вверх по Альдерферу называется процессом удовлетворения потребности, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Хотя теория Альдерфера относительно молода и не имеет большого количества эмпирических подтверждений, наличие в ней двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Можно с уверенностью сказать, что знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [13].

3) Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория Девида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он считал , что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (признания) и рассматривал эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Людей с высокой потребностью власти можно разделить на две группы. Первая группа состоит из тех, кто стремится к власти ради властвования, так как их привлекает сама возможность командовать другими, а интересы организации для них отходят на второй план или вообще теряют смысл. Вторая группа состоит из лиц, стремящихся к получению власти ради достижения групповых задач. Потребность власти для этих людей - стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, так как их устраивает результат полученный в одиночку, а не от совместной деятельности. Общества с высокой потребностью достижения успеха обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Наличие у работников высокой потребности успеха оказывает влияние на их активность и результативность.

Для мотивирования людей с высокой потребностью успеха необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, предоставлять им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация потребности причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью причастности стараются получить одобрение и поддержку, оказывают помощь другим, предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами, клиентами).

Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство может обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой [22].

4) Теория двух факторов Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно разделить на две большие категории, которые он назвал внутренние (мотивирующие) и внешние для человека факторы (таблица 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Внешние факторы	Внутренние факторы
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Как видно из таблицы гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; заработок; условия работы; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация связана с характером и сущностью самой работы. Сюда можно отнести: продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокую степень ответственности; возможность творческого и делового роста.

Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в данном пункте эти две теории резко расходятся. По мнению Герцберга работник начнет лучше работать только тогда, когда решит, что мотивация адекватна, а по мнению Маслоу, рабочий обязательно начнет лучше работать после мотивации.

Очевидно, использование рекомендаций теории Герцберга помогут на практике значительно обогатить труд и повысить его привлекательность [2].

1.4 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации анализируют как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории мотивации считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Согласно данным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Выделяют следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория равенства; теория мотивации Портера-Лоулера; теория постановки целей; концепция партисипативного управления.

1) Теория ожиданий

Как считают ученые Виханский О.С. и Наумов А.И., «теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого» [8].

Основными разработчиками концепций ожидания можно считать В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.

По теории ожиданий процесс мотивации складывается из трех взаимодействующих частей: усилия; исполнение; результат.

Теория ожиданий изучает и описывает эти три части. Усилия можно рассматривать как результат мотивации, исполнение, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функцию, зависящую от исполнения и степени желания получить результат определенного типа.

Результат в теории ожидания делится на два уровня. Результаты первого уровня - результаты выполнения работы, осуществление действия. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь, времени и т.п. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Они связаны с возможным награждением или наказанием со стороны руководства на основе оценки первого уровня. К возможным результатам второго уровня можно отнести увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе и т.п.

Валентность показывает в какой степени конкретный результат важен для человека. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность и наоборот. Валентность равна нулю, если человек безразличен к результату [9].

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение человека в организации. Исходя из этого, человек определяет для себя насколько он должен стараться, сколько усилий необходимо затратить для исполнения работы.

Для осуществления процесса мотивирования должен быть выполнен ряд предварительных условий:

наличие у работника достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня;

суммарная неотрицательная валентность второго уровня.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что теория ожиданий исходит из того, что человек осуществляет свои действия в соответствии с тем, что, по его мнению произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

) Теория равенства

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который сформулировал основные положения этой теории на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик». Смысл этой теории заключается в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этой оценки человек модифицирует свое поведение [24].

Теория равенства выделяет следующие основные категории:

Индивид - человек, который рассматривает оценку его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди или группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий.

Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида - восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. Сюда же входят персональные характеристики: квалификация, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п.

Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.

Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяют два типа норм. Норма первого типа отражает отношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других. В случае несоотношения вознаграждений с затратами у индивида возникает психологическое напряжение и чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда человек теряет мотивацию к действиям, что приводит к негативным последствиям.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1) У индивида происходит снижение интенсивности и качества труда.

2) Индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Пытаясь компенсировать недоплату, он может воровать продукцию или использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

) Индивид может провести переоценку своих возможностей, что приведет к понижению уровня уверенности в себе.

) Индивид может попытаться повлиять на организацию с целью добиться уменьшения вознаграждения других или на лиц, с которыми он сравнивается, с целью заставить эти лица увеличить затраты.

) Индивид может изменить для себя объект сравнения, решив, что эти лица, с которыми он себя сравнивает, находятся в особых условиях. Поэтому человек выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

) Индивид может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что информация о вознаграждении должна носить открытый характер. В организации должна существовать ясная система оплаты с конкретными факторами, которые определяют величину оплаты.

Теория Адамса имеет важное значение для практики, так как открыла новые моменты в теории мотивации:

необходимость учета взаимоотношений между сотрудниками;

необходимость учета затрат труда работника;

необходимость учета всех возможных форм поведения работника при несправедливом вознаграждении.

Поэтому, для успешного управления персоналом, руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения: как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет [12].

2) Теория мотивации Портера-Лоулера

Разработчиками процессуальной теории мотивации, которая включает в себя элементы теории ожиданий и теории равенства, являются Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

Авторы считают, что результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а так же от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория Портера-Лоулера устанавливает прямую связь между вознаграждением и результативностью. В соответствии с теорией равенства, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Внешние и внутренние вознаграждения, с учетом их справедливости, приводят к удовлетворению. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение не самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Как показывают исследования, выводы о том, что результативный труд ведет к удовлетворению, полностью подтверждают точку зрения авторов данной теории [17].

Теория Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Знание этой теории будет полезно для руководителей, поскольку она содержит различные элементы механизма мотивирования.

) Теория постановки целей

Теория постановки целей основывается на том, что поведение человека определяется теми целями, которые он перед собой ставит. Так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Разработчиками этой теории можно считать Э.Лока, Т. Райена, Г. Латема. Хотя до них этой проблемой занимались и Ф. Тейлор, и Дракер, и МакГрегор.

Теория постановки целей доказывает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность; специфичность; приемлемость; приверженность. Сведем рассмотренные теории в одну таблицу 2.

Таблица 2

Аналитическое сравнение школ теорий мотивации

Теория мотивации	Суть	Как применить
Иерархия потребностей А. Маслоу	Иерархия	Купить квартиру, поднять оклад, сделать начальником - пусть самоактуализируется
Теория мотивации Алдерфера	Фрустрация-регрессия	Ничего не покупать, поднять оклад, на сэкономленные деньги нанять еще 2-3-х сотрудниковов, пусть растут
Двухфакторная теория мотивации Герцберга	Гигиенические факторы и мотиваторы	Поднять оклад и наградить почетной грамотой, пообещать премию через год, как процент от внедрения.
Теория приобретенных потребностей Макклеланда	Был ли импринтинг достижения присоединения власти?	Потратить деньги на глубинные исследования психики и юности Сидорова, чтобы решить, какие способности у него есть на самом деле. Потом - либо «грамоту», либо «в начальники», либо «группу», либо уволить.
Теория справедливости Адамса	Отношение награда/усилие свое и референта	Нанять психотерапевта для исследования степени завистливости Сидорова и его коллег. Деньги потратить на пропаганду среди сотрудников собственных понятий о справедливости.
Теория Лока	Постановка трудной, но постижимой цели	Быть всегда умнее и образованнее Сидорова, иначе как подобрать для него правильные задания.
Теория подкрепления (модификации поведения) Скинера	Оперантное научение	Сидорова перевести на сдельную работу и приставить к нему персонального начальника, который будет неукоснительно поощрять или наказывать каждый шаг.
Теория ожиданий Врума	Ожидание того, что: выполнимо, смогу, получу.	Научиться правильно обещать и не разочаровывать Сидорова (или хотя бы найти философский камень).
Теория ожиданий Портера-Лоулера	Попытка синтеза п.5, п.7, п.8	Продать бизнес вместе с Сидоровым и заняться изучением теории.

В почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным менеджерам предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования персонала.

Очевидно, что такой подход может пригодится для решения не всех текущих проблем с персоналом. «Классический» подход к мотивации приведен на рисунке 2 [33].

Рис. 2 - Классический подход к проблеме мотивации персонала

Вывод. В настоящее время сложилось достаточно много теорий мотивации. Наиболее популярными из них являются иерархия потребностей А.Маслоу, теория мотивации Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория справедливости Адамса, теория ожидания Портера и другие. Они были коротко рассмотрены в данной главе. Так же, применительно российской действительности, можно предложить модель мотивации персонала, разработанную для Российских предприятий. В общем, мотивацию можно представить как стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

В данной главе были подробно рассмотрены теоретические основы в области мотивации персонала, представлены основные методы управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «CD-LINE»

2.1 Общая характеристика организации ООО «CD-Line»

Организация была основана в 2002 году. Генеральный директор - Кузнецова Ольга Владимировна, 1959 года рождения, образование - высшее по специальности экономист. «CD-Line» является лидером на рынке розничных продаж компьютерной техники г. Березники, является одной из самых интенсивно развивающихся компаний в Березниках. Является официальным сервис центром в г. Березники лидера компьютерной индустрии - Canon, Intel.

Корпоративной миссией "CD-Line" является обеспечение различных общественных групп доступным высококачественным компьютерным оборудованием, и, вместе с тем, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании. Основной текущей задачей организации является создание конвейерной системы продаж, при которой заказы принимаются в основном от подготовленных клиентов, которые сами определяют свои потребности и не нуждаются в длительных консультациях. При такой схеме удается сократить расходы на подготовку товара к продаже минимума и, за счет этого, снизить общую торговую наценку.

Таким образом, корпоративная миссия отражает:

целевые ориентиры организации:

удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в высококачественном компьютерном оборудовании и комплектующих;

повышение благосостояния сотрудников организации;

создание позитивного образа компании в глазах государства и общественности.

сферу деятельности компании:

продвижение и продажа высококачественного компьютерного оборудования и комплектующих;

предоставление услуг, связанных с консультированием и обучением потребителей относительно выбора моделей и фирм-производителей приобретаемого компьютерного оборудования и комплектующих;

предоставление возможности модернизации компьютерных комплектующих.

Философию компании:

обеспечение общества современным высококачественным компьютерным оборудованием;

приобщение различных групп общественности к передовым технологиям, призванным помогать человеку в проведении сложных расчетов, поисков необходимой информации, организации досуга.

В то время, когда организация только начинала разворачивать свою деятельность, общая численность сотрудников составляла двенадцать человек. За семь лет успешной работы фирма развивалась и расширяла свою деятельность, и на сегодняшний момент является одной из успешных фирм по продаже компьютерного оборудования и комплектующих.

На рисунке 3 представлена организационная структура управления предприятием.

Достоинства:

высокая компетентность руководителей;

улучшение координации в функциональных областях;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

- ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Структура управления, состоит из:

-линейных подразделений (отделов), осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных обслуживающих функциональных подразделений (бухгалтерия, отдел кадров).

Рис.3 - Структура системы управления ООО «CD-Line»

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Зам. директора по общим вопросам и экономике руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание здания, территории предприятия, занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей.

Ему подчиняются следующие отделы:

Бухгалтерия предприятия;

Розничной торговли;

Оптовой торговли;

Технический отдел;

Отдел кадров;

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения.

Оптовый отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью, переговорами с крупными организациями и т.д.

Отдел Главного техника вместе с подчиненными обеспечивает контроль за работой и наладку технического оборудования, проводить все виды ремонта компьютерного оборудования, а также техническое обслуживание устаревшего оборудования, обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией. Проводит планирование и осуществляет ремонт компьютерного оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию предприятия, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы офисной техники, проводит работы по оптимизации режимов использования оборудования в организации.

Уборщица выполняет уборку залов и других помещений.

В общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия остались практически неизменны с момента его открытия.

Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень образования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, влияют на экономическое положение предприятия.

Принципы оплаты труда заключаются в следующем: установлены должностные оклады фиксированная величина премиального фонда, который ежемесячно распределяется генеральным директором по отделам.

В настоящее время численность персонала достигла девятнадцати человек, согласно штатному расписанию.

Штат организации включает административно - управленческий персонал, и работников зала и ремонтников, обеспеченных всем необходимым инструментом, оборудованием и транспортом (таблица 3).

Таблица 3

Штатное расписание организации

Наименование должностей	Численность работников, чел.	Должностной оклад, руб.	Сумма окладов, руб.
Управленческий персонал:
1. Генеральный директор	1	20000	20000
2. Заместитель генерального директора	1	18000	18000
3. Главный бухгалтер	1	15000	15000
Отдел кадров:
Специалист кадровой службы	1	13000	13000
Технический отдел:
4 Главный техник	1	16000	16000
5.Ремонтники	4	10000	40000
Отделы продаж:
6. Работники зала	8	10000	80000
Прочие работники:
7. Уборщица	1	6000	6000
8. Грузчик	1	7000	7000
Итого:	19	115000	215000

Установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Она состоит из двух частей - одной гарантированной (оклад), другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов.

Основное направление деятельности - продажа компьютеров, комплектующих, оргтехники, расходных материалов и другой компьютерной и около компьютерной периферии, включая сетевое оборудование и промышленную электронику (датчики, контроллеры). В качестве дополнительной сферы деятельности осуществляются услуги по ремонту и обслуживанию компьютеров, принтеров, копировальной техники и по заправке и восстановлению картриджей.

Организация существует в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие в своей хозяйственной деятельности с внешней средой. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и посредники.

Клиентами являются как юридические лица (в том числе и крупные государственные и негосударственные корпоративные клиенты), так и физические лица, приобретающие компьютерную технику для дома. К ним относятся ООО «Контакт сервис», ООО «Бирц», ООО «Хост Лайн», ООО «Новогор Прикамье» и т. д. Наибольшее число потребителей относится к числу обычных покупателей.

Конкуренция на компьютерном рынке рассматривается как эффективное средство саморегулирования и развития самого рынка компьютерного оборудования и комплектующих, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия компьютерных фирм.

Основными конкурентами «CD-Line» являются ООО «Черный квадрат», ООО «О кей компьютерс», а так же ООО «Электронные системы», ООО «Инфотехника сервис», «Стайл электроникс».

Важно также отметить, что определенное влияние на конкурентную среду компьютерного рынка оказывают поставщики компьютерного оборудования и комплектующих, а также компании-продавцы, занимающиеся продажей аналогичных видов компьютерного оборудования и комплектующих прочих фирм-производителей. Они при определенных условиях могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиций «CD-Line» на компьютерном рынке.

При выборе поставщиков компьютерного оборудования и комплектующих в первую очередь выяснению подлежит: стоимость поставляемого оборудования и комплектующих, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии на поставляемую технику, место расположения поставщика, финансовые возможности поставщика, перечень предоставляемых им дополнительных услуг.

Говоря о перспективности компьютерного рынка необходимо выделить основные тенденции развития компьютерных технологий. Так, постоянно разрабатываются новые, более совершенные и высокопроизводительные компьютерные комплектующие и оборудование. В свою очередь, быстрыми темпами идет развитие современных программных продуктов, необходимых для сложных работ на компьютерной технике. Таким образом, появление новых и более совершенных программных продуктов позволяет пользователям персональных и иных видов компьютеров работать с большей эффективностью, чем при работе с устаревшими программными продуктами. Следовательно, необходимость в повышении эффективности при работе со сложными программными продуктами постоянно заставляет пользователей компьютерной техники приобретать все более мощное и совершенное компьютерное оборудование и комплектующие, обладающие повышенной производительностью. Важно также отметить, что компьютерный рынок постоянно развивается, укрупняется, и совершенствуется, создавая предпосылки к прогрессу в различных отраслях производства и областях науки, что, в свою очередь, делает рынок компьютерного оборудования и комплектующих достаточно перспективным.

Основной хозяйственной деятельностью «CD-Line» является продажа компьютерного оборудования и комплектующих, а также оказание услуг, связанных с выбором потребителями компьютерного оборудования, его установкой, настройкой и послепродажным обслуживанием.

В свою очередь организация "CD-Line" также является дистрибьютором достаточно большого количества различных фирм-производителей компьютерного оборудования, комплектующих и программного обеспечения таких как: IBM, Novel, Seagate, Western Digital, Hewlett Packard, 3Com, Cisco Systems, Intel, APC, ViewSonic, Epson, Compaq, ANK, Sony, D-link.

Необходимо заметить, что все компьютерные комплектующие, а также компьютерное и офисное оборудование, продаваемое в организации можно разделить на четыре группы:

компьютерные комплектующие;

компьютерное оборудование (периферия) и расходные материалы;

компьютеры известных фирм-производителей

компьютеры, собираемые в "CD-Line" (по указанию заказчика).

В «CD-Line» стараются подбирать широкий сбалансированный ассортимент по всем группам товара, этот ассортимент отличается от того, что выложено на полки специализированных сетей тем, что помимо компьютерной техники, есть и остальной набор товаров и аксессуаров, относящийся к разделу электроники - это мониторы, ноутбуки, игровые приставки, консоли, разнообразные аксессуары, сумки для СD и ноутбуков и т. д. Особая гордость - это широкий выбор расходных материалов от уже забытых многими ленточек для матричных принтеров до картриджей к современным цветным лазерным принтерам.

В «CD-Line» за последние годы ассортимент стремительно расширился. Количество оптовых покупателей превысило сотню. По торговому обороту выручка за прошлый год увеличилась на 20% . Ведется активная работа с поставщиками, постоянно формируются заказы на товары для дальнейшего их приобретения и реализации.

Продвигая товар небольшого числа изготовителей, достигается определенный объем продаж и одновременно получается от поставщиков соответствующая поддержка - скидки.

Темпы роста рынка компьютерного оборудования на сегодняшний день равняется примерно 18% в год, это средняя оценка, поскольку есть товарные категории, которые в натуральном выражении стабильно падают, но есть категории, которые стабильно увеличиваются. Например, такие позиции, как принтеры, сканеры, факсы в натуральном выражении падают уже третий год подряд. Продажи принтеров уменьшаются примерно на 5% в год, а сканеров - на 15%. Многофункциональные устройства (МФУ) показывают стабильный рост - более 50% в год, начиная с 2004 года. Что же касается компьютерного оборудования- продажа настольных систем стабилизировалась, динамика не превышает 10-15% в год.

Всего представлено шестнадцать видов и модификаций компьютеров из них большую долю составляют настольные компьютеры (таблица 4).

Таблица 4

Виды персональных компьютеров, представленные в организации

Наименование	Удельный вес, %
Настольные компьютеры	87,5
Ноутбуки	12,5
Всего:	100

Большая часть представленных в магазине компьютеров приходится на настольные компьютеры. Это связано с большим спросом именно на этот вид ПК, так как настольный компьютер обладает большей мощностью, большими возможностями для модернизации и приемлемой ценой, что позволяет его приобретать покупателям со средним достатком.

Основными параметрами, влияющими на спрос и цену монитора, являются:

вид монитора (ЭЛТ, ЖК)

разрешающая способность

размер пикселя

фирма-производитель

По фирмам-производителям все представленные мониторы делятся на мониторы, изготовленные фирмой: LG, Green Wood, Samsung Syng Master, Sony, CTX TFT, всего тринадцать наименований. На первом месте продукция компании Green Wood, второе место принадлежит компании LG, третье - Samsung. Все мониторы прошли испытания на соответствие стандартам.

Принципы размещения и выкладки товара:

. Иерархия полок. Приоритетные места отданы прибыльным товарам.

. Зрительное равновесие и устойчивость. Крупногабаритные товары выставляются на средние и нижние полки.

. Группировка по видам. Оборудование для аудио прослушивания и записи (колонки, наушники, CD). Группировка по назначению. Оборудование, позволяющее использовать новые возможности, для повышения качества работы (например оперативная память). Для расходных материалов удобной считается выкладка по производителям/моделям.

Согласно исследованиям, лидерами по критерию роста продаж в штучном выражении являются (в порядке убывания): картриджи, источники бесперебойного питания, мониторы, настольные компьютеры, ноутбуки, принтеры.

Товарный ассортимент организации должен соответствовать представлениям целевых покупателей. Все чаще ассортимент становится ключевым элементом конкурентной борьбы между схожими компаниями.

При разработке и формировании ассортиментной политики важно отметить, что главным критерием повышения эффективности продаж розничного отдела непосредственно являются широта ассортимента продаваемого компьютерного оборудования и комплектующих, а также сама структура ассортимента. Ассортимент предлагаемого компьютерного оборудования и комплектующих предлагается составить из наиболее популярных у розничных клиентов моделей компьютерной техники. Это позволит компьютерному оборудованию и комплектующим постоянно продаваться, а не залеживаться на прилавках демонстрационного зала и складе. Т.к. цены на компьютерную технику имеют тенденцию к постоянному снижению вследствие появление новых высокопроизводительных моделей компьютерного оборудования, формирование ассортимента из популярных и быстро продаваемых моделей компьютерной техники позволит сэкономить значительные денежные суммы.

Формирование ассортимента - это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей населения в товарах. Кроме того, правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить прибыльную работу торгового предприятия.

Рекомендуется отслеживать и выявлять наиболее часто продаваемые модели компьютерного оборудования и комплектующих. В свою очередь, необходимо проводить мониторинг компьютерного рынка с целью определения набора недостающих моделей компьютерной техники, популярной среди розничных потребителей.

2.2 Анализ финансового состояния деятельности ООО «CD-Line»

В целом, результативность деятельности предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Так, с помощью абсолютных показателей можно проанализировать динамику различных показателей за ряд лет. Вторая группа показателей практически не подвержена влиянию инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала. Экономический смысл значений показателей состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. Расчетные значения относительных показателей приведены в Приложении 4. В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных средств, что составляет 124,88 % от показателей 2006 г., увеличение необоротных активов на 1,88 % , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счет амортизации находящегося на балансе оборудования. В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился до 12,68%.

Прибыль представляет собой часть выручки от реализации продукции (работ, услуг), которая остается после вычета налогов, уплачиваемых из выручки, и затрат на производство. В отличие от прибыли, доход предприятия представляет собой реализованную вновь созданную стоимость (часть выручки, которая остается после вычета из нее материальных затрат на производство продукции). Являясь оценочным показателем, прибыль характеризует совокупную эффективность использования всех ресурсов предприятия.

Любое ускорение движения оборотных средств ведет к увеличению массы прибыли, получаемой фирмой в течение одного и того же периода времени в такое же количество раз. Поэтому активность предприятия характеризуют показатели оборотов рабочего капитала и четырех его составляющих в рамках основной деятельности организации.

) Срок оборота оборотного капитала в отчетном периоде

Этот параметр определяет число дней, которое требуется предприятию для полного обновления оборотного капитала. В таблице 5 выявлена динамика изменения срока оборота капитала

Таблица 5

Динамика изменения срока оборота капитала

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Среднее значение оборотного капитала, руб.	404288	1823441	4083136
Объем продаж (выручка от реализации), руб.	39512 8	66191159	76903166
Число дней в отчетном периоде, в днях	365	365	366
Срок оборота рабочего капитала, в днях	4	10	17

Увеличение срока оборота капитала, тесно связано со снижением показателей рентабельности. Необходимо выяснить какой из компонентов рабочего капитала максимально задействован в этом процессе.

) Срок кредита дебиторской задолженности. Показатель, характеризующий среднее число дней, за которые компания гасит свои коммерческие долги перед поставщиками и подрядчиками представлен в таблице 6. Необходимо сохранять определенный баланс между суммой денежных средств, полученных фирмой, и оплатой счетов поставщиков с тем, чтобы фирма не утратила платежеспособность.

Таблица 6

Дебиторская и кредиторская задолженность, руб.

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Среднее значение дебиторской задолженности	961 325	1936383	3937585
Среднее значение кредиторской задолженности	2185 807	3911867	1269064

Руководство использует тактику балансирования соотношения кредиторской и дебиторской задолженностей, но можно отметить, что к концу рассмотренного периода произошло незначительное нарушение этого баланса в сторону дебиторов.

) В таблице 7 рассчитан срок оборота запасов.

Таблица 7

Срок оборота запасов

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Среднее значение запасов за год, руб.	69756	138193	4325 22
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, руб.	384436	578149	71915 4
Число дней в отчетном периоде, в днях	365	365	366
Срок оборота запасов, в днях	7	9	22

Прирост запасов образуется в результате приобретения компанией компьютеров и комплектующих к ним для продажи. В любом случае запасы не должны ложиться дополнительным бременем на организацию, увеличивать непроизводственные расходы, которые в современном бизнесе рассматриваются как наихудшее из потерь, отрывая средства из оборота. При управлении запасами необходимо контролировать: прирост запасов, стоимость реализованных товаров со складов компании, уровень запасов организации - норматив запасов должны составлять не больше 7 % к нормативу. Информация о нормативах составляет коммерческую тайну предприятия.

) Сумма остатка денежных средств на расчетных счетах фирмы должна обеспечивать срок оборота наличности не меньше трех, четырех дней (таблица 8).

Таблица 8

Оборот кассовой наличности

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Сумма остатков денежных средств, руб.	808 000	1 032 077	690 937
Сумма поступлений и расход денежных средств, руб	126 109222	193 266191	238 258753
Число дней в отчетном периоде, в днях	365	365	366
Срок оборота кассовой наличности, в днях	2,35	1,95	0,80

Эти результаты характеризуют организацию с положительной стороны, т.к. снижение срока оборота кассовой наличности характеризует оперативность приобретения товаров для реализации.

Анализ структуры капитала предприятия. В объеме оборотного капитала можно оценить потребности в средствах для финансирования запасов и затрат, размер дебиторской задолженности, а также превышение сумм, причитающихся поставщикам и другим кредиторам.

Задача состоит в том, чтобы управлять уровнями перечисленных статей, не отвлекая на них сверхнеобходимого рабочего капитала и не снижая, таким образом, эффективность бизнеса. Определив таким образом капиталы предприятия, получены следующие изменения балансовых значений капиталов (таблица 9).

Таблица 9

Изменение балансовых капиталов предприятия по годам

Наименование капитала	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Постоянный капитал, руб.	219 523	405 264	711 505	1 065 759
Оборотный капитал, руб.	80 728	727 848	2 919 034	5 247 238
Вложенный капитал, руб.	300 251	1 133112	3 630 539	6 312 997
Собственный капитал, руб.	233 962	1 1331 12	1 396 133	1 748 943
Заемный капитал, руб.	66 289	0	2 234 406	4 564 054

Анализ относительного роста первых четырех показателей из них взяв за 100% показатели 2005 года, руб.

Наименование капитала	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Постоянный капитал, руб.	54%	100%	176%	263%
Оборотный капитал, руб.	11%	100%	401%	721%
Вложенный капитал, руб.	26%	100%	320%	557%
Собственный капитал, руб.	21%	100%	123%	154%

Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия. Коэффициенты ликвидности баланса показывают, насколько компоненты оборотного капитала покрывают текущие обязательства предприятия. Они определяются по данным на конец отчетного периода. Чем выше доля наиболее ликвидных статей в оборотных средствах, тем выше платежеспособность фирмы.

Основным показателем ликвидности баланса является коэффициент гарантии (таблица 10).

Таблица 10

Коэффициент гарантии предприятия

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Постоянный капитал, руб.	219 523	405 264	711 505	1 065 759
Финансовые обязательства, руб	0	0	1 854 585	1 823 138
Коэффициент гарантии, %	100%	100%	28%	37%

Величина коэффициента гарантии предприятия постоянно снижается.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, сколько всего текущих активов приходится на текущие обязательства. Нормальное значение: не менее 2,0 (3,0). Для анализируемого предприятия в таблице 11 приведены годовые значения коэффициента ликвидности.

Таблица 11

Годовые значения коэффициента ликвидности

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Оборотные (текущие) активы, руб.	1 914 213	2 211 558	5 457 162	11587 262
Текущие обязательства, руб.	1 899 774	1 483 710	4 772 534	8163 162
Коэффициент текущей ликвидности	1,01	1,49	1,14	1,42

Расчет стоимости запасов

Наименование показателя	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Запасы, руб.	824 972	570 150	2 193 726	6 456 717
Оборотные (текущие) активы, руб	1 914 213	2 211 558	5 457 162	11 587 262
Стоимость запасов, %	43%	26%	40%	56%

Стоимость запасов растет, т.е. доля запасов в объеме текущих активов постоянно возрастает. Коэффициент критической оценки берет в расчет только ликвидные активы (без учета запасов). Запасы не так быстро преобразуются в денежные средства, и поэтому "горящие" долги сложнее оплатить, привлекая вышеуказанный источник.

В сравнении с коэффициентом текущей ликвидности дает уточненную оценку ликвидности, так как учитывает наиболее ликвидную часть текущих активов. Нормальное значение: не менее 0,8..1,0 (1,5). В результате в организации выявлена следующая тенденция (таблица 12).

Таблица 12

Динамика показателей за 2005-2008 гг.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г.
Оборотные (текущие) активы, руб	1 914 213	2 211558	5 457 162	11 587 262
Запасы, руб.	824 972	570 150	2 193 726	6 456 717
Текущие обязательства, руб.	1 899 774	1 48310	8 163 162
Коэффициент ликвидности	0,57	1,11	0,68	0,63

Этот коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя: не менее 0,2. Для исследуемого предприятия в таблице 13 приведена следующая тенденция в изменении коэффициента абсолютной ликвидности.

