Деловой туризм как перспективное направление развитие туризма регионов

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

116,49 Кб
Опубликовано:

2012-08-31

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Деловой туризм как перспективное направление развитие туризма регионов

Введение

Деловой туризм (Business Travel) - наиболее быстро развивающееся направление современного туризма. Вместе с понятием «бизнес-туризм» часто используется английский термин-аббревиатура - MICE, точно отражающий структуру этого вида туризма: Мeetings / Incentives / Conferences / Exibitions, что в переводе означает: Деловые встречи / Инсентив - туризм / Конференции / Выставки. Business Travel сегодня - развитая индустрия по обслуживанию деловых поездок.

Деловой туризм - это и поездки за рубеж на выставки и конференции и т.д., для кого-то - это совмещение приятного с полезным, когда удается провести и деловые переговоры и отдохнуть в новых местах. Основными клиентами агентств по деловому туризму являются корпоративные клиенты - компании, корпорации, холдинги и прочие структуры, которым агентства оказывают полный спектр услуг по организации корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров, поощрительных поездок и торжеств (мероприятий MICE), а также корпоративному консультированию и анализу эффективности использования транспортного бюджета компании (expense management). Организация бизнес-туров имеет свою специфику.

Как правило, бизнесмены планируют свои поездки за несколько месяцев, что особенно актуально для «высокого сезона» в выставочном бизнесе, который приходится на февраль-май и сентябрь-ноябрь. При организации деловых поездок бывает необходимо найти самую короткую стыковку авиарейсов, самый ближайший к выставке отель, самый удобный трансфер и т.п. Основа деловой поездки - программа встреч и мероприятий, спланированных и насыщенных. Туристическим компаниям без кропотливой работы с клиентом, понимания специфики его профессиональной деятельности и чёткого видения именно деловых целей его поездки не обойтись. Деловые поездки организуются, как правило, с полной культурной и экскурсионной программой. В стандартную программу входит проживание, завтраки, трансферы, оформление визы. Дополнительно предоставляются такие услуги как: аккредитация на выставку или входные билеты, услуги гидов, переводчиков, дополнительные переезды или аренда автомобиля и многое другое, что может быть необходимо на том или ином мероприятии. Клиентам предлагаются специальные тарифы на перелеты в бизнес классе, организация VIP обслуживания в аэропортах и т.п.

Деловой туризм - одно из самых перспективных направлений современного туризма. Высокие темпы его развития определяют, в первую очередь, глобализация мировой экономики и «стирание границ». Бизнесмены всё чаще ищут и находят деловых партнёров за рубежом. Но, отправляясь в подобное путешествие, они хотят не просто побывать на выставке, семинаре, конференции - они едут за новыми возможностями для своего бизнеса.

Цель работы - анализ делового туризма, как перспективнее направление развития туризма регионов.

В соответствии с поставленной целью определен круг взаимосвязанных задач, решение которых составляет сущность настоящего исследования. В их число входит следующее:

. рассмотреть понятие делового туризма и его видовую структуру;

. выявить особенности организации делового туризма;

. рассмотреть условия развития делового туризма в Челябинске;

. дать краткую характеристику туристического агентства «Антарес»;

. произвести анализ производственной системы и системы управления Туристического агентства «Антарес»;

.разработать проект совершенствования управления персоналом туристического агентства «Антарес»;

. предложить мероприятия по внедрению проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства «Антарес»

Предмет работы - деловой туризм, как перспективнее направление развития туризма регионов;

Объект работы - туристическое агентство «Антарес».

1. Общая характеристика делового туризма

1.1 Понятие делового туризма и его видовая структура

Деловой туризм или индустрия встреч - емкое понятие. В его структуре выделяется два сегмента - классические деловые поездки (КДП) и сегмент, название которого образует известная англоязычная аббревиатура MICE. Аббревиатуру составляют первые буквы английских слов: Meetings - М (встречи), Incentives - I (инсентив-мероприятия), Conventions - С (конференции), Exhibitions - Е (выставки).

Два сегмента индустрии делового туризма различаются как по существу, так и по формальным признакам. По целевым установкам КДП - это «собственно работа на выезде» (командировки с конкретными служебными целями - реализацией бизнес-функций компаниями и фирмами) либо поездки для заключения новых контрактов в сфере бизнеса (своего рода «момент истины» в работе субъектов бизнеса). MICE-мероприятия - это, как правило, «обслуживание» собственно бизнес-деятельности фирм (обмен опытом, презентация товаров и услуг, подготовка будущих договоров и т.п.), т.е. работа на перспективу, либо осуществление вспомогательных функций (поощрение сотрудников и т.п.). Целевые различия отражаются в специфике организации КДП и MICE-поездок. Концепция поездки в сфере MICE значительно сложнее, чем концепция КДП. Для ее разработки приглашаются специальные компании-организаторы. В отличие от КДП, рассчитанной на небольшое число участников (ее можно назвать индивидуальной), MICE-мероприятие собирает, как правило, широкий круг лиц.

В целом структура делового туризма многогранна: деловые поездки принимают самые разные формы, сочетаются между собой (одна поездка может преследовать несколько целей), комбинируются с общепринятыми формами классического туризма, с рекреацией. Иногда очень трудно отделить один сегмент делового туризма от другого.

Обзор внутренней структуры MICE-сегмента индустрии делового туризма. Она включает три вида поездок: для участия в работе конгрессов, конференций, саммитов и симпозиумов; выставок и торговых ярмарок; в инсентив-мероприятиях.

. Поездки на конгрессы, конференции, саммиты, симпозиумы выделяются особым составом участников:

корпоративные участники - крупные, средние или мелкие компании, чьи основные мотивы встреч носят коммерческий характер. Это могут быть встречи по вопросам маркетинга и продаж, по внедрению нового продукта, кадровым вопросам, тренинги менеджеров и т.д. Корпоративный сегмент - самый емкий (по числу мероприятий) сектор деловых поездок на конгрессы, конференции, саммиты, съезды, симпозиумы (73-75%). Корпораторы часто прибегают к услугам профессиональных компаний - организаторов деловых встреч, уборка офисов, скидки. По данным Международного объединения профессионалов деловых встреч, в 2002 г. 70% европейских компаний не имели представления, сколько средств нужно выделять на планирование и проведение корпоративных мероприятий, и пользовались услугами турфирм. К примеру, около 80% британских компаний предпочитают работать с профессиональными устроителями, а не держать специальный штат по организации деловых встреч;

ассоциации и их члены. Ассоциации проводят мероприятия для решения «цеховых» проблем, часто торгово-экономического или научного (и иного творческого) характера. Член ассоциации имеет право выбора и, в отличие от корпоративных мероприятий, может отказаться от участия в нем. Все расходы, связанные с поездкой, он берет на себя. На некорпоративный сектор деловых поездок на конгрессы, конференции, саммиты, съезды, симпозиумы приходится около 14-15% всех мероприятий. Эти встречи объединяют широкий круг участников - в среднем 200-250 делегатов. Около 8% встреч собирают аудиторию в 2000 и более делегатов. Для сравнения: на корпоративных мероприятиях число участников колеблется в среднем от 20 до 250 человек. Место проведения некорпоративного делового мероприятия выбирается на конкурсной основе (тендер). Инициатива его организации исходит от местного члена ассоциации. Решение о проведении мероприятия принимается не менее чем за 2-3 года до начала мероприятия. Для проведения мероприятия ассоциация создает оргкомитет, который определяет время и место его проведения, бюджет, заключает договор с поставщиками услуг либо с организаторами встреч;

правительственные структуры, образовательные организации, органы здравоохранения, а также экипажи международных рейсов. На этот сектор приходится около 12% общего числа проводимых мероприятий. Иногда эту группу участников объединяют с ассоциациями.

. Поездки на выставки и торговые ярмарки. Эти мероприятия проводятся для презентации продуктов и услуг в целях информирования гостей и стимулирования продаж. Участников выставок и торговых ярмарок можно разделить на две категории: экспоненты, рекламирующие и продающие свою продукцию, и посетители, которые приезжают с целью ознакомления с последними достижениями в разных областях экономики, науки, искусства, для заключения сделок и подписания договоров. Эти участники по сути являются представителями корпораций. Выставки и торговые ярмарки проходят на площадях экспозиционных центров, к их организации привлекается большое Число профессионалов.

Существует много классификаций выставок и ярмарок по составу участников (международные, национальные, межрегиональные и местные), предмету экспозиции (универсальные, тематические, отраслевые и межотраслевые), частоте проведения (периодические, сезонные, единовременные), способу проведения (постоянные, передвижные), целям (для осуществления оптовых и розничных продаж, для предоставления информации о достижениях, коммуникационные) и др.

Участники конференций и ярмарок являются активными потребителями широкого набора услуг как непосредственно связанных с мероприятием, так и выходящих за его рамки. Доходы от проведения выставок складываются не только из поступлений от продажи экспозиционной площади, но и от предоставления сервисных услуг участникам и посетителям (туристские услуги, входные билеты, клубные мероприятия и презентации, общественное питание и т.п.). Дополнительные услуги обеспечивают более половины всей суммы поступлений от данного вида делового туризма. Экономика некоторых крупных городов в значительной мере ориентирована на выставочную деятельность, например, таким центром Европы является Франкфурт-на-Майне (Германия).

. Инсентив-мероприятия. Появление инсентив-туризма относится к 1960-м гг., а его расцвет пришелся на 1970-1980-е гг. Компании (корпораторы) участвуют в инсентив-мероприятиях по двум причинам. Во-первых, для поддержания внешнего имиджа фирмы: 50% компаний во всем мире проводят их, чтобы внедрить новый продукт, 35% - для увеличения объемов продаж, и с этой целью приглашают на мероприятие дилеров и партнеров. Во-вторых, для укрепления внутрикорпоративного климата путем поощрения сотрудников (15% компаний).

Инсентив-мероприятия проводятся в разных формах: организация совещаний и конференций «без галстуков», презентаций и продвижения продукции, поездок на отдых, поощрения, обучения сотрудников, тренингов, выявления творческих личностей. В них принимают участие сотрудники, дилеры и партнеры компании.

Средняя продолжительность инсентив-тура составляет 6-7 дней. В составе инсентив-групп доминируют руководящий персонал (31%) и менеджеры по продажам (26%), на партнеров приходится около 29% и дистрибьюторов - 14%.

В современной структуре международного делового туризма превалируют классические деловые поездки (70% всех деловых поездок). Доля поездок на конгрессы и конференции составляет более 15%, на выставки и ярмарки - более 11%. Примерно 3-4% поездок приходится на инсентив-туры.

1.2 Особенности организации делового туризма

Специфика делового туризма проявляется во взаимоотношениях между туристами и организаторами - профессионалами деловых поездок, т.е., по сути, в алгоритме создания продукта делового туризма.

В нем задействовано шесть групп участников:

туристы;

поставщики туристских услуг (средства размещения и питания, предприятия транспорта, объекты проведения мероприятий, развлечений);

распорядители или планировщики встреч, которые планируют мероприятие и решают организационные вопросы: определяют цели и содержание встречи, ведут переговоры, осуществляют финансовый контроль, принимают решения о непредвиденных расходах. Эти функции могут выполнять внутренние департаменты какой-либо корпорации, независимые специализированные компании или туристские фирмы. В последние годы на Западе, особенно в США и Канаде, наметилась тенденция - привлекать независимых распорядителей или планировщиков встреч (частные компании) для организации мероприятия. Многие известные американские фирмы изменили внутреннюю структуру, отказавшись от внутрикорпоративных департаментов по планированию деловых встреч;

менеджеры направления, или профессиональные устроители встреч, организующие прием и обслуживание делегаций на месте;

профессиональные организаторы MICE-мероприятий - специализированные компании по организации разного рода встреч (конгрессов, выставок, конференций), которые формируют пакет услуг поставщиков и посредников - «конференц-пакет» и предлагают его деловому туристу (клиенту). Они являются центральной фигурой процесса создания продукта делового туризма;

разного рода посредники, которым отводится большая роль в организации делового туризма. Посреднические операции выполняют классические посредники в индустрии туризма (туроператоры и турагенты) и специализированные М1СЕ-посредники. К последним относятся мелкие посредники, обеспечивающие техническую поддержку делового мероприятия, а также подрядчики: рекламные агентства, застройщики стендов на выставках и др. На российском рынке известным подрядчиком является фирма «Смарт-груп», которая сотрудничает в области застройки стендов с такими компаниями, как ОАО «ЛУКОЙЛ», страховая компания «Росгосстрах» и др.

Особую роль в развитии делового туризма играют конвеншн-бюро - специализированные маркетинговые компании, которые представляют и продвигают туристскую территорию на рынке путешествий. Эти MICE-посредники обладают полной информацией об инфраструктуре делового туризма, индустрии гостеприимства, компаниях, специализирующихся на обслуживании деловых туристов, и всех мероприятиях, проходящих в данном месте. Спектр их деятельности очень широкий: консалтинг, обучение персонала, продвижение и реклама продуктов, маркетинг, выставочная и конгрессная деятельность, а также привлечение инвестиций как правило, являются некоммерческими организациями. Например, в Сингапуре оно является подразделением Департамента по туризму. Финансирование таких бюро, в основном, осуществляется из муниципальных и федеральных бюджетов, а также средств торгово-промышленных палат (около 75% годового бюджета). Примерно 10-15% доходов формируются из членских взносов. Конвеншн-бюро работают на разных уровнях: городском (70% всех бюро), региональном (17%) и национальном (13%). Наиболее активны на мировом рынке конвеншн-бюро США, Дании, Австрии, Бельгии, Германии, Японии, Нидерландов, Сингапура, Сянгана (Гонконга) и Филиппин. Все участники индустрии делового туризма тесно взаимодействуют друг с другом посредством разных технологий и обмениваются потоками информации.

Тесное и качественное взаимодействие между субъектами индустрии делового туризма обеспечивается благодаря инновационным решениям, широкому использованию достижений в области информационных технологий и систем связи.

Современные информационные технологии и системы связи неодинаково внедрены в разных секторах индустрии делового туризма. В секторе инсентив-путешествий они используются профессиональными организаторами, менеджерами направления и поставщиками услуг, которые с помощью веб-сайтов и электронной почты налаживают прямую и обратную связь с клиентами - деловыми туристами и их представителями.

В секторе выставок и конференций новейшие информационные технологии и системы связи играют более заметную роль. Посредством сети Интернет организаторы выставок могут продемонстрировать оформление зала, показать план выставки, забронировать и продать стендовые площади и пр., а деловые туристы - зарегистрироваться в режиме реального времени. Ряд веб-сайтов содержат обширный перечень выставочных мероприятий и их участников, они снабжены мощными поисковыми системами. На веб-сайтах размещаются «дневники мероприятия», которые позволяют посетителям записаться на встречу с экспонентами и обсудить интересующие вопросы, например, заключить сделку.

Новейшие информационные технологии и системы связи открывают широкие возможности для реализации выставочной продукции в режиме онлайн параллельно с реальными показами. Это так называемая киберконференция, т.е. «цифровой супермаркет», через который участники выставки могут продавать в сети свои товары и услуги в любое время суток круглый год. Типичным примером служит Европейская виртуальная ярмарка вакансий, которая позволяет «посетителям» встретиться с представителями кадровых агентств в режиме онлайн и обеспечивает доступы в чаты, книжные магазины, к группе экспертов, мастеру создания резюме.

Одним из наиболее ярких примеров новых наработок в области информационных технологий является конференц-связь, главным образом, организация видеоконференций - общения двух и более сторон с передачей видеоряда и голоса. Эта система нашла применение в секторе классических встреч и конференций. Как правило, финансовые взаимоотношения между участниками отсутствуют, как при телефонном разговоре (осуществляется оплата только телефонного или интернет-трафика). Видеоконференция предоставляет ряд преимуществ инициаторам проведения встреч: возможность привлечения более широкого круга участников, экономию затрат на их перевозку, размещение, питание.

С появлением виртуальной связи поставщики туристских услуг и организаторы деловых поездок опасались, что деловые туристы перестанут перемещаться в реальном географическом пространстве. Однако последние американские исследования показывают, что индустрия встреч преждевременно предсказала свою собственную кончину. Произошло нечто любопытное: повышение роли виртуального офиса лишь подтвердило важность контактов между людьми в ведении коммерческой деятельности. С увеличением изоляции людей друг от друга более мотивированными становятся посещения торговых ярмарок, конференций, полезных для обмена мнениями и личных деловых контактов при решении разного рода вопросов.

Деловой туризм формирует особые потоки путешествующих лиц, которые имеют вполне определенные направления и пространственное распределение. Эти потоки зарождаются в странах Европы, Северной Америки, Азиатско-Тихоокеанского региона и одновременно тяготеют к ним.

1.3 Деловой туризм в России

С началом перестройки общественной и экономической жизни происходит интенсивное вовлечение России в сферу делового туризма. В течение этого периода деловой туризм в России развивался хаотично с высокой положительной динамикой. В 2005 г. Росстат зарегистрировал 3,2 млн. прибытий иностранных туристов со служебными целями (14,4% общего въездного потока) и 2,4 млн. деловых поездок российских граждан за границу (8,4% общего выездного потока). Доминируют внутрирегиональные (внутриевропейские) потоки международных деловых туристов с высокой долей прибытий из стран бывшего СССР.

Гипертрофированную роль в развитии российского делового туризма играет Москва (80% всех прибытий в страну с деловыми целями). Здесь расположены представительства крупных иностранных компаний и филиалы региональных фирм, среди столичных туроператоров получили распространение передовые технологии, создана современная инфраструктура, включая специальные конвеншн-бюро, выставочные залы и бизнес-центры мирового класса, конгресс-залы и др. Все это позволяет позиционировать Москву как туристский центр мирового уровня с ярко выраженной деловой ориентацией.

Другие крупные центры делового туризма федерального значения - Санкт-Петербург, индустриально развитые районы России, включая Поволжье, Западную Сибирь, а также Дальний Восток, тяготеющий к АТР. В основном они ориентируются на организацию выставок и конференций, специализированных на соответствующих отраслях промышленности, и на индивидуальных, преимущественно внутренних КДП.

Богатейшие традиции в организации научных форумов и партийных съездов, а также общепризнанный высокий научный потенциал во многом предопределили специализацию России на конгрессно-выставочном деловом туризме наряду с индивидуальными КДП.

1.4 Условия развития делового туризма в Челябинске

Современные тенденции развития Челябинска позволяют говорить об изменении его роли в региональной и национальной экономике. Долгое время город воспринимался как промышленный центр России, в котором концентрировались промышленные производства и связанные с ними сферы деятельности. Но на протяжении последнего десятилетия наиболее интенсивно развиваются сферы деятельности, которые исполняют коммуникативные и обслуживающие функции - образование, банковско-финансовые учреждения и страховые компании, телевидение и телекоммуникации, печатные средства массовой информации, реклама, продюсерские, торговые, посреднические и снабженческо-сбытовые организации, индустрия досуга, отдыха и развлечений, гостиничное дело, производство «ноу-хау», перевозки всеми видами транспорта, складское хозяйство и т.д. Фактически уже сейчас Челябинск приобретает статус одного из крупнейших коммуникационных центров России, пропускающего через себя потоки идей, информации, событий, людей, финансов и грузов. Одна из наиболее важных характеристик Челябинска заключается в том, что он расположен практически в центре страны, на границе Европы и Азии. Город разделяет территории с различными природно-географическими условиями и одновременно соединяет пять различных экономических районов. Уникальность положения города заключается в том, что он выступает в качестве связующего звена между западными, северными, восточными, юго-восточными и южными регионами страны. К западу от Челябинска находятся районы развитого машиностроения и химической промышленности, с севера и востока - районы с дешевым углеводородным сырьем и топливом, с юга - районы с минерально-сырьевыми и топливными ресурсами, а также развитое сельское хозяйство. На окружающие Челябинск территории приходится более 60% от общего объема ввозимых и 40% вывозимых грузов.

Вследствие этого вокруг города быстро формируется новая система связей и не только в виде сети нефте- и газопроводов, но и линий электропередач, автомобильных и железных дорог, авиаперевозок. Челябинск логично становится центральным связующим звеном, через которое проходит большая часть информационных потоков.

Сегодня среди основных тенденций развития города можно выделить следующие:

формирование нового имиджа города (В стратегическом плане развития Челябинска миссия города обозначена как «трансформация города из исторически сложившегося индустриально-хозяйственно-научного центра в современный многофункциональный центр с элементами мирового города, ядром которого станет научно-производственно-финансово-информационный комплекс, способный интегрировать Челябинска в глобальную экономику, встроить в новейшие инновационные национальные и региональные процессы и создать комфортную среду обитания для его жителей»);

рост значения сервисных отраслей экономики, особенно сектора деловых услуг;

развитие материально-технической базы для развития бизнеса (в частности, деловая недвижимость);

быстрый рост использования компьютерных технологий;

высокий уровень подготовки специалистов в сфере управления и информационных технологий на базе высшего образования;

наличие и постоянное появление новых культурных, деловых, информационных проектов;

формирование туристической карты города и области;

развитие СМИ и др.

Перечисленные тенденции позволяют говорить о том, что Челябинск перестает быть промышленным центром и переходит в новый формат современного мирового города, обладающего развитой коммуникационной и информационной средой.

В настоящее время 87% туристов посещают Челябинск с деловыми целями.

Особенности современного развития Челябинска определяют приоритетность именно делового туризма:

Челябинск является деловым центром региона и одним из крупнейших деловых центров России;

Челябинск имеет широкие возможности формирования туристической программы, сопутствующей деловой программе, которых, в то же время, недостаточно для утверждения города как центра познавательного, исторического, культурного туризма;

Различными проектами предусматривается серьезное развитие деловой инфраструктуры города.анализ возможностей развития индустрии встреч в Челябинске показал, что сильными сторонами и преимуществами города являются:

признание столицей Уральского региона: концентрация административных и финансовых структур;

высокий научный потенциал, что имеет весомое значение при выборе места проведения встреч международных ассоциаций;

высокий уровень развития банковского сектора и сектора страховых услуг, что важно для развития делового сотрудничества, в том числе зарубежными партнерами;

развитие выставочной деятельности, выделение приоритетных направлений ее развития, развитие выставочной инфраструктуры;

строительство специализированных конгрессных площадок, в результате чего к 2009 г. в совокупности будет создано до 8000 новых конгрессных мест;

реализация различных стратегических проектов, затрагивающих, в том числе, развитие инфраструктуры конгрессной деятельности;

возросший интерес к проблемам делового и конгрессного туризма в городе.

2. Анализ деятельности туристического агентства «Антарес»

2.1 Краткая характеристика туристического агентства «Антарес»

Туристическое агентство «Антарес» основано в 2000 году. Коллектив агентства - молодая, энергичная команда, имеющая опыт работы в туризме. Адрес компании Челябинская область, г. Челябинск ул. Романенко, д. 27, корп, этаж, оф. 10 тел/факс: +7 (35135) 6-17-07.

Основной принцип работы - качество и ответственность. Слоган нашего агентства «Мы предлагаем Вам весь мир!» и это действительно так! но, основными, конечно, являются такие традиционные направления, как: Турция, Кипр, Греция, Италия, Испания, Болгария, Франция, Египет, ОАЭ, Таиланд. Ибица или Гоа - «ожерелье гостиниц вдоль самого длинного в мире пляжа…» Мы рекомендуем совместить отдых в Тунисе с курсом талассотерапии или путешествие на яхте вдоль побережья Хорватии с отдыхом в Черногории.

Предлагаем размещение на Черноморских курортах России: от частного сектора до VIP. Рекомендуем частные мини-гостиницы. Местные базы отдыха и санатории. Организуем детский и молодежный отдых в Турции, Прибалтике, России, а также формируем группы в автобусные туры по Европе. Сочетание романтики и комфорта Вы найдете в новых маршрутах морских и теплоходных круизов. Новинка: активный туризм (конные, конно-санные, велосипедные туры, на снегоходах). Зимним хитом нашего агентства можно назвать места в ГЛЦ Урала. Одно из наших новых направлений - популярные сейчас, индивидуальные туры - аренда вил и апартаментов. Любые визы. Дисконтные карты ISIC, ISTC.

На предприятии наблюдается линейно-функциональная структура управления. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций. Контроль за безопасностью (платежеспособностью клиентов, благонадежностью контрагентов) выполняется директором туристического агентство «Калипсо».

Основные туристские потоки ООО «Антарес» распределяются по следующим направлениям:

- Азиатско-Тихоокеанский регион (Малайзия, Сингапур, Филиппины, Гонконг, Индонезия, Таиланд) - 47%.,

- Западная Европа (Англия, Франция, Германия, Бельгия, Италия) - 38%;

- Ближний Восток (Турция, Египет) - 5%;

Западное полушарие (США, Бразилия, Чили) - 2,2%;

- Африка (ЮАР, Мадагаскар, Маврикий) - 7,89%.

Транспортные схемы отправки туристов следующие:

- при маршрутах пребывания только в одной стране базовыми авиакомпаниями являются Аэрофлот и РАЛ;

- при совмещенных маршрутах (АТР) - стыковка рейсов с авиакомпаниями Гаруда (Индонезия), Сингапур Эйрлайнз (Сингапур), Тхай (Таиланд), МАС (Малайзия), Катай Пасифик, Семпати Эйр (Индонезия), ПАЛ (Филиппины), Пеланги Эйр (Малайзия);

при организации поездок в США в основном используется Финн Эйр (Финляндия), Дельта (США);

при организации поездок в Англию - Бритиш Эйруэйз (Великобритания), Эр Франс (Франция), Свисс Эйр (Швейцария).

Основной вид туризма ООО «Антарес» индивидуальный и групповой отдых в курортных зонах регионов мира, практически не используемых и не апробированных на российском туристском рынке.

Одна из основных специализацией данного агентства является организация туров по Челябинской области.

Для анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT анализа:

Таблица 1. SWOT анализ туристического агентство ООО «Антарес»

Внутренние	Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент продукции 2. Хорошая мотивация персонала 3. Высокая квалификация персонала 4. Высокое качество обслуживания покупателей 5. Налаженная работа с постоянными клиентами 6. Высокий уровень политики по качеству 7. Сильный корпоративный дух	Слабые стороны: 1. Необходимость координации большого количества рабочих групп 2. Множество внутрифирменных функциональных связей
Внешние	Возможности: 1. Развитие строительных норм 2. Повышение среднего уровня жизни 3. Рост покупательной способности населения. 4. Развитие маркетинговой политики, рекламы 5. Изменение общественного сознания по отношению к пластиковым окнам (не как к предмету роскоши)	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Сбои в работе с поставщиками 3. Рост темпов инфляции 4. Изменение уровня цен 5. Скачки курсов валют 6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 7. Рост налогов и пошлин 8. Усиление конкуренции Насыщение рынка

Как видно из SWOT анализа у фирмы достаточно много сильных сторон. Внутри организации действует сильный корпоративный дух, продукция фирмы пользуется спросом. При этом обеспечивается высокое качество продукции. Но такой фактор, как насыщение рынка пластиковых окон является немаловажным при выборе дальнейшей стратегии организации.

2.2 Анализ производственной системы и системы управления туристического агентства «Антарес»

ООО «Антарес» придерживается стратегии горизонтальной диверсификации.

Стратегии диверсификации реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В виду того, что в нашем распоряжении имеются данные по деятельности туристического агентство ООО «Антарес», нами будет приведена матричная модель портфельной стратегии Бостонской консалтинговой группы.

Выручка туристического агентство ООО «Антарес» за последний год составила 2 000 000 рублей. Выручка по отрасли от продаж - 50 000 000 рублей. Таким образом, очевидно, что доля рынка туристического агентство «Антарес» - 4%. Весьма неплохо для отрасли, насчитывающей порядка 150 фирм в городе с миллионным населением. Темп роста рынка низкий.

