Анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО 'Вест-Сервис'

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывно совершенствовании кадрового потенциала.

Актуальность проведения исследований систем управления на предприятиях продиктована настоятельной необходимостью построения таких организаций предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуг) в нужном объеме и ассортименте.

Объект работы - ООО «Вест-Сервис».

Предмет работы - существующая на предприятии системы управления.

Цель работы - анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО «Вест-Сервис».

Задачи работы:

1.    Провести анализ существующей на предприятии системы управления;

2.      Оценить сильные и слабые стороны;

.        Определить ее пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических проблем и создать при необходимость новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия.

Для выполнения данной работы нами был проведен анализ существующей литературы по заданной тематике, данные проанализированы и изложены в виде данной работы.

эффективность управленческий система

1. Анализ существующей системы управления»

.1 Краткая характеристика «Вест-Сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Вест-Сервис».

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Вест Сервис».

Местонахождение общества: г. Челябинск, ул. Кирова, д. 19, р/с 40702810201000001796 в Челябинском АКБ «Дорожник».

ООО «Вест-Сервис» - один из крупнейших контейнерных перевозчиков на российском рынке транспортно-логистических услуг. Начав свою деятельность с организации доставки контейнеров на склады получателей Челябинского региона, сегодня ООО «Вест-Сервис» имеет транспортные логистические цепочки, связывающие Россию со странами СНГ и Дальнего зарубежья.

Компания ООО «Вест-Сервис» располагает следующей инфраструктурой:

). Собственные подъездные пути, емкостью до 20 вагонов, что создает дополнительные удобства для получателей груза и минимизирует тарифы на грузоперевозки.

). Открытая тяжеловесная площадка для обработки крупногабаритной техники и пакетированного груза площадью 11 тысяч кв. метров.

). Пандус для захода на вагоны техники на колесном ходу упрощает процесс погрузки, сокращая крановые расходы грузовладельца

). 6 погрузчиков фирмы «Коматсу», увеличивающие фронт погрузки и обеспечивающие идеальные условия проведения погрузочно-разгрузочных работ (в том числе погрузчик с захватом для переработки рулонной бумаги и цилиндрических грузов)

). Уникальный в южноуральском регионе 40-тонный погрузчик производства Valmet / SISU для переработки 40-футовых контейнеров позволяет качественно и оперативно производить погрузочно-разгрузочные работы контейнеров любой грузоподъемностью

). Ангар для хранения и переработки тарно-штучных и мелких грузов

Для своих клиентов ООО «Вест-Сервис» оказывает такие услуги, как:

). Приём и обработка всех типов контейнеров (3, 5, 20, 24-тонные, а также 40-футовые контейнеры)

). Планирование грузоперевозок, предварительный расчет транспортных затрат, разработка экономичных маршрутов и эффективных транспортно-логистических схем

). Подготовка сопроводительных документов

). Компьютерный мониторинг движения грузов на протяжении всего пути следования состава

). Кредитование Клиента по его заявке на весь период перевозки из Москвы и Санкт-петербурга по принципу сквозного экспедирования «от двери до двери» с расчетом по факту получения груза

). Консультации специалистов компании по вопросам перевозки грузов

). Доставка грузов автомобильным транспортом благодаря наличию собственной автотранспортной базы и автопарка (15 автомобилей «КамАЗ», 30 прицепов), что позволяет сохранять минимальные тарифы на грузоперевозки. При этом доставка грузов автотранспортом производится не только в пределах города, но и по территории Челябинской области и России.

При недостаточности контейнеров парка «Трансконтейнер», ООО «Вест-Сервис» всегда может предложить альтернативный подвижной состав собственные порожние контейнеры, аккредитованные на российских железных дорогах. Это позволяет компаниям оптимизировать расходы на перевозку грузов в контейнерах и сокращает временные издержки по задержкам в отправке груза. Наличие современно оборудованных складских помещений и парка профессиональной грузоподъемной техники позволяет компании качественно и в срок осуществлять приём, терминальную обработку и хранение различных видов грузов. Одним из требований рынка стало расширение контейнерного парка. С этой целью ООО «Вест-Сервис» создано депо по терминальной обработке порожних собственных контейнеров, расположенное на Троицком тракте.

.2 Анализ внешней среды предприятия

Основной целью ООО «Вест-Сервис» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников. В настоящее время предприятие ООО «Вест-Сервис» находится на стадии жизненного цикла «рост», т.к. наблюдается расширение масштабов производства услуг, освоение новых рынков, поиск новых решений по существующим проблемам.

Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации

Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.

Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.

Цели ООО «Вест-Сервис»:

1.     Улучшение качества перевозок;

.       Создание соответствующего имиджа;

.       Быть на шаг всегда впереди конкурентов;

.       Повышение финансового состояния предприятия и т.д.

Задача - это удовлетворение запросов покупателей.

Задачами ООО «Вест-Сервис» являются:

.       Стать для потребителей лучшим воплотителем потребностей;

.       Стать для своих работников лучшим работодателем;

.       Стать лучшей компанией для инвесторов;

.       Применение более совершенных технологий и т.д.

Миссия: выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения в качественной доставке и перевозке грузов.

На рисунке 1 изображена динамика изменения объёмов продаж по основным товарным группам.

Рис. 1 Динамика изменения объёмов продаж ООО «Вест-Сервис»

Если рассмотреть положение ООО «Вест-Сервис» с точки зрения конкурентной борьбы, то положение фирмы достаточно стабильное. Данное предприятие имеет свой круг постоянных клиентов.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для ООО «Вест-Сервис» приемлема культура низкого риска и быстрой обратной связи, так как успех на этом предприятии измеряется настойчивостью. Эта культура порождает совещания, работу в команде и сотрудники компании склонны к принятию быстрых и несложных решений. Стиль лидерства на предприятии ООО «Вест-Сервис» находится между групповым и организационным управлением, что говорит о хорошем состоянии предприятия. Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «Вест-Сервис».

С помощью этой матрицы представленной в таблицы 1 возможно выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Таблица 1 Матрица SWOT-анализ ООО «Вест-Сервис»

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. Итак, наиболее сильными сторонами предприятия являются: стабильные связи с основными потребителями, стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками, знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.

Сильные стороны:

1)    Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с потребителями;

2)      Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.

)        Наличие опытного и квалифицированного персонала.

Слабые стороны:

- Непостоянство рынков сбыта продукции.

- Политическая и экономическая нестабильность рынков сбытов.

-       Непостоянство рынков сбыта продукции

-       Недостаток молодых высоко

-       Квалифицированных работников в области приборостроения.

-       Недостаточное мотивирование персонала.

Возможности:

1)  Возможности расширения сбытовой сети.

2)      Возможности увеличения объема продаж.

)        Возможность выхода на новые региональные рынки.

)        Поиск новых рыночных ниш (потребителей).

Угрозы:

- Экономическая нестабильность (инфляция)

-       Появление сильных конкурентов.

- Изменение законодательной базы.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет увидеть общую картину сложившейся ситуации на предприятии. Результатом рыночных отношений является, как известно, уравновешивание интересов товаропроизводителей и потребителей на основе конкуренции во всех сферах и на всех уровнях. Только в этом случае происходит свободное движение цен на товары, позволяющее определить их конкурентоспособность, потребительские качества и возможность улучшения.

Таким образом, нами была применена методология SWOT-анализа окружения организации, вскрыты угрозы и возможности, сделана попытка их оценки с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии изменения системы управления каждой из выявленных угроз и возможностей.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Вест-Сервис» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

.3 Структурный анализ СУ

На ООО «Вест-Сервис» существует линейно-функциональная организационная структура (см. приложение 1). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.

Выбирая организационную структуру ООО «Вест-Сервис» учитывала следующие факторы:

Размер и степень разнообразия деятельности фирмы соответствуют размеру организационной структуры, она не является более сложной, чем это необходимо. В фирме имеются отдельные специализированные виды деятельности, которые и обосновали появление линейно-функциональной организационной структуры;

Для высшего руководства линейно-функциональная организационная структура является более приемлемой, чем любые другие. Она ему более ясна и привычна. Это позволяет ему чувствовать себя свободно в процессе принятия решений;

Динамизм внешней среды. На данный момент внешняя среда стабильна, изменений практически не наблюдается, это и определило выбор организационной структуры. Ей не требуется большая гибкость, а также она не требует больших усилий для её изменения.

Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-   Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-       Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-       Ясно выраженная ответственность;

-       Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

-       Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

-   Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-       Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-       Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-       Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.

В настоящий момент в компании ООО «Вест-Сервис» работает около 180 сотрудников. Структура персонала следующая:

торговые представители (занимаются непосредственно продажами) - около 60 чел.

складское и автотранспортное хозяйство (кладовщики-комплектовщики, грузчики, экспедиторы, водители) - около 90 чел.

администрация и прочие службы (фин.служба, информационно-техническая служба, служба обеспечения продаж и маркетинга) - 30 чел.

ООО «Вест-Сервис», как предприятие с небольшой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Руководство ООО «Вест-Сервис» поощряет стремление сотрудников к совершенствованию и помогает в этом (обучение за счет предприятия, предоставление оплачиваемого ученического отпуска). Энергичным, инициативным работникам открываются широкие возможности для профессионального развития и карьерного роста в рамках кадровых программ («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе» и др.). Особое внимание при этом уделяется поддержке, адаптации на производстве молодых сотрудников. Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи - учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий.

Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2008 год текучесть составила 8,7 %; за 2009 год - 21,7 %; за 2010 год - 3,4 %, поэтому можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Вест-Сервис» процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма». Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

1.4 Функциональный анализ СУ

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

1)      блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2)      блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

)        блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

В ООО «Вест-Сервис» применяются эффективные виды распорядительных воздействий (приказы, договоры, инструкции). Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий

В ООО «Вест-Сервис», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Как и в любой другой организации, в ООО «Вест-Сервис», работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в ООО «Вест-Сервис» сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие поддерживает и поощряет тех, кто не только на словах, но и на деле внедряет стандарты, проявляет принципиальность и не идет на компромиссы, - тех, кто проявляет лидерство. Еще одной важнейшей программой является программа «Лучший проект, направленный на развитие производство». Для всех работников также действует программа «Лучший работник», которая является, безусловно, одним из инструментов нематериального стимулирования. Лучший работник определяется в соответствии с уровнем квалификации и стажем работы. По окончании конкурса лучшему работнику оплачивается путевка в санаторий, выдается грамота и денежный сертификат от 500-2000 рублей, по которому можно приобрести покупки в магазине «Лого». Поощряются сотрудники, которые выполняют дополнительные работы и расширяют зону ответственности.

Рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «Вест-Сервис». Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в ООО «Вест-Сервис», несомненно, заслуживает внимания. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятии, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.

Рассмотрим систему мотивации по блокам более подробно.

1)       Материально-денежное стимулирование

Администрация ООО «Вест-Сервис» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальных подход в определении заработной платы.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Заработная плата работников ООО «Вест-Сервис» складывается из:

-    должностного оклада,

-       доплат,

-       премий

Заработная плата работникам ООО «Вест-Сервис» выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих ООО «Вест-Сервис» применяется:

-    повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

-       сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников ООО «Вест-Сервис» установлены следующие доплаты:

-    доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

-       доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

-       доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

-       доплата за сверхурочную работу;

-       доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ООО «Вест-Сервис» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников ООО «Вест-Сервис» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам ООО «Вест-Сервис» является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Работники ООО «Вест-Сервис» полностью лишаются премии в следующих случаях:

-   совершение прогула,

-       появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

-       распитие спиртных напитков на территории предприятия,

-       совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии работников ООО «Вест-Сервис» производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих ООО «Вест-Сервис» (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжению начальника цеха. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда работников и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Вест-Сервис» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Предприятием оказывается материальная помощь работникам цеха ООО «Вест-Сервис» в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

2)      Материально-неденежное стимулирование работников ООО «Вест-Сервис»:

- Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября);

- Работникам, имеющим детей дошкольного возраста, компенсируется содержание детей в дошкольных образовательных учреждениях в размере 40% от сметы.

Работники ООО «Вест-Сервис» имеют право на получение следующих льгот:

− оплаченные праздничные дни;

−       оплаченные отпуска;

−       оплаченные дни временной нетрудоспособности;

−       оплаченное время перерыва на отдых;

−       страхование от несчастных случаев;

−       страхование по длительной нетрудоспособности;

−       помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

3)      Нематериальное стимулирование работников ООО «Вест-Сервис».

Руководство ООО «Вест-Сервис» осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

На ООО «Вест-Сервис» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Система стимулирования работников предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО «Вест-Сервис» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник компании должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников предприятий формализовать профессиональные требования непросто. Можно предположить, что если на ООО «Вест-Сервис» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия, а так же его конкурентоспособность.

.5 Информационный анализ СУ

ООО «Вест-Сервис» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет ООО «Вест-Сервис», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.

В таких организациях, как ООО «Вест-Сервис», руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача - способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

На предприятии ООО «Вест-Сервис» существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области решения задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Коммуникационные процессы на ООО «Вест-Сервис» можно охарактеризовать следующим образом:

. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные.

Таким образом, основными видами коммуникаций в ООО «Вест-Сервис» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области решения задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Источниками такой информации являются следующие пакеты программ используемых на предприятии:

1.   Гарант

2.      Консультант +

.        1С Бухгалтерия 8

.        1С Зарплата и кадры

.        1С Торговля и Склад

Используются следующие пакеты программ:

1.   1С Бухгалтерия

2.      Смета

В ООО «Вест-Сервис» применяются эффективные виды распорядительных воздействий (приказы, договоры, инструкции). Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий

Параметрический анализ системы управления

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Вест-Сервис».

Организационная структура управления ООО «Вест-Сервис» характеризуется:

-   четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

-       высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

-       наличием стандартов и правил;

-       осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Вест-Сервис»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Выводы

Таким образом, состав управления ООО «Вест-Сервис» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Для работников предприятий формализовать профессиональные требования непросто. Можно предположить, что если на ООО «Вест-Сервис» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия, а так же его конкурентоспособность.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Вест-Сервис» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников.

2. Проектирование новой системы управления

.1 Определение целей и назначения организации в целом

Миссия ООО «Вест-Сервис» стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим высококачественную продукцию.

Эта миссия сформулирована достаточно узко и не дает возможности фирме развиваться по другим направлениям. Поэтому миссию нужно пересмотреть, расширив сферу деятельности и оставив акцент на лидирующем положении. С этой точки зрения миссию можно сформулировать так: «Быть лучшими на рынке России».

Видение компании заключается в том, что она стремится не просто занять лидирующее положение на рынке, но получить всеобщее признание и уважение: в силу качества обслуживания, цены на продукцию, качества изделий и пр.

После уточнения миссии идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Цель ООО «Вест-Сервис»:

−     Расширение ассортимента предлагаемых услуг

−       Расширение рынка на завоеванных территориях (привлечение новых клиентов)

−       Завоевание новых рынков (открытие новых региональных представительств)

−       Постоянное повышение качества выпускаемых конструкций.

−       Выход на новые рынки сбыта.

Таким образом, наиболее подходящей для ООО «Вест-Сервис» является методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована новая миссия компании.

Таблица 2 Цели и задачи ООО «Вест-Сервис» на 2012 г

Из таблицы видно, что предприятие ООО «Вест-Сервис» старается повысить качество своей маркетинговой деятельности, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

Система целей.

обеспечить возможность покупателям выбирать и приобретать товар с минимальными усилиями, а также предоставлять клиенту всю информацию, необходимую для успешного выбора грузовых шин и дисков;

предлагать комплекс мероприятий, направленных на качественное сервисное обслуживание автошин и увеличение их пробега;

информировать потребителей о правильном выборе грузовых шин и их эксплуатации, предлагать перспективные решения в области снижения эксплуатационных расходов.

В целом, ООО «Вест-Сервис» - это устоявшаяся организация, со своими традициями и принципами. В данной фирме не видно никаких серьезных проблем, в каких либо видах деятельности (за исключением системы мотивации персонала). Это объясняется очень грамотным руководством фирмы её директором. Несмотря на то, что директор фирмы довольно жесткий начальник - это не мешает, а даже помогает деятельности фирмы (все уверены в его авторитете).

Высокий уровень политики по качеству. На всех этапах производства осуществляется контроль качества. Это касается приема сырья, процесса его обработки. Сильный корпоративный дух. Коллектив ООО «Вест-Сервис»является сплоченным, часто проводит совместные мероприятия, интересуется жизнью друг друга, много времени проводит вместе.