Таблица 13

Изменение коэффициента абсолютной ликвидности

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007г.	2008 г.
Сверхликвидные активы, руб.	288 512	519 488	512 590	6 221
Текущие обязательства, руб.	1 899 774	1 483 710	4 772 534	8 163 162
Коэффициент ликвидности	0,15	0,35	0,11	0,00076

Детализированный анализ платежеспособности предприятия проводится с использованием абсолютных и относительных показателей.

В 2006г. наблюдается повышение денежных средств, по сравнению с предыдущими годами в основном за счет значительного повышения дебиторской задолженности ( в 2006г. по сравнению с 2007 г. она увеличилась на 584 тыс. руб.). Увеличение закупок товаров приводит к кредиторской задолженности. При рассмотрении платежей складывается ситуация: почти все виды платежей в 2007г. по сравнению с 2006г. увеличились на 1082 тыс.руб. А в 2008г. наблюдается общее уменьшение задолженности на 259 тыс.руб. в основном по всем видам кредиторской задолженности, заметено снижение задолженности по оплате труда, в 2007 г. она составила 946 тыс. руб., что на 249 тыс. руб. больше, чем в 2008 г. По данным проведенного анализа финансового состояния, организация имеет собственные средства для реализации предложенных ниже способов совершенствования мотивации персонала.

2.3 Кадровая политика организации

Политика персонала в организации ориентирована на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам. Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Персонал формируется по принципу команды, предполагающий, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию [26].

В организации предусматривается в сфере труда и трудовых отношений в качестве главных задач создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда, трудовой активности, развития предприимчивости и деловой инициативы, а также внедрение надежных механизмов соблюдения правовых гарантий, предоставляемых работникам наемного труда. В процессе организационно-технического и экономического развития, освоения современных управленческих технологий, внедрения новейших технических средств, проведения мер по совершенствованию организации и повышению эффективности труда возможно расширение круга обязанностей работников. Решение этих задач может быть достигнуто путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников, рациональной организации их труда и повышения его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности.

Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

-кадровой политики (определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом);

- подбора персонала (преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров);

- оценки персонала (производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности);

- расстановки кадров (должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации);

-обучения персонала (позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления).

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом Трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет руководство организации. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего материального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Поиск и привлечение необходимых работников является сложным процессом, найти нужного человека совсем не просто.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

Конечная цель реализации системы поиска, отбора, найма персонала - максимальное совпадение ожиданий кандидата и организации.

С точки зрения специалиста кадровой службы ООО «CD-Line» на наем влияют три основных фактора:

набор требований к найму;

- общая кадровая политика организации;

- имидж организации (в глазах потенциальных соискателей и клиентов).

Менеджер розничного отдела является, самым важным звеном в процессе продвижения товара к потребителю, т.к. именно правильные и своевременные действия менеджера могут склонить потребителя к приобретению конкретного вида компьютерного оборудования, тогда как цены на продаваемую продукцию находятся на уровне средних. Они должны быть консультантами, которые могут дать грамотный ответ на любой вопрос покупателя, понимать, стоит ли вообще подходить к человеку, который зашел в магазин. Найти подходящих людей, которые разбирались бы и в технологии, и в ассортименте, и в психологии покупателя - дело очень сложное. Сегодня после сокращений во многих компьютерных компаниях остались только лучшие сотрудники. Именно те, кто способен обеспечить работу магазинов в новых условиях. Вопрос избежание текучести кадров здесь чисто риторический. С одной стороны, существует понятие срока годности персонала. Для того чтобы расти, человек должен каждые 3-5 лет менять профиль деятельности. Необязательно кардинально, просто на более высокую должность или «в сторону». В торговле это очень трудно сделать, потому что организаторов торговых процессов всегда меньше, чем менеджеров-консультантов. С другой стороны, срок «жизни» продавцов оказывается меньше чем 3-5 лет. Потому что продажи - это очень эмоциональная, «актерская» деятельность, основанная на психологическом чутье.

Подбором кадров в ООО «CD-Line» занимается специалист, который имеет прямое отношение к организации торговых процессов. В первую очередь обращают внимание на особенности личности, определяют ее нацеленность на качественную работу с покупателем. Особо отмечается владение технологиями продаж, знание психологии клиентов, «актерские» данные, способности. Организация может проводить наборы не потому, что есть вакансии, а в связи с тем, чтобы создать более жесткие условия конкуренции внутри организации.

Для того чтобы отыскать талантливых продавцов для компьютерной розницы или хотя бы людей с хорошим потенциалом, необходимо много времени, сил и знаний. Персонал подбирается через сотрудников компании или даются объявления. Руководство организации стремится избежать текучести, чтобы профессиональный уровень продавцов был высоким и предпочитает самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.

Процесса подбора начинается в следующих случаях:

введение новой должности;

изменение текучести кадров;

- издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам/уходу за ребенком.

В систему отбора персонала в данной организации входят:

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный срок (обычно три месяца) с подведением итогов его прохождения.

Процесс подбора кандидатов в ООО «CD-Line» начинается только после поступлении заявки от руководства. В заявке сообщается о требованиях к претендентам.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание качества работников [38].

Использование внешних источников информации, размещение объявлений

Из внешних источников найма в наибольшее распространение получили следующие источники найма:

люди, случайно зашедшие в поисках работы;

объявления в газетах;

объявления по радио и телевидению.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. По телефону стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе.

Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Отбор персонала из числа подобранных соискателей осуществляет специалист кадровой службы, руководитель организации по следующей схеме:

. Анализ документов

Определение соответствия кандидатов требованиям должности на основании предоставленных документов: наличие опыта работы, дипломы о высшем или другом образовании и т.д.

На данном этапе производится изучение и сличение требований и результатов кандидатов на должность.

. Собеседование и/или тестирование

Наиболее частым методом отбора в ООО «CD-Line» является интервьюирование. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Это дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением его лица, реакциями и т.д. Таким образом, собеседование является мощным инструментом отбора.

Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности их результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его. Опыт специалистов показывает, что полезность интервью зависит от того, насколько грамотно оно проводится.

.1. Неструктурированное интервью

Вопросы задаются в хаотичном порядке. Таким образом не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Интервьюер может иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую нанимателя тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

.2. Структурированное интервью

В данном случае задаются в установленной последовательности вопросы. Основное преимущество использования такой формы - в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров. К тому же, ее использование не ограничивает интервьюера узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью.

.3. Ситуационное интервью

Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что ответы идут на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений об их правильности. Такой способ помогает повысить достоверность результатов собеседования

.4. Серийное интервью

В процессе серийного интервью каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден много раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях.

Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразится на его ответах.

.5. Стрессовое интервью

Проводиться, когда необходимо определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода нужно быть уверенным в том, что стресс действительно связан с особенностями данной работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание.

Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует выдержки и умения держать ход интервью под контролем. Таким образом, в отбираются кандидаты на должность продавец-консультант.

. Окончательное решение о приеме на работу

Найм включает в себя следующие процедуры:

ввод в должность;

ознакомление с должностной инструкцией;

приказ о приеме на работу;

- заключение Трудового договора с установлением испытательного срока от трех месяцев.

внесение записи в трудовую книжку;

-оформление банковской карточки;

беседа о коммерческой тайне

вводный инструктаж.

- оформление личного дела (ксерокопия паспорта, оригиналы документов об образовании, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, свидетельство о заключении брака, свидетельство о рождении ребенка, трудовая книжка).

Далее проводится первичная адаптация вновь принятого работника. Адаптацией принятого работника занимается непосредственный руководитель - знакомит с коллективом и инфраструктурой офиса, выдает должностную инструкцию. Пример должностной инструкции приведен в Приложение 4.

После успешного найма и отбора работников следующим важным шагом является их обучение и ориентация. Здесь они обеспечиваются информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

Ориентация служащих означает предоставление новым сотрудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей.

Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников - длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать. Шок реальности связан с различиями между тем, что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.

Рассмотрим динамику прохождения обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2004-2008 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты одного из отделов организации ООО «CD-Line» на эти цели, представлены в таблицах 14-15.

Таблица 14

Динамика прохождения обучения персоналом в период 2004-2008гг.

Категория персонала	Количество программ за год
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Руководители	4	5	4	3	2
Бухгалтер	5	4	2	2	1
Продавец-консультант	4	3	2	3	2
Специалист отдела кадров	5	5	2	3	2
Итого	18	17	10	11	8

Таблица 15

Затраты на обучение персонала в период 2004-2008 гг.

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая сумма затрат на обучение за год, руб.	43054	29440	18525	29495	33066
Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб.	1957	1840	1425	1735	1837

По данным таблиц 14 и 15, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе в 2008 году значительно уменьшились по сравнению с 2007 годом - это отрицательный момент, т.е. изменило отношение к развитию персонала. Необходимо увеличить количество обучающих программ для продавцов-консультантов в связи с появлением новых товаров компьютерной техники, внедрением новых услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

2.4 Характеристика персонала

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым технологическим изменениям и функциональным обязанностям [31]. Высокий динамизм деятельности заставляет каждого работника, постоянно заботиться о своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. «CD-Line» организация с небольшой численностью работников. Общая численность

трудящихся увеличилась с 2009 г (девятнадцать человек) по сравнению с 2002 годом (одиннадцать человек) на восемь человек. Персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент. В таблице 16 представлена численность персонала организации на 2006г. и 2008г. соответственно.

Таблица 16

Динамика численности персонала, чел.

Наименование должностей	2006г.	2007г.	2008г.	Изменение 2006-2008
Управленческий персонал:
1. Генеральный директор	1	1	1	-
2. Заместитель генерального директора	1	1	1	-
3. Главный бухгалтер	1	1	1	-
Отдел кадров:
4.Специалист кадровой службы	1	1	1	-
Технический отдел:
5. Главный техник	1	1	1	-
6.Ремонтники	2	3	4	2
Отделы продаж:
7. Работники зала	5	6	8	3
Прочие работники:
8. Уборщица	1	1	1	-
9. Грузчик	1	1	1	-
Итого:	14	16	19	5

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за анализируемый период увеличилась на пять чел это произошло из-за увеличения площади торгового зала. В таблице 17 по данным периода 2006-2008 проведен анализ динамики численности персонала.

