Влияние инновационного менеджмента на результат деятельности предприятия
Введение
Инновационная деятельность предприятий и компаний рассматривается
сегодня, как; традиционный компонент их обязательных организационных.
способностей, обеспечивающих не столько новые возможности роста и создания
новых конкурентных преимуществ, сколько уже простое выживание.
Одной из интересных тенденций в практике управления инновациями является,
определенная «рутинизация» инновационной деятельности. Исторически сложившиеся
направления и формы ведения инновационной деятельности во многих отраслях не
подвергаются серьезному пересмотру на протяжении многих лет, что приводит с
одной стороны к снижению эффективности инновационной деятельности, с другой же
стороны создает новые возможности для компаний, способных обновить сами формы
управления нововведениями. Так, например, в секторе производства компьютерной
техники традиционными измерениями инновационной деятельности был регулярный
выпуск новых, более производительных компьютеров, в секторе, игровых приставок
ситуация была аналогичная, с еще большим акцентом на техническое
совершенствование продукции, в легкой промышленности инновационность
проявлялась в сезонной смене ассортимента, в секторе компьютерных программ - в
расширении функциональных возможностей создаваемых программных продуктов, и так
далее. При этом большинство участников рынков принимали правила игры и
выстраивали свои инновационные процессы, в соответствии с исторически
устоявшимися моделями. Но неожиданно стали появляться во многих отраслях
компании, которые стали совершенно по иному, в иных формах и иных направлениях,
осуществлять, свою инновационную деятельность.
Примеров компаний, которые подошли к инновационной деятельности на основе
действительно инновационных и стратегических позиций достаточное количество.
При этом каждая из компаний совершенно по новому взглянула на процессы
инновационной деятельности, попытавшись одновременно осуществить инновацию в
нескольких направлениях - и в области продукции, и в области процессов, и в
области рынков. Каждой из компании удалось не просто победить в традиционной
инновационной конкурентной борьбе, но полностью' «переформатировать» целые
рынки и сектора экономики, при этом добившись колоссальных экономических
результатов. Опыт компаний, успешно реализующих комплексные инновации в рамках
неожиданных новых направлений, стал привлекать внимание исследователей, в
результате чего на свет появилась концепция стратегических инноваций, которая в
настоящее время бурно развивается. как в теоретическом, так и в практическом
направлениях. Стратегическая инновация представляет собой новое, достаточно
сложное явление, исследование которого требует выхода за рамки сложившихся
парадигм инновационного и общего менеджмента, так же как и сама стратегическая
инновация требует кардинального пересмотра всех сложившихся основ
функционирования бизнес-моделей, а не только выпуска новых моделей продукции.
Рассмотрению лучшего опыта и выработке методических рекомендаций по
управлению проектами стратегических инноваций посвящено исследование. Ее
актуальность обусловлена следующими факторами:
• инновационная деятельность представляет для компаний и предприятий,
исключительный интерес, как деятельность обеспечивающая выживание и успех в
непростых конкурентных условиях; при этом для успешного управлениям инновациями
необходимо применение инновационного подхода ю самому инновационному процессу и
изменение не одного (продукции, технологии, рынков) измерения, а сразу
нескольких;
• опыт успешных мировых компаний в области инноваций показывает, что они
применяют то, что можно назвать стратегическими инновациями, т.е. изменяют
сразу несколько компонентов своей бизнес-модели в целях созданию новой
потребительной и экономической стоимости для многих участников рынка; данный
опыт остается по настоящее время не вполне исследованным, что препятствует его
применению в деятельности российских компаний;
• успешные инновационные проекты часто реализуются в разрез устоявшимся
представлениям об инновационном менеджменте, что требует критического
пересмотра этих представлений и поиска новых методов изучения и управления
инновационными проектами;
• значимость инновационной деятельности сегодня признается на всех
уровнях управления национальной экономикой Российской Федерации, но при этом
вопросы выработки и применения эффективных и результативных методов управления
и организационных форм инновационной деятельности остаются в тени, что серьезно
препятствует повышению инновационной активности и эффективности российских
предприятий;
• стратегические инновации, будучи новым явлением современной
хозяйственной, жизни, остаются не до конца, изученным феноменом, а
соответственно и эффективные методы и инструменты управления! проектами
стратегических инноваций остаются не вполне разработанными;
• критическое рассмотрение и творческое переосмысление опыта применения методов
и средств проектного управления к такому новому, необычному и сложному объекту
как стратегические инновации будет способствовать дальнейшему развитию
методологии управления ¡проектами.
Цель исследования заключается в исследовании практического опыта
управления и теоретических представлений о явлении стратегических инноваций, и
выработке на основе этого методических рекомендаций, направленных на
упорядочение управления и повышение результативности проектов стратегических
инноваций, реализуемых в ООО Massimo Dutti/
Основные задачи заключаются в следующем:
• исследование явления стратегических инноваций в контексте современного
состояния и перспектив развития теории и практики управления инновационными
проектами;
• изучение практического опыта успешного управления проектами
стратегических инноваций зарубежными компаниями;
• определение особенностей проекта стратегической инновации как объекта
управления и формулировка требований к методам и инструментам управления
проектами стратегических инноваций;
• критический анализ существующих методов и инструментов управления
проектами стратегических проектов, выявление их возможностей и ограничений,
направлений их дальнейшего совершенствования;
• разработка общих методических рекомендаций по управлению проектами стратегических
инноваций на основе творческого синтеза существующих методов и инструментов
управления данными проектами и методов решения управленческих задач,
выработанных в других областях управленческой теории;
• описание и анализ практического примера по адаптации и использованию
методических рекомендаций по определению инструментария управления проектами
стратегических инноваций, реализованного в деятельности российской
франчайзинговой компании.
Объектом исследования является ООО Massimo Dutti.
Предметом исследования являются практический опыт, модели, методы,
средства и инструменты управления проектами стратегических инноваций.
1. Глава.
Теоретические аспекты развития инновационного проектного менеджмента в
современных рыночных условиях
1.1 Сущность проектного
менеджмента инноваций на предприятии ООО Massimo Dutti
За последние десятилетия представления о целях деятельности и развития
организации претерпели существенные изменения. Традиционными ориентирами
развития бизнеса выступали текущая прибыль и максимизация рентабельности
производства, которые, как известно, характеризуют лишь краткосрочные
результаты деятельности компании. Однако в конце 20-го века фокус начал
смещаться в сторону более долгосрочных характеристик.
Предпосылкой к этому стало усиление роли институциональных инвесторов
(пенсионные фонды, инвестиционные компании и т.д.), наблюдавшееся в 1980-х
годах в США и поддерживаемое соответствующими изменениями в законодательстве.
Советы директоров корпораций под этим давлением стали уделять больше внимания
интересам акционеров, в том числе включая в свою миссию задачу максимизации
доходов акционеров. Усиление социальной роли крупных компаний, когда от их
показателей деятельности стало зависеть благосостояние широких слоев населения,
поставило вопрос о выработке нового механизма финансового управления.
В то же время стало очевидно, что благосостояние акционеров в большей
степени зависит не от величины текущих прибылей, демонстрируемых компаниями, а
от рыночной стоимости фирмы, которая в свою очередь отражает скорее ожидания
инвесторов в отношении будущего развития компании, нежели оценку ее текущих
результатов деятельности. Таким образом, благосостояние собственников напрямую
связано не только и не столько с текущей рентабельностью бизнеса, как с его
устойчивостью и конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе.
Совокупность этих процессов привела к тому, что был разработан новый
подход к управлению бизнесом, получивший название концепции управления
стоимостью (value-based management, VBM).
Основополагающей идеей данной концепции является утверждение, что главной
целью деятельности организации является создание и рост ее ценности для
акционеров.
Сторонники данной концепции отмечают ряд ее преимуществ перед
консервативным подходом к управлению компанией, когда основным критерием
эффективности бизнеса являлось демонстрирование прибыли в текущем периоде. В
частности, концепция управления стоимостью компании учитывает риски и
альтернативные издержки собственников, связанные с вложениями в конкретную компанию.
Кроме того, внедрение данного подхода к управлению бизнесом снижает вероятность
возникновения «конфликта интересов» у менеджмента компании, когда успешные
долгосрочные инвестиции могут временно снизить рентабельность текущего периода
и менеджменту приходится делать выбор между высокими финансовыми результатами
«здесь и сейчас» и конкурентоспособностью компании в долгосрочной перспективе.
Таким образом, актуальность, востребованность и преимущества концепции
управления стоимостью перед традиционной моделью управления обусловили то, что
в настоящее время большинством финансовых аналитиков и менеджеров она признана
лучшей системой целевых ориентиров для долгосрочного развития компаний.
Однако смена ориентиров деятельности компании неминуемо влечет за собой
пересмотр способов достижения этих целей. В быстро меняющейся рыночной среде, в
условиях информатизации, глобализации и ускорения научно-технического прогресса
на первое место выходит не финансовая эффективность, а качественное отличие
компании от конкурентов, гарантирующее ей устойчивое и долгосрочное лидерство в
отрасли. Такими факторами успеха, определяющими способность компании
генерировать долгосрочную стоимость компании, могут быть, к примеру: лояльность
клиентской базы, оригинальность продукции, частота обновления ассортимента,
качество допродажного и послепродажного обслуживания, бренд и репутация и т.д.
Однако совсем особенным случаем являются ситуации, когда инновационные
продукты, технологии и бизнес-модели меняют потребительское поведение, ускоряя
моральное устаревание парадигм целых отраслей промышленности и резко увеличивая
благосостояние компаний-новаторов.
Например, Amazon.com продает сейчас больше электронных книг, чем бумажных
изданий: в июне 2010 компания продавала 180 электронных копий книг на каждую
бумажную. В результате, несмотря на общеэкономический спад, доходы Amazon.com в
2010 г. предположительно прошли отметку в 30 млн. долл., превысив 25,5 млн.
долл. в 2009 г.. Реализация компанией ООО Massimo Dutti инновационной модели
ведения бизнеса под названием «быстрая мода» привела к существенным изменениям
в классических схемах продаж всей модной индустрии и превратила ООО Massimo
Dutti в мирового лидера среди ритейловых магазинов одежды.
Примеры, приведенные выше, иллюстрируют значимость инноваций на
современном рынке и их потенциал в качестве драйверов стоимости компании.
Успешные новые продукты могут увеличивать акционерную стоимость как напрямую,
взвинчивая доходы компании, так и косвенно, усиливая бренд компании и - если их
сложно скопировать - воздвигая барьеры для входа на рынок.
Однако наряду с очевидной значимостью инноваций они сопряжены с
множеством проблем, с которыми сталкиваются исследователи и менеджеры при
попытках оценить финансовые последствия инноваций.
Во-первых, следует различать несколько типов инноваций. По своей сущности
они бывают продуктовыми инновациями (наиболее изученный и, возможно, наиболее
распространенный тип), инновационными процессами и бизнес-моделями. И, как
несложно догадаться, большинство исследований на сегодняшний момент
фокусируется на продуктовых инновациях как на наиболее доступном для изучения и
распространенном типе. Однако исследование, проведенное Boston Consulting Group
в 2010 г., показывает, что в среднем акции компаний, нацеленные на инновации в
моделях ведения бизнеса, принесли своим владельцам на 2,7% большую отдачу на
инвестиции за последние 10 лет, в сравнении с 1,7% для компаний, нацеленных на
инновации в продуктах и процессах. Статистика говорит сама за себя, и очевидно,
что инновационные бизнес-модели и процессы были несправедливо обделены
вниманием.