.2 Построение иерархической структуры управленческих функций организации и формулирование целей и функций ее отдельных подразделений

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур.

Такие возможности предусматривают:

   замену механистических структур на органические. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

   интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

-        создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя.

Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «Вест-Сервис» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием. Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия.

2.2 Проектирование организационной структуры управления

В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.

Применение этой модели позволит:

. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

. Повысить оперативность принимаемых решений.

. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Вест-Сервис» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена в Приложении 2.

2.4 Сравнение существующей и новой организационной структуры и системы управления, оценка необходимости внесения изменений

На ООО «Вест-Сервис» существовала линейно-функциональная организационная структура. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.

После усовершенствования организационной структуры управления на предприятии ООО «Вест-Сервис» стала линейно-функциональная организационная структура управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения, и центры прибыли, повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, самостоятельных хозяйствующих подразделений, при котором средний уровень власти реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли.

2.4 Оценить эффективность новой системы управления (количественно)

Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления «Вест-Сервис»

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в компании мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это - отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

Таблица 3 Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице4.

Таблица 4 Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий

После внедрения новой организационной структуры прирост объема реализации услуг увеличился на 1,9%, что свидетельствует об увеличении прибыли. Также после мотивации персонала увеличилась производительность труда. Из-за уменьшения численности рабочих, после создания более рациональной структуры управления, увеличилась экономия по заработной плате в размере 115,8 тыс. руб., следовательно увеличилась экономия по ЕСН (41,23 тыс. руб.). Также увеличилась экономия по условно-постоянным расходом на 576,65 тыс. руб. Таким образом общая годовая экономия за счет внедрения проекта составила 737,65 тыс. руб. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия 737,64 тыс. руб., что является положительным результатом и еще раз доказывает необходимость внедрения новой системы управления.

Заключение

В условиях динамичности современного производства и общества должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объема выпуска разовых партий - больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

В работе был сделан анализ существующей систему управления предприятием ООО «Вест-Сервис».

В ходе анализа организационной структуры управления ООО «Вест-Сервис» показал ряд недостатков, таких как:

1.     излишние ступени и звенья в управляющей системе;

2.      высокая степень централизации управления;

.        низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

.        неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внутренней и внешней среды;

.        трудности в прохождении информации между отделами, службами.

Для устранения данных недостатков в структуре управления намечен ряд мероприятий по ее усовершенствованию. Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Вест-Сервис» предложено провести следующие мероприятия:

− Сократить штат аппарата управления.

−       Создать на предприятие адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

После усовершенствования организационной структуры управления на предприятии ООО «Вест-Сервис» стала линейно-функциональная организационная структура управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения, и центры прибыли, повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

Список использованных источников и литературы

1. Литература

1.     Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.-СПб., 2009. 336 с.

2.     Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. 208 с.

3.      Алабугин, А.А., Горшенин, В.П. Стратегические менеджмент: Учебное пособие. - Челябинск: ЮУрГУ, 2007.113 с.

.        Архипов, Н.И. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / Н.И.Архипов, В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чанхиева. - М.: ПРИОР, 2007. 358с.

.        Глушенко В.В. Исследование систем управления. С-Пб., 2008. 540с.

.        Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2007. 272с.

.        Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М., 2007. 664с.

.        Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М. Максимов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. 390с.

.        Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учеб. / Э.М.Коротков. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ДеКА, 2008. 336 с.

.        Мухин В.И. Исследование систем управления: анализ и синтез. М., 2008. 358с.

.        Малин А.С. Исследование систем управления. М., 2008. 497с.

.        Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учеб. / В.М.Мишин. - 2-е изд., стереотип. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527 с.

.        Мыльник, В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - 5-е изд. - М.: Академич. Проект, 2007. 352 с.

14.   Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2007. 575с.

15.    Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2004. 184с.

16.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2006. 568с.

17.   Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 208с.

2. Материалы из периодические изданий

18.   Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения // Экономика региона - 2007 - №18

19.    Цыгичко В.Н. Руководителю о использовании технологии стратегии и тактики менеджмента // Российский журнал менеджмента, 2006. №. 6. С.57