Индивидуальные доходы
|
|
|
|
Доходы других лиц
|
Индивидуальные затраты
|
|
|
|
Затраты других лиц
|
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что
нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения
обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения
заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает
производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью
свое поведение они менять не склонны.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у
сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм
выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать
несправедливость и там, где ее на самом деле нет.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную
процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также
осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный
труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних
теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в
труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер,
наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и
способствует повышению результативности.
Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание
мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым
элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также,
насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной
системы.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей,
основным автором которой является Э. Лок. Эта теория исходит из того, что люди
в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и
стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для
работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним
стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы,
и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение
последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления,
исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах
организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но
и максимально раскрывает свои способности и возможности.
На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции
в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
.3 Вывод
Итак, мотивация - это очень важная составляющая
качественного труда. Однако мотивы очень трудно анализировать и учитывать при принятии
решений. Руководитель должен хорошо понимать, что знание сил, которые движут
человеком, всегда относительно, носит предположительный характер. Только
понимая это, он может относиться к своим подчиненным как к людям со всей их
сложностью и непредсказуемостью, а не как к машинам или статистическим
единицам.
мотивация контроль управление
2. Понятие и принципы контроля
Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно
имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль в управлении можно
рассматривать в трех аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов
управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является
механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть
процесса принятия и реализации управленческих решений.
.1 Основные функции контроля
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности
решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических,
правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в
организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и
возможностей, скрытых резервов);
• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта
и возможных отклонениях от заданных параметров;
• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной
связи;
• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала,
поощрение или наказание);
• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение
объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые
значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от
них);
• защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения
основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Система
контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую
основными приоритетами развития организации.
Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение
ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый
элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре
организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым
к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.
Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде
чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на
практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен
служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть
экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается
оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства,
сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы,
результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в
коллективе.
Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность,
исключение какой бы то ни было слежки за людьми. А это возможно лишь в условиях
максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.
Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его -
быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его
личность, а производственную деятельность, что делается это объективно.
В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности
организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции
менеджеров.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.
К ним можно отнести:
• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им
вдогонку;
• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный,
тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;
• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;
• игнорирование личных особенностей людей;
• отсутствие информирования контролируемых о результатах.
2.2 Виды управленческого контроля
Выделяют следующие основные виды контроля:
. По типу:
• традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и
стандартов;
• опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел
организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их
достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и
внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате
корректируются сами цели.
. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества,
производственный и др.).
. По объектам, каковыми являются:
• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем
финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
• эффективность производственной деятельности;
• промежуточные и конечные результаты;
• затраты, потери и их виновники;
• достоверность, качество, доступность, полнота информации;
• сроки исполнения принимаемых решений;
• имидж организации;
• сохранение коммерческой тайны и т. д.
. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация,
функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).
. По месту осуществления.
. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а
корректирующий - исправить положение дел).
. По методам:
• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации,
осмотра, разрушения объекта;
• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с
эталоном.
. По стадиям осуществления.
В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля:
Предварительный. Его задача в основном состоит в проверке готовности
организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др.
к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их
сопоставления со стоящими задачами.
Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на
вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.
Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию
внутренних и внешних возможностей организации.
Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность
использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей.
Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда,
внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и
проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их
исправления и поиска виновных.
Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с
оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса
может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые
границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же
наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное
внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а
предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля,
стимулируется работа кружков качества и т. п.
Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой
выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а
также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля
используются для составления очередных планов.
.3 Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются
параметры функционирования и развития организации, которые необходимо
контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных
стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.
К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость
в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие
расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.
На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются
потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования
промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для
наблюдений, - так называемые точки контроля.
Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о
состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать
обоснованные решения о том, как действовать дальше.
Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические
данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного
мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля.
Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль
экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит
прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).
Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации.
Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и
необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать
различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей,
поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия,
а поэтому приобретает субъективную окраску.
Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности
организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается
высшим руководством.
На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый
заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или
нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления.
Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов,
перераспределении заданий. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если
дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются,
лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения
далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно
влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево.
Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.
.4 Внешний и внутренний контроль
Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет
место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных
системах.
На предприятии внешний контроль производится администрацией или
специальными сотрудниками - контролерами. Внутренний контроль предполагает, что
исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере
необходимости в нее изменения.
Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней
мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают.
Психологи считают, что для этого имеется несколько причин. Наиболее очевидная
состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные
с ней поощрения, наказания. Пристальный контроль может означать также, что
данной сфере деятельности руководство придает особое значение. Наконец,
поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие
стараются работать лучше для того, чтобы прославиться.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца,
т.е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и
добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а
то, что оно желало бы видеть.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего
контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но
и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели
стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их
достижении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать
поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной
системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат.
При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и
технически непосильной даже для крупных организаций.
Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики
внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том,
чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то
за руку и наказать.
В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке
целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм
работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат,
демократические формы руководства.
Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике
используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в
определенном соотношении, зависящем от:
• стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по
отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при
демократическом - самоконтроль);
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности
работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая
возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае
-внутренний);
• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше
подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);
• микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний
контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать
или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях
преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль;
при коллективных - внутренний).
Список литературы:
1. Веснин
В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2006. - 504 с.
. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело»,
1992. - 702 с.
. Виханский,
О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.- 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -670 с. : ил.
. Э.А.Уткин.
Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с.
Иерархия потребностей Маслоу: