Стратегия контроля и управление запасами

Стратегия контроля и управление запасами

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Стратегия контроля и управления запасами» заключается в том, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так них недостаточное количество.

Управление запасами - важная часть общей политики управления оборотными активами предприятия, основная цель которой - обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов. С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Различные аспекты управления запасами рассматриваются в работах Баскина А.И., Беляева Ю.А., Волгина В.В., Инютиной К.В., Ледина М.И., Мельника М.М., Невелева А.М. и др. В работах Дж Ригса, М. Старра, О. Уайта, Дж. Ф. Мута и Дж. Томпсона, У.Черчмена определяются стратегии к управлению запасами и описываются модельные исследования закономерностей существования запасов.

Объект исследования - ООО «Виконт».

Предмет исследования - система и стратегия управления запасами ООО «Виконт».

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления запасами на предприятии ООО «Виконт». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.      Изучить теоретические аспекты изучения стратегии контроля и управления запасами.

2.      Провести анализ стратегии контроля и управления запасами на предприятии ООО «Виконт».

3.      Разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления запасами на предприятии ООО «Виконт».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

При выпoлнeнии иccлeдoвaний курсовой paбoты иcпoльзoвaлиcь cтaтиcтичecкиe и aнaлитичecкиe мeтoды иccлeдoвaния, cpaвнeния, coпocтaвлeния и aнaлизa дoкумeнтoв.

При написании курсовой работы были использованы учебные издания таких авторов, как Стерлиговой А.Н. «Управление запасами в цепях поставок», Гаджинского А.М. «Логистика», Попковой В.И. «Экономика предприятия». Также был использован периодический материал, журналы: «Справочник экономиста», «Управление риском», «Экономический анализ: теория и практика», «Экономика математические методы», «Логистика и управление цепями поставок», «Финансы».

1. Теоретические аспекты изучения стратегии контроля и управления запасами

 

1.1 Понятие и типы стратегий контроля и управления запасами

Формирование на предприятии оптимального запаса для поддержания непрерывности производственного процесса и незамедлительного удовлетворения продукцией потребителей по всей цепи поставок на сегодняшний день является одной из трудно решаемых логистических задач управления.

Управление запасами заключается в обоснованном установлении моментов и объемов заказа на их восполнение и распределении вновь прибывшей партии заказанной продукции (сырья, материалов и т.п.) по нижестоящим звеньям системы снабжения.

Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, российский ученый Ю.И. Рыжиков называет стратегией управления запасами. Он также считает, что каждая такая стратегия связана с определенными (чаще всего в вероятностном смысле) затратами по доведению материальных средств до потребителей; отыскание оптимальных стратегий и является предметом теории оптимального управления запасами.

Задача о запасе возникает при условии, когда количество ресурсов можно регулировать и существует по крайней мере одна статья затрат, убывающая при увеличении запаса. Как правило, целевая функция в задачах управления запасами сводится к минимизации фактических или ожидаемых затрат. Если запас оказывает влияние на спрос, то целевая функция может выражаться в максимизации фактической или ожидаемой прибыли.

К управляемым переменным в задачах о запасах относят:

- поступающий объем ресурсов (определение объема закупок, процесса производства для отдельного вида или набора ресурсов);

-       частоту или сроки поступления ресурсов (определение периодичности или темпа производства, получения партий ресурсов);

-       степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов (определение степени готовности хранящихся ресурсов к использованию) [17, c. 42].

Под стратегией функционирования складской системы понимают правило, которое определяет, когда и сколько следует заказывать.

Главная цель управления складскими запасами - поддержание минимального уровня складских запасов при минимизации затрат на содержание запасов, но поддержании максимально качественного уровня обеспечения обслуживаемых подразделений. Критерием выбора стратегии функционирования может считаться достижение минимума издержек при максимуме прибыли. Иногда задача выбора стратегии оказывается сложной и оптимизация сводится к выбору подмножества стратегий.

Управление запасами может быть прямым и косвенным. Прямое управление ориентировано на стабилизацию размера запаса или обеспечение заданной стратегии изменения запаса. Косвенное управление базируется на стабилизации параметров производства (численности работающих, объема выпуска) или удовлетворении параметров потребления. В этом случае размер запасов меняется в соответствии с колебанием потоков поступления или потребления материалов.

Прямое управление запасом опирается на контроль запаса и реализуется через:

- заказ фиксированной партии материалов в фиксированное время;

-       заказ материала фиксированными партиями в рассчитываемые моменты времени (с учетом интенсивности расхода);

-       заказ материала в фиксированные моменты времени с изменением размера партии (с учетом фактически сложившегося уровня запаса);

-       заказ материала в рассчитываемые моменты времени и с расчетным размером поставки (с учетом фактического уровня запаса и прогнозируемого уровня потребления).

Существуют условия, при которых отсутствует возможность непрерывного контроля запасов, но допускается контроль через определенные интервалы времени. В такой ситуации необходимо определять частоту осуществления контроля, количество заказываемых или производимых ресурсов после очередной контрольной проверки.

Косвенное управление запасом материалов происходит через регулирование производства и может быть построено по одной из типовых схем:

- Стабилизация выпуска. Данная стратегия направлена на поддержание неизменного объема выпуска продукции и постоянной численности работающих. При колебании спроса со стороны потребителя соответственно меняется и запас продукции: повышение спроса влечет за собой падение размера запаса, а снижение - его повышение.

-       Регулирование интенсивностью работы. При выборе данной стратегии выпуск продукции повторяет размер спроса. Отслеживание спроса осуществляется путем простоев персонала или повышения часов сверхурочной работы.

-       Регулирование численности работающих. Такая стратегия предусматривает изменение численности персонала в соответствии с колебаниями спроса.

-       Регулирование производительностью. При такой стратегии поддерживается минимальный уровень запасов за счет изменения производительности оборудования согласно потреблению продукции [3, c. 46].

На сегодняшний день широко известно три основных типа стратегий контроля и управления запасами:

. Стратегия наибольшей осмотрительности. В соответствии с данной стратегией размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов (по любой позиции) в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

. Стратегия дополнительного резерва. Гарантия потребностей обеспечивается в этом случае за счет создания дополнительного резерва материальных ресурсов. Величина дополнительного резерва определяется по одному из методов, изложенных ниже.

Метод 1. Размер резерва устанавливается равным средней величине спроса, умноженной на коэффициент надежности, значение которого обычно принимается равным 1,25 - 1,40.

Метод 2. Резервное количество единиц хранения определяется как показатель, равный квадратному корню из величины среднего потребления в период, соответствующий времени опережения.

. Стратегия процента от спроса. В основе данной стратегии лежит анализ частоты спроса на материальные запасы по результатам работы в течение одного дня. Данные о величине спроса заносятся в график распределения продукции нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из указанного графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

Стратегии управления запасами базируются, в основном, на реализации известных систем управления (контроля) запасами (система управления (в литературе встречается название «система контроля» и «система регулирования») запасов - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок). Это, во-первых, система с фиксированным размером заказа; во-вторых, система с фиксированной периодичностью заказа; в-третьих, система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; в-четвертых, система «минимум-максимум».

Изучение опыта деятельности отечественных и зарубежных предприятий, фирм позволяет выделить основные моменты оптимизации практически каждой из названных стратегий управления запасами (рис. 1.1.1):

- правильное прогнозирование спроса на продукцию в будущих периодах (1);

-       корректное использование дифференцированного подхода к группированию производимой и реализуемой на рынке продукции на основе АВС- и XYZ-анализа (2);

-       грамотный выбор системы регулирования (контроля) уровня запасов на предприятии и правильный расчет ее параметров с учетом непредвиденных изменений на рынке, особенно приводящих к повышению спроса на производимую продукцию (3).

Рис. 1.1.1. Основные элементы оптимизации стратегии управления запасами

Анализ деятельности промышленных предприятий Харьковского региона позволил сформировать эффективную цепочку действий по оптимизации стратегии управления запасами . Представить ее можно блочной схемой (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Эффективная цепочка действий по оптимизации стратегии

В соответствии с приведенной схемой (рис. 1.1.2) отработку мероприятий по оптимизации стратегии управления запасами на предприятии необходимо начинать с процедуры прогнозирования рыночного спроса на производимую продукцию. Затем на основании полученного прогнозного значения спроса произвести дифференциацию выпускаемой предприятием продукции на группы, используя АВС-анализ и ХYZ-анализ. Для управления запасами полученных групп изделий необходимо выбрать эффективную систему регулирования (контроля) уровня запасов последних на товарных складах предприятия, рассчитать и выполнить анализ основных ее параметров. Наконец, в зависимости от сложившихся условий на том или ином сегменте рынка следует выбирать одну из вышеприведенных стратегий управления запасами на предприятии, конечной целью которой является непрерывное обеспечение потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением таких первостепенных задач:

- расчет размера заказа;

-       определение интервала времени между заказами;

-       расчет и учет текущего уровня запасов на складах различных уровней;

-       определение размера гарантийного (страхового) запаса;

-       расчет максимальной (экстремальной) величины запаса, что характерно для стратегии дополнительного резерва [18, c. 49-52].

1.2 Методология оценки эффективности стратегии контроля и управления запасами

Управление запасами заключается в решении двух основных задач:

- определение размера необходимого запаса, то есть нормы запаса;

-       создание системы контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с установленной нормой.

Нормой запаса называется расчетное минимальное количество предметов труда, которое должно находиться у производственных или торговых предприятий для обеспечения бесперебойного снабжения производства продукции или реализации товаров.

При определении норм товарных запасов используют три группы методов: эвристические, методы технико-экономических расчетов и экономико-математические методы.

Эвристические методы предполагают использование опыта специалистов, которые изучают отчетность за предыдущий период, анализируют рынок и принимают решения о минимально необходимых запасах, основанные, в значительной степени, на субъективном понимании тенденций развития спроса. В качестве специалиста может выступать работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов. Используемый в этом случае метод решения задачи (из группы эвристических) называется опытно-статистическим.

В том числе, если поставленная задача в области управления запасами достаточно сложна, может использоваться опыт не одного, а нескольких специалистов. Анализируя затем по специальному алгоритму их субъективные оценки ситуации и предлагаемые решения, можно получить достаточно хорошее решение, мало чем отличающееся от оптимального. Этот метод также относится к группе эвристических и носит название метода экспертных оценок.

Методы управления запасами, не зависящими от спроса:

- метод экономичного заказа (EOQ - Economic Order Quantity) - когда размещать заказ на продукцию;

-       метод производственного заказа - как много продукции надо заказывать для. пополнения запаса;

-       метод заказа с резервным запасом;

-       метод заказа с дисконтируемым количеством.

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например, номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции в торговле). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонные запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы. Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков завоза материалов (товаров) от поставщиков.

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются следующие методы:

МРП (Materials Requirements Planing) - планирование потребности в материалах - система планирования производственных ресурсов.

«Канбан» - метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

«Джаст ин тайм» (Just-in-time) - «точно вовремя» - общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

ОПТ - (Optimized Production Technologies) - оптимизированные производственные технологии.

ДРП (Distribution Requirements Planing) - система управления и планирования распределения продукции [7, c. 204-205].

Рассмотрим логистический метод «Канбан» и организационный подход «точно вовремя».

Концепция управления производством на основе принципа канбан применяется в течение довольно длительного времени.

Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы «Тойота». С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами.

Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа «поставка - получение». В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

На основе каждой определенной подсистемы «поставка - получение» образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что и логистика канбан. В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью [20, c. 26-27].

Подводя итог вышесказанному, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенное налоговой законодательство. Отсюда следует необходимость создания на российских предприятиях таких систем управления запасами, которые бы учитывали особенности отечественного производства, главной из которых, в данном случае, является заказной характер изготовления продукции.

2. Анализ стратегии контроля и управления запасами на предприятии ООО «Виконт»

 

.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Виконт»

Адрес предприятия: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Мензелинский тракт, 20/2.

Предприятие осуществляет производство технологической тары и услуги по механической обработке литья.

Малое предприятие обладает самостоятельностью в своей хозяйственной деятельности, в распоряжении выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Предприятие открыло свое производство по изготовлению технологической тары, механической обработки литья. Предприятие имеет свой цех с площадью 152м². У предприятия был начальный капитал, следовательно, не было необходимости прибегать к услугам кредитных учреждений. Затраты на организацию предприятия окупились в течение двух лет.

Организационная структура управления ООО «Виконт» показана на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Виконт»

Существующее структурно-функциональное устройство позволяет ООО «Виконт» достаточно оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность функциональных звеньев управления. Структура управления имеет функциональный вид. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

На наш взгляд, степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия высока. Структура предприятия соответствует получаемым доходам. Количество уровней управления является вполне оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми.

 

.2 Оценка действующей системы и стратегии управления запасами

ООО «Виконт» при управлении запасами использует стратегию наибольшей осмотрительности, т.е. размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

Рассмотрим архитектуру системы управления запасами в ООО «Виконт» которая имеет 3 уровня:

1.      Финансовый контролинг и стратегическое планирование товарных запасов.

2.      Модели управления запасами, правила работы с покупателями, правила восполнения запасов.

3.      Продажа товаров, программы складского учета.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров. Здесь же выделяются знания персонала и правила работы персонала с программной средой, в том числе и бухгалтерские нормативные акты, которые определяют поведение персонала при совершенствовании операций прихода и отгрузке товара со склада.

Кроме этого, в системе первого уровня присутствуют элементы знаний персонала по выявлению закономерностей в спросе товара, определению товарных остатков.

Вся эта информация необходима для того, чтобы система управления запасами в целом могла функционировать, то есть хранить и отгружать товар.

Второй уровень системы управления запасами в ООО «Виконт» состоит из различных моделей управления запасами. Персонал выполняет техническую работу по заключению договоров и общению с поставщиками.

Складская программа использует такое понятие в описании товара, как норма запаса, это величина позволяет определить момент, когда следует закупать товар. Для построения прогноза спроса необходимо иметь предшествующую статистику продаж, и даже на основе математически вычисленного прогноза спроса товара нельзя сказать, какова должна быть норма запаса. Необходимо оценить страховой запас с учетом эффективного вложения денег в запасы по широкому ассортименту.

Взаимодействие между двумя уровнями системы также поддерживается коммуникационными правилами, в соответствии с которыми обеспечивается передача информации от одного уровня к другому. Практически это находит воплощение в виде инструкций персоналу, который должен взаимодействовать друг с другом.

На третьем уровне находятся модель управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь оценивается экономическая эффективность принимаемых правил по формированию запасов, определяются финансовые источники для их приобретения и общая финансовая стратегия управления запасами. Здесь принимаются стратегические решения по формированию запасов.

Далее перейдем к выбору наиболее эффективной системы в области материально-технического снабжения ООО «Виконт». Рассмотрим процесс выбора системы на примере таких материалов, как металлопрокат для производства металлических тар. Характеристика каждого варианта системы представлена в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Сравнительная характеристика систем управления запасами

ООО «Виконт»

№ п/п	Критерий оценки	Система управления запасами
		с фиксиро-ванным размером заказа	с фиксированным интервалом времени между заказами	с периодичностью пополнения запасов до установленного уровня	«Максимум-минимум»
1	Затраты на хранение запасов, тыс. руб.	352,1	338,4	499,4	338,4
2	Издержки на выполнение заказа, тыс. руб.	40,7	38,8	57,8	38,8
3	Реагирование системы на задержку поставки	Быстро реагирует	Реагирует	Реагирует	Средняя степень
4	Наличие страхового запаса, т	11	11	11	11
5	Вид контроля за товарно-материальными ценностями	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль
6	Размер максимального желательного запаса, т	20	23	22	24
7	Реагирование системы на дефицит запасов	Реагирует быстро	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно
8	Реагирование системы на изменение темпов потребления	Реагирует медленно	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно

Для расчета будем использовать метод «таблица оценок». Основными критериями выбора системы являются: затраты на хранение запасов, издержки на выполнение заказа, наличие страхового запаса, размер максимального желательного запаса, реагирование системы на дефицит запасов, задержку поставки, изменение темпов потребления, вид контроля за товарно-материальными ценностями. Перечисленные критерии не равнозначны, поэтому для оценки их сравнительной предпочтительности можно использовать метод Черчмена-Акоффа. Ранжирование критериев по степени их важности представлено в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Ранжирование критериев по степени их важности

Критерии	Ранг	Оценка
Затраты на хранение запасов	1	1
Издержки на выполнение заказа	2	0,9
Наличие страхового запаса	3	0,7
Размер максимального желательного запаса	4	0,6
Реагирование системы на изменение темпов потребления	5	0,5
Реагирование системы на задержку поставки	6	0,4
Вид контроля за товарно-материальными ценностями	7	0,3
Реагирование системы на дефицит запасов	8	0,2
Сумма		4,6

Расчет весов коэффициентов по методу Черчмена-Акоффа:

. Сравним О₁ с О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О_б + О₇ + О₈. Пусть О₁ менее предпочтителен, чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆ + О₇ + О₈, где О₁-О₈ - существующие критерии, распределенные по рангам степени важности. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + + V₆ + V₇ + V₈, где V₁-V₈ - предполагаемые оптимальные критерии оценки.

1.  Сравним О₁ с О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆ + О₇. Пусть О₁ менее предпочтите
лен, чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О_б + О₇. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇.

2.  Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₁ менее предпочтителен,
чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + V₆.

3.  Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄ + O₅. Пусть О₁ менее предпочтителен, чем О₂ + O₃ + O₄ + O₅. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅.

4.  Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄. Пусть О₁ и О₂ + O₃ + O₄ + O₅ равноценны. Тогда V₁ = V₂ + V₃ + V₄ + V₅. Следовательно, V₁ = 2,2.

2. Сравним O₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

1.  Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ Пусть О₂ менее предпочтителен,
чем O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇.

2.  Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем О₃+ O₄ + O₅ + O₆. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆.

3.  Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем О₃ + O₄ + O₅. Тогда V₂<V₃ + V₄ + V₅.

4.  Сравним О₂ с O₃ + O₄. Пусть О₂ приближается к значению О₃ + O₄. Тогда V₂ = V₃ + V₄. Следовательно, V₂ = 1,3.

3. Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О4 + O₅ + О₆ + О₇ + O₈. Тогда V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

1.  Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆ + O₇. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅ + O₆ + O₇. Тогда V₃ < V₄ + V₅ + V₆ + V₇.

2.  Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅ + O₆. Тогда V₃<V₄ + V₅ + V₆.

3.  Сравним О₃ с O₄ + O₅. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅. Тогда v₃<v₄ + v₅.

4.  Сравним О₃ с О₄. Пусть О₃ равноценен О₄. Тогда V₃ = V₄. Следовательно, V₃ = 0,7.

4. Сравним О₄ с O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆ + О₇ + O_8. Тогда V₄<V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

4.1. Сравним О₄ с О₅ + О₆ + O₇. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆ + + О₇. Тогда V₄<V₅ + V₆ + V₇.

2.    Сравним О₄ с О₅ + О₆. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆. Тогда V₄<V₅ + V₆.

3.    Сравним О₄ с О₅. Пусть О₄ более предпочтителен, чем О₅. Тогда V₄ < V₅. Следовательно, V₄ = 0,6.

5. Сравним О₅ с О₆ + О₇ + О₈. Пусть О₅ менее предпочтителен, чем О₆ + О₇ + О₈. Тогда V₅<V_{6 +} V_{7 +} V₈.

1.   Сравним О₅ с О₆ + О₇. Пусть О₅ менее предпочтителен, чем О₆ + О₇. Тогда V₅<V₆ + V₇.

2.   Сравним О₅ с О₆. Пусть О₅ равноценен О₆. Тогда V₅ = V₆. Следовательно, V₅ = 0,4.

6. Сравним О₆ с О₇ + О₈. Пусть О₆ менее предпочтителен, чем О₇ + O₈. Toгда V₆<V₇ + V₈.

6.1. Сравним О₆ с О₇. Пусть О₆ более предпочтителен, чем О₇. Тогда V₆ < V₇. Следовательно, V₆ = 0,4.

Пронормируем полученные результаты:

V₁' = 2,2 / 6,1 = 0,36; V₂'= 1,3 / 6,1 = 0,21; V₃'= 0,7 / 6,1 = 0,11; V₄'= 0,6 / 6,1 = =0,1; V₅' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V₆' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V₇' = 0,3 / 6,1 = 0,05; V₈' = 0,2 / /6,1= 0,03.

В результате получили следующие веса критериев: затраты на хранение запасов - 0,36; издержки на выполнение заказа - 0,21; наличие страхового запаса - 0,11; размер максимального желательного запаса - 0,1; реагирование системы на изменение темпов потребления - 0,07; реагирование системы на задержку поставки - 0,07; вид контроля за товарно-материальными ценностями - 0,05; реагирование системы на дефицит запасов - 0,03. Для количественной оценки реагирования системы на задержку поставки, на дефицит, на изменение темпов потребления, а также для оценки вида контроля за товарно-материальными ценностями воспользуемся балльной шкалой Харрингтона: не реагирует (отсутствует) - 1; медленно реагирует (слабый контроль) - 2; средняя степень реагирования (средняя степень контроля) - 3; реагирует (осуществляет контроль) - 4; быстро реагирует (высокая степень контроля) - 5.

Сопоставим полученные результаты с безразмерной шкалой. Диапазон изменения отвлеченных единиц зададим от 1 до 10. В качестве оптимальной примем наибольшую сумму безразмерных единиц. Для получения округленных значений по безразмерной шкале расширим диапазоны табличных значений (табл. 2.2.3).

Таблица 2.2.3.

Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Без-раз-мер-ная шкала	Затраты на хранение запасов	Издержки на выпол-нение заказа	Реагиро-вание системы на за-держку поставки	Нали-чие страхо-вого запаса	Вид контроля заТМЦ	Размер максима-льного желательного запаса	Реагирование системы на дефицит запасов	Реагирование системы на изменение темпов потребления
1	500	60	1	5	1	16	1	1
2	477	57	1	6	1	17	1	1
3	455	55	1-2	7	1-2	18	1-2	1-2
4	433	52	2	8	2	19	2	2
5	411	50	2-3	9	2-3	20	2-3	2-3
6	389	48	3	10	3	21	3	3
7	366	45	3-4	11	3-4	22	3-4	3-4
8	344	43	4	12	4	23	4	4
9	322	40	4-5	13	4-5	24	4-5	4-5
10	300	38	5	14	5	25	5	5

Затем вместо заданных характеристик подставим безразмерные величины (от 1 до 10), умножим их на соответствующие весовые коэффициенты, подсчитаем суммы этих произведений и найдем максимум (табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4.

Выбор системы управления запасами ООО «Виконт»

Критерий		Альтернативы
	Весовой коэффициент	с фиксированным размером заказа		с фиксированным интервалом времени между заказами		с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня		«Максимум-минимум»
	Вк	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	0,36	7	2,52	6	2,16	1	0,36	6	2,16
Издержки на выполнение заказа	0,21	9	1,89	10	2,1	2	0,42	10	2,1
Реагирование системы на задержку поставки	0,07	10	0,7	8	0,56	6	0,42	6	0,42
Наличие страхового запаса	0,11	7	0,77	7	0,77	7	0,77	7	0,77
Вид контроля за ТМЦ	0,05	10	0,5	1	0,05	10	0,5	1	0,05
Размер максимального желательного запаса	0,1	5	0,5	8	0,8	7	0,7	9	0,9
Реагирование системы на дефицит запасов	0,03	10	0,3	8	0,24	10	0,3	4	0,12
Реагирование системы на изменение темпов потребления	0,07	4	0,28	8	0,56	10	0,7	4	0,28
Сумма	1	-	7,43	-	7,71	-	4,26	-	6,78
Примечание. Р - фактическая величина заказа, шт.

Таким образом, согласно расчетам для ООО «Виконт» оптимальной является система с фиксированным интервалом времени между поставками (максимальная сумма произведений равна 7,71). Правильно выбранная система управления запасами будет способствовать увеличению оборачиваемости запасов, снижению уровня складских запасов, снижению доли неликвидов.

 

.3 Анализ эффективности системы и стратегии управления запасами

Анализ эффективности системы и стратегии управления запасами необходимо начинать с оценки структуры и динамики материально-производственных запасов. Структура производственных запасов определяется нахождением удельного веса каждой статьи в общей сумме запасов и затрат. Динамика определяется с помощью нахождения отклонений по сумме, по удельному весу, расчета темпов роста и темпов прироста по каждой статье.

Состояние запасов и затрат может быть охарактеризовано с помощью аналитической таблицы 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Анализ структуры запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг.