Можно сделать вывод, что отрасль находится в состоянии зрелости, но продолжает развиваться. Делаем вывод, что продукция, предлагаемая туристического агентство «Антарес» находится в правом нижнем сегменте матрицы, то есть является «дойной коровой». Положение устойчиво, но имеет смысл делать вложения в новый продукт, либо возвращать данный в ранг «звезды».

Разработка и реализация существующей стратегии горизонтальной диверсификации осуществляется на практике. Туристическое агентство «Антарес» решило наладить выпуск водоотливов и уже заключает договор на поставку оборудования со специализирующимися в данном сегменте рынка фирмами.

Планируется открытие нового цеха и выделение отдела, сотрудники которого будут заниматься данными вопросами.

Водоотливы будут изготавливаться не только для собственного потребления, но и на продажу другим фирмам, которые в силу различных обстоятельств не могут обеспечить производство данных изделий собственными силами.

В настоящее время созываются регулярные совещания, на которых обсуждаются сроки приобретения оборудования, вопросы строительства нового цеха и набора персонала.

Открытие производства планируется в феврале 2012 года и должно обеспечить не только 100% потребностей самой организации, но и нескольких фирм, занимающихся строительством зданий.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста следующие:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Немаловажным фактором является то, что рынки сбыта основной продукции и планируемой - одни и те же.

Применяемая система оценки и оплаты труда

Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).

Формы и системы оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Система начисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработной платы - с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.

В туристического агентство «Антарес» как и во многих других организациях применяются различные системы оценки и оплаты труда.

Для менеджеров, контактирующих с непосредственным потребителем это оклад и процент. Причем первый складывается из базовой ставки, увеличивающейся от срока работы в организации и качества работы, второй же зависит от объема реализованной продукции.

Для прочих работников это оклад, величина которого определяется согласно штатного расписания.

Независимо от этого существует система надбавок за сверхурочную работу, работу в праздничные дни и выходные.

Также существуют премиальные вознаграждения за успешно выполненную работу - выполнение плана, проведение ревизии и пр.

Кроме материального стимулирования деятельности персонала, изложенного в предыдущем параграфе, существуют нематериальные способы.

Во-первых, это полный соц. пакет, официальное трудоустройство со всеми вытекающими следствиями: перечисления в пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования и пр.

Также это предоставление отпусков, декретных отпусков, оплата больничных листов и пр.

Само это уже заставляет сотрудников организации держаться за свое место и работать лучше.

Кроме того, сотрудники организации полностью вливаются в ее жизнь, их общение друг с другом не заканчивается с уходом с работы, они совместно отмечают дни рождения и праздники, проводят корпоративные вечеринки, посещают культурно-развлекательные мероприятия и пр.

Кроме того, руководство организации постоянно повышает уровень квалификации своих сотрудников, предоставляя возможность обучения на различных специализированных курсах, обеспечивая участие в семинарах и выставках.

Все это приводит не только к материальному, но и социальному благополучию сотрудников, что и складывает собой систему мотивации труда.

Стиль руководства и лидерство в организации

В результате проведенного в туристического агентство «Антарес» опроса сотрудников, 100% опрошенных заявили, что преобладающий стиль руководства директора туристического агентство «Антарес» - авторитарный.

Это выражается в то, что:

- приказы подчиненным отдаются в форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

- руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений,

- руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

- наблюдается чрезмерная централизация полномочий,

- очевидно ограничение контактов с подчиненными,

- многие отмечали несамокритичность руководителя

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Руководитель данной организации относится именно к таким личностям.

Руководитель осведомлен о том, что использование авторитарного стиля руководства может породить многие проблемы в будущем: снижает эффективность, труда, производительную дисциплину, инициативу ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Но руководитель разработал систему мотивации персонала, компенсирующую его личные недостатки и недостатки как руководителя.

Подчиненные доверяют своему руководителю и признают, что построение сложного производственного процесса, налаживание связей с поставщиками и покупателями, построение деловых отношений в коллективе вряд ли было возможным без применения авторитарного стиля руководства.

Очевидно, что авторитарный стиль в чистом виде - явление крайне редкое. Чаще всего авторитарный стиль соседствует с проявлениями иных стилей руководства.

Рассмотрим характерное для руководителя поведение в следующей таблице, которая уже рассматривалась нами в данной работе. Характерные для руководителя черты будем выделять более жирным цветом. Данные действия позволят представить материал более наглядно.

Таблица 3. Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стили управления
	авторитарный	демократический	Либеральный
Способ принятия решений	единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от других	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Таким образом, мы видим, что основной авторитарный стиль руководства соседствует с демократическим стилем, и некоторые элементы в управлении, характерном для директора туристического агентство «Антарес» можно представить как демократические. Руководитель организации является ее абсолютным лидером и непререкаемым авторитетом. Руководители отелов также обладают врожденными лидерскими качествами, проявляющимися в их каждодневной работе.

Функции отделов и штатное расписание

. Отдел детского и молодежного туризма:

Многогранный спектр предложений по всему миру: не дорогие автобусные туры по Европе, образовательные программы за рубежом, детские и молодежные лагеря.

. Отдел Российского туризма и санаторно-курортного обслуживания:

Десять лет туристическая фирма «Антарес» организует продажу оздоровительных туров в южную здравницу - город Сочи, санаторий «Золотой колос». Этот недорогой тур пришелся по душе многим казанцам и пользуется большой популярностью, так же предлагаются Подмосковье, санатории и пансионаты Кавказских Минеральных Вод и средней полосы России, отдых в Крыму и Прибалтике, горные лыжи в Домбае.

Работа этого отдела осуществляется через посредников, которыми являются крупные московские Фирмы, если это туры или экскурсии в Москву, Санкт-Петербург, Прибалтика, Домбай, а если фирма осуществляет отдых или лечение в санаториях и пансионатах, то она работает напрямую, то есть без посредников.

. Отдел иностранного туризма и VIP-обслуживания.

Предлагает и разрабатывает для каждого клиента тур, идеально подходящий к его стилю жизни и материальным возможностям.

Отдел осуществляет поездки во все европейские страны и несколько азиатских (Таиланд, Бали, Китай, Арабские Эмираты, Египет). Если это европейские страны, то самыми востребованными являются Испания, Италия, Германия, Франция. В летний период наиболее популярными являются такие курорты, как Арабские Эмираты, Кипр, Таиланд; в зимний период: Финляндия и Швеция; а в осенний и весенний периоды наибольшим спросом пользуются Испания, острова Родос, Скандинавия, Сицилия. В весенний период: Бали, Мальдивы (февраль-март). В связи с обстановкой в Таиланде и других азиатских странах после цунами, очень сильно переполнены курорты в Египте, Турции и т.д.

Так же отдел занимается историческими экскурсиями в Китай, Италию и Shop-турами в Китай, Польшу, Турцию и т.д.

Автобусные экскурсионные туры являются самыми популярными и наиболее дешевыми, так как за одну поездку можно ознакомиться сразу с несколькими странам (таких маршрутов более ста на любой вкус и разные материальные возможности).

Отдел работает с наиболее крупными московскими фирмами, так как у них есть чартерные рейсы, свои авиакомпании и поэтому туры удешевляются. Бронирование номеров в гостинице осуществляется через Интернет. Так же крупные московские фирмы проводят семинары для Казанских фирм по изучению стран, а так же бизнес-семинары, выставки, и предоставляют каталог.

. Визовый отдел

Является подотделом отдела по иностранному туризму, если тур осуществляется в визовую страну, а так же визовый отдел может работать самостоятельно, если клиент отправляется в путешествие не пользуясь услугами данной фирмы, или он едет по приглашению. В обоих случаях собирается пакет документов и отправляется в аккредитованные города (города, где есть посольства той страны, в которую оформляются визы), консул рассматривает возможность выезда и дает либо положительный либо отрицательный ответ, этот ответ пересылается в тур фирму.

Визы бывают двух типов: фиксированные и нефиксированные. Если оформляются фиксированные визы, то устанавливаются сроки пребывания в стране, выраженные в конкретных числах, а если же оформляются нефиксированная виза, то определяется коридор (месяц), в течение которого человек может посетить данную страну. Такие визы устанавливаются самой страной, в которой оформляются.

В зависимости от цели посещения страны визы бывают: гостевые (по приглашению), туристические и бизнес-визы (на конкурсы, выставки, фестивали и т.д.)

5. Отдел приема экскурсионного обслуживания.

В данном отделе все, что может предложить Республика Татарстан: отдых на базах и плавучих гостинцах, рыбалка и охота, десятки экскурсионных маршрутов по республике.

. Бухгалтерский отдел

В фирме существует только один отдел, который выполняет функции трех отделов: финансового, экономического, бухгалтерского. Здесь ведутся все кассовые операции, заполняются отчетные документы, ведется учет доходов и расходов. Так же ведется учет труда и заработной платы, определяются виды налогов, их ставки и налогооблагаемую базу отчисляемых фирмой, выполняет исчисление налогов и других платежей.

. Высшее руководство.

Высшее руководство состоит из коммерческого и генерального директоров.

В их обязанности входит:

- Руководить туристической деятельностью фирмы

- Контролировать правильной исполнение нормативных, экономических законов РФ

- Рассмотрение новых видов услуг и направлений

- Соблюдение трудовой дисциплины и режима работы фирмы.

- Организация и контроль за деятельность фирмы

- Развитие международного и внутреннего туризма

Штатное расписание ООО «Антарес» представлено в табл. 3.