Таблица 17

Анализ динамики численности персонала

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение 2006-2008 г., (%)
Принято в организацию, чел	2	3	4	200
Выбыло с предприятия, чел	3	5	6	200
В том числе: на учебу, чел	-	1	1	100
По собственному желанию, чел	2	2	3	150
Нарушение прудовой дисциплины, чел	1	2	2	200
Средн. численность работающих, чел	14	16	19	135
Коэффициенты оборота:
Общий оборот, %	35,7	43,7	52,6	147,3
По приему, %	14,2	18,7	21	148,5
По выбытию, %	21,4	25	31,5	147,1
Коэффициент текучести, %	21,4	25	26,3	122,8

.Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Коб.2006 = (2 + 3) /14 *100% =35,7

Коб.2007 = ( 3+ 4) /16 *100% = 43,7

Коб.2008 = (4 + 6) / 19 *100% = 52,6

.Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кпр.2006 = 2/14*100%=14,2

Кпр.2007 = 3/16*100%=18,7

Кпр.2008 = 4/19*100%=21

.Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

Кв.2006 =3/24*100=21,4

Кв.2007 =4 /30*100%=25

Кв.2008 =6 /24*100=31,5

.Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (4)

Коб.2006 = 3 / 14 *100% = 21,4

Коб.2007 = 4 / 16 *100% = 25

Коб.2008 = 5/ 19 *100% = 26,3

Проведены расчеты, на основе которых можно сделать следующие выводы: общий оборот, коэффициент по выбытию, коэффициент текучести увеличились. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Рост численности персонала происходит из-за увеличения торговых площадей. Излишняя текучесть персонала, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на трудовой мотивации и преданности организации. В таблице 18 представлена характеристика трудового потенциала.

Таблица18

Характеристика трудового потенциала

Группа работников	2007, чел	вес %	2008, чел.	вес %	Темп роста, %
Возраст -до 20 -от20 до 30 -от 30 до 40 -от40 до 50 -от 50до 60	3 9 4 - -	0,18 0,56 0,25 - -	5 10 4 - -	0,26 0,52 0,21 - -	166,6 111,1 100 - -
Образование - высшее -незаконченное высшее -среднее специальное -среднее общее -высшее профильное	2 1 7 3 3	0,12 0,06 0,43 0,18 0,18	2 1 8 4 4	0,12 0,06 0,42 0,21 0,21	100 100 114,2 133,3 133,3
Труд.стаж - до 1 года -1-5 -6-10 -10-15	4 9 1 2	0,25 0,56 0,06 0,12	5 9 2 3	0,26 0,47 0,10 0,15	125 100 200 150

Анализируя данные можно сделать следующие выводы:

средний возраст подавляющего большинства сотрудников колеблется между двадцатью и тридцатью годами (рисунок 4).

Рис.4 - Возраст сотрудников

более половины сотрудников, не имеют высшего или специального образования и составляют в общей сложности не менее 65% персонала (рисунок 5).

Рис.5 - Образование сотрудников

Нехватка квалифицированных кадров очевидна, это подтверждает отсутствие системного подхода к повышению квалификации сотрудников.

Для выявления причин текучести среди сотрудников организации проведено исследование - оценка взаимоотношений в коллективе (рисунок 6).

Производительность труда.

На предприятиях (фирмах) производительность труда определяется как эффективность затрат труда и рассчитывается через показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Выработка - основной показатель производительности труда, характеризующий количество (в натуральных показателях) или стоимость произведенной продукции (товарная, валовая, чистая продукция), приходящиеся на единицу времени (час, смена, квартал, год) или одного среднесписочного работника (таблица 19).

Таблица19

Динамика выработки на одного сотрудника 2006-2008 гг., шт

Группа сотрудников	2006		2007		2008
	план	факт	план	факт	план	факт
Сотрудник технического отдела	4,01	3,2	3,4	3,3	3,6	3,1

Выработка рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т).

В=ОП/Т (5)

Объем произведенной продукции (ОП) выражен в натуральных, единицах измерения (шт.)

Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фактической и плановой.

Анализируя данные таблицы 20 можно увидеть превышение плановой выработки над фактической, что свидетельствует о снижении производительности труда.

Трудоемкость определяется по формуле:

Тр=Т/ОП (6)

Тр - трудоемкость

Т - время, затраченное на производство всей продукции, человеко-часов

ОП - объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Таблица 20

Динамика трудоемкости на одного сотрудника, ч

Группа сотрудников	2006		2007		2008
	норма	факт	норма	факт	норма	факт
Трудоемкость одного сотрудника	0,24	0,303	0,28	0,302	0,27	0,313

В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами. В таблице можно проследить динамику трудоемкости на одного сотрудника- за три года она увеличилась.

Изменение производительности труда за определенный период по показателям выработки (В) или трудоемкости (Т) определяется при помощи следующих формул:

Iпт = Во - Вб (7)

или

Iпт = Тб / То, (8)

где Iпт - индекс роста производительности труда;

Во и Вб - выработка продукции в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения;

То и Тб - трудоемкость продукции в отчетном и базовом периодах (нормо-, человеко-часах).

Сведем все показатели в одну таблицу 21.

Таблица 21

Динамика показателей

Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Тр, %
Среднесписочная численность, чел	19	19	-
Выработка на одного рабочего, шт	3,6	3,1	-0,5	86,1
Трудоемкость на одного рабочего, ч	0,27	0,31	0,4	24,4
Отработано дней одним рабочим за год , д	248	234,6	-13,4	94,5
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,95	7,8	0,15	0,98
Общее количество отработанного времени:	1971,6	1829,88	141,72	92,8

В результате проведенного анализа видно, что уменьшение количества отработанных дней одним рабочим на 13,4 дней повлекло к сокращению выработки в отчетном периоде на 0,5 ед. по сравнению с базисным. Это произошло в связи с увеличением трудоемкости (0,4). Это свидетельствует о том, что организация обладает не квалифицированными работниками, что приводит к снижению среднегодовой выработки и увеличению трудоемкости.

Таким образом причинами снижения производительности труда в организации могут быть: увеличение текучести кадров, трудоемкости, низкий уровень квалификации и выработки.

2.5 Организация оплаты труда

Заработная плата состоит из двух частей - одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет треть заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю.

При повременной заработной плате работник получает денежное или иное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. Определяется заработная плата путем умножения тарифной ставки на фактически отработанное время (в часах). Повременная заработная плата имеет две системы - простую повременную и повременно-премиальную.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка (оклад за фактически отработанное время) дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

В зависимости от задач, которые решаются в каждом отдельном случае, персонал может быть премирован:

за результаты работы обслуживаемого оборудования;

за выполнение нормированных заданий;

за соблюдение и сокращение сроков ремонта оборудования

за экономию материальных ценностей (материалов, электроэнергии и т.д.).

К премии предъявляются следующие требования:

прозрачность;

своевременность;

значимость [4].

Размер премии зависит от того в каком отделе находится сотрудник т.е. у обсуживающего персонала доля премии составляет до 25%, а персонал отделов продаж премию получает до 40%.

Наряду с данной системой оплаты в организации существует система депремирования персонала (таблица 22).

Таблица22

Система депремирования в организации

Вид депремирования	Сумма,руб.
Опоздание свыше 1 мин	10-00
Опоздание свыше 30 мин	300-00
Невыход на работу (без уважительной причины)	1500 -00
Неявка на общее собрание (без уважительной причины)	1000-00

Система оплаты труда - это совокупность принципов и условий, на основе которых определяется заработная плата работников. В таблице 23 приведена сумма расходов по труду.

Таблица 23

Сумма расходов по труду, т. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.
1. ФЗП по окладам	185000	215000
2. Премиальный фонд (25%)	48000	65000
Итого ФОТ:	233000	280000

Заработная плата, подлежащая начислению и выплате конкретному работнику за определенный временной период, рассчитывается исходя из показателей, характеризующих его работу. Начисление заработной платы производится бухгалтером на основании данных первичных документов по учету фактически отработанного работником времени. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (таблица 24).

Таблица 24

Табель учета рабочего времени (Норма-факт отработанные дни)

Показатель	2006	2007	2008
Календарное количество дней	365	365	366
В том числе:	-
выходные и праздничные дни	117	117	117
Номинальный фонд рабочего времени, д	248	248	249
Неявки на работу, д	11,1	12,3	14,4
в том числе:	-
неявки по уважительным причинам	6	7	9
отпуска с разрешения администрации	5	5	5
отгулы	0,1	0,3	0,4
простои	-
Явочный фонд рабочего времени	236,9	235,7	234,6

На основании полученного табеля рассчитывается заработная плата работников. Этот расчет производится в соответствующих ведомостях [14].

Существующую сегодня ситуацию в «CD-Line» можно охарактеризовать следующим образом: в организации наблюдается объективный кадровый дефицит сотрудников с высшим профильным и специальным образованием. Причем потребность в квалифицированных кадрах распространяется практически на все основные профессии (технические, экономические). Организация заинтересована в развитии своих сотрудников, но использует для этого не все возможности. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих и прогнозируемых проблем в деятельности персонала.

2.6 Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает больший эффект в повышении объемов продаж.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации [25]. Вот далеко не полный их перечень:

стратегия продаж организации «CD-Line»;

система продаж, особенности управления продажами организации «СD-Line»;

особенности бизнес-процессов в организации «CD-Line»;

распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

организационная культура организации «CD-Line».

В частности, система мотивации, разработанная в организации «CD-Line», , будет сильно отличаться от системы, принятой в крупной оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров организации требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации организации «CD-Line» следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [7].

Оптимальная система мотивации в организации «CD-Line» является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации организации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования [10].

Так как же они распределились по условиям (исследование проводилось в организации «CD-Line» весной 2009г.):

. Где труд выступал как способ самореализации целей магазина и работника для саморазвития? На пяти заданных вопросов отвечали так же 19 человек. Положительных ответов 57 %, отрицательных 13 %, засомневались в ответах 30 %. За отрицательными ответами стоит то, что 13 % численности опрошенных не устраивает то, что им совсем не приходится принимать самостоятельные решения - это ответы в основном продавцов торгового зала, на что нужно обратить внимание менеджерам.

Но есть такие недостатки:

а) не совсем устраивает режим рабочего времени;

б) возможность думать и принимать самостоятельные решения приходится лишь иногда;

в) нет возможности повысить квалификацию;

г) не совсем устраивает размер заработной платы.

Лайкерт и Мак Грегор в своих концепциях пришли к выводу, что в целях достижения эффективности современные торговые организации должны рассматривать себя как взаимодействующие группы людей с «поддерживающими взаимоотношениями» между собой. В идеальном случае все члены организации будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную.

. Мотивация труда как способ самореализации и развития продавцов и менеджера по продажам. Из девяти заданных вопросов отвечали 19 человек. Положительных ответов 54,25 %, отрицательных 13,3 %, сомневающихся ответов 32,4 %. Здесь за отрицательными и сомнительными ответами стоит:

а) некоторых совсем не устраивает техника безопасности на рабочем месте и санитарно-гигиенические условия;

б) размер заработной платы ;

в) физическое утомление из-за неравномерной загруженностью работой.

На что необходимо обратить особое внимание. Следовательно, необходимо сформировать более активный объем уровня продаж в организации «CD-Line», которое выражается в наиболее полной реализации творческого потенциала работника, его способностей к труду, стремление к социальному росту, к изменению.

Используя теорию двух факторов Герцберга (таблица 1), где рассматриваются внутренние (мотивирующие) и внешние для человека факторы (здоровья), следует сделать вывод о том, что в данной организации:

мотивирующие факторы недостаточно влияют на реализацию потребностей в росте трудового потенциала работников за счет повышения ответственности, роста квалификации, признания заслуг и стремления к достижению высоких трудовых результатов;

факторы здоровья не вызывают значительной неудовлетворенности работников уровнем организации труда и объемом продаж, условиями труда и размерам его оплаты, а также режима работы и отношениями с другими работниками, с руководством. Структура мотивов в организации «CD-Line» представлена на рисунке 7.

Рис.7 - Структура мотивов работы в организации «CD-Line»

Факторы мотивирующие	Факторы здоровья
· условия профессионального роста · условия продвижения в труде, в группе, саморазвитие личности: признание заслуг, интересная ответственная работа, творчество в труде · мотивы 54,3 32, 4 13,3	· условия труда на рабочем месте, в торговом зале · условия самореализации трудового потенциала личности · стимулы (оплата,вознаграждения, рабочее время) 57 30 13
Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности	Неудовлетворенность Отсутствие неудовлетворенности

Поэтому для усиления заинтересованного отношения к труду следует, прежде всего, обратить внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность работников (на 30% и 13% ответов - плохие условия труда: освещенность, шум; технику безопасности, режим рабочего времени). И попытаться эти результаты снизить. Лишь после того, как достигнуто снижение неудовлетворенности, т.е. восстановлены нормальные условия труда, руководству можно пытаться мотивировать работников через механизм ориентации на заинтересованное отношение к труду за счет формирования условий развития работников в труде, т.е. обеспечивать работникам состояние удовлетворенности, за которым может следовать достижение высоких трудовых и творческих результатов. Анализ в внутренней и внешней мотивации труда в организации «CD-Line» представлен на рисунке 8.

Рис.8 - Анализ внутренней и внешней мотивации труда в компании «CD-Line»

Нематериальное стимулирование в организации «CD-Line» направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации «CD-Line»:

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица организации поздравлял один из менеджеров.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста в организации «CD-Line» (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Система адаптации персонала в организации «CD-Line» - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

При построении этой части системы мотивации в организации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Материальное стимулирование в организации «CD-Line» дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

В организации «CD-Line» можно условно выделить следующие "чистые" типы мотивации сотрудников.

люмпенизированный (избегательный класс) 26%;

инструментальный (достижительный класс) 14%;

профессиональный (достижительный класс) 44%;

патриотический (достижительный класс) 14%;

хозяйский (достижительный класс) 2%.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рисунок 9).

мотивация труд персонал кадровый

Рис.9 - Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

-все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены;

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

интересует содержание работы;

не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

необходима идея, которая будет им двигать;

важно общественное признание участия в успехе;

главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

. Моральные - грамоты, почетные знаки, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 25.

Таблица 25

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Описанная модель может применяться при формировании политики мотивирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

. Путем разработки и применения системы сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Вывод. В данной главе была проанализирована деятельность организации «CD-Line» и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влияет на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет 19 человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа (8-7,8), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. (0,2 * 247). Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согласно существующим нормам. Отсутствуют другие виды поощрений. Все это обуславливает у работников предприятия слабую мотивацию трудовой деятельности и соответственно снижение производительности труда.

В результате исследования был сделан вывод и принято решение об усовершенствовании системы мотивации персонала в организации «CD-Line».

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «CD-LINE»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда

Проведя анализ системы мотивации персонала можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно.

Оценив информацию о работниках, (стаж работы, базовое образование, выработка и др.) можно выделить ряд проблем:

-низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей организации.

В организации предварительно проведен опрос персонала о предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше (рисунок 10).

Рис.10 - Отношение сотрудников к труду

В результате опроса было выявлено, что для сотрудников главным фактором является зарплата (45%), затем карьерный рост (25%), признание (14%) и отношение с коллегами (11%).

Материальный фактор. К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Анализ результатов опросов показал что для 25% сотрудников важным фактором мотивации является карьерный рост.

Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала является обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Обучение новых работников, включает демонстрацию программы, как работает система оформления заказа, материалы по новым группам товаров, как беседовать с подчиненными и поощрять их.

Обучения включает в себя следующие мероприятия:

. Предварительная оценка

Целью этого мероприятия является определение потребностей обучения.

Процедура оценки состоит из трех этапов: сначала разрабатываются анкеты, потом проводится анкетирование персонала и анализ полученных данных, математическое обоснование. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда. Самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование.

С целью совершенствования системы стимулирования персонала ООО «CD-Line» в феврале - марте 2009 г. был проведен анализ степени удовлетворенности сотрудников работой, предприятием, существующей системой стимулирования труда. Оценивалась административная деятельность руководства, условия труда, заработная плата, охрана здоровья и трудовые отношения. На основе полученных результатов были разработаны мероприятия по повышению уровня удовлетворенности работников через совершенствование системы стимулирования их труда (Приложение 3).

Рассчитывается индекс удовлетворенности по каждому из следующих факторов: содержание труда, занимаемая должность, отношения с непосредственным руководителем, отношения с коллегами. Затем оценивается степень удовлетворенности персонала теми или иными факторами стимулирования труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Далее суммарные показатели, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу. Эти данные позволяют оценить и общий индекс удовлетворенности ситуацией в конкретном торговом зале или группе сотрудников.

Предлагаемая методика, позволяет своевременно информировать руководство предприятия о настроениях в коллективе, что необходимо для принятия взвешенных решений по совершенствованию системы управления персоналом.

. Постановка целей обучения

Целью этого мероприятия является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

Основные цели обучения:

достижение более высокого уровня производительности и качества труда;

сокращение текучести, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

приобретение профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к работе;

повышение уровня трудовой мотивации персонала;

повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано с целями организации. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

3. Обучение

Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. Например, для продавца-консультанта могут проводиться обучение в виде треннингов, а для руководителей - семинары;

. Оценка

Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Критерии результативности обучения сотрудника:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты, затем проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания. Сотрудник, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению, которое оценивается с точки зрения эффективности.

. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах (рис. 11). Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Критерий оценки	Оценка	Замечания
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении отдела, подразделения
2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела
4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами
5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно?
6. Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств, каких именно?
7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения
Сумма балов
Общая результативность обучения, %

Рис.11 Оценка результативности обучения по 10-балльной шкале

Методы измерения результативности обучения различны. Оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя, по окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у него уже будут работники нужной квалификации и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Проведя анализ системы мотивации персонала в ООО «CD-Line», можно сделать некоторые рекомендации.

Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в организации можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кандидатов. Можно предложить при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

В организации необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент компьютерной продукции и имеющие техническое образование, поэтому, предлагается делать акцент на обучение. Необходимо увеличить количество обучающих программ для продавцов-консультантов в связи с появлением новых товаров компьютерной техники, внедрением новых услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

Так как необходимо выявить соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме пользоваться услугами профессионального психолога.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» Пример анкеты указан ниже.

Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

почему и как он готовит себя к их достижению?

каковы цели в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

планирует ли кандидат продолжать образование?

как кандидат работает в стрессовых условиях?

что является наиболее важным для кандидата в работе?

почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?[19]

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

В организации недостаточно используется внутренний резерв, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать процедуры внутреннего конкурса, путем отбора сотрудников, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске организации, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Предложения по усовершенствованию процессов мотивации персонала

Нематериальное стимулирование в организации должно быть направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень неиспользуемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации «CD-Line»:

"Витрина успехов" или "доска почета". Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Грамоты лучшему продавцу, отделу, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды организации «CD-Line» " - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" организации.

Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

На общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия по организации обучения и корпоративных праздников.

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

В целях совершенствования системы мотивации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием

(т.к. наблюдается длительность подбора персонала).