Наименование	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу
Запасы, всего:	10 907	100	11 793	100	11 788	100
В т.ч.: сырье, материалы и другие аналогич. ценности	3 501	31,1	3 927	33,3	3 722	31,6
затраты в незавершенном производстве	-	-	-	-	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	5 102	46,8	5 276	44,7	5 639	47,8
расходы будущих периодов	2 277	20,9	2 589	22	1 629	13,8
прочие запасы и затраты	27	1,2	-	-	798	6,8

В соответствии с данными таблицы 2.3.1 можно сделать вывод, что структура материально-производственных запасов ООО «Виконт» в течение трех отчетных лет имеет относительно стабильную структуру. Наибольший удельный вес в структуре запасов за рассматриваемый период, занимают готовая продукция и товары для перепродажи, в среднем 46,4 %. Положительным моментом является снижение в составе запасов доли расходов будущих периодов с 20,9 % до 13,8 %, что говорит об эффективной политике предприятия в области управления запасами. На конце отчетной даты затраты в незавершенном производстве отсутствуют.

Анализ динамики материально-производственных запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг. в абсолютных и относительных величинах представлен в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Анализ динамики запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг. в абсолютных и относительных величинах

Показатели	Абсолютное отклонение, тыс.руб.		Относительное отклонение, %
	2010 г.от 2009 г.	2011 г.от 2010 г.	2010 г.от 2009 г.	2011 г.от 2010 г.
Запасы, всего:	886	-5	108,1	99,9
В т.ч.: сырье, материалы и другие аналогич. ценности	426	-205	112,2	94,8
затраты в незавершенном производстве	-	-	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	174	363	103,4	106,9
расходы будущих периодов	312	-960	113,7	62,9
прочие запасы и затраты	-27	798	-	-

Как видно из таблицы за 2009 год запасы возросли с 10 272 тыс. руб. до 10 907 тыс. руб. или на 635 тыс. руб. к концу году, 6,2%. Основной прирост запасов произошел по сырью и материалами, сумма которой увеличилась на 1 337 тыс. руб. или на 61,8 %. Уменьшились расходы будущих периодов на 1 355 тыс. руб. или 37,3 %. Прочие запасы увеличились на 15 тыс.руб. или 225%. Готовая продукция и товары для перепродажи увеличились к концу года на 640 тыс. руб. или 14,3 %.

За 2010год запасы возросли с 10 907 тыс. руб. до 11 793 тыс. руб. или на 886 тыс. руб. к концу году, или 8,1%. Основной прирост запасов произошел по сырью и материалами, сумма которой увеличилась на 426 тыс. руб. или на 12,1%. Возросли расходы будущих периодов 312 тыс. руб., или 13,7%. Прочие запасы на конец 2010 года отсутствуют. Готовая продукция и товары для перепродажи незначительно увеличились к концу года на 174 тыс. руб. или -3,4%. За 2011 год запасы уменьшились незначительно с 11 793 тыс. руб. до 11 788 тыс. руб. или на -5 тыс. руб. к концу году, или -0,01%. Основной прирост запасов произошел по прочим запасам и затратам, сумма которых составила 798 тыс.руб. Уменьшились запасы по сырью и материалам -205 тыс. руб., или -37,1%. Прочие запасы уменьшились на -3400тыс.руб. или на 5,2%. Готовая продукция и товары для перепродажи увеличились к концу года на 363 тыс. руб. или 6,9%.

Таким образом, проанализировав последние три отчетных года, можно сделать вывод, что к концу 2011года наблюдается большой запас готовой продукции т.е. готовая продукция плохо реализовывается, т.е. происходит затоваривание склада, что ведет к дополнительным затратам. Сырье и материалы закуплены т.е. имеются заказы на изготовление опытных партий и изготовлению технологической тары.

Показатели длительности оборота рассчитываются отдельно по производственным запасам. Проводится дальнейшая детализация сводного показателя запасов. В этих случаях расчеты проводят следующим образом (см. табл. 2.3.3).

Таблица 2.3.3.

Расчет показателей длительности оборота запасов в днях для ООО «Виконт» за период 2009 - 2011 гг.

Наименование	2009г.	2010г.	2011г.	2010 г. от  2009 г., (+/-)	2011 г. от  2010 г., (+/-)
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	9,7	10,9	10,3	1,2	-0,6
готовая продукция и товары для перепродажи	14,2	14,7	15,7	0,5	1
прочие запасы и затраты	0,075	-	2,2	-	-

За период 2010-2011 гг. период оборачиваемости запасов сырья и материалов сократился на 0,6 дня. Снижение данного показателя, вызвано увеличением объемов производства в результате увеличения объемов реализации и снижения у ООО «Виконт» сверхнормативных запасов сырья и материалов. Период оборачиваемости запасов готовой продукции равен продолжительности времени, в течение которого готовая продукция попадает к покупателю.

Снижение этого показателя может означать увеличение спроса на продукцию организации, а рост - затоваривание готовой продукцией в связи со снижением спроса, трудностями со сбытом. На исследуемом предприятии период оборачиваемости запасов готовой продукции увеличился на 1 день, что является отрицательным фактом, так как данная тенденция ведет к затовариванию продукции на складе.

Далее проведем АВС-анализ управления запасами ООО «Виконт».

Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Результаты данной группировки представлены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Исходные данные поквартальной реализации товарных запасов

№ п/п	Наименование группы запасов	Реализация за квартал, тыс. руб.				Общая реализация,  тыс. руб.	Процент к общей сумме реализации, %
		1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
1	Детали литые (мех. обработка)	81	121	201	81	484	4,3
2	Деревянные тары	1 047	1 067	806	866	3 786	34,1
3	Металлические тары	1 208	1 249	1 410	1 369	5 236	47,1
4	Пластиковые тары	483	362	443	322	1 610	14,5
	ИТОГО	2 819	2 799	2 860	2 638	11 116	100

Необходимо отметить, что при проведении АВС-анализа были учтены: поквартальный объем реализации номенклатурных позиций в стоимостном выражении и процент к общей сумме реализации. И не было уделено внимание таким показателям как: дефицитность номенклатурной позиции, требования к хранению номенклатурной позиции, срок хранения, издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени.

Произведенный АВС-анализ показал, что наиболее значимым для предприятия является группа запасов: «Металлические тары», поскольку эта группа занимает большую часть в общем объеме реализации.

Далее используя ниже следующие интервалы (правило 20/80, закон Парето), продифференцировали товарные запасы по методу АВС:

- А: 0 £ V < 80%;

-       В: 80% £ V < 95%;

-       С: 95% £ V < 100%.

В результате произведенных расчетов получили следующие результаты, представленные в таблице 2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Ранжирование

№ п/п	Наименование группы запасов	Общая реалии-зация за квартал. тыс. руб.	Процент к общей сумме реализации, %	Процент с нарастающим итогом	Группа
3	Металлические тары	5 236	47,1	47,1	А
2	Деревянные тары	3 786	34,1	81,2	В
4	Пластиковые тары	1 610	14,5	95,7	С
1	Детали литые (мех. обработка)	484	4,3	100	С
	ИТОГО	11 116	100

Результаты анализа АВС приведены в таблице 2.3.6.

Таблица 2.3.6.

Результаты анализа АВС

Группа	Количество наименований товара	Номера товарных позиций
А В С	1 1 2	3 2 4, 1

В результате проведенного анализа методом АВС было установлено, что на предприятии из общего объема реализации рассматриваемых групп материальных запасов, наиболее значимым является группа категории А: «Металлические тары». Это наиболее дорогостоящие виды запасов (5 236 тыс. руб. в год), которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий при их нехватке.

Группа запасов категории В: «Деревянные тары», имеет меньшую значимость в обеспечении бесперебойного операционного процесса. Запасы этой группы рекомендуется контролировать один раз в месяц.

К категории С относятся запасы группы «Пластиковые тары» и «Детали литые (механическая обработка)». Эти группы запасов с более низкой суммарной стоимостью (2 094 тыс. руб. в год), не играет значимой роли в формировании финансового результата. Но тем не менее, требует контроля (один раз в квартал).анализ материалов предполагает оценку их значимости в зависимости от частоты потребления. Если рассматривать потребление отдельных видов материалов в течение длительного периода времени, то можно установить, что в их числе есть материалы, имеющие постоянный и стабильный спрос; материалы, расход которых подвержен определенным, например, сезонным колебаниям, и, наконец, материалы, расход которых абсолютно незакономерен, т.е. носит случайный характер. Поэтому в пределах каждого из классов А, В и С материалы могут быть распределены еще и по степени прогнозируемости их расхода. Для такой классификации используются символы X, Y, Z.

Далее используя ниже следующие интервалы (правило 20/80, закон Парето), продифференцировали товарные запасы по методу XYZ:

- Х: 0 £ V < 10%;

-       Y: 10% £ V < 25%;

-       Z: 25% £ V < ¥.

Коэффициент вариации рассчитывается по формуле (К_в):

формула (2.3.1.)

где х_i - значение параметра по оцениваемому объекту за период i, х - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа, n -число периодов.

Расчет формулы подкоренного выражения:

S = (х₁-x)²+(х₂-x)²+(х₃-x)²/3 формула (2.3.2)

Формула извлечения корня и деления на среднее значение:

К_в=√S / x *100% формула (2.3.3)

В результате произведенных расчетов получили следующие результаты, представленные в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7.

Рейтинговый список анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и группы X, Y и Z товарных запасов ООО «Виконт»

Товарная группа	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Среднее значе-ние	Коэф-фици-ент вариа-ции, %	Группа, КВ,
Металлические тары	1 208	1 249	1 410	1 369	1 309	6 900,5	6,4	X
Деревянные тары	1 047	1 067	806	866	946,5	12 710,25	11,9	Y
Пластиковые тары	483	362	443	322	402,5	4 060,25	15,8	Y
Детали литые (механическая обработка)	81	121	201	81	121	2 400	40,5	Z

Далее совместим ABC- и XYZ-анализ. В результате данного совмещения выводим девять групп объектов анализа по двум критериям: степень влияния на конечный результат (ABC) и стабильность/прогнозируемость этого результата (XYZ) (табл. 2.3.8).

Таблица 2.3.8.

ABC и XYZ-анализ товарных запасов ООО «Виконт»

Критерии	А	В	С
X	АХ Металлические тары	-	-
Y	-	BY Деревянные тары	СY Пластиковые тары
Z	-	-	CZ Детали литые  (механическая обработка)

Результаты проведенного ABC-анализа показали, что на предприятии можно четко выявить абсолютное и относительное значение запасов для производственной программы в перспективе. Метод XYZ позволяет выстроить групповые позиции в зависимости от величины спроса на материалы, и определить, какие МПЗ являются наиболее выгодными, а какие нежелательны в ассортименте. С этой точки зрения для продукции класса X («Металлические тары») характерна высокая значимость товара, высокая степень надежности прогноза вследствие стабильности продаж, для класса Y («Пластиковые тары», «Деревянные тары») - создание запасов, а для класса Z (Детали литые) - приобретение литых заготовок по мере возникновения потребности.

Таким образом, анализируя полученные показатели, можно сделать следующие выводы:

Проведенный анализ систем и стратегии управления запасами ООО «Виконт» выявил, что оптимальной является система с фиксированным интервалом времени между поставками.

Можно сделать вывод, что структуру запасов предприятия нельзя считать оптимальной, поскольку преобладание доли товаров для перепродажи свидетельствует о замедлении товарооборота и как следствие получения выручки.

Внедрение интегрированного АВС и XYZ-анализа в практику работы ООО «Виконт» обеспечит эффективное управление материально-производственными запасами, даст возможность предприятию оптимизировать материальные запасы в объеме, достаточном для эффективной реализации, предотвратить чрезмерные запасы и увеличение риска «замораживания» оборотных средств, а также списания материалов в связи с окончанием срока годности.

стратегия контроль запас материальный

3. Рекомендации по повышению эффективности системы управления запасами на предприятии ООО «Виконт»

 

.1 Оптимизация материально-производственных запасов предприятия

В ходе анализа было установлено, что имел место быть факт необоснованного отвлечения средств предприятия на излишние запасы материалов. Что в свою очередь привело к снижению ликвидности оборотных средств предприятия. В этом случае, целесообразно было бы сократить запасы до уровня, необходимого при использовании в течение года.

Так же можно рекомендовать проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складе свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества

Для этого рекомендуется внедрить использование разработанных рабочих таблиц для анализа МПЗ на предмет наличия ненужных и излишних запасов, правильности оформления пересортицы, целесообразности приобретения отдельных видов запасов.

Величина собственных оборотных средств ниже нормы (имеет отрицательную величину), а величина текущих финансовых потребностей при детальном рассмотрении также не соответствует рекомендуемым значениям, то для увеличения СОС необходимы следующие мероприятия:

- увеличить долгосрочные заимствования. Если долгосрочных кредитов в структуре пассива относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит.

-       увеличить кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчета с поставщиками крупных партий сырья, материалов, товаров. Причем, это можно себе позволить именно с теми поставщиками, которые заинтересованы в сбыте предприятию больших партий.

Для эффективного управления запасами можно также рекомендовать оптимизировать управление расходами ООО «Виконт». Управление расходами достигается за счет минимизации затрат, а именно за счет управления структурой и рационального использования материальных, трудовых, энергетических ресурсов, финансовых средств по всем видам деятельности и включает в себя применение следующих механизмов оптимизации:

1.      Нормы, нормативы затрат на основании расчетов утверждаются и поддерживаются в машинном варианте. Нормы, нормативы корректируются с учетом результатов внедрения организационно-технических мероприятий, рационализаторских предложений, изобретений;

2.      Планирование всех видов переменных затрат на производство услуг на основании норм и нормативов.

.        Расчет потребности в ресурсах и планирование затрат на создание нового продукта, развитие производственных мощностей, обеспечение качества продукции.

Повышение эффективности использования материальных ресурсов обусловливает сокращение материальных затрат на производство продукции (работ, услуг), снижение ее себестоимости и рост прибыли. Поэтому важное значение имеет не только правильное логическое восприятие этой причинно - следственной связи и верное определение тенденции воздействия эффективности использования материалов на величину материальных затрат и другие показатели хозяйственной деятельности предприятия, но и умение количественно оценить результат такого воздействия.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

В ходе анализа была рассмотрена АВС - модель управления запасами. Очень перспективной товарной группой является «Металлическая тара». Она составляет значительную часть, как в товарных запасах, так и в товарообороте фирмы. На эту товарную группу торговая наценка будет незначительна, но она обеспечит стабильный доход и высокую скорость оборота товарных запасов.

Для оптимизации управления запасами можно рекомендовать принять к сведению следующий комплекс мероприятий по работе с запасами:

- Нормирование запасов по каждому виду материальных ресурсов.

-       Создание банка данных малоиспользуемых запасов в разрезе функциональных подразделений.

-       Периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам

-       Разработать мероприятия по вовлечению в производство и реализации неиспользуемых запасов.

-       Проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

Предлагаемая политика нормирования оборотных средств включает в себя:

. Разработку и внедрение комплексной автоматизации по расчетам оптимальной величины нормативов оборотных средств.

. Научно обоснованное нормирование оптимальной величины запасов по каждому виду материальных ресурсов.

. Уточнение норм и нормативов оборотных средств при изменении технологии и организации производства, изменении цен, тарифов и др. показателей.

В целях оптимизации величины запасов при нормировании необходимо учитывать следующие моменты:

. Не включать в нормирование МПЗ, находящиеся на складах без движения более года, а также те МПЗ, которые превышают годовой срок их использования.

. Не включать в нормирование МПЗ и НЗП излишки неэффективно используемого имущества.

В решении проблемы ускорения оборачиваемости оборотных активов организация должна использовать имеющуюся нормативную базу по товарно-материальным запасам. Контроль за соблюдением разработанных нормативом должен осуществляться в режиме оперативного учета. Планирования товарных запасов следует за планированием оборота, поскольку объем оптового товарооборота, служит основой разработки плана запасов.

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота, повысить ее возможно лишь за счет проведения широкой рекламной кампании, тем самым устранив проблему затоваривания готовой продукции на предприятии.

Необходимо отметить, что в деятельности ООО «Виконт» отсутствует применение какой-либо рекламы, т.е. продвижение продукции заключается всего лишь в работе менеджера в прозванивании предприятий г. Набережные Челны и заключении с ними договоров на поставку продукции. Отсюда следует малый круг потребителей как среди юридических лиц, так и среди физических лиц. Основной акцент в целях рекламной кампании делается на информирование покупателей и реализаторов о назначении, области применения, основных характеристиках продукции. Реклама на этом этапе требует значительных затрат. Применяемая реклама носит название информативной. Помимо функции информирования, она обеспечивает рассеивание сомнений и опасений потребителя, формирование образа фирмы.

Целевая аудитория: юридические и физические лица.

Планируемые средства размещения рекламы: радио; телевидение; «Директ - мейл»; PR - акции; наружная реклама.

Расчеты представлены без определения срока их проведения и из расчета цен на необходимые услуги по подготовке мероприятий на сегодняшний день (см. табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1.

Основные мероприятия по повышению объема реализации готовой продукции ООО «Виконт», с целью оптимизации товарных запасов

№	Мероприятия	Затраты, руб.
1.	Реклама на радио («Европа плюс»)	Зрад.рекл.=400*20*0,5+14200=18 200 руб. где 400 - число запуска роликов в течении года;  20 - длительность ролика, сек.;  0,5 - цена 1сек прокрутки рекламы, руб.;  14200 - цена изготовления роликов, руб.
2.	Реклама на телевидении (канал «ТНТ-Эфир»)	Зтеле.рекл.=15*2 300=34 500 руб. где 15 - кол-во роликов;  2 300 - цена изготовления 1 ролика.
3.	Наружная реклама (рекламные щиты  (3,5х 6 м2))	Знаруж.рекл.=5*5800=29000руб., где 5 - количество щитов;  5800 - стоимость изготов. одного щита, руб.
4.	«Директ - мейл»	Рассылка деловых писем с буклетами: Изготовление буклетов 100 шт *8 рассылка писем по офисам 100 шт * 4.2 Итого: 800+420=1 220 руб.
5.	PR - акции	Статьи в СМИ написание статьи: Статья -1 500руб.: 3*1500 -размещение статьи: 5 000 руб.: 3*5 000 Итого: 4500+15000=19500 руб.
6.	Итого	18 200+34 500+29 000+1 220+19500 = 102 420 руб.

Расходы на персонал в расчёты не вошли, так мероприятия будут проводиться работниками других организаций, а расходы на их трудозатраты уже включены в цену.