Во-вторых, при изучении результатов инноваций следует иметь в виду, что
их успех может зависеть в не меньшей степени от активности их продвижения, чем
от их внутренних характеристик. Кроме того, следует учитывать отраслевые
особенности: инновации, скажем, в фармацевтике являются непременным условием
деятельности компании, в то время как в издательском бизнесе они встречаются
крайне редко и в основном затрагивают организацию внутренних бизнес-процессов
или модели ведения бизнеса.
В-третьих, до сих пор нет единого мнения относительно того, какие
измерители использовать в процессе оценки инновационных процессов и их влияния
на стоимость компании. Так, некоторые исследователи считают показателем
инновационной активности величину расходов на исследования и разработку, в то
время как другие утверждают, что более адекватным измерителем инновационной
активности являются патенты, а цитируемость патентов сигнализирует об
успешности и значимости инноваций.
Таким образом, со сменой ориентиров развития бизнеса меняются и модели
управления компанией, и на первый план выходят факторы, определяющие
долгосрочные перспективы компании. При этом одними из самых действенных путей
повышения стоимости и конкурентоспособности компании являются инновации, что
убедительно доказывается множеством примеров. Несмотря на это, инновации крайне
мало изучены, что во многом объясняется скудностью информации о них, а также
рядом других проблем, с которыми сталкиваются исследователи при попытке
изучения данной темы. Сочетание значимости инноваций для развития бизнеса и
малой степени изученности данного вопроса определяет необходимость дальнейших
исследований влияния инноваций на стоимость компании и методом управления ими.
1.2 Структура
и подсистемы проектного менеджмента
Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного,
систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей
и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах
рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для
сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает
реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры
предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не
должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные
задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего
предприятия решить: - одиночную; - инновационную и потому - ненадежную; -
ограниченную во времени и - комплексную задачу. Менеджер проекта имеет
полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует
все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия,
обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за
успех проекта. Согласно целевой установке проекта TACIS мы будем рассматривать проектный менеджмент, прежде
всего, как удобный инструмент для, по возможности, быстрого и эффективного
вывода инновации на рынок.
Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и
успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке. Снижение расходов
и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются,
несомненно, необходимыми и важными.
Однако, они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует
значительно большего - позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на
новые шансы и рынки.
Инновация - это, коротко говоря, порождение и применение нового знания.
Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться
систематически.
Важнейшей предпосылкой для этого является свобода и мотивация к
творческому мышлению и действию.
Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными
способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом
речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающимися оценкам,
которые должны применяться к человеческому фактору, требуют современного
ведения кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе
в конкурентной борьбе.
Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в
мировую систему экономики является способность учиться, и быстрее чем
конкуренты применять изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном
отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематического
процесса производства и реализации инноваций. Важным инструментом для этого
является проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента
инноваций. Далее, мы более подробно остановимся на предпосылках успешного
проектного менеджмента, на различных составных частях, организационных формах и
инструментах. По опыту, эта тема рассматривается предприятиями и исследовательскими
учреждениями часто с большой ориентацией на технику и сужается в вопросах
финансов. Дефицит внимания часто наблюдается в ориентации на рынок, при учете
только что названных мягких факторов и в организационных вопросах. Для того,
чтобы подчеркнуть здесь необходимость действия, этим факторам в нижеследующих
рассуждениях придается особое значение.
Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для
организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например,
судов, самолетов и др. Несмотря на это, в настоящее время он применяется во
всевозможных областях в рамках одного предприятия и между различными
предприятиями для решения различных задач. Актуальное анкетирование в сфере
исследований и разработок (ИР) Германии показали следующие результаты:
• чистые проекты ИР 42 %
• проекты по оборудованию и системам 26
%
• организационные проекты и проекты по
обработке данных по инвестиционным проектам 16 %-12 %
• прочие проекты 4 %
Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на
отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени
является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и
ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент
полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать
соответствующие организационные предпосылки. Задачи, выходящие за рамки одного
отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки
одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между
специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для
этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде
сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех
важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут
быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка,
адвокаты по защите патентов. Оптимальная величина команды составляет приблизительно
6 - 8 человек. Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при
притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между
техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего,
необходимо обратить внимание на следующее:
• профессиональная компетенция членов
команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;
• руководители проекта являются
ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах";
• искренность и готовность к критике
ускоряют процесс реализации;
• есть спрос на нестандартное мышление.
В качестве организационных форм в основном существует три возможности:
а) Работа над проектом как дополнительная задача
Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет
ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках
организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако
дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к
значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и
координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с
ограниченными по времени и ресурсам проектами.
Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в
незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за
жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы
оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы
над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому
инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных
помещений, мощностей и ресурсов.
б) Классическая организация проекта ("предприятие в
предприятии")
В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах,
особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной
схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект
опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже
и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей
обычной деятельности.
в) Смешанные формы
На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас
смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный
руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются
специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей
обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном
профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации
проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при
назначении сотрудников проекта.
Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта,
занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект
дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой
инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.
Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть
индивидуально подобрана под проект.
Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие
препятствия:
застарелое мышление в границах отделов;
старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не
интересует, потому Вы должны спросить моего шефа"); o доминирование иерархии; o инертность структур, принимающих
решения; o противостояние устойчивых сфер.
1.3
Методология организации инновационного проектного менеджмента
На сегодняшний день, основные международные документы по управлению
инновациями создаются в рамках деятельности международных организаций - ЮНИДО
(United Nations Industrial Development Organization, UNIDO) , которая действует
в рамках Организации Объединенных Наций - ООН (United Nations, UN) и
Организации Экономического Сотрудничества и Развития - ОЭСР (Organization for
Economic Cooperation and Development, OECD). Эти рекомендации и стандарты
обеспечивают необходимый минимум знаний и направления инновационного развития в
мире. Но, безусловно, в силу национальных особенностей, они не отвечают
развитию инновационного лидерства нашей страны и развитие ее конкурентных
преимуществ.
Миссией ЮНИДО является улучшение жизни людей в развивающихся странах и
странах с переходной экономикой на основе развития их промышленности. В рамках
ЮНИДО проводятся исследования глобальных перспектив индустриального развития,
формирования международных сетей промышленного и технологического
сотрудничества. Результатами этих исследований являются Форсайты (Foresight) -
долгосрочные (не менее 15-20 лет) прогнозы, стратегии развития, комплексное
согласованное видения будущего и путей его достижения. Концепция Форсайт
основывается на построении и реализации согласованных действий бизнеса,
научного сообщества, органов государственной власти и гражданского общества,
которые пытаются прийти к единому мнению на основе разработанных специалистами
сценариев развития общества. С 2001 года воплощается инициатива по
технологическому Форсайту для государств Центральной и Восточной Европы и СНГ.
Разработанные для Российской Федерации Форсайты - региональный, корпоративный и
для малого бизнеса необходимо учитывать для управления инновациями российских
предприятий как компас и источник необходимой информации для принятия решений.
Учитывая принципы деятельности ОЭСР и сферу ее компетенций, а также
интересы ее стран-членов, выделены три основных цели], а именно:
• влияние на процессы глобализации (shaping globalization);
• содействие устойчивому развитию (promoting sustainable
development);
• обеспечение скоординированной политики (promoting policy coherence).
Междисциплинарный характер деятельности ОЭСР, делает ее, по сути,
единственной международной организацией, способной в полной мере справиться с
указанными задачами. Основными документами ОЭСР, пользующимися заслуженной
популярностью не только в странах-членах ОЭСР, но и во всем мире являются:
• Руководство по измерению научной
и научно-технической активности (The Measurement Of Scientific And Technological Activities
- Oslo Manual)
• Экономика знаний (The Knowledge-based Economy),ОЭСР, 1996.
• Национальные инновационные системы (National Innovation System), ОЭСР,
1997.
• Динамика национальных инновационных систем (Dynamising National
Innovation Systems), ОЭСР, 2002.
• Стандарт отчетности по научным
исследованиям и разработкам (Proposed Standard Practice for
Surveys of Research and Experimental Development - the Frascati Manual), ОЭСР, 2002.
• Руководство по измерению трудовых ресурсов занятых
в научной
и научно-технической сфере (Manual On The Measurement Of Human Resources Devoted To
S&T - Canberra Manual), ОЭСР,
1995.
Эти документы отражают общие систематизированные и стандартизованные
знания в области научных исследований и инноваций.
Необходимо понимать, что во времена СССР наша страна занимала позиции
мирового лидера в таких областях инновационного развития, как, например,
космическая и оборонная промышленность. Еще в 1972 году под эгидой Госплана,
Госстроя и АН СССР была создана Комплексная программа научно-технического прогресса
и его социально - экономических последствий, просуществовавшая до 1990 г.
Программа состояла из шести блоков (сводных разделов): "Задачи
научно-технического прогресса в долгосрочной перспективе", "Основные
направления научно-технического прогресса", "Развитие науки",
"Подготовка кадров и развитие системы образования",
"Экономические и организационные условия ускорения научно-технического
прогресса" и "Социально-экономические последствия научно-технического
прогресса".
Сейчас, наконец, происходит осознание необходимости не только интеграции
и учет мнения мирового сообщества, но и инновационного развития в соответствии
с отечественной моделью. В качестве примера можно привести фундаментальную
государственно-управленческую платформу модернизации состояния экономики и
экономической политики России в научно-экспертном исследовании (Якунин В.И. и
др., 2008).
Таким образом, проанализировав в общем международные и российские
стандарты, методические рекомендации и нормативные документы мы получаем общее
понимание вектора развития управления инновациями в России и в мире. Следующий
раздел посвящен стандартам и методологиям управления инновационной
деятельностью предприятий, собранным в разных областях знания.
Изучая основные стандарты и методологии управления деятельностью
предприятий, выделим основные моменты управления инновационной деятельностью.
Это, во-первых, управление идеями (Idea Management), стандарты и методологии
проектного менеджмента, управление инновационным портфелем предприятий,
Евразийский стандарт проектного менеджмента и Евразийский стандарт управления
инновационными проектами.
К вспомогательным стандартам управления инновационной деятельностью
предприятий следует отнести стандарты, которые должны быть использованы в силу
специфики инновационной деятельности - это стандарты управления рисками,
качеством, уровнем зрелости предприятия и стандарты управления отдельными
видами инноваций.
Теперь перейдем к следующему этапу в понимании управлении инновациями -
инновационным проектам. Инновационные проекты - это форма управления
инновационной деятельностью, процессом осуществления инноваций. Для управления
инновационными проектами рекомендуется использование стандартов проектного
менеджмента.
На сегодняшний день, наиболее популярными в мире являются стандарты
Project Management Institute (PMI), International Project Management
Association (IPMA) . Стандарты PMI включают в себя стандарты по управлению
проектами, программами и портфелями, они весьма популярны в мире, но не
учитывают национальную специфику. Более приближены к национальной специфике
стандарты управления проектами, созданные в рамках национальных ассоциаций
IPMA. В России членом международной национальной ассоциации IPMA является
Российская Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ, разработавшая Национальные
требования к компетенции (НТК), которые на 20% дополнены российской спецификой.
В настоящее время в России создан и развивается Евразийский стандарт проектного
менеджмента (ЕСУП), который, вобрав в себя все лучшее, созданное в рамках
других стандартов, является именно отечественным национальным стандартом,
отвечающим цивилизационным особенностям и национальным интересам России. В
рамках этого стандарта выделен отдельный стандарт управления инновационными
проектами ЕСУП_К_ Инновации, учитывающий новейшие модели и методологии не
только проектного менеджмента, но и управления инновационной деятельностью,
учитывающий особенности российского законодательства в этой сфере. В отличие от
других стандартов управления проектами, в нем отражена именно методология
управления инновационными проектами, используются стандарты управления
инновационной деятельностью и отражена российская специфика.
Отметим также, что для создания инновационных продуктов используются
методы управления проектами, для инновационных технологий - управление
программами проектов, а для создания нового инновационного бизнеса для
получения конкурентных преимуществ необходимо полнофункциональное использование
методологии управления портфелями проектов.
Управление инновационной деятельностью предприятия осуществляется в
соответствии с его стратегией. Для того чтобы не только видеть, насколько
успешно происходит продвижение инноваций предприятия, необходимо оценивать и
отслеживать важность всех инноваций, рисков и денежных потоков предприятия,
связанных с ними. Для этого используется методология управления портфелями
инноваций.
При реализации инновационных проектов оценивается их соответствие
стратегии, поэтому неизбежно использование методологии оценки стратегических
показателей Balanced Scorecard (BSC) (Каплан, Нортон, 2003), (Каплан, Нортон,
2004). Уже является общепризнанным, что управление инновациями даже на уровне
масштаба предприятия требует методов управления портфелями и разработки системы
показателей оценки инноваций в соответствии со стратегией предприятия.
Поскольку управление инновационными проектами неизбежно является
высокорискованной деятельностью на всех этапах, необходимо использовать
стандарты управления рисками, среди которых особенно хотелось бы выделить
корпоративные стандарты COSO и FERMA.
Без понимания, на каком уровне зрелости находится предприятие -
бессмысленно обсуждать вопрос о введении в нем определенных видов инноваций,
поскольку существует прямая связь между уровнем зрелости предприятия, видами
инноваций и методами их внедрения.
Широкое распространение при оценке инновационных проектов получили
стандарты качества ISO 9000, СММ и CMMI. Безусловно, большую роль в управлении
инновациями, особенно улучшающими инновациями, играют стандарты «Six Sigma».
В современных условиях, управление инновациями осуществляется на всех
уровнях - от масштаба предприятия до международных, от R&D до социальных
инноваций для управления инновациями применяются специально разработанные
инновационные инструментальные средства. Здесь следует отметить в первую
очередь решение Diamond Innovation, основанное на популярном подходе для
создания новых продуктов на предприятии Stage-Gate. Это решение является
прообразом решений класса управления портфелями проектов. В нем процесс
создания нового продукта управляемые и упрощенные стадии с повышенным
требованием к ресурсам. Каждая стадия является многофункциональной и содержит
набор лучших практических действий, заранее описанных и выполняющихся
параллельно. Практическая реализация метода Pipeline Innovation (Turrell,
Lindow, 2003) позволяет управлять потоком инноваций масштаба предприятия и
позволяет учитывать, контролировать и улучшить инновации на всех стадиях их
жизненного цикла. Недостатками этих инструментальных средств является тот факт,
что из областей управления они в полной мере полностью используют только
управление сотрудниками, остальные области - управление финансами, управление
содержанием (особенно управление рисками!), управление коммуникациями,
управление документами, управление бизнес-процессами, управление идеями, и
самое главное - управление портфелями практически не используются или
максимально упрощены. Компания ИннИТ разработала полнофункциональное решение
для управления портфеля проектов инноваций масштаба предприятия. Это решение позволяет
использовать методологические базы по отраслям, поддерживать мировые и
российские стандарты инновационного и проектного менеджмента, отследивать
бюджеты, осуществлять контроль и получать отчетность по всем выполненным
задачам, использовать как инструмент управления для высшего звена и
осуществлять правильное распределение сотрудников и затрат по всем
инновационным проектам.
Можно сделать вывод, что для управления инновационными проектами лучшей в
мире на сегодняшний день является методология управления проектами ее
практическая реализация с помощью инструментальных средств управления
портфелями проектов.
Выводы по 1 главе
В главе показано, что стандарты, методы и инструменты проектного
менеджмента на сегодняшний день являются важнейшей частью управления
инновациями в России и в мире.
Для успешной реализации инновационной деятельности понадобится глубокое
знание существующих методологий и стандартов в области управления инновациями и
их гармонизация, и адаптация с проектной методологией.
Сформулируем кратко основные выводы:
В современном мире инновации - это спектр действий,
рассматриваемый как поток инноваций в рамках единой стратегии, эффективны
комплексные инновации, инновации должны согласовываться с уровнем зрелости
объекта инновационной деятельности, самой инновации и рынка;
Инновации должны быть смешанными для невозможности их
воспроизведения;
Существующие стандарты, методы и инструменты, которые можно
применять для управления инновациями являются настоящей сокровищницей, они
должны быть использованы для управления инновационным развитием;
Сочетание междисциплинарного государственного, корпоративного
подхода, грамотное применение международных и российских методологий и решений
в соответствии с отечественными моделями управления инновациями позволит
преодолеть существующие барьеры на пути инновационного развития России;
Разработка специализированных решений для управления инновациями
на основе проектного менеджмента позволяет обеспечить развитие стратегии
предприятий, инновационных кластеров и регионов, создание инновационной
культуры, управление знаниями, идеями, мотивацией и стимулированием всех
участников;
Методы оценки и измерений инновационных проектов, должны быть
частью корпоративной системы управления инновациями, как это реализовано,
например, в КСУП «ИННИТ».
2. Глава.
Исследование проектного менеджмента инноваций
2.1
Характеристика и анализ системы управления на ООО Massimo Dutti
DUTTI - испанская марка, мировой бренд. Массимо Дути известна с 1985 года
начинала свою работу как мужская марка, но со временем стала маркой и женской.
Massimo Dutti занимает срендеценовой сегмент, ориентированная на жителей
мегаполисов. Мировая сеть под брендом Масимо Дути - это свыше 450 магазинов в
тридцати четырех странах мира - в Европе, Азии, Южной Америке и Африке.Dutti
умело сочетает изысканные ткани, натуральные материалы, инновационные решения с
практичностью, удобством и качеством, создавая безупречный образ и максимум
комфорта.
Эксклюзивным дистрибьютором марки Massimo Dutti в России является
испанская компания Indetex Group.
Индетекс Групп - это производитель и продавец.
Индетекс Групп - это такие марки как Massimo Dutti, Pull and Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Massimo Dutti Home и Kiddy's
Class.
Индетекс Групп - это более 3500 магазинов в 68 странах мира.
Индетекс Групп - это более 72 000 сотрудников. Хотите стать сотрудником
тмагазинов, продающих такие марки как Massimo Dutti, Pull and Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Massimo Dutti Home и Kiddy's Class? Тогда
просто посетите сайт Индетекс Групп - вся информация доступна там.
Индетекс Групп - это один из лидеров fashion индустрии.
Миссия ООО Massimo Dutti - фирма предлагает качественную, недорогую,
финскую одежду. По выходным и праздничным дням предоставляются большие скидки,
специальные предложения, проводятся акции.
Управление осуществляется совокупностью подразделений, которые
специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного
профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга,
финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом,
общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего
уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении - свой руководитель:
финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п.
Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.
Таким образом, можно определить структуру управления компании -
линейно-функциональная (рис 1.)
Рис 1. Организационная структура ООО Massimo Dutti
Распределение полномочий в компании:
· на отдел маркетинга возложена задача разработки и
планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых
исследований и т.д.;
· на отдел логистики возложена задача по работе с
поставщиками;
· на финансовый отдел возложена задача учета
материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
· управляющие магазинов непосредственно выполняют
указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования
магазина.
Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а
вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену
организации. Подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства
по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках
занимаемой должности.
В дальнейшем развитии, ООО Massimo Dutti планирует расширить сеть
магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.
Руководство ООО Massimo Dutti реализует специальные программы по
управлению персоналом:
· проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е.
премирование лучших;
· дает им возможность быстро продвигаться по карьерной
лестнице;
· постоянно проводит мастер - классы по их обучению.
Цель коммуникационной политики сети магазинов ООО Massimo Dutti создать
имидж компании предлагающей высококачественную продукцию, с хорошим уровнем
обслуживания, по приемлемым ценам.
Миссия организации - Удовлетворить запросы потребительского рынка в
качественной и стильной одежде при наилучшем соотношении «цена-качество». Мы
предлагаем Вам качественную одежду мирового бренда ООО Massimo Dutti. Политика
по сбыту направлена исключительно на физических лиц.
Рис. 2. Распределение рынка по субъектам
Сегменты рынка распределены следующим образом: женщины с высоким доходом
- 36%, мужчины с высоким доходом - 26%, женщины с низким доходом - 26%, мужчины
с низким доходом - 16%.
1. Reserved
1. O'stin
1. Benetton
1. Oggi
1. People
1. Incity
1. Massimo Dutti
При это Oggi и Incity специализируются только на продаже женской одежды, Benetton - магазин для покупателей с высоким
уровнем дохода, в People цены выше
средней цены остальных магазинов, а в Reserved обновление товара происходит редко. На наш взгляд, O'stin продаёт не уникальную продукцию.
Рис. 3. Анализ сравнений с характеристиками конкурентов
Преимуществом этих магазинов является то, что они занимаются торговлей
одежды известных брендов и располагаются в центре города. Однако People расположено в торговом центре
«Торговый Двор», а Incity на кольце в
отличие от остальных магазинов, расположенных в торговом центре «Аврора». Тем
самым, основные конкуренты находятся вблизи от нас, т.е. в одном и том же
здании.
Почти по всем характеристикам у магазина ООО Massimo Dutti положительные
показатели, за исключением показателя «удобство». Наибольшее положительное
значение по показателям «уникальность» (17,5) «обновление ассортимента» (16,0),
«натуральность» (14,5). По показателю «экологичность» мы имеем нулевой балл на
рынке.
Рис. 4. Анализ конкурентов по основным характеристикам
Как видно из рисунка 4 наиболее привлекательным сегментом рынка является
женщины с высоким доходом. Преимущество в этом сегменте исчисляется 27%. При
этом тип конкурентоспособности - удовлетворительный. В рекламе следует
опираться большей частью на уникальность (17,5) и обновление ассортимента
(16,0). Однако для повышения конкурентоспособности необходимо больше внимания
уделять удобству. Этот показатель для нашей продукции отрицательный (-1,5).
Рис. 5. Положение на сегментах рынка
На всём рынке наше преимущество исчисляется в 29%. Разница преимуществ
между продажами женщинам и мужчинам равно 3%. Хуже всего по сравнению с
конкурентами продажа одежды мужчинам с высоким доходом - 26%, а лучше всего -
продажа женщинам с низким доходом. При этом поддержка сбыта по всем показателям
удовлетворительная.
Рисунок 6 - график описанного нами положения на сегментах. Он более
нагляден, чем предыдущая таблица
Конкурентные преимущества
1. Оптимальное
соотношение «цена-качество»
1. Экологичность
товара
1. Известный
бренд (в 29 странах)
1. Быстрая
реакция на изменение модных тенденций
1. Широкий
возрастной диапазон покупателей (14-28 лет)
1. Расположение
в центре города
1. Продукция европейской марка
1. Высокое
качество
1. Низкий
и средний ценовой сегмент
Угрозы:
1. Множество
конкурентов других марок
1. Данные
бренд может не прижиться в Сыктывкаре
1. Большое
расстояние от поставщика
1. Зависимость
от основной компании (франшиза)
2.2 Основные
направления деятельности на предприятии ООО Massimo Dutti
Виды деятельности:
одежда и аксессуары, обувь, дорожные аксессуары;
одежда из кожи;
одежда из текстильных материалов и аксессуары;
одежда, обувь, изделия из кожи и меха, текстиль.
Задачи предприятия заключаются в следующем:
эффективное расходование денежных средств и материальных ценностей;
достижение и анализ запланированных финансовых показателей;
контроль над себестоимостью;
создание теплого микроклимата в коллективе и стимулирование сотрудников;
постоянный анализ рынков сбыта и проведение маркетинговых исследований;
соблюдение графиков поставки.