Таблица 3. Штатное расписание ООО « «Антарес»

№ п/п	Наименование отдела	Штат сотрудников, чел.	Месячный фонд, руб.
1.	Административно-управленческий аппарат, в том числе	5	58000
1.1	административно-управленческий отдел	2	30000
1.2	канцелярия	1	7000
1.3	бухгалтерия	2	21000
2.	Отдел маркетинга и рекламы	4	45000
3.	Отдел детского и молодежного туризма	2	14000
	менеджер по продаже	2	14000
4.	Отдел Российского туризма и санаторно-курортного обслуживания	3	21000
4.1	менеджер по продаже	2	14000
4.2	менеджер по бронированию	1	7000
5.	Отдел иностранного туризма и VIP-обслуживания	4	31000
5.1	менеджер сектора виз и дополнительных услуг	1	7000
5.2	менеджер по бронированию и продаже	3	24000
6.	Визовый отдел	1	7500
6.1	менеджер	1	7500
7.	Кассир	2	6000
8.	Курьер	1	7000
9.	Водитель	1	6500
	ИТОГО	19	196000

Исходными данными для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Антарес» послужили отчет о прибылях и убытках и балансы предприятия за 2008 и 20010 годы.

Сведем показатели, рассчитанные по данным бухгалтерского баланса предприятия и Отчета о прибылях и убытках за 2009-2010 годы в аналитическую таблицу 4.

Таблица 4. Эффективность использования основного и оборотного капитала ООО «Антарес» за 2008-2010 годы

Использование основного капитала				Использование оборотного капитала
показатель	2008	2009	2010	показатель	2008	2009	2010
фондоотдача	1,4	1,4	1,5	коэффициент оборачиваемости	2,88	2,51	2,30
фондоемкость	0,71	0,71	0,66	длительность оборота	126,7	145,4	158,7
рентабельность основного капитала	10,71	10,78	10,97	рентабельность оборотного капитала	21,4	19,3	16,7

По данным таблицы 3 мы можем сделать выводы. Произошло увеличение показателя фондоотдачи. Это говорит о том, что увеличился выход реализованной продукции с одного рубля основного капитала на 0,17 руб. Увеличение фондоотдачи связано с увеличением реализованной продукции на 220,1 тыс. рублей при одновременном росте основного капитала на 39,3 тысячи рублей.

Фондоемкость уменьшилась на 0,05 в результате увеличения основного капитала при увеличении реализованной продукции.

Рентабельность основного капитала увеличилась на 0,19 пункта процента, что показывает увеличение прибыли с одного рубля основного капитала. Это произошло вследствие увеличения прибыли на 7 тыс. р. и увеличения основного капитала на 39,3 тыс. р.

Оборотный капитал увеличился на 169,3 тыс. р., а реализованная продукция увеличилась на 220,1 тыс. р., что привело к замедлению оборачиваемости на 0,21 оборота в год. С одного рубля оборотного капитала получено на 0,21 рубля меньше реализованной продукции.

Длительность оборота увеличилась на 13,29 дня. Это так же свидетельствует о замедлении оборачиваемости.

Рентабельность оборотного капитала уменьшилась на 2,6 п.п., что показывает уменьшении прибыли, получаемой с одного рубля оборотного капитала на 2,6 к. Это произошло вследствие увеличения величины прибыли на 7 тыс. р. при увеличении оборотных активов на 169,3 тыс. р.

Сведем рассчитанные показатели рентабельности в аналитическую таблицу 5.

Таблица 5. Анализ рентабельности ООО «Антарес» за 2008-2011 годы

показатель	2008	2010
Рентабельность общая, %	6,71	6,92	6,61
Рентабельность оборота, %	7,10	7,69	7,24
Рентабельность собственного капитала, %	6,91	6,84	8,50
Рентабельность продукции, %	8,51	8,88	8,30

Анализируя таблицу 5, мы видим, что общая рентабельность уменьшилась на 0,31 п.п., что говорит о том, что в 2009 году предприятие получает меньше прибыли с одного рубля своего имущества, чем в 2008 году, в отличие от возрастания общей рентабельности на 0,21 п.п. в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Это свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

Рентабельность оборота понизилась в 2010 году на 0,45 п.п., произошло уменьшение прибыли, получаемой с одного рубля реализованной продукции, на 0,45 копейки. По сравнению же с 2008 годом рентабельность оборота в 2009 году увеличилась на 0,14 п.п.

Число оборотов капитала увеличилось на 0,01 в 2010 году, что говорит об уменьшении (хотя и незначительном) деловой активности. По сравнению с 2008 годом число оборотов в 2010 году уменьшилось на 0,03, что показывает, что деловая активность предприятия находится на подъеме.

Рентабельность собственного капитала уменьшилась в 2007 году на 0,07 по сравнению с 2008 годом, в 2010 году увеличилась на 1,66 п.п., потому что увеличение собственного капитала привело к росту прибыли.

Так как уровень рентабельности собственного капитала выше общей рентабельности, то использование заемного капитала в рассматриваемом периоде приносило прибыль.

Рентабельность продукции в 2010 году уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 0,58 п.п. и на 0,21 п.п. по сравнению с 2008 годом, так как при увеличении прибыли имело место и увеличение издержек.

Показателями платежеспособности являются коэффициенты ликвидности. Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности привлеченного капитала.

Сведем рассчитанные показатели в аналитическую таблицу 6.

Нормальным считается коэффициент абсолютной ликвидности больший, чем 0,2÷0,25. В исследуемый период (2008-2010 гг.) этот показатель не соответствует нормативному значению. Причем в 2010 году он уменьшился еще на 0,005, что говорит о негативной тенденции.

Таблица 6. Анализ ликвидности и финансовой устойчивость ООО «Антарес» за 2008-2010 годы

показатель	2008	2009	2010
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,125	0,126	0,121
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,859	0,862	0,868
Коэффициент общей ликвидности	1,62	1,64	1,60
Коэффициент собственности	0,541	0,596	0,551
Коэффициент заемных средств	0,414	0,404	0,449
Коэффициент собственных и заемных средств	0,765	0,679	0,815

Приемлемым считается коэффициент промежуточной ликвидности больший, чем 0,7÷0,8. У рассматриваемого предприятия он попадает в эти значения. На протяжении последних трех лет коэффициент промежуточной ликвидности повышается (на 0,003 в 2009 году и на 0,006 в 2010). Это положительная тенденция.

Нормальным считается коэффициент общей ликвидности больший, чем 2÷2,5. В 2008, 2009 и 2010 годах этот показатель ниже нормального значения. Причем в 2008 году он еще снизился относительно 2009 года на 0,04, что говорит об ухудшении ликвидности активов предприятия.

Снижение показателей ликвидности говорит об общем ухудшении ситуации с обеспечением собственными оборотными средствами.

Понижение (хоть и незначительное) коэффициента собственности на 0,045 говорит об уменьшении доли собственных средств в источниках финансирования предприятия.

Рекомендуемым значением данного коэффициента является значение большее, чем 0,5. В рассматриваемый период времени значение коэффициента удовлетворяет рекомендуемому значению.

Увеличение доли заемных средств на 0,045 говорит об увеличении зависимости предприятия от внешних источников средств.

Рекомендуемое значение доли заемных средств - не более 0,5. Полученные за 2008-2010 годы данные показывают, что значение коэффициента удовлетворяет рекомендуемому значению. Отсутствует большая зависимость предприятия от внешних источников.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств увеличился в 2010 году на 0,136, что показывает увеличение доли заемного капитала по сравнению с собственным.

Рекомендуемое значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств - меньше 1. Полученные результаты соответствуют рекомендуемым значениям.

Показатели финансовой устойчивости предприятия ООО «Антарес» свидетельствуют о достаточной степени защищенности привлеченного капитала и отражают допустимый уровень риска деятельности предприятия с точки зрения зависимости от заемного капитала.

В туристском мире успех маркетинга зависит:

- от комплексного анализа рынка;

- производства туристского продукта;

- анализа систем и каналов реализации;

- рекламы продукта.

Всемирная туристская организация (ВТО) выделяет три главные функции маркетинга в туризме:

- установления контактов с клиентами;

- развитие;

- контроль.

В системе маркетинга «Антарес» установление контактов с клиентами ставит своей целью убедить их в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желают получить сами клиенты.

Развитие предполагает проектирование нововведений, которые смогут обеспечить новые возможности для сбыта. В свою очередь подобные нововведения должны соответствовать потребностям и предпочтениям потенциальных клиентов.

Контроль предусматривает анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей.

Однако маркетинг расширяет свои функции, делая особый акцент на взаимоотношениях с потребителями. Долгосрочные взаимоотношения с клиентами обходятся намного дешевле, чем маркетинговые расходы, необходимые для усиления интереса потребителя к услугам фирмы нового клиента.

Туристский продукт, прежде всего, должен быть хорошим приобретением. В связи с этим туристский маркетинг представляет собой последовательные действия туристских предприятий, направленных на достижение такой цели.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением фирмы, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Специальный отдел маркетинга и рекламы был открыт в марте 2001 года. Отдел маркетинга и рекламы предназначен выполнять следующие функции:

- маркетинговые исследования потребителей;

- разработка рекламной кампании;

- разработка ассортимента услуг по данным исследования;

- разработка планов по стимулированию сбыта.

Все сотрудники маркетингового отдела имеют высшее экономическое образование.