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, а также снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа» на официальном сайте ООО «CD-Line». При открытии вакансии специалист кадровой службы сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также организация сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди кандидатов своеобразный конкурс;

. Ввести дополнительные обучающие программы

Для персонала с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, направлений и тем самым увеличения прибыли, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при работе персонала с низкой квалификацией;

. Дополнить официальный сайт специализированным разделом «Идея», доступным только персоналу организации

Это позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в организации.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всей фирмы или организации новых услуг в компьютерном бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение.

Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир. Этот творческий проект позволит получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству потребуется вознаградить сотрудников материально или морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в организации.

А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Повышает конкуренцию среди сотрудников, а также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Итак, произведем расчет экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных рекомендаций

В результате использования предложенных мероприятий в организации могут быть как следствие следующие результаты:

. Рациональное использование рабочего времени

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени одного работника, занимающегося подбором персонала, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом:

дн. (календарный фонд времени) - 117дн. (выходные и праздничные дни) - 14,4 дн. (невыходы) = 102,6 дн. в году. 102,6 * 8 = 820,8 часов в год. (5)

За год в среднем принимается три человека (за 2006-2008гг). На просмотр одного резюме в среднем используется тридцать минут. В бумажном архиве содержится девяносто экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к трем случаям необходимости в приеме одному сотруднику по кадрам потребуется в год сорок пять часов на подбор кандидата.

В результате сэкономим время для работы еще одного сотрудника разделив, сорок пять на восемьсот двадцать.

В результате внедрения данного мероприятия организация сможет добавить в штат Отдела кадров одну единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом организации или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей»

. Привлечение к потенциальному кадровому резерву интеллектуальных, грамотных, талантливых, готовых к инновациям сотрудников

Далее рассчитаем эффект от инвестиций в обучение персонала в ООО «CD-Line», согласно мероприятию № 2. Сведения об обучении работников по годам представлены в таблице 26.

Таблица 26

Сведения об обучении работников

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Количество программ обучения за год	15	13	10	11	8
Удельный вес работников, прошедших обучение, %	33	31	36	30	25

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в табл. 26 принято, что работники проходили обучение 1 раз в году. То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников (в среднем на 1 программу обучения): в 2004 году - 1 837 руб., в 2008 году - 1735руб., в 2007 году - 1 425руб., в 2006 году - 1 840 руб., в 2005 году - 1 957 руб.

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как, вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных услуг, товара, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2007 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать следующим образом:

Затраты 2007= 1 164000 руб.

Затраты на обучение 2007= 29440руб.

Затраты общие 2008 = 1 164000 +29440 = 1 193440 руб. (11)

Выручка 2007 = 1 656000 руб.

Выручкая = 1,1* 1 656000= 1 815000 руб. (12)

Прибыль = 1 815000 -1 193440 = 621 560 руб. (13)

Прибыль доп.=621560-(1656000-1164000)=621560- 492000 =129560 руб. (14)

Итак, ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит:

*0,405= 52 471,80 руб. или 52 500 тыс. руб. (15)

Эффект от реализации от мероприятия № 3 сложно точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 5%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2004-2008гг. по средней арифметической:

== (3,4%+ 3,0%+2,8%+3,4% +6,5%)/4 ≈ 5%. (16)

Если принять во внимание весь персонал, который поделится своими идеями в помощь руководителям, то вероятность получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 5% коллектива будет задействовано 100%.

По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей: он равен 1% - в случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего коллектива, т.е. в 20 раз больше вероятность шансов на успех (20%/1%=20).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторских предложения.

С 2004 по 2008 год в организации не было внедрено ни одного оплаченного новаторского предложения.

С внедрением специализированного раздела «Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 20 раз. Допустим, что в год будет претворено в жизнь 3 рационализаторских предложений, а стоимость внедрения такого предложения будет составлять от 15000 до 30000 руб. Средняя стоимость будет составлять: 15000 руб

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 3*20*15000=900000 тыс. руб. (17)

Ожидаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных выше мероприятий:52500 +900000= 952500 руб. (18)

В третьей главе дипломной работы были предложены мероприятия по усовершенствованию мотивационного механизма трудовой деятельности персонала ООО «CD-Line». В частности было предложено:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

. Увеличить количество обучающих программ

. Дополнить официальный сайт cспециализированным разделом «Идея», доступным только персоналу организации.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Произведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий в результате которых, ожидаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных выше мероприятий: 11250+ 52500 +900000= 963750 руб. Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы мотивации труда экономически выгодно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время сложилось достаточно много теорий мотивации. Наиболее популярными из них являются иерархия потребностей А. Маслоу, теория мотивации Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория справедливости Адамса, теория ожидания Портера и другие. Они были коротко рассмотрены в данной главе. Так же, применительно российской действительности, можно предложить модель мотивации персонала, разработанную для Российских предприятий. В общем, мотивацию можно представить как стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления предприятием. Различают:

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

административно-правовые, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе взысканий.

социально-психологические, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности).

Во второй главе была проанализирована деятельность организации ООО «CD-Line» и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей видно, что необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влиять на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет девятнадцать человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа, то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согласно существующим нормам. Отсутствуют другие виды поощрений. Все это обуславливает у работников предприятия слабую мотивацию трудовой деятельности и соответственно снижение производительности труда.

Оценив информацию о работниках, выделен ряд проблем:

большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

В целях усовершенствования мотивационного механизма трудовой деятельности персонала ООО «CD-Line» было предложено:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

. Увеличить количество обучающих программ

. Дополнить официальный сайт cспециализированным разделом «Идея», доступным только персоналу организации.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, исследования, проведенные в данной дипломной работе, позволяют утверждать, что в современных условиях руководителям необходимо владеть научными знаниями проблемы мотивации и эффективно применять их практике, так как это способствует повышению эффективности труда работников и ведет к достижению целей компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: //ЭКМОС//, 2002. - 176 с.- ISBN 978-5-17-049074-5.

2. Ансофф, И.И. Стратегическое управление [Текст] / И. И. Анософф. - М.: Экономика, 2005. - 188 с. - ISBN 5-238-00599-7.

3. Байдаченко, П.Г. Российский опыт работы с кадрами в торговых предприятиях [Текст] / П.Г. Байдаченко, И.В. Халитова.// ЭКО. - 2007. С.17- ISBN 5-11-302886-4.

4. Бактаева, И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике [Текст] / И.А. Бактаева. - М.: , 2006. - 412 с. - ISBN 6-101-073284-4.

5. Белов, С.Г. Управлять эффективно [Текст] / С.Г. Белов. - М.: Маяк, 2006. -54 с. - ISBN 5-576-12415-9.

6. Валовой, Д. В. Социальный менеджмент [Текст] / Д.В. Валовой. - М.: ИНФРА, 2006, - 490 с. - ISBN 5-080-4530532-9.

7. Вейл, П. А. Искусство менеджмента [Текст] / П.А. Вейл. - М.: Новости, 2005. - 213 с. - ISBN 5-222-05182-3.

. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2007. - 496 с. - ISBN 5-120-083534-1.

. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2005. - 412 с. - ISBN 5-16-002580-4.

. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2005.- 480 с. - ISBN 978-5-271-1898-7.

. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. [Текст] / В.В. Гончаров. - М.: , 2005. - 712 с. - ISBN 851-4-261314-2.

. Десслер, Г. Г. Управление персоналом [Текст] / Г.Г. Деслер, Ю.В. Шленова. - М.: БИНОМ, 2006. - 432 с. ил. - ISBN 978-5-953313-8.

. Дизель, П. Поведение человека в организации [Текст] / П. Дизель, Э. Маккинли, У. Раньн. - М.: Дело, 2005. - 203 с. - ISBN 5-7614-2301-3.

. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - 2-е изд. - Н. Новгород: , 2005. - 624 с. - ISBN 5-566-08102-4.

. Ефимова, М.Р. Общая теория статистики [Текст] / М.Р. Ефимова, Е.В. Петрова, В.Н. Румянцев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416 с.- ISBN 5-9614-0104-9.

. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2005. - 324 с.- ISBN 5-322-03152-3.

. Кабаченко, Т.С. Психология управления [Текст] / Т.С. Кабаченко. - М.: Контроллинг, 2007. - 313 с. - ISBN 5-576-20351-9.

. Карташова, Л.В. Поведение в организации [Текст] / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. - М.: ИНФРА, 2007. - 220 с.-ISBN 755-4-261214-2.

. Кибанова, А.Я. Управление персоналом в организации [Текст] : учеб.-метод. пособие / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА , 2005. - 480 с.- ISBN 955-2-11-044064-5.

. Кибанов, А.Я. Организация управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: 2005. - 264 с.- ISBN 5-120-065326-5.

. Кнорринг, В.И. Искусство управления [Текст] / В.И. Кнорринг. - М.: Изд-во БЕК, 2004. - 340 с. - ISBN 5-188-4530532-9.

. Козычева, Н.Б. Проблема и задачи мотивации персонала. Менеджмент в России и за рубежом [Текст] / Н.Б. Козычева, Б.С. Козычев. - М. : Эксмо, 2005.С.5. - ISBN 987-5-272-18970-7.

23. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов. - М.: Ника, 2006. - 120 с. - ISBN 5-238-00599-7.

24. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]: практическое пособие для руководителей специалистов кадровых служб /М.И. Магура. - М.: «Интел - Синтез», 2005. - 80 с. - ISBN 798-2-38-005399-7.

. Максимцев, М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 146 c. - ISBN 5-17-02560-4.

. Маслов, В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Маслов. - М.; Новосибирск, 2001. - 320 с. - ISBN 5-332-05172.

. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2007. - 706 с. - ISBN 5-98-112-445375-9.

. Питерс, Т.В поисках эффективного у.правления [Текст] / Т. Питерс. - М.: Прогресс, 2008. - 334 с. - ISBN 5-9614-0213-9.

. Пицулин, Н.П. Кадры - персонал [Текст]: словарь/ Н. П. Пицулин, В.Ф. Ковалевский, В.Н. Анисимов. - М.: Дело, 2005. - 243 с. - ISBN 5-4222-3461-5.

. Погосян, Г.Р. Практикум по экономике организации и экономике труда [Текст] / Г.Р. Погосян, Л.И. Жукова.; под ред. Г.Р. Погосяна. - М.: Экономика, 2006. - 198с. - ISBN 978-5-9533-2313-9.

31. Подвойский, Г.Л. Управление - это наука и искусство [Текст] / Г.Л. Подвойский. - М.: Центр, 2005. - 120 с. - ISBN 5-566-08102-4.

32. Порогер, Е.И. Психология стиля управления и пути совершенствования управленческой деятельности руководителя [Текст] : учеб. - метод. пособие / Е.И. Порогер. - Калуга: Приокское отделение Российской Академии наук, 2005. - 29 с. -ISBN 5-648-508-407-5.

. Радугин, А.А. Основы менеджмента [Текст] / А.А. Радугин. - М.: Центр, 2005. -220 с. - ISBN 5-525-13435-5.

. Розанова, В.А. Психология управления [Текст] / В.А. Розанова. М.: Инфра- М, 2007. -284 с. - ISBN 5-57-166180-4.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2004. - 380с. - ISBN 978-5-17-040904-5.

. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Старобинский. - М.: Феникс, 2005. - 310 с. - ISBN 5-011-65837-4.

. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2007. - 215 с. - ISBN 5-16-002580-4.

. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров [и др].; под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Юнити, 2005. - 245 с. - ISBN 5-9614-0104-9.

. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М.: АСТ, 2004. - 145 с. - ISBN 5-34-0205770-4.

. Шепель, В.М. Технология индивидуальной работы с персоналом [Текст] / В.М. Шепель. - М., 2006. - 237 с. - ISBN 5-161-6402805-4.

Приложение 1

Кузнецова Ольга Владимировна

Утверждаю:

Индивидуальный предприниматель

_________________ О.В. Кузнецова

«____» _________________ 200__г.

Должностная инструкция

продавца-консультанта оптового отдела.

I. Общая часть.

1.1 На должность продавца - консультанта оптового отдела назначается лицо, имеющее среднее полное образование и прошедшее индивидуальное обучение на рабочем месте.

1.2 Назначается на должность и освобождается от работы в соответствии с действующим законодательством РФ.

.3 Продавец - консультант оптового отдела в своей работе руководствуется приказами и распоряжениями работодателя, правилами пожарной безопасности и охраны труда, постановлениями и распоряжениями, приказами и другими нормативно-правовыми документами, касающиеся работы предприятия торговли и ведения кассовых операций, правилами приема, выдачи, учета и хранения денежных средств, правилами эксплуатации контрольно-кассовых машин и вычислительной техники.

.4 Продавец-консультант оптового отдела руководствуется законом «О защите прав потребителей», «О применении ККМ», законодательством РФ о налогах и сборах.

.5 Продавец - консультант оптового отдела должен в совершенстве владеть всеми приемами работы на различных типах контрольно-кассовых машин используемых у работодателя, уметь пользоваться программой «1С: Предприятие. Торговля и Склад».

.6 Продавец - консультант оптового отдела должен уметь быстро ориентироваться в прайс-листах поставщиков, знать комплектующие ПК, уметь правильно выписать счета-фактуры и расходные накладные, учитывая налогообложение в РФ.

II. Функции.

.1. Основной функцией продавца-консультанта оптового отдела является своевременное, профессиональное и качественное обслуживание покупателей.

III. Обязанности.

Выписывает необходимые бухгалтерские и расходные документы с помощью программы «1С: Предприятие. Торговля и Склад», учитывая налогообложение в РФ и коммерческие интересы работодателя.

3.1. Производит отпуск товара, проверяя наличие отметки в получении товара покупателем во втором экземпляре расходной накладной, который остается у продавца.

3.2. В случае оплаты товара путем перечисления денежных средств на расчетный счет работодателя, выдает товар только тому лицу, на которого выписана доверенность от оплатившей организации, проверяя срок действия доверенности и сверяя предъявленный доверенным лицом паспорт с данными, указанными в доверенности.

.3. Контролирует оплату, выписанных заявок покупателя и резервирует необходимый товар.

.4. Контролирует сроки оплаты товара, отпущенного покупателю с рассрочкой платежа.

.5. В конце каждого календарного месяца делает отчет по продажам оптовикам, акт сверки с оптовиками, устанавливает оптовые цены для покупателей.

.6. Осуществляет операции по отражению на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа ККМ.

.7. Получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары с соблюдением следующего порядка:

3.9.1. четко называет сумму полученных денег и кладет полученные от покупателя деньги на виду у покупателя отдельно от иных денег;

3.9.2. называет сумму причитающейся покупателю сдачи, убирает полученные от покупателя деньги в кассу и выдает покупателю сдачу вместе с чеком;

.9.3. оформляет приходно-кассовый ордер в программе « 1С: Предприятие. Торговля и Склад» в размере суммы, пробитой на контрольно-кассовой машине.

3.10. Объясняет покупателю способ употребления и режим хранения товара, представляет консультации покупателям о характеристике реализуемом товаре.

3.11. Участвует в составлении заявки на поставщика, следит за своевременностью привоза оплаченного покупателем товара.

.12. Выписывает счета для предварительной оплаты, по необходимости резервируя товар.

.13. По необходимости информирует покупателей о доставке зарезервированного товара и поступления нового ассортимента товара.

.14. В конце рабочего дня (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу.

.15. В конце рабочего дня передает денежные средства работодателю.

.16. Бережно обращается с деньгами.

.17. Выдает деньги по возвращенным покупателями чекам только при наличии на возвращаемом чеке подписи работодателя.

.18. Возврат денег производится только по чеку, выданному в данной кассе.

.19. Обеспечивает бесперебойную работу отдела продаж с корпоративными клиентами, находится в рабочее время на своем рабочем месте.

.20. Осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей.

.21. Обеспечивает сохранность денег, полученных от покупателя в течение рабочего дня, и прочих материальных ценностей, вверенных работодателем.

.22. Участвует в приемке товара и его расфасовке.

.23. В свободное время по необходимости помогает продавцам - консультантам из отдела розничных продаж.

.24. Принимает участие в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

.25. Соблюдает правила техники безопасности.

.26. Выполняет требования санитарного режима на своем рабочем месте.

.27. Самостоятельно решает производственные вопросы, определенные его должностной инструкцией.

.28. Систематически повышает свои знания, необходимые для исполнения своих должностных обязанностей.

.29. Строго соблюдает правила пожарной безопасности и охраны труда.

IV. Права.

.1. Продавец-консультант оптового отдела имеет право:

4.1.1. Вносить предложения работодателю по улучшению организации и условий своего труда.

4.1.2. Требовать создание условий, необходимых для нормальной работы и обеспечения полной сохранности вверенного ему имущества.

.1.3. Получить во всех затруднительных случаях консультации у работодателя по вопросам, связанным с реализацией товара.

.1.4. Получать информацию, необходимую для выполнения своих обязанностей.

V. Ответственность.

.1. Продавец - консультант оптового отдела несет ответственность:

5.1.1. за качественное обслуживание покупателей;

5.1.2. за санитарное состояние своего рабочего места;

.1.3. утрату, порчу, недостачу денег и иных материальных ценностей в соответствии с заключенным с ним договором о полной материальной ответственности;

.1.4. за соблюдение установленного порядка отпуска реализуемого товара;

.1.5. за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, пожарной безопасности и охраны труда;

.1.6. за четкое и своевременное выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

VI. Взаимоотношения.

6.1. Продавец-консультант оптового отдела осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с покупателями, приобретающими товар для дальнейшей реализации, и покупателями, приобретающими товар от имени предприятий, организации для дальнейшего использования товара в своей хозяйственной деятельности.

6.2. Продавец - консультант оптового отдела непосредственно подчиняется работодателю.

.3. На время отсутствия замещается продавцом из отдела розничных продаж.

VII. Порядок пересмотра должностной инструкции.

.1. Должностная инструкция пересматривается в случаях изменения организационной структуры работодателя, появляется новых видов работы, ведущих к перераспределению должностных обязанностей, внедрения новых технологий, меняющих характер работы и др.

С должностной инструкцией ознакомлен(а):

«_______» _______________ 200__ г. _____________________________________________

Приложение 2

Анкета

Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования необходимо заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

Ваши пожелания и замечания:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя.

Приложение 3

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности трудом

п\п	Наименование фактора удовлетворенности	Средний индекс
1	Организация корпоративного праздника	0.83
2	Подарки к Дню рождения	0.82
3	Подарки к Новому году	0.82
4	Организация праздника Новый год
5	Оплата детских путевок	0.71
6	Программа здоровье	0.68
7	Организация труда	0.67
8	Условия труда	0.65
9	Содержание информации на стенде объявлений	0.63
10	Содержание труда	0.62
11	Отношения с коллегами	0.60
12	Премия в течении года	0.56
13	Отношение с руководителем	0.56
14	Премия за год	0.54
15	Занимаемая должность	0.53
16	Заработная плата	0.24
	Общий индекс по организации «CD-Line»	0.63

Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO 'CD-Line'

Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO 'CD-Line'

1.1 Понятие и основные положения мотивации труда

1.3 Содержательные теории мотивации

.4 Процессуальные теории мотивации

Глава 2. Анализ деятельности и существующей системы мотивации труда работников организации ООО «CD-Line»

2.1 Общая характеристика организации ООО «CD-Line»

2.2 Анализ финансового состояния деятельности ООО «CD-Line»

2.6 Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

Глава 3. Проблемы и пути совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО «CD-Line»

1.1 Понятие и основные положения мотивации труда

1.3 Содержательные теории мотивации

1.4 Процессуальные теории мотивации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «CD-LINE»

2.1 Общая характеристика организации ООО «CD-Line»

2.2 Анализ финансового состояния деятельности ООО «CD-Line»

2.4 Характеристика персонала

2.6 Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «CD-LINE»

Похожие работы на - Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO 'CD-Line'