Из всего выше перечисленного видно, что предприятие концентрируя внимание
на выполнение текущих задач, стремится активно работать на долгосрочную
перспективу.
лет развития компании полностью отражают тенденции формирующегося
цивилизованного fashion-ритейла в России - от тотального дефицита качественной
одежды в эпоху торговли на вещевых рынках до высоко- конкурентной торговли
модными товарами в современных торговых комплексах сегодня. Концепция
фирменного розничного предприятия предполагает представление полного
ассортимента марки MASSIMO DUTTI: женская, мужская, подростковая и детская
одежда, единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением,
программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.
Компания первой реализовала на российском рынке собственную концепцию
фирменной розничной торговли, основанную на четком описании всех
бизнес-процессов и стандартов. В последующем, опыт MASSIMO DUTTI по организации
фирменной торговли был заимствован многими fashion-компаниями на территории
России. Компания MASSIMO DUTTI является лидером российского рынка торговли
модной одеждой в среднем ценовом сегменте.
Сегодня MASSIMO DUTTI является международной вертикально интегрированной
корпорацией по производству и продаже одежды в стиле casual в среднем ценовом
сегменте. Статус интернационального брэнда сегодня обеспечивают торговые офисы
MASSIMO DUTTI в России, Украине, Эстонии, Казахстане, Китае и торговая сеть,
открытая в 14 странах. Мы продолжаем развитие и готовы к сотрудничеству с
партнёрами в новых географических сегментах.
Предприятие развивается, что позволяет создавать новые рабочие места, и,
во-вторых на предприятии проводится кадровая политика, с повышением
квалификации своих служащих.
Предприятие также выделяет денежные средства на переподготовку и
задействование своих рабочих в культурном просвещении.
На предприятии ООО «MASSIMO DUTTI» неоднократно были проведены:
замена оборудования на более прогрессивное, с целью улучшения качества
производимой продукции, а также в связи с амортизацией;
расширение кадров, так как объемы производимой продукции росли.
На предприятии также существует социальная поддержка работников, которая
заключается в:
культурно-массовых мероприятиях для детей;
многодетным семьям;
новогодние подарки, как на ребенка, так и на работающего.
У предприятия существует своя миссия по захвату рынка:
наша компания видит себя активным участником процесса возрождения
Российской текстильной промышленности.
мы концентрируем свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении
новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения
уровня сервиса для наших партнеров.
мы осуществляем инвестиции в подготовку высококлассного персонала и
развитие общественных отношений нашей компании.
Предприятие ООО «MASSIMO DUTTI» существует на рынке г. Усть-Илимска
сравнительно недавно, но даже сейчас можно с уверенностью сказать, что
структура аппарата подобрана весьма квалифицированно, прекрасно понимает что:
наш рынок - это рынок промышленных товаров.
Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание
при принятии решения о закупке уделяется опыту предприятия, ее надежности,
качестве продукции и сервиса.
К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену
названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок,
отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность
продвижения нового на рынке имени.
2.3
Определение структуры проектного менеджмента инноваций на предприятии ООО
Massimo Dutti
Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном
или нескольких звеньях цепочки создания ценности.
Компания Massimo Dutti, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки,
является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов.
Massimo Dutti сделала ставку на частую смену коллекций - более 15 в год (в то
время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон),
ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет
времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в
местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы),
расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в
медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев
стратегии Massimo Dutti - она успешна только как целостная цепочка.
В 2011 году было проведено собрание на уровне компании, на котором более
70% наших лучших менеджеров сказали, что в ближайшие три-пять лет инновации =
приоритетное направление бизнеса и мы намерены его развивать, ведь именно
инновации будут входить в число основных факторов роста компании. Часть
менеджеров рассматривают инновации как самый важный способ ускорить собственные
изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды.
Ведущие эксперты области стратегии выходят за пределы традиционных продуктовых
категорий и начинают первыми предлагать инновации в сфере организации
бизнес-процессов, дистрибуции, бизнес-моделей и даже отдельных функциональных
направлений менеджмента и маркетинга.
Каких-либо готовых решений, которые можно было бы просто перенести на
свою почву, не существует. Согласно сделанным выводам, структуры и процессы, на
которые многие руководители первым делом обращают внимание, чтобы стимулировать
инновации, важны, но не достаточны. В то же время топ-менеджеры практически
единогласно утверждают, что наиболее важные движущие факторы инноваций - это
люди и корпоративная культура.
Как свидетельствует опыт компании, систематическое уделение внимания трем
основным принципам управления служит фундаментом инновационной организации.
Первый - инновации должны формально стать частью процесса стратегического
планирования (надо сказать, что до сих пор это удалось лишь немногим компаниям).
Благодаря этому инновации можно не только стимулировать, но также управлять
ими, отслеживать и измерять их - это ключевой элемент стратегии,
ориентированной на рост. Во-вторых, менеджеры могут более эффективно применять
имеющиеся (и часто вообще неиспользуемые) возможности для инноваций, не внедряя
новые программы изменений, отрицательно влияющие на привычный ход работы, а
создавая условия для появления и динамичного развития инновационных сетей. И
наконец, в-третьих, они могут принять четкие меры, позволяющие поощрять
культуру инноваций, основанную на доверии сотрудников. В такой культуре люди
понимают, что их идеи воспринимаются и ценятся, что они могут безопасно
высказывать свои соображения и вместе с руководством вырабатывать пути решения
проблем. Подобная атмосфера может оказаться куда эффективнее денежного
стимулирования инноваций.
Полный список необходимых мер не был исчерпан этими шагами. Но, если
учесть, что время и средства на внедрение инноваций ограничены, а положительные
результаты нужны уже в краткосрочной перспективе, внедрение инновационной
системы опирается на имеющийся человеческий капитал и ресурсы. Названные три
фундаментальных принципа могут стать отправной точкой, и опора на них позволит
более успешно стимулировать и воспроизводить инновации в самой важной области
среди сотрудников компании.
Инновации были названы движущим фактором развития бизнеса. Каким образом
инновации могут оказаться приоритетным направлением, если они не встроены в
ключевые процессы компании, не значатся в стратегическом плане и - что еще
более важно - не являются частью повседневной работы руководства? Естественно,
никаким, поэтому, именно усиленный акцент на развитии бизнес-инноваций будет
сделан в ближайшее время и введен с обычную жизнь компании.
Руководство Massimo Dutti” уверено в своих решениях в области инноваций:
по их словам, они внедрили инструменты, способные защитить инновации и
поддержать их усилиями наиболее способных сотрудников, поскольку качество
лидерства можно использовать как индикатор эффективности инноваций. Была дана
объективная оценка лидерских способностей некоторых сотрудников как «сильные»
или «очень сильные».
Как и в случае с любой другой инициативой, исходящей сверху, образ
поведения лидеров оказывает сильное влияние на сотрудников. Инновации неизменно
ассоциируются с переменами, которые отнимают время и ресурсы, необходимые для
достижения краткосрочных показателей. Поэтому внедрение инноваций (в отличие от
многих других проектов) потребует от руководителей умения завоевать сердца и разум
своих сотрудников. Компания уверена, что распространять инновации помогают
главным образом два фактора: наличие сильных лидеров, поощряющих и защищающих
инновации, а также наличие топ-менеджеров, которые уделяют значительную часть
своего времени управлению инновациями и их развитию.
Многое меняется, если руководство принимает на себя прямую
ответственность за стимулирование инноваций.
Было решено сделать следующие шаги для достижения поставленных целей:
. Выделить тип инноваций, способствующий развитию бизнеса компании и
помогающий в достижении стратегических задач. Когда руководство требует
существенных инноваций, например, в области анализа потребительского спроса,
предоставления услуг или улучшения качества обслуживания, то следует сообщить
своим сотрудникам, какого рода инноваций от них ждут. Иначе сотрудники, скорее
всего, выдадут незначительные и уже известные идеи.
. Добавить инновации в официальную повестку регулярных заседаний
руководства. Такой подход используют ведущие инновационные компании. Это
посылает сотрудникам важный сигнал о значимости инноваций для руководства.
. Задать целевые показатели и систему оценки инноваций. Руководство
продумает два вида критериев оценки: финансовые (например, процент общего
дохода компании, поступающий от новых продуктов) и поведенческие. Какие
параметры больше всего повлияют на эффективность работы сотрудников? Кроме
того, руководство задает параметры оценки, позволяющие изменить негативные
укоренившиеся привычки вроде нежелания использовать идеи других источников, -
25% всех внедряемых идей должны быть привнесены извне.
Топ-менеджеры выделяют три основных направления принятия решений о
развитии инноваций: определение типов инноваций и стратегий, на которых надо
сосредоточить внимание, подбор сотрудников для работы с такими проектами, поиск
способов коммерциализации инновационных идей.
2.4
Финансирование проектов на предприятии ООО Massimo Dutti и расчет экономической
эффективности инновационного проекта
Технико-экономическое обоснование проекта.
Таблица 1- Список продуктов франшизы ООО Massimo Dutti
|
Наименование
|
ед. изм.
|
начало продаж
|
|
женская верхняя одежда зима
|
шт.
|
11.01.2011
|
|
женская обувь зима
|
пары
|
11.01.2011
|
|
женские сумки зима
|
шт.
|
11.01.2011
|
|
мужская одежда зима
|
шт.
|
11.01.2011
|
|
мужская обувь зима
|
пары
|
11.01.2011
|
|
женская верхняя одежда
осень/весна
|
шт.
|
01.04.2011
|
|
женская одежда осень/весна
|
шт.
|
01.04.2011
|
|
женская обувь осень/весна
|
пары
|
01.04.2011
|
|
женские сумки осень/весна
|
шт.
|
01.04.2011
|
|
мужская верхняя одежда
осень/весна
|
шт.
|
01.04.2011
|
|
мужская одежда осень/весна
|
шт.
|
01.04.2011
|
|
мужская обувь осень/весна
|
пары
|
01.04.2011
|
|
женская верхняя одежда лето
|
шт.
|
01.06.2011
|
|
женская одежда лето
|
шт.
|
01.06.2011
|
|
женская обувь лето
|
пары
|
01.06.2011
|
|
женские сумки лето
|
шт.
|
01.06.2011
|
|
мужская верхняя одежда лето
|
шт.
|
01.06.2011
|
|
мужская одежда лето
|
шт.
|
01.06.2011
|
|
мужская обувь лето
|
пары
|
01.06.2011
|
|
белье мужское
|
шт.
|
11.01.2011
|
|
белье женское
|
шт.
|
11.01.2011
|
|
аксессуары
|
шт.
|
11.01.2011
|
В таблице 2 представлены все товары марки ООО Massimo Dutti, готовые для
продажи в магазине. Они рассортированы по сезонам. Кроме того, в магазине будут
представлены сезонные скидки для продажи нераскупившегося ранее товара.
Так как компания будет работать по договору франчайзинга, для открытия
бизнеса необходимо будет пройти процедуру регистрации и заплатить
франчайзинговый взнос в размере 271 040 руб.
В список ресурсов входит так же программное обеспечение и кассовое
оборудования, необходимые для осуществления деятельности, 32 500 руб., системы
безопасности, стоимостью 17 500 руб. и другие расходные материалы, 92 860 руб.
(таблица 2).
Таблица 2 - Прямые издержки, руб
|
Наименование
|
1кв. 2011г.
|
|
кассовый аппарат
|
7 500,00
|
|
компьютер
|
25 000,00
|
|
магнитная защита
|
2 500,00
|
|
охранная система
|
15 000,00
|
|
плечики
|
2 500,00
|
|
договор франчайзинга
|
271 040,00
|
|
стеллаж
|
50 000,00
|
|
ИТОГО
|
373 900,00
|
Таблица 3 отражает выручку от каждого вида продукции за 3 года. Как
видно, из года в год выручка практически не изменяется.
Наибольший доход приносит женская одежда сезона осень/весна из новой
коллекции (1435 тыс. руб.). На 1 млн. руб. выручки приносит женская одежда для
зимы и мужская верхняя одежда осень/весна.
Таблица 3 - Поступления от продаж
|
Наименование
|
1кв.2011г.
|
2кв.2011г.
|
3кв.2011г.
|
4кв.2011г.
|
201 2
|
2013
|
|
женская верхняя одежда зима
- нов.кол.
|
175
|
0
|
0
|
87,5
|
193
|
193
|
|
женская одежда зима -
нов.кол.
|
460
|
0
|
0
|
180
|
440
|
440
|
|
женсая обувь зима -
нов.кол.
|
30
|
0
|
0
|
18
|
36
|
36
|
|
женские сумки зима -
нов.кол.
|
40,5
|
0
|
0
|
15
|
40,5
|
40,5
|
|
мужская верхняя одежда зима
- нов.кол.
|
150
|
0
|
0
|
75
|
150
|
|
мужская одежда зима -
нов.кол.
|
306
|
0
|
0
|
153
|
289
|
289
|
|
мужская обувь зима -
нов.кол.
|
22,1
|
0
|
0
|
11,9
|
25,5
|
23,8
|
|
женская верхняя одежда зима
- нов.кол.
|
140
|
140
|
110
|
120
|
520
|
520
|
|
женская одежда осень/весна
- нов.кол.
|
350
|
437,5
|
350
|
437,5
|
143 5
|
1435
|
|
женсая обувь осень/весна -
нов.кол.
|
22,5
|
34,5
|
22,5
|
22,5
|
102
|
102
|
|
женские сумки осень/весна -
нов.кол.
|
22,5
|
34,5
|
22,5
|
34,5
|
114
|
114
|
|
мужская верхняя одежда
осень/весна- нов.кол.
|
80
|
140
|
80
|
140
|
440
|
440
|
|
мужская одежда осень/весна
- нов.кол.
|
300
|
180
|
225
|
180
|
405
|
810
|
|
мужская обувь осень/весна -
нов.кол.
|
12,8
|
16
|
12,8
|
16
|
57,6
|
57,6
|
|
женская верхняя одежда лето
- нов.кол.
|
0
|
36
|
45
|
0
|
81
|
81
|
|
женская одежда лето -
нов.кол.
|
0
|
180
|
300
|
0
|
480
|
480
|
|
женская обувь лето -
нов.кол.
|
0
|
15
|
25
|
0
|
40
|
40
|
|
женские сумки лето -
нов.кол.
|
0
|
14,25
|
16,15
|
0
|
30,4
|
30,4
|
|
мужская верхняя одежда лето
- нов.кол.
|
0
|
0
|
71,75
|
10,25
|
82
|
82
|
|
мужская одежда лето -
нов.кол.
|
0
|
142,5
|
237,5
|
0
|
380
|
380
|
|
мужская обувь лето -
нов.кол.
|
0
|
28,75
|
17,25
|
0
|
46
|
46
|
|
белье мужское
|
18
|
12
|
18
|
12
|
66
|
60
|
|
белье женское
|
23,2
|
22,4
|
23,2
|
22,4
|
91,2
|
91,2
|
|
аксессуары
|
55,2
|
55,2
|
55,2
|
55,2
|
221
|
221
|
|
женская верхняя одежда зима
- диск.
|
25
|
0
|
0
|
0
|
12,5
|
12,5
|
|
женская одежда зима - диск.
|
21
|
7
|
0
|
0
|
42
|
42
|
|
женсая обувь зима - диск.
|
4,5
|
3
|
0
|
0
|
3
|
1,5
|
|
женские сумки зима - диск.
|
3
|
0
|
0
|
0
|
7
|
6
|
|
мужская верхняя одежда зима
- диск.
|
10
|
0
|
0
|
0
|
7,5
|
10
|
|
мужская одежда зима - диск.
|
13,5
|
9,45
|
0
|
0
|
36,5
|
36,5
|
|
мужская обувь зима - диск.
|
2,8
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1,4
|
|
женская верхняя одежда
осень/весна - диск.
|
0
|
15
|
0
|
7,5
|
37,5
|
22,5
|
|
женская одежда осень/весна
- диск.
|
24
|
24
|
0
|
24
|
36
|
36
|
|
женсая обувь осень/весна -
диск.
|
0
|
1,2
|
1,2
|
0
|
2,4
|
2,4
|
|
женские сумки осень/весна -
диск.
|
4,75
|
4,75
|
0
|
4,75
|
19
|
19
|
|
мужская верхняя одежда
осень/весна - диск.
|
0
|
32
|
32
|
32
|
128
|
128
|
|
мужская одежда осень/весна
- диск.
|
0
|
30
|
20
|
20
|
110
|
100
|
|
мужская обувь осень/весна -
диск.
|
0
|
2,4
|
6
|
1,2
|
4,8
|
4,8
|
|
женская верхняя одежда лето
- диск.
|
0
|
0
|
4,5
|
3
|
7,5
|
7,5
|
|
женская одежда лето - диск.
|
0
|
0
|
40
|
24
|
64
|
64
|
|
женская обувь лето - диск.
|
0
|
0
|
28
|
28
|
56
|
56
|
|
женские сумки лето - диск.
|
0
|
0
|
2,1
|
1,4
|
3,5
|
3,5
|
|
мужская верхняя одежда лето
- диск.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
мужская одежда лето - диск.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
мужская обувь лето - диск.
|
0
|
0
|
2,55
|
1,7
|
4,25
|
4,25
|
|
ИТОГО
|
2316,4
|
1617,4
|
1768,2
|
1738,3
|
634 6
|
6720
|
Таблица 4 -Этапы реализации инвестиционного проекта франшизы ООО Massimo
Dutti
|
Наименование этапа
|
Длит- ть
|
Дата начала
|
Дата окончания
|
Ответственный
|
Стоимость (руб.)
|
|
Франчайзинговый взнос, в
т.ч. регистрация предприятия
|
1 д
|
11.01.2011
|
01.01.2011
|
Есева Павловна
|
Екатерина
|
271 040,00
|
|
Аренда помещения
|
5 м
|
11.01.2011
|
31.12.2013
|
Напалков Алексей
Александрович
|
1800 000,00
|
|
Доставка и монтаж
оборудования
|
8 д
|
11.01.2011
|
19.01.2011
|
Иванов Сергеевич
|
Иван
|
3 600,00
|
|
Установка охранной
сигнализации, систем безопасности
|
1 д
|
11.01.2011
|
11.01.2011
|
Иванов Сергеевич
|
Иван
|
4 380,00
|
|
Закупка программного
обеспечения и кассового оборудования
|
3 д
|
05.01.2011
|
08.01.2011
|
Напалков Алексей
Александрович
|
22 500,00
|
|
Закупка расходных
материалов
|
1 д
|
03.01.2011
|
03.01.2011
|
Напалков Алексей
Александрович
|
52 500,00
|
января будет заключен франчайзинговый договор и уплачен соответствующий
взнос в размере 271 040, 00 руб. Так же, 11 января предполагается заключение
договора аренды, доставки и монтажа оборудования. Ответственными назначены
Есева, Напалков, Петров. (таблица 5).
Таблица 5 - Общие издержки
|
Название
|
Сумма (руб.)
|
Платежи
|
|
Управление
|
|
|
|
аренда помещения
|
50 000,00
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
плата за Интернет
|
600,00
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
связь
|
400,00
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Производство
|
1 600,00
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
содержание магазина
|
11 305,00
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
рекламные расходы на
|
61 840,00
|
Разовый платеж
|
|
открытие
|
|
|
Стоимость аренды в Авроре от 9,407 до 25,084 руб. за кв.м в год. Площадь,
доступная для аренды: от 30 до 2000 кв.м. Необходимая нам площадь: 60 кв.м. При
этом в целях экономии на необходим низкий ценовой сегмент - 10000 кв.м. Кроме
того, в общие издержки входит плата за электроэнергию, содержание магазина,
плата за Интернет и связь, а также единовременные рекламные расходы при
открытие магазина. (таблица 5).
Таблица 6 - План по персоналу
|
Должность
|
Кол-во
|
Зарплата
|
Платежи
|
|
Директор
|
1
|
15000
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Продавец-кассир
|
1
|
10000
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Бухгалтер
|
1
|
10000
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Продавец
|
2
|
10000
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Уборщик
|
1
|
7000
|
Ежемесячно, весь проект
|
Таким образом, фонт оплаты труда за квартал составляет 156000 руб.
Приведем расчет прибылей/убытков компании за период 2011-2013 гг.
Таблица 7 - Прибыли-убытки (руб.)
|
1кв.
|
2кв.
|
3кв.
|
4кв.
|
|
|
|
2011г.
|
2011г.
|
2011г.
|
2011г.
|
2012
|
2013
|
|
|
161740
|
176820
|
173830
|
|
|
|
Валовый объем продаж
|
2316350
|
0
|
0
|
0
|
6345900
|
6719600
|
|
|
161740
|
176820
|
173830
|
|
|
|
Чистый объем продаж
|
2316350
|
0
|
0
|
0
|
6345900
|
6719600
|
|
Материалы и
|
|
|
|
|
|
|
|
комплектующие
|
373900
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Зарплата
|
156000
|
156000
|
156000
|
156000
|
624000
|
624000
|
|
|
161740
|
176820
|
173830
|
|
|
|
Валовая прибыль
|
2316350
|
0
|
0
|
0
|
6345900
|
6719600
|
|
Производственные издержки
|
65000
|
|
|
|
65000
|
65000
|
|
Маркетинговые издержки
|
61840
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Зарплата админ. персонала
|
216840
|
216840
|
216840
|
216840
|
867360
|
867360
|
|
Суммарные постоянные
издержки
|
220000
|
216840
|
216840
|
216840
|
932360
|
932360
|
|
Другие издержки
|
102500
|
|
|
|
0
|
0
|
|
|
140056
|
155136
|
152146
|
|
|
|
Прибыль до выплаты налога
|
1932010
|
0
|
0
|
0
|
5413540
|
5787240
|
|
|
140056
|
155136
|
152146
|
|
|
|
Налогооблагаемая прибыль
|
1932010
|
0
|
0
|
0
|
5413540
|
5787240
|
|
115920,
|
|
|
|
|
|
|
Налог на прибыль
|
6
|
84033,6
|
93081,6
|
91287,6
|
324812,4
|
347234,4
|
|
|
131652
|
145827
|
143017
|
5088727,
|
|
|
Чистая прибыль
|
1380349
|
6
|
8
|
2
|
6
|
5440005,6
|
Как видно по данным таблицы, предполагается, что валовый объем продаж за
первый год деятельности предприятия составит 5585327,00 руб. В последующие два
года предполагается, что объем продаж уменьшиться на 8,89% или на 496599 руб. В
2013 г. чистая прибыль вырастет на 6,9% по сравнению с 2012 г.
Таблица 8 - Кэш-фло (руб.)
|
1кв.2011
|
2кв.2011
|
3кв.2011
|
4кв.2011
|
2012
|
2013
|
|
Поступления от продаж
|
2316350
|
1617400
|
1768200
|
1738300
|
6345900
|
6719600
|
|
Затраты на материалы и
компл.
|
1886250
|
588750
|
888000
|
720250
|
3340500
|
3324400
|
|
Суммарные прямые издержки
|
1886250
|
588750
|
888000
|
720250
|
3340500
|
3324400
|
|
Общие издержки
|
65000
|
|
|
|
65000
|
65000
|
|
Затраты на персонал
|
156000
|
156000
|
156000
|
156000
|
624000
|
624000
|
|
Суммарные пост. издержки
|
221000
|
156000
|
156000
|
156000
|
689000
|
689000
|
|
|
|
|
169971,
|
|
|
|
Налоги
|
113792
|
180697
|
128113
|
6
|
567662,4
|
589694,4
|
|
|
|
|
692078,
|
|
|
|
Кэш-фло от операц. деят-ти
|
95307,6
|
691953
|
596087
|
4
|
1748738
|
2116506
|
|
Др. издержки подгот.
периода
|
102500
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Кэш-фло от инвест. деят-ти
|
-102500
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Соб-ый (акционерный)
капитал
|
500000
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Кэш-фло от фин. деят-ти
|
500000
|
|
|
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
1246284
|
|
|
Баланс наличности на н. п.
|
500000
|
492808
|
1184761
|
1780848
|
4
|
19554262
|
|
|
|
|
|
1421158
|
|
|
Баланс наличности на к. п.
|
492808
|
1184761
|
1780848
|
2472927
|
1
|
21670768
|
Поступления от продаж составят на конец 2013 года 21670768,00 руб., что
ниже по сравнению с 2011 годом на 2,6%.
Кэш-фло от операционной деятельности на конец 2013 года повысится по
сравнению с 2012 годом на 21%. Такое повышение обусловлено поступлением от
продаж.
Размер денежных средств предприятия на начало деятельности составляет 500
000,00 руб. Таким образом, в дополнительном финансировании для закупки активов
нет необходимости.
Таблица 9 - Эффективность инвестиций
|
Показатель
|
Рубли
|
|
Ставка дисконтирования, %
|
0,00
|
|
Период окупаемости - PB, мес.
|
4
|
|
Дисконтированный период
окупаемости - DPB, мес.
|
4
|
|
Средняя норма
рентабельности - ARR, %
|
58,77
|
|
Чистый приведённый доход - NPV
|
473578
|
|
Индекс прибыльности - PI
|
1,76
|
|
Внутренняя норма
рентабельности, %
|
15,88
|
|
Модифицированная внутренняя
норма рентабельности - MIRR, %
|
7,38
|
Средняя норма рентабельности (отношение между среднегодовыми
поступлениями и величиной начальных инвестиций) составит 58,77%.
Чистый приведенный доход (сумма дисконтированных значений потока
платежей, приведенных к сегодняшнему дню) - 473 578,00 руб. Индекс прибыльности
(отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации
инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций) -
1,76%. Модифицированная внутренняя норма рентабельности - 7,38%. Таким образом,
период окупаемости данного проекта составляет 4 месяца. Проект является
эффективным
Выводы по 2 главе
На основе плана маркетинга можно сделать следующие выводы - наибольшей
конкурентоспособностью будем обладать среди женщин с высоким уровнем дохода.
Прямыми конкурентами магазина одежды Massimo Dutti являются: Massimo Dutti, Benetton, O'stin, People,
Reserved, Incity.
В целом, магазин Massimo Dutti сможет занять устойчивую лидирующую
позицию на рынке в связи с мировой известностью бренда и уникальностью данного
вида продукции.
На основании проведенного финансового анализа можно сделать вывод, что на
протяжении рассмотренных периодов деятельность магазина будет прибыльной во
всех кварталах в течение 3 лет. Средняя норма рентабельности предприятия в 2013
году составил 58,77 %.
По итогам проведенной работы, можно сделать следующие выводы:
• Рынок сбыта продукции достаточно
насыщен;
• Основными конкурентами являются
магазины одежды Massimo
Dutti, Benetton, O'stin, People, Reserved, Incity;
• На рынке компания будет
конкурентоспособной на всех сегментах;
• С развитием бизнеса и увеличением
объемов сбыта все затраты полностью покрываются получаемой выручкой.
• Положительным фактором является
независимость от заёмных средств/
Таким образом, организация деятельности по продаже подобного товара
известного бренда может быть экономически выгодной.
3 Глава. Пути
совершенствования инновационного проектного менеджмента на предприятии ООО
Massimo Dutti
Компания отличается высоким уровнем централизации, ее магазины в разных
странах служат лишь точками продажи, которые помогают собирать информацию о
местных рынках и предпочтениях потребителей, но не принимают самостоятельных
решений по поводу дизайна или ценовой политики (правда, ассортимент
составляется, во многом исходя из местных заявок, и может отличаться в двух
соседних магазинах на 40-50%). Необходимо подчеркнуть следующие особенности:
· Контроль всего производственного процесса (дизайн, производство,
дистрибуцию, продажи) осуществляется одним человеком - главой холдинга,
Ортегой.
· Максимальное приближение производства к дистрибуции (гибкость процесса
производства и отсутствие масштабных инвентаризаций).
· Сокращение сроков изготовления одежды (сведённый к минимуму
цикл производства: 15-20 дней)
· Быстрая смена коллекций (каждую неделю обновляется до 35%
коллекции, ни одна модель одежды не «живёт» дольше месяца)
· Низкие издержки на рекламу (только «сарафанное радио» и
привлекательные витрины)
· Низкие издержки на складирование и хранение товара
· Производство сосредоточено в Испании (не используют дешёвый
труд стран 3его мира)
· Фаст-мода (использование техники «промышленного шпионажа»)
Компания делает ставку на местный рынок труда в Испании (небольшой
галисийский городок Ла-Корунья, жители которого в основном работают на Massimo
Dutti модельерами, закройщиками и швеями, местные прозвали
"Зараполис"), а удешевляет свою продукцию совсем другими способами.
Так, например, Massimo Dutti не тратит денег на рекламу - ее основатель уверен,
что сработает знаменитый метод "из уст в уста", то есть о компании
узнают от друзей и коллег. Всего этого, считают руководители компании,
достаточно, чтобы обойтись без дополнительной рекламы. Другие сети магазинов по
продаже одежды тратят в среднем 3,5% доходов на рекламу, тогда как холдинг
Inditex, к числу "дочек" которого принадлежит Massimo Dutti, тратит
всего лишь 0,3%. Сам Амансио Ортега всерьез уверен, что рекламные акции -
бессмысленная трата денег. Он считает, что лучшая реклама для фирмы - это
витрина магазина.
В отличие от подавляющего большинства мировых поставщиков модной одежды,
Inditex почти не пользуется услугами подрядчиков в странах"третьего
мира", закупает у них не более 20% ассортимента, в основном - самые
простые вещи наподобие футболок или джинсов. Все остальное производится в
Испании или Португалии.
В настоящее время Massimo Dutti принадлежит до 20 швейных фабрик, на
которых в 2000 году работало около 10% персонала компании - порядка 2,5 тыс.
человек. В качестве сырья компания закупает по минимальным ценам некрашеную
ткань, а затем на собственных мощностях осуществляет ее покраску и обработку с
учетом насущных потребностей.
Способности
Можно выделить следующие способности компании:
· привносить
яркие и неожиданные ходы в некоторые линии марки Massimo Dutti
<#"560596.files/image006.gif">
Рис. 7. Алгоритм разработки и внедрения модели компетенций для компании
ООО «Массимо Дутти»
Процесс разработки модели компетенций рекомендуется начинать с
подготовительной работы. Подготовительная работа включает в себя:
Определение
круга исследуемых работ (или должностей), который должен соответствовать
стратегическим планам компании (данное соответствие представляется важным, так
как оно обеспечивает условие эффективности внедрения модели компетенций). Для
того, чтобы определить стратегические планы компании можно использовать
следующие инструменты: обзор бизнес-планов компании, интервью с ключевыми
фигурами компании. Например, если компания определяет стратегическую
бизнес-единицу У как значительный источник большей части будущего роста
компании, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности
компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с
предпринимательскими навыками для единицы У. Как правило, эти ключевые позиции
(должности) определяют стратегию и направление или несут ответственность за
достижение основных стратегических результатов. По мнению Л. и С. Спенсеров, изучение
компетенций наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих «добавляющих
стоимость» работах (должностях) [12, с. 94].
Создание
проектной группы. Описание желаемого результата и областей его применения.
Можно запланировать, что будущая модель компетенций для торгового персонала
будет включать в себя от 8 до 12 компетенций, состоящих из четырех уровней
описания возможного поведения. Под каждую должность впоследствии будет создан
профиль компетенций. Данная модель могла бы быть использовании для проведения
отборочных собеседований с новыми сотрудниками; во время оценочных мероприятий
при формировании кадрового резерва; при проведении аттестационных мероприятий,
влияющих на компенсационный пакет сотрудника; при формировании системы обучения
сотрудников и программ корпоративного обучения.
Этап
1. Определение критериев эффективности выполнения работы для соответствующих
ключевых должностей.
На
данном этапе определяется система измерения, которая бы отличала наилучшее, или
эффективное, исполнение исследуемой работы от ее неэффективного исполнения.
Идеальные критерии - «твердые результаты», такие как данные о продажах или
прибыли. Например, эффективный продавец-консультант в компании должен продавать
продукции как минимум на 400 000 рублей в месяц. Если точный критерий получить
невозможно, то можно использовать рейтинги со стороны начальников, коллекг,
подчиненных и/или покупателей. По результатам ряда исследований, как отмечают
Л. и С. Спенсеры, рейтинги коллег обладают высокой обоснованностью критериев,
то есть они прогнозируют точный результат работы.
Этап
2. Определение критериальной выборки.
Критерии
эффективности работы или рейтинги, разработанные на первом этапе применяются
для определения эффективных и неэффективных исполнителей.
Этап
3. Сбор данных.
Л.
и С. Спенсеры выделяют при разработке классических моделей компетенций шесть
методов и источников сбора данных: интервью по получению поведенческих примеров
(метод критических инцендентов), группы экспертов, обзоры, анализ рабочей
задачи/функции, прямое наблюдение. Дадим краткое описание каждого метода сбора
данных:
Интервью
по получению поведенческих примеров - ИПП метод (метод критических инцидентов).
Подход, основанный на компетенциях, заключается в том, что сказанное или
подуманное людьми в отношении их мотивов или навыков не заслуживает доверия.
Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуациях, с
которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода заключается в том, что, по
словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого
можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных
ситуациях. Интервьюируемых просят подробно описать несколько (от трех до шести)
самых важных ситуаций, с которыми они столкнулись в своей жизни (в процессе учебы,
работы и др.): две или три «высших точки» или главные успехи или две или три
«низших точки» или значимые неудачи. Таким образом, в результате проведения
интервью на основе поведенческих примеров образуется необходимый достоверный
массив информации (описание возможных вариантов поведения человека в различных
ситуациях, которые могут проецироваться на поведение в реальных рабочих
ситуациях), который сравнивается с критериями, заданными набором компетенций.
Группы
экспертов. Группу экспертов просят коллективно обсудить типичные характеристики
сотрудников, необходимые для выполнения работы на адекватном (минимально
приемлемом или пороговом уровне) и высшем уровнях. В компании этими экспертам
могут быть менеджеры отделов, менеджеры магазинов, коммерческий директор,
продавцы-консультанты и др. (средние исполнители не должны попасть в эту группу
экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего
исполнения).
Обзоры
(опросники). Члены группы экспертов или других представителей организации
выставляют рейтинги компетенций (индикаторов компетенций или поведения) в
соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования
данной компетенции и т. п. Обычно обзор фокусируется на одном определенном
навыке и может задаваться следующими вопросами: Насколько навыки средних
исполнителей отличаются от навыков лучших? Насколько вероятна неудача, если
сотрудник не будет иметь конкретного навыка? Насколько обосновано ждать
конкретного качества у свеженабранных сотрудников?
Анализ
рабочей задачи/функции. Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют
каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник в конкретный
период времени. Данные собираются при помощи письменных опросников, измерения
времени, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения.
Прямое
наблюдение. За служащими, выполняющими важнейшие рабочие задания, наблюдают
напрямую, и их поведение кодируется для определения компетенций, отличающих
лучших исполнителей работы от плохих.
Метод
репертуарных решёток. В основе данного метода лежит теория американского
психолога Д. Келли, которая объясняет, каким образом восприятие людьми
окружающего мира влияет на их поведение. На основе данной теории определяются
свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.
Для анализа необходимо последовательно сравнивать работу каждого из троих
наиболее эффективных сотрудников с работой каждого из троих наименее
эффективных, выполняющих похожую работу сотрудников. В результате сравнений выявляются
характеристики, которые необходимы для наиболее эффективного выполнения работы.
Этап
4. Анализ данных и разработка модели компетенций.
На
этом этапе анализируются данные из всех источников и методов, чтобы определить
личностные качества и компетенции, связанные с навыками, которые отличают
лучшего исполнителя от среднего. Этот процесс назван выдвижением гипотез,
тематическим анализом или формированием концепта. Два или более обученных
аналитика начинают сортировать данные о лучших и средних исполнителях, о
каждом, например, в отдельную папку. Затем они ищут различия, мотивы, навыки
или другие компетенции, которые демонстрируют лучшие исполнители, а средние -
нет, и наоборот. Этот поиск производится по двум направлениям. Во-первых,
кодируется любой мотив, мысль или поведение, которые попадают под определение
из словаря компетенций.
Во-вторых,
отмечаются предметы, которые не вошли в общепринятый словарь компетенций.
Последняя
задача - разработать список поведенческих кодов, который бы описывал компетенции,
прогнозирующие исполнение работы. Этот список кодов определяет каждую
компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит примеры из ИПП
относительно того, когда эта компетенция встречается, а когда нет.
Результатом
данного этапа стал формализованный перечень компетенций (табл. 10).
Таблица
3 - Перечень компетенций
|
Кластер
|
Компетенции
|
|
Развитие бизнеса
|
Профессионализм
|
|
Работа с клиентами
|
|
Ориентация на изменения
|
|
Ориентация на развитие
|
|
Достижение результатов
|
Бизнес-видение
|
|
Постановка целей
|
|
Принятие решений
|
|
Качество работы
Ответственность за результат
|
|
Работа с людьми
|
Работа в команде
|
|
Лидерство
|
Этап 5. Валидизация модели компетенций
Модель компетенций, полученную на Шаге 4, можно валидизировать тремя
способами. Во-первых, исследователь может собрать данные ИПП по второй
критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Рассказы ИПП по второй
выборке будут подсчитаны, чтобы увидеть, прогнозирует ли модель компетенций,
основанная на первом исследовании, лучших и средних исполнителей во второй
выборке. Этот подход назван «конкурентная кросс-валидность», то есть модель
компетенций проверяется на основании того, прогнозирует ли она исполнение
работы людьми из второй группы в данный момент времени. Во-вторых, можно
разработать тесты для измерения компетенций, описанных моделью компетенций и
используемых для тестирования людей из второй выборки для различения лучших и
средних исполнителей. Или же можно попросить руководителей и других знающих
наблюдателей оценить и классифицировать членов второй критериальной выборки по
компетенциям при помощи классификационных. Если модель компетенций и тесты или
классификационные формы обоснованы, «звезды» из второй выборки должны получить
выше баллы за эти тесты и формы. Это называется «конкурентная конструктная
валидность», то есть разные конструкты или меры измерения, или тесты
компетенций применяются для прогнозирования исполнения работы людьми в
определенный момент времени. Третий и самый мощный способ обоснования модели
компетенций отбор (при помощи тестов или данных ИПП) или обучение людей,
применяя компетенции, и взгляд на то, действительно ли эти люди станут лучше
выполнять работу. Это называется «прогностической валидностью», ибо
предполагается, что модель компетенций прогнозирует, как люди будут выполнять
работу. Этого не могут предсказать традиционное образование, грейды, баллы за
тестирование и дипломы - все они не прогнозируют реальное исполнение работы или
успех в жизни.
Этап 6. Подготовка приложений модели компетенций
Обоснованную модель компетенции можно применять по-разному. Внедрение в
систему управления человеческими ресурсами модели компетенций позволяет ее
использовать для разработки отборочных интервью, тестов, центров оценки для
отбора, планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы,
планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления
информацией.
Коллекции одежды Massimo Dutti отшиваются небольшими партиями с
использованием не только промышленного, но и надомного производства, они
практически полностью обновляются в магазинах 2 раза в неделю. Вместе с этим
компания предоставляет широкий ассортимент модной одежды с оперативной системой
доставки его в торговые точки. Таким образом, можно предположить, что ключевыми
компетенциями компании являются те, которые связаны с частым обновлением
коллекций и развитой логистической системой. Постоянно обновляя ассортимент и
одновременно быстро его доставляя, Massimo Dutti не рискует прогореть из-за
того, что одна-две модели оказались неудачными.
Внутренние бизнес-процессы
Ежегодно с творческого конвейера Massimo Dutti сходят от 11 до 12 тыс. новых моделей мужской,
женской и детской одежды. В центральном офисе Inditex в Ла-Корунье работают
около 300 дизайнеров, каждый из которых за неделю должен создать один-два новых
фасона. Это, как правило, молодые и амбициозные специалисты, недавно
закончившие обучение и попавшие в компанию благодаря своему таланту и
энтузиазму.
Весь персонал в Massimo Dutti - дизайнеры, маркетологи, специалисты,
отвечающие за производство, планирование и продажи - разделен на три группы,
которые занимаются мужской, женской и детской одеждой. При этом, конечно,
происходит дублирование определенных функций, однако затраты компенсируются
тем, что внутри каждого подразделения обеспечивается свободное циркулирование
информации, менеджеры не отвлекаются на проблемы параллельных служб, а все
важные решения принимаются быстро.
Наличие трех подразделений в составе Massimo Dutti отнюдь не означает,
что каждое из них отделено от других непреодолимым барьером. Наоборот, в
компании поощряется и поддерживается информационная открытость. Центральный
офис в Ла-Корунье состоит из трех огромных стеклянных залов - по одному на
каждое подразделение, в которых бок о бок работают дизайнеры, маркетологи,
администраторы, занятые планированием и доставкой. Деловые отношения здесь
носят, как правило, неформальный характер. Никто не мешает дизайнеру обменяться
набросками с коллегой, сидящим в соседнем зале, маркетологи находятся на связи
с директорами магазинов или выступают в роли экспертов, оценивая новые модели и
фасоны. В разных концах залов установлены большие круглые столы, за которыми
можно провести спонтанное совещание, обменяться мнениями, определить цену
нового продукта или договориться о поставке сырья. Запуском любой новинки
занимаются импровизированные многофункциональные команды, которые
самостоятельно принимают все решения, связанные с производством и продажами, и
могут организовать весь процесс в течение нескольких часов.
Особенности создания новых моделей:
· дизайнеры изучают сотни модных изданий со всего мира,
анализируют показы мод, проходящие в Европе, присматриваются, во что одеты люди
на улицах, используют в качестве отправной точки удачные идеи друзей и
знакомых;
· каждый магазин компании ежедневно отправляет в Ла-Корунью
специальную сводку, в которой указывает наиболее частые пожелания клиентов
относительно фасонов одежды. Доступ к этим данным можно получить через
корпоративный интранет в режиме реального времени. При этом в Massimo Dutti
разработан специальный словарь терминов, который позволяет формализовать
поступающую информацию и представлять ее в ясной для всех форме. Читая сводки,
каждый дизайнер понимает, что именно хочет сказать ритейлер и какие идеи
следует воплотить в жизнь.Кроме того, отправляемые директорами магазинов сводки
включают информацию об объеме продаж по каждой позиции, что позволяет
менеджерам компании оперативно управлять ассортиментом и исключать из него
вещи, не пользующиеся спросом, в течение недели.
· Разработанные дизайнерами фасоны с готовыми выкройками
передают в производственную часть.
Особенности производства:
· Производственная система компьютеризирована, все поставки
материи на швейные предприятия осуществляются по принципу "точно в
срок", а швейные станки с программным управлением могут быть перенастроены
в считанные минуты.
· после получения материалов с показов мод немедленно
начинается закройка новых моделей;
· контроль над всеми тремя частями производства -
моделированием, пошивом и продажей одежды - сосредоточен в одних руках. Все,
что происходит с одеждой марки Massimo Dutti, контролируется из одного центра -
городка Сабон-Артексио, недалеко от производственного центра Ла-Корунья.
Благодаря этому Massimo Dutti быстрее других реагирует на новые веяния дизайна
одежды;
· происходит постоянное совершенствование работы менеджмента в
плане качества и модернизации продукции;
· процесс производства одежды занимает 10-15 дней;
· Готовые изделия проходят проверку качества и направляются в
один из двух дистрибуционных центров компании - в Ла-Корунье или Сарагосе.
Площадь этих комплексов составляет около 500 тыс. кв. м. В них установлено
уникальное сортировочное оборудование, подобное тому, которое имеется на объектах
компаний, занятых срочной доставкой посылок.
Особенности системы дистрибуции:
· Система каждого дистрибутивного центра в автоматическом
режиме сортирует до 40 тыс. отправлений в час, затем партии одежды на
грузовиках и самолетах развозят по местам назначения;
· дистрибуционный центр осуществляет предпродажную подготовку
одежды, утюжит ее, развешивает по плечикам, крепит ценники.
· Massimo
Dutti <#"560596.files/image007.gif">
|
Название
|
Целевая аудитория
|
Ценовой диапазон
|
Ассортимент
|
Описание
|
|
Massimo Dutti
|
люди от 25 до 35 лет
|
средний, ближе к дорогому
сегменту
|
одежда, обувь, аксессуары и
косметика
|
яркость и неожиданные ходы
в сочетании с классической линией моделей
|
|
Pull and Bearмолодые мужчины (женская коллекция представлена
уже)средний, ближе к недорогой одеждеджинсы, ветровки, майки, кроссовки,
аксессуарыучёт 3х факторов: пик моды, умеренная цена и приемлемое качество
|
|
|
|
|
|
Massimo Duttiлюди от 25 до 35 летдорогой ценовой сегментстильная
деловая одежда, трикотаж и обувьуниверсальный дизайн, объединяющий
независимых и деловых городских жителей
|
|
|
|
|
|
Bershkaтинейджерынедорогая одеждаодежда и
аксессуарынедорогая и ультрасовременная одежда, которая не отличается
носкостью и качеством, зато находится на пике популярности в данном сезоне
|
|
|
|
|
|
StradivariusТинейджеры (в основном девушки)недорогая
одеждаодежда и аксессуарыодежда для креативных и динамичных молодых людей,
которые хотят находящейся в курсе последних тенденций молодёжной моды
|
|
|
|
|
|
Oyshoмолодые женщиныдоступные ценынижнее бельё и средства
по уходу за теломлиния белья, претендующая на гламурность и различные
косметические средства, продаётся в маленьких Oysho-бутиках
|
|
|
|
|
Компании Ортеги по рыночной капитализации ($11,8 млрд) стоят в одном ряду
с американской The Gap ($13,0 млрд) или шведским гигантом Hennes & Mauritz
($14,8 млрд).
Сегодня, на фоне постоянного снижения потребления одежды в Европе,
Massimo Dutti демонстрирует впечатляющие темпы роста - порядка 15-20% в год. У
H&M, например, этот показатель составляет 9,5%, у Gap - 2-3%. Статистика
говорит, что если другие магазины одежды средний европейский потребитель
посещает примерно четыре раза в год, то магазины Massimo Dutti - целых
семнадцать раз.
Сегодня более 70% продаж холдинга приходится на магазины Massimo Dutti. В
будущем планируется снизить эту долю до 60% за счет расширения других сетей.
Согласно планам руководства Inditex, к 2009 году холдингу должны принадлежать
более 4 тыс. магазинов, из которых около 3 тыс. будут приходиться на долю
Massimo Dutti. Основные направления экспансии - страны Западной Европы и, в
меньшей степени, США (прежде всего из-за высоких расходов на широкомасштабные
поставки через Атлантику). Объем продаж к тому времени предполагают довести до
10 млрд. евро в год. Уже сейчас Inditex
славится тем, что каждый день открывает новый магазин в какой-либо точке нашей
планеты.
Генеральный директор холдинга Пабло Исле также ставит цели:
· снизить издержки компании,
· усовершенствовать систему логистики,
· развивать продажи через Интернет.
С продажей через Интернет могут возникнуть проблемы, так как коллекции
компании Massimo Dutti часто обновляются и находятся в наличии небольшими
партиями, но руководство нашло приемлемый выход: в Интернете в основном
выкладываются вещи, которые плохо продаются в магазинах.
Система логистики совершенствуется не только традиционными путями, но и
внедрением новых способов работы менеджеров с информационными и товарными
потоками, что требует от них быстрой перестройки на новую модель поведения с
необходимостью изменения ментальности. В целом, же внутри компании полагают,
что текущая система логистики будет пригодна еще до 2013 года.
Описание ситуации: менеджерам любой торговой сети знакома ситуация, когда
необходимо срочно переоценить товар, напечатать и переклеить этикетки с ценами
и штрих-кодами. Сотрудникам магазинов MASSIMO DUTTI в подобных случаях
приходилось тратить много времени и усилий на постоянные перемещения к
стационарному принтеру этикеток, что снижало эффективность их работы. В связи с
этим возникла необходимость в решении, которое было бы мобильным и находилось
рядом с выбранным товаром или группой товаров.
Цели и задачи: перед IT-службой предприятия стояла задача найти и
внедрить мобильное решение, которое позволило бы, не отходя от рабочего места,
производить маркировку товара.
Выбор оптимального решения: в результате изучения различных вариантов для
внедрения было выбрано мобильное решение, разработанное и предложенное
компанией «Пилот - бизнес решения для торговли».
Описание
решения: мобильная печать этикеток реализована с использованием разработанного
«Пилотом» и хорошо зарекомендовавшего себя на рынке мобильного приложения OmniLink
<#"560596.files/image009.gif">
Решение
работает в беспроводной среде WI-FI
<http://www.pilot.ru/main/products/wireless_inf/switch/ws2000>, что
обеспечивает мобильность персонала, связь с системой back-office и возможность
работы в любой точке склада продукции и торгового зала.
Функциональные
возможности решения:
· Предпродажная подготовка товара. Печать первоначальных
ценников и этикеток.
· Контроль цен. Переоценка товара в зале, мобильная печать
этикеток с помощью терминалов сбора данных , мобильного принтера этикеток,
замена испорченных ценников и этикеток.
· Печать недостающих ценников в ходе работы магазина.
Результаты внедрения: внедрение прошло успешно и в заданные сроки. Были
достигнуты поставленные цели: маркировка товара происходит в любых местах,
например, в зале или на складе, в том числе в труднодоступных.
Впрочем, как бы ни сложилась дальнейшая судьба Massimo Dutti, свое дело
эта сеть уже сделала. По оценкам экспертов, стратегия fast fashion ("быстрая
мода"), внедренная испанской компанией, на деле доказала свою высокую
эффективность и приобрела ряд последователей в разных странах. Ее стремятся
взять на вооружение и такие крупные европейские ритейлеры, как британская
TopShop и шведская H&M. По данным консалтинговой фирмы Bain&Co.,
компаниям профиля fast fashion уже принадлежит 20% испанского рынка готовой
одежды, 12% британского, 8% французского и 5% немецкого рынка. При этом, объем
продаж в этом секторе увеличивается на 20-30% в год.
На сегодня крупная цель MASSIMO DUTTI - это нижнее белье. INDITEX открыл
в Испании и Португалии первые магазины новой сети, OYSHO, которая планирует
открывать по всему миру до 40 магазинов в год. Топ-менеджеры OYSHO говорят, что
она станет ZAR’ой в мире нижнего белья. Они считают, что нижнее белье в Европе
лет на 20 отстает от остальной готовой одежды.
Важная задача как сейчас, так и на ближайшее будущее - освоение новых
рынков:
· Северная Америка
· Азия
Сегодня INDITEX по-прежнему тесно связан с Европой, где расположено 80%
его магазинов. 70 магазинов находятся в Латинской Америке и 65 в Турции, на
Кипре и в странах Ближнего Востока. Кроме того, у MASSIMO DUTTI 4 магазина в
Канаде, 6 в США и 15 в Азии (все в Японии).Dutti пока не удается завоевать
самые емкие рынки мира - Северную Америку и Японию. В Канаде у компании всего
четыре магазина, а в США - шесть (причем все они расположены в Нью-Йорке). По
мнению специалистов, проблема заключается в том, что на американском и японском
рынках очень сильны позиции компаний США (GAP), работающих в той же нише недорогой, но модной
одежды. Но, если взглянуть на то, как быстро и эффективно был захвачен
европейский рынок, становится понятно, что уже в ближайшие годы американцам
придется сильно потрудиться.
По сравнению с Европой, где рост рынка не превышает 1-2%, ситуация в
России не может не радовать европейских одежных ритейлеров. По оценке Fashion
Consulting Group, емкость российского рынка одежды составляет 32-35 миллиардов
долларов, а ежегодный рост - 10-12%. Эксперты уверены, что на этом фоне
европейцы порой неадекватно оценивают свои возможности. По его мнению, при
слишком агрессивной экспансии в регионы Inditex неизбежно столкнется с
проблемами с логистикой и кадрами.
проектный
менеджмент инновация
Заключение
Опыт успешных инновационных проектов показывает, что компании,
реализовавшие данные проекты, в своей практике стремятся к преодолению
доминирующих моделей и концепций управления инновациями. Успешные инновационные
компании используют инновационные подходы к самой инновационной деятельности,
серьезно отходят от положений и рекомендаций сложившейся на сегодня
технологической парадигмы теории управления инновациями. Они не только/ и
столько концентрируют свое внимание на создании новых товаров или освоении
новых технологий, сколько стремятся к осуществлению комплексных нововведений,
охватывающих одновременно несколько параметров деятельности. Успешные
инновационные проекты предполагают инновации и организационного, и
коммерческого, и-, технологического характера одновременно. Но сами инновации
рассматриваются не как самоцель, а как средство обеспечения себе стратегических
конкурентных преимуществ путем создания инновационной бизнес-модели,
предоставляющей для участников рынка новые возможности с точки зрения получения
дополнительной потребительной и экономической стоимости. Сегодня; когда
традиционное управление простыми инновациями дает все меньший и меньший
результат, передовые компании стремятся? к реализации стратегических инноваций,
направленных на кардинальное изменение правил конкурентной борьбы и на
трансформацию стратегического поведения конкурентов, потребителей и партнеров.
Компания Massimo Dutti работает в России с 2002 года. Компания Inditex,
владеющая брендом MASSIMO DUTTI, является третьим в мире торговцем демократичной
одеждой. Владеет более 3 763 магазинами в Европе, Азии, Северной и Латинской
Америке. Помимо Massimo Dutti, на российском рынке работают еще шесть сетей
группы Inditex: Massimo Dutti Home, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear,
Stradivarius и Oysho.
В исследовании мы рассчитали общую сумму капитальных вложений для
реализации данного проекта, текущие затраты.
Рассчитали прибыль от реализации данного проекта и сроки его полной
окупаемости. Для наглядности сроков окупаемости приведены данные в таблице и изображены
сроки окупаемости с учетом дисконтирования на рисунке.
Также привели таблицу и график основных экономических показателей
проекта.
Отсюда следует, что если производитель желает увеличить прибыль за счет
совершенствования качества выпускаемой продукции (работ, услуг), он должен
учесть интерес потребителя. В этом случае продукция будет реализована, и
изготовитель увеличит свою прибыль. Выгоду при этом получают как изготовитель,
так и потребитель, так как происходит рост общего экономического эффекта, совершенствование
качества продукции, развитие производства.
Таким образом, со сменой ориентиров развития бизнеса меняются и модели
управления компанией, и на первый план выходят факторы, определяющие
долгосрочные перспективы компании. При этом одними из самых действенных путей
повышения стоимости и конкурентоспособности компании являются инновации, что
убедительно доказывается множеством примеров. Несмотря на это, инновации крайне
мало изучены, что во многом объясняется скудностью информации о них, а также
рядом других проблем, с которыми сталкиваются исследователи при попытке
изучения данной темы. Сочетание значимости инноваций для развития бизнеса и
малой степени изученности данного вопроса определяет необходимость дальнейших
исследований влияния инноваций на стоимость компании и методом управления ими.
Список
используемой литературы
1. Акофф
Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин, 2008
. Артур
А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и
ситуации для анализа»- М.:Вильямс, 2007
3. Балкинд
О.Я., Баснина Т.Д. «Стратегии бизнеса: Аналитический справочник» - М.: КОНСЭКО,
2003.
4. Бендиков,
М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта// Менеджмент в Росии и за
рубежом. - 2002. - №10. - С. 38-43.
. Велесько
Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегическое управление: Деловая игра
“Дельта”.- Минск: БГЭУ, 2007.- 268 с.
. Веденеев
Ф.В. Проектное управление инжиниринговой деятельностью. Диссертация на
соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2006
7. Вертакова
Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: учебное
пособие. М.: ЭКСМО, 2008
. Виленский
П. Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов.
Теория и практика. -М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2008
9. Вумек
Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишерз, 2010
. Глухов
В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб, 2006. - 608с.
11. Грей,
К.Ф. Управление проектами: практическое руководство/ К.Ф.Грей, Э.У. Ларсон. -
М.: «Дело и Сервис», 2006. -528с.
12. Дойль
П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008.
. Ивасенко
А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.:
Феникс, 2009
. Инновации
и инновационная деятельность. Термины и определения: СТБ 1061-97// Консультант
Плюс: Беларусь [Электронный ресурс]/ ЮрСпектр, Нац. Центр правовой информ.
Респ. Беларусь. - Минск, 2006.
. Каплан
P.C., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение. -М.:
Вильяме, 2008
. Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.
. Круглова
Н. Ю., Круглов М. И. «Стратегический менеджмент» - М.: Изд-во РДЛ, 2008
. Майкл
Портер. Конкуренция/ Пер. с англ. - СПб.-Москва-Киев: И-во «Вильямс», 2005.
. Мишин
С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2006
. Неправский
А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа:
Монография/А.А.Неправский. - Мн.: Мисанта, 2005. - 90с.
21. Нехорошева,
Л.Н. Инновационные системы современной экономики/ Л.Н.Нехорошева, Н.И.Богдан. -
Минск: БГЭУ, 2003. 137с.
22. Разу
M.JL, Якутии Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом:
Основы проектного управления. Под ред. Разу M.JI. -М.: Кнорус, 2010
. Свириденок,
А.И. Научно-инновационные аспекты устойчивого развития в условиях глобализации
А.И. Свириденок, С.А. Маскевич Белорусский экономический журнал. - 2003. - №1.
- С 4-17.
24. Свиреденок,
А.И. Научно-технические инновации - основа развития современной экономики Роль
инновационных процессов в социально экономическом развитии регионов: материалы
научно-практического семинара - Гродно: ГГУ, 2003. С 40-49.