Начальник, возглавляющий отдел маркетинга и рекламы, подчиняется напрямую коммерческому директору. Начальник отдела призван играть ведущую роль в переориентации предприятия на интересы потребителей и спрос на рынке, в его обязанности входит планирование маркетинговых мероприятий, контроль над проведением исследований, разработка рекомендаций по совершенствованию концепции маркетинга и прочее.

Функциональные обязанности сотрудников маркетингового отдела ООО «Антарес» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Функциональные обязанности сотрудников маркетингового отдела ООО «Антарес»

специализация	обязанности
специалиста по маркетинговым исследованиям	- исследование покупателей; - конкурентов; - процесса реализации услуг; - разработка опросных листов (анкет) и так далее
аналитик	- проводит сбор и анализ всех видов информации; - приводит ее в формализованный вид; - формирует отчеты и прочее.
специалист по рекламе	- определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях; - организует рекламную деятельность; - выбирает средства и методы рекламы; - готовит содержательную часть рекламы; - координирует рекламную деятельность

В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у начальника, а затем реализовывает.

Маркетинговая служба несет большую ответственность за успешное функционирование фирмы, поэтому ее работа должна преумножить экономический потенциал всего предприятия.

Результаты анализа вторичных данных являются основой для определения направлений исследований деятельности фирмы, а также проблем, исходя из которых, определяются содержание, форма и последовательность проведения маркетинговых исследований.

Служба маркетинга выполняет следующие функции:

- изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента услуг;

- имидж, реклама, выставки и паблик рилейшенз.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Ценовая политика и система стимулирования сбыта

Цена - экономическое понятие, которое означает «количество денег», за которое покупатель готов купить, а продавец согласен продать единицу товара.

В маркетинге существуют четыре основные цели ценообразования:

1. Максимизация текущей прибыли

2. Удержание позиций на рынке

3. Лидерство на рынке

4. Лидерство в качестве продукта

Рассмотрим, какими же из данных стратегий пользуется фирма «АНТАРЕС».

Фирма в основном использует два способа ценообразования:

- максимизация текущей прибыли;

- завоевание лидерства по показателям качества товара.

Рассмотрим подробнее:

Цель - максимизация текущей прибыли характеризуется высоким уровнем цен и требует определенных условий, а именно - предложение уникальных или малораспространенных дорогих услуг и когда спрос на те или иные виды туристских услуг значительно превосходит предложение.

Завоевание лидерства по показателям качества товара требует, чтобы товар фирмы был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это, соответственно, требует установление на товар высокой цены, что было уже отмечено выше.

Что касается ценовой политики по отношению к постоянным клиентам, то им предоставляются скидки.

Рассмотрим, каким образом происходит стимулирование продаж в «АНТАРЕС». В первую очередь сюда входит система скидок. Скидки, которые предлагает фирма своим клиентам следующие:

- постоянным клиентам скидка на тур 5%;

- новогодние и рождественские скидки;

- скидки детям;

- скидки для клиентов, которые рекомендовали ее другому покупателю (при условии, что он купит тур).

Помимо этого, в самом офисе используются различные красочные проспекты, брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности. При покупке туров клиентам дарятся календари, открытки или каталоги с тематикой по выбранному ими направлению.

Как один из этапов управлением канала сбыта может быть рассмотрено участие в работе различных туристских выставок и ярмарок. Данные мероприятия помогают агентству найти новых партнеров-туроператоров и установить долгосрочные деловые партнерские связи.

По поводу политики стимулирования продаж можно отметить, что можно было бы усовершенствовать систему скидок, например, делать не только новогодние и рождественские скидки, но и просто праздничные скидки (скидки до 2% на основные государственные праздники). Также можно ввести групповые скидки - при заказе группового тура при количестве человек больше, чем 10 скидка также до 2%, можно предложить систему накопительных скидок по карточке постоянного клиента, при покупке очень дорогого тура можно включить одну бесплатную экскурсию в качестве благодарности за приобретенный тур.

Помимо этого, необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров в области маркетинговой деятельности для успешного функционирования маркетинговой службы. Руководству следует поощрять поездки своих сотрудников на различные конференции, семинары и конгрессы.

Помимо этого, для достижения определенных целей, необходимо осуществлять следующее:

- ежегодно корректировать маркетинг-планы;

- назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;

- проводить кооперирование с туроператором по загрузке, индустриальному обеспечению на условиях совместного участия на рынке;

- разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке;

- апробировать новые товары, услуги и так далее.

Проведенный в работе анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Антарес» в целом показал удовлетворительное состояние предприятия и выявил резервы повышения эффективности управления предприятием.

Таким образом, Основным видом деятельности ООО «Антарес» является осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом.

Организационно правовая форма предприятия - Общество Ограниченной Ответственности (ООО) «Антарес».

В организационную структуру «Антарес» входит четыре отдела:

- Отдел иностранного туризма и VIP-обслуживания

- Отдел российского туризма и санаторно-курортного обслуживания

- Отдел детского и молодежного туризма

- Отдел приема и экскурсионного обслуживания

ООО «Антарес» в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой оно владеет. К основным факторам, учитываемым при конкуренции, относятся: цена, качественные показатели турпродукта, условия платежа, реклама, работа с общественностью и другие мероприятия системы стимулирования сбыта.

- маркетинговые исследования потребителей;

- разработка рекламной кампании;

- разработка ассортимента услуг по данным исследования;

- разработка планов по стимулированию сбыта.

3. Совершенствование деятельности туристического агентства «Антарес»

3.1 Разработка проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства «Антарес»

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Таблица 8. Динамика движения персонала туристической фирмы «Антарес»

Показатели	2008 г	2009 г.	2010 г.	Темп роста к 2010 г.
				2009	2010
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	1	2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Из таблицы 1 видно, что на предприятии в период становления 2008-2010 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2010 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 28 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 9.

Таблица 9. Возрастная структура персонала туристической фирмы «Антарес» (в % к численности)

Возраст	2008 год	2009 год	2010 год
Моложе 18 лет	0	0	0
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	34%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%

Уровень образования туристической фирмы «Антарес» разный: 28% составляют люди с высшим и 28% незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20% имеют среднетехническое образование.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

Туристическая фирма «Антарес» как предприятие с небольшой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Потребность в персонале определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов продаж, простоев неплатежей и т.д.;

) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением магазина, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Руководство туристической фирмы «Антарес» поощряет стремление сотрудников к совершенствованию и помогает в этом (обучение за счет предприятия, предоставление оплачиваемого ученического отпуска). Энергичным, инициативным работникам трубных предприятий открываются широкие возможности для профессионального развития и карьерного роста в рамках кадровых программ («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе» и др.). Особое внимание при этом уделяется поддержке, адаптации на производстве молодых сотрудников.

При трудоустройстве на предприятия компании одним из важных стимулов для дальнейшей успешной работы является выплата выпускникам вузов, принятых на работу на туристической фирмы «Антарес» по профильной специальности в течение года со дня окончания учебного заведения, единовременного пособия в размере 5 тысяч рублей. Так называемые подъемные начинающие сотрудники получают через полгода со дня заключения трудового договора при успешном прохождении адаптации и выполнении поставленных задач.

Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи - учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий. Основными критериями при определении стипендиатов являются отличные результаты в учебе и участие в научно-исследовательской работе. Эта программа уже дала свои результаты: многие стипендиаты уже стали сотрудниками компании.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Развивая работу по привлечению перспективных студентов, их адаптации на производстве и совершенствованию профессиональных навыков молодежи, с 2008 года руководство туристической фирмы «Антарес» реализует проект «Стажеры. Обучение действием». Его участники (студентов-старшекурсников) работают в группах под началом кураторов из числа руководителей. Перед каждой из групп ставятся конкретные, актуальные производственные задачи. Таким образом, обеспечивается не только практическая ценность программы для самих стажеров, но и максимальная результативность для предприятия.

Применяемые специалистами туристической фирмы «Антарес» методики помогают студентам развить умение работать в команде, нестандартность мышления и творческую активность, а их руководителям - совершенствовать навыки взаимодействия с персоналом. В 2010-м на туристической фирме «Антарес» успешно прошли стажировку 13 студентов ЮУрГУ, большинство из них в настоящее время приняты на фирму штатными сотрудниками.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т.д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100, (1)

где Ктк - текучесть кадров; ЧРу - численность уволенных работников; ЧРср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров туристической фирмы «Антарес» представлены в таблице 10.

Таблица 10. Данные для расчетов показателей

Наименование показателей	2008	2009 год	2010 год
Численность персонала, человек	24	25	25
Средняя численность персонала, человек	23
Число уволенных, человек	2	5	1
Число прогулов, в днях	2	1	0
Число рабочих дней в году	182	183	182

Рассчитаем текучесть кадров на турагентстве «Антарес»

Ктк 2006 = 2 / 23 *100 = 8,7%;

Ктк 2007 = 5 / 23 * 100 = 21,74%;

Ктк 2008 = 1/ 23 *100 = 4,34%.

Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2008 год текучесть составила 8,7%; за 2009 год - 21,7%; за 2010 год - 3,4%, поэтому можно сделать вывод, что на туристической фирме «Антарес» процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

В туристической фирме «Антарес» процесс планируется внедрение системы мотивации работников больше относится к процессным теориям, поскольку именно процессные теории мотивации базируются на выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов. У работника может быть выбор: работать лучше или хуже, получать больше или меньше, поскольку результаты его труда буду оценены всегда.

Здесь просматривается и теория ожидания: работник ожидает определенное вознаграждение за свой труд, и получает его, и теории равенства: работник всегда может сравнить уровень заработной платы и время, затраченное на выполнение работы с аналогичными показателями кого-то из коллег.

Как и на любом предприятии в туристической фирме «Антарес» можно обнаружить множество формальных и неформальных групп.

Исследованиями групповой динамики занимается кадровый отдел туристической фирме «Антарес». Данным отделом было выявлено, что существует большая зависимость между составом рабочей группы и результатами ее труда. Кроме того, было установлено, что со временем эффективность труда группы, в которой не было изменения состава достаточно длительный период времени, можно также наблюдать падение эффективности.

Как мы помним, любая группа проходит несколько стадий в своем развитии. Персонала была сформирована рабочая группа в отделе путешествий, который только открывался на предприятии (год назад). За данной группой со стороны отдела персонала проводилось ненавязчивое поведение. В ходе его выяснилось, что сформированные рабочие группы также переживали разные стадии развития, прежде чем полностью раскрыть свой потенциал.

. Рождение группы: группа планировалась и разрабатывалась; проводилась запись участников; происходила первая встреча.

На этой стадии большинство участников ощущало любопытство, неуверенность и некоторую застенчивость. Каждый надеялся быть принятым и найти место в учебном сообществе, несмотря на то, что сотрудники в группе уже знали свои должности и обязанности.

Данная стадия длилась с момента поиска новых сотрудников в отдел маркетинга вплоть до начала рабочего процесса - около двух месяцев.

. Знакомство друг с другом. Это «раннее детство» группы: участники ближе знакомились друг с другом, обнаруживали общих знакомых или общее хобби; замечали сходство и различия в жизненных целях, ценностях, надеждах и опасениях, в жизненном опыте. В группе устанавливались правила (например, опаздывающий сотрудник приобретал что-нибудь к чаю), происходило разделение ролей и задач, не относящихся к работе: открывать-закрывать окна, вскрывать почту, уходить первым на обед и т.д. Отношения внутри группы становились более дружескими, участники - более терпимыми, постепенно возникало доверие и ощущение уверенности.

. Начало работы. Эту стадию можно сравнить с «начальной школой». Группа начинала работать над своими целями, распределять задачи и принимать на себя обязанности, то есть выполнять то, зачем она и была создана. Участники готовы вносить свой вклад в жизнь группы и активно работать. В то же время, группа училась обращаться с «помехами»: участники реагировали на мешающее им поведение начальника и других членов группы (опоздания, невыполненная в срок работа, отпуск, больничный). Обсуждают темп работы (для кого-то он слишком медленный, для других - слишком быстрый). Часто эти реакции выражались в посторонних разговорах или обсуждении происходящего за пределами группового пространства для одних, и непрерывной работе с утра до вечера для других.

. Период конфронтации. Этот период можно сравнить с «подростковым возрастом» группы. Сильнее проявлялись различия между участниками, возникали конфликты, которые прорабатываются либо игнорируются; яснее «вырисовывались» личности отдельных людей, формировались альянсы и подгруппы.

Некоторые члены группы чувствовали себя раздраженными, подавленными, недооцененными или обделенными вниманием. Другие, наоборот, довольны своим местом в группе и испытывали чувство, что могут действовать свободно. И всегда был кто-то, кто раздумывал, стоит ли ему продолжать работу. На данном этапе из обеих групп ушло несколько человек. Не потому, что они работали лучше или хуже остальных, были конфликтны или вызывали раздражение. Просто они не смогли продолжать работать в этом коллективе в силу комплекса причин.

. Развитие синергии. Когда группа научается успешно обращаться с «помехами» и конфликтами, она достигает стадии зрелости, так называемого «взрослого возраста».

Участники в основном идентифицируются с целями группы и обнаруживают, что совместная работа столь же важна, как и личность каждого со всеми ее сильными и слабыми сторонами.

Например, сотрудник, который склонен к болтовне больше остальных, получает негласную обязанность вести переговоры, сотрудник, которому больше нравится сидеть с грудой бумаг с утра до вечера считать цифры - составляет отчеты. Все сотрудники помнили тех, кто перестал работать по тем или иным причинам и поняли, что обучить новичка сложнее, чем примириться с какой-либо странностью человека.

Члены группы становятся более толерантными, терпимыми к чужим слабостям и недостаткам, в большей степени ответственными за собственное поведение. Они больше не считают, что «виноват» руководитель или другие. Группа готова признавать успехи, принимать различия и решать конфликты. В естественных группах обсуждаются мероприятия, разрабатываются временные планы и обговаривается возможность их реализации в будущем. Участники чувствуют себя компетентными, живыми и сплоченными.

Как мы помним, в теории имеется еще одна стадия - прекращение работы группы. В рассматриваемых нами группах этого не происходит, поскольку в существовании группы заинтересованы и сотрудники, и руководство.

В обеих группах распределены роли: лидер, эксперт, пассивные участники, а также далекие участники, которые в различных ситуациях вызывают разные эмоции у остальных участников. Периодически состав группы обновляется, что вносит некоторое разнообразие в общение сотрудников.

3.2 Мероприятии по внедрению проекта совершенствования управления персоналом туристического агентства «Антарес»

Экономическая эффективность управления организацией - многофакторное комплексное понятие. При оценке эффективности управления следует исходить из поставленных перед системой управления целей и результатов производства. Судить об эффективности управления нужно не только по эффективности системы управления, но и по эффективности производственной системы организации-производителя и организации, эксплуатирующей (использующей) изделие или услугу.

Поэтому экономический эффект от реализации проекта совершенствования управления организацией образуется в сфере управления, в сфере производства и в сфере эксплуатации продукции (услуги). Сказанное выше в полной мере относится к совершенствованию управления персоналом.

Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением персональных компьютеров и других технических средств управления и т.п.

Экономический эффект в сфере производства образуется за счет уменьшения простоев в производстве, непроизводительных расходов, снижения сверхурочных часов работы, устранения сверхнормативных запасов материальных ресурсов, снижения себестоимости продукции (услуг), повышения производительности труда, качества продукции (услуг) и т.п.

Экономический эффект в сфере эксплуатации продукции (услуг) образуется за счет уменьшения текущих издержек по использованию продукции (например, удельных расходов на ремонт, расходование горючего) и т.п.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели.

. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) Net present value, общепринятое сокращение - NPV, определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или это превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Рассчитывается чистый дисконтированный доход по формуле

, (4)

где R(t) - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета, руб.;

S(t) - затраты на t-ом шаге расчета, руб.;

Т - горизонт расчета, лет;

Е - норма дисконта, доли единицы.

Норма дисконта - это приемлемая для инвестора норма дохода (прибыли) на рубль авансированного капитала по альтернативному безопасному способу вложения.

Для определения чистого дисконтированного дохода следует обосновать норму дисконта. При этом следует учитывать следующие факторы:

уровень инфляции;

процент по депозитам банков;

среднюю доходность ликвидных ценных бумаг;

субъективные оценки инвестора, основанные на его знаниях и опыте работы;

цену капитала, если финансирование инвестиционного проекта осуществляется из нескольких источников.

Дисконтирование по цене капитала осуществляется в случаях, если используются разные источники финансирования инвестиционного проекта, например, собственные и заемные средства инвестора, имеющие различную доходность.

Цена капитала СС - это доход на рубль авансированного капитала, определяемая как средневзвешенная арифметическая величина с учетом доходности каждого источника финансирования инвестиционного проекта.

Логика критерия чистого дисконтированного дохода такова:

. Если ЧДД < 0, то проект убыточен.

. Если ЧДД = 0, то это не прибыльный и не убыточный инвестиционный проект. В случае его принятия благосостояние организации не изменится, но в то же время объемы производства возрастут, компания увеличится в масштабах.

. Если ЧДД >0, то это прибыльный инвестиционный проект.

При оценке альтернативных вариантов лучшим будет тот инвестиционный проект, чистый дисконтированный доход которого больше.

В качестве начального года расчетного периода принимается год начала финансирования проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом, включая проведение научных исследований. Конечный год расчетного периода определяется моментом завершения всего жизненного цикла мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом, включающего разработку, внедрение, а также использование результатов осуществления мероприятий на практике. Конечный год расчетного периода может определяться плановыми или нормативными сроками.

Интегральный экономический эффект от совершенствования системы и технологии управления персоналом складывается из трех составляющих, поэтому формулу расчета Эинт можно написать в виде:

где Эу1 - экономический эффект в сфере управления; Эу2 - экономический эффект в сфере производства; Эу3 - экономический эффект в сфере эксплуатации продукции; - предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода.

где Pyt - экономические результаты - экономия текущих расходов на управление в t-u году расчетного периода в результате осуществления мероприятий; Ку - затраты - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t-u году расчетного периода.

где Р, - экономические результаты - экономия текущих расходов на производство в t-u году расчетного периода в результате осуществления мероприятий; К, - затраты - капитальные вложения в производство, связанные с внедрением мероприятий в t-м году расчетного периода.

где Рy2t - экономические результаты - экономия текущих расходов при использовании продукции после осуществления мероприятий (без учета амортизационных отчислений на реновацию) в t-u году расчетного периода; К, - затраты - капитальные вложения при использовании этой продукции в t-u году расчетного периода.

. Индекс доходности (ИД) Данный показатель отражает эффективность сравниваемых инвестиционных проектов, которые различаются величиной затрат и потока ми доходов.

Индекс доходности проекта (ИД) рассчитывается как отношение приведенного дохода по проекту к величине приведенных затрат (инвестиций):

ИД = ПД / ПЗ

По экономическому содержанию индекс доходности проекта показывает величину прироста активов на единицу инвестиций. Если индекс больше единицы, то инвестиционный проект имеет положительное значение чистой текущей стоимости доходов. Отбирается проект с максимальным индексом доходности инвестированного капитала.

Преимущества показателя заключаются в том, что он является относительным и отражает эффективность единицы инвестиций. Кроме того, в условиях ограниченности ресурсов этот показатель позволяет сформировать наиболее эффективный инвестиционный портфель. Основным недостатком является зависимость результатов расчета от ставки дисконта.

. Внутренняя норма доходности (рентабельности) (ВНД) или IRR (англ. internal rate of return) - наиболее популярный недисконтный метод оценки эффективности инвестиций, основанный на вычислении внутренней нормы доходности инвестиционного проекта.

Внутренняя норма доходности называется так потому, что она полностью определяется внутренними (эндогенными) свойствами проекта, без использования внешних (экзогенных) параметров, таких, как заданная ставка дисконтирования.

Данный показатель наиболее полно отражает абсолютную оценку доходности конкретного предпринимательского проекта. Его суть заключается в том, что внутренняя норма доходности характеризует величину чистой прибыли (чистого валового дохода), приходящуюся на единицу инвестиционных вложений, получаемой инвестором в каждом временном интервале жизненного цикла проекта.

Пример. Допустим, предприниматель вкладывает в проект 100 ед. затрат. Через полгода он возвращает свои деньги с добавлением к ним 25 ед. дохода. Следовательно, доходность проекта составила 25% за 6 месяцев, или 50% годовых. Рассмотрим более сложный пример. Представим, что проект рассчитан на два временных интервала общей продолжительностью один год. Предприниматель вкладывает в проект 200 тыс. руб. Через полгода он получает 141,42 тыс. руб., а в конце года, завершая проект, - еще 200 тыс. руб. Тогда внутренняя норма доходности составит 41,42% за каждый временной интервал, или около 83% годовых. В приведенных примерах весь расчет инвестора осуществлялся за один и за два временных интервала. На практике жизненный цикл проекта часто включает множество временных интервалов, вследствие чего расчеты эффективности и определение внутренней нормы доходности представляют сложную систему расчетов.

Применение данного метода сводится к последовательной итерации (повторения) нахождения дисконтирующего множителя, пока не будет обеспечено равенство NPV = 0.

Выбираются два значения коэффициента дисконтирования, при которых функция NPV меняет свой знак, и используют формулу:

IRR = i1 + NPV(i1) / [NPV(i1) - NPV(i2)] • (i2 - i1)

Инвестор сравнивает полученное значение IRR со ставкой привлеченных финансовых ресурсов (CC - Cost of Capital):

если IRR > CC, то проект можно принять;

если IRR < СС, проект отвергается;= СС проект имеет нулевую прибыль.

Пример. Рассчитать внутреннюю ставку доходности по проекту, где затраты составляют 1200 тыс. руб., а доходы 50; 200; 450; 500 и 600 тыс. руб.

Решение:

Расчет по ставке 5%:= 47619 + 181406 + 388767 + 411351 + 470116 - 1200000 = 299259.

Поскольку NPV > 0, то новая ставка дисконтирования должна быть больше 5%.

Расчет по ставке 15%:= 43478 + 151229 + 295882 + 285877 + 298306 - 1200000 = -125228.

Вычисляем внутреннюю ставку доходности:= 5 + [299259 / [299259 - (-125228)]] • (15 - 5) = 12,05.

Внутренняя норма доходности проекта равна 12,05%.

. Срок окупаемости (Ток) - (payback period) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого кумулятивные текущие чистые денежные поступления NV (k) становятся и в дальнейшем остаются неотрицательными.

Метод расчета срока окупаемости РР состоит в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Если сформулировать суть этого метода более точно, то он предполагает вычисление того периода, за который кумулятивная сумма (сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравнивается с суммой первоначальных инвестиций.

Формула расчета срока окупаемости имеет вид

где РР - срок окупаемости инвестиций (лет); Ко - первоначальные инвестиции; CFcг - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

Простой срок окупаемости является широко используемым показателем для оценки того, возместятся ли первоначальные инвестиции в течение срока их экономического жизненного цикла инвестиционного проекта.

. Рентабельность инвестиций (Ри)

Коэффициент рентабельности инвестиций (Return On Investment, ROI) - финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом:

где: Прибыль - доходы, полученные за время владения активом;

Цена приобретения - цена, по которой был приобретен актив;

Цена продажи - цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

При анализе финансовой отчетности компаний термином ROI часто называют либо группу финансовых показателей, характеризующих рентабельность различных составляющих капитала, либо показатель рентабельности инвестированного капитала (ROIC).

Оценка экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных подсистем и их элементов, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные мероприятия и собрать необходимые данные для расчета экономических результатов и затрат, связанных с реализацией проекта по формулам, приведенным в приложении А. Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или иного мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной подсистемы системы управления персоналом организации.

Расчету экономических результатов в сферах производства и эксплуатации продукции должен предшествовать анализ состояния производства и эксплуатации продукции по следующим элементам производственной системы: производственные функции, организационная структура производства, кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, продукция (услуги).

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Kу) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

где 3i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi- - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Предпроизводственные затраты можно рассчитать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического обоснования, разработка задания на оргпроектирование, разработка организационного общего проекта, разработка организационного рабочего проекта, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом представлена в табл. 2.

Таблица 11. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование	10
Задание на оргпроектирование	15
Организационный общий проект	20
Организационный рабочий проект	30
Внедрение	25
Весь проект	100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Кy2), определяются по формуле

где Кт.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам)

Кт.м.н - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кс.р.з - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

где С - стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.; П - площадь здания, помещения, м2; Н - высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), обусловленные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

где Кзд - капитальные вложения в производственные здания; Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства; Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; Ки - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; Ко - капитальные вложения в оборотные фонды; Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

где Ки - капитальные вложения при использовании этой продукции; Кил, - сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Социальная эффективность проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

· обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

· создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

· достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

· создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

· наиболее полное использование потенциала работников организации;

· обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

· снижение негативных последствий высвобождения работников;

· обеспечение стабильности персонала;

· формирование благоприятного имиджа организации. Подсистема найма и учета персонала:

· обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

. Подсистема условий труда:

· соблюдение требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики;

· реализация требований стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований;

· повышение уровня гуманизации труда;

· уменьшение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы.

. Подсистема трудовых отношений:

· своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

· соблюдение этических норм взаимоотношений;

· формирование организационной культуры;

· формирование механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений.

. Подсистема развития персонала:

· всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

· повышение содержательности труда;

· развитие индивидуальных способностей работников;

· повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

· обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

· овладение социокультурными нормами организации.

. Подсистема мотивации и стимулирования персонала:

· обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

· создание условий для развития личности работника;

· формирование чувства причастности работника к делам организации;

· обеспечение условий для управления деловой карьерой;

· формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

· формирование современной системы мотивации стимулирования труда.

· Подсистема социального развития:

· удовлетворение потребностей персонала;

· создание благоприятного социально-психологического климата;

· формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;

· создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;

· улучшение условий быта работников. Подсистема развития оргструктур управления:

· развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды;

· обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач;

· четкое определение прав и обязанностей работников. 6. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом:

· соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства;

· повышение обоснованности кадровых решений;

· обеспечение правовой защиты работающих.

7. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом:

· обеспечение подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией;

· повышение качества, оперативности и обоснованности информации;

· обеспечение подразделений и должностных лиц персональными компьютерами и оргтехникой.

8 Взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом

Следует обратить внимание на взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим.

С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой - экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и соответствующего уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска или повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом; сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления действия неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом возможны следующие подходы:

· экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

· рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

· вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате осуществления проекта.

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

В нем задействовано шесть групп участников:

туристы;

- разного рода посредники, которым отводится большая роль в организации делового туризма. Посреднические операции выполняют классические посредники в индустрии туризма (туроператоры и турагенты) и специализированные М1СЕ-посредники.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось «белым пятном» в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

В условиях жесткой рыночной конкуренции организации постоянно ищут пути развития своего бизнеса, в том числе за счет повышения эффективности своих сотрудников.

Это выражается в то, что:

- руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений,

- руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

- наблюдается чрезмерная централизация полномочий,

- очевидно ограничение контактов с подчиненными,

- многие отмечали несамокритичность руководителя

Список литературы

туризм агентство деловой персонал

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 423 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2006 296 с.

. Генкин Б.М. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 2007. 383 с.

. Герчекова И.А. Менеджмент. М.: Бизнес и биржи, 2007 620 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2008. 512 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2007. 295 с.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, 2006.-312 с.

8. Оганесян И. Управление персоналом организации. Мн.: Амалфея, 2005. 256 с.

9. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией. М., 2007. 282 с.

. Спивак В.А. Управление персоналом. СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2007.-144 с.

. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. СПб: Издательский дом «Нева», 2009. 182 с.

Деловой туризм как перспективное направление развитие туризма регионов