Данная рекламная кампания сформирует положительный образ ООО «Виконт» в глазах ее общественности, что позволит более четко позиционировать фирму и предоставлять ее продукцию на рынке.

Таким образом, проведение данных мероприятий будет способствовать сглаживанию колебаний спроса на предоставляемую фирмой продукцию, привлекать новых клиентов в данную фирму, а также будет способствовать формированию приверженности клиентов ООО «Виконт».

Таким образом, рекламная кампания содержит наиболее эффективные мероприятия, призванные ускорить оборачиваемость оборотных средств и оптимизировать запасы и позволяющие приблизить структуру оборотных активов предприятия к оптимальной, и как следствие улучшить все показатели ликвидности и платежеспособности. При этом руководство фирмы может на свое усмотрение реализовывать отдельные мероприятия из предложенных в проекте. Расчет экономической эффективности производился по основным экономическим показателям относительно некоторых наиболее важных, с точки зрения автора, рекламных мероприятий. Рассчитанные экономические показатели показывают положительное значение, что демонстрирует эффективность предлагаемого проекта рекламной кампании.

Выводы и предложения

Итак, ООО «Виконт» при управлении запасами использует стратегию наибольшей осмотрительности, т.е. размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

Согласно расчетам ООО «Виконт» оптимальной является система с фиксированным интервалом времени между поставками. Правильно выбранная система управления запасами будет способствовать увеличению оборачиваемости запасов, снижению уровня складских запасов, снижению доли неликвидов.

Проанализировав последние три отчетных года, можно сделать вывод, что к концу 2011года наблюдается большой запас готовой продукции т.е. готовая продукция плохо реализовывается, т.е. происходит затоваривание склада, что ведет к дополнительным затратам. Сырье и материалы закуплены т.е. имеются заказы на изготовление опытных партий и изготовлению технологической тары. Структуру запасов предприятия нельзя считать оптимальной, поскольку преобладание доли товаров для перепродажи свидетельствует о замедлении товарооборота и как следствие получения выручки. Тенденция к сокращению операционного цикла свидетельствует об отсутствии у предприятия нарастающей потребности в финансировании.

Благодаря проведенному анализу методом АВС и XYZ было установлено, что на предприятии из общего объема реализации рассматриваемых групп материальных запасов, наиболее значимым является группа: «Металлические тары». Это наиболее дорогостоящие виды запасов, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий при их нехватке. Группа запасов «Детали литые (механическая обработка)» с более низкой суммарной стоимостью, не играет значимой роли в формировании финансового результата. Можно рекомендовать проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складе свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

В ходе анализа была рассмотрена АВС - модель управления запасами. Очень перспективной товарной группой является «Металлическая тара». Она составляет значительную часть, как в товарных запасах, так и в товарообороте фирмы. На эту товарную группу торговая наценка будет незначительна, но она обеспечит стабильный доход и высокую скорость оборота товарных запасов.

Для оптимизации управления запасами можно рекомендовать принять к сведению следующий комплекс мероприятий по работе с запасами: нормирование запасов по каждому виду материальных ресурсов; создание банка данных малоиспользуемых запасов в разрезе функциональных подразделений; периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам; разработать мероприятия по вовлечению в производство и реализации неиспользуемых запасов; проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота, повысить ее возможно лишь за счет проведения широкой рекламной кампании, тем самым устранив проблему затоваривания готовой продукции на предприятии.

Разработанный автором проект рекламной кампании содержит наиболее эффективные рекламные мероприятия, призванные усилить эффективность работы ООО «Виконт» и справиться с проблемой затоваривания, при этом руководство фирмы может на свое усмотрение реализовывать отдельные мероприятия из предложенных в проекте.

Список использованной литературы

1.          Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 года №217-ФЗ (в ред. от 21 ноября 2011 г.) // Российская газета. - 26.11.2011. - №266С.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм от 22 ноября 2011 г.) // СЗ РФ. - 22.11.2011. - № 48. - Ст. 6735.

3.      Алтухова М. В. Выбираем эффективную систему управления запасами на промышленных предприятиях // Справочник экономиста. - 2011. - № 4. - С. 46-48.

4.          Васина А. Система управления запасами «Минимум-максимум»: сущность и применение // Управление риском. - 2010. - №1. - С. 33-34.

5.          Веретенникова О.Б. Разработка финансовой стратегии предприятия: методические указания. - Екатеринбург: УГЭУ, 2009. - 400 с.

6.          Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 4-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2009. - 228 с.

.            Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. - 168с.

8.          Кондратова И.Г. Учет материальных затрат и контроль за их распределением : Управление запасами // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 9. - С.34-41.

9.          Милов С.И. Методика расчета показателя длительности оборота при управлении запасами // Логистика и управление цепями поставок. - 2008. - № 3. - С.62-68.

10.    Моляков Д.С. Особенности модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами // Финансы. - 2010. - №4. - С. 3-5.

.        Наумов С.Ю. Управление предприятием и анализ его деятельности / С.Ю. Наумов. - Саратов: Изд-во саратовского университета, - 2009. - 268 с.

12.        Пещанская И.В. Анализ ABC-XYZ в управлении материальными запасами // Финансы. - 2010. - № 2 - С. 20-22.

13.        Попков В.И. Экономика предприятия. - СПб.: СПб ГИЭУ, 2011 - 244 с.

14.    Радионов Р.А. Различие в методологических подходах к управлению запасами при применении нормативного и логистического методов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №9. - С.22-33.

15.    Радионов Р.А. Анализ методов оперативного контроля на предприятии за фактическим состоянием запасов: Управление запасами // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 11. - С.47-56.

16.        Розанова Е.Ю. Система управления запасами с фиксированным размером заказа // Финансовый менеджмент. - 2009. - №7. - С. 24-25.

17.        Синицина Н.Н. Системы управления запасами // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 5. - С. 42.

18.        Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок : Учебник для вузов. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 430с.

19.        Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием. - Новосибирск, 2009. - 400 с.

20.        Щербакова Н.Ф. Анализ эффективности управления запасами // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 8. - С. 26-30.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Виконт» за 2009-2011 гг., тыс. руб.

Актив	Код строки	2009 год		2010 год		2011 год
		На 01.01.09	На 31.12.09	На 01.01.10	На 31.12.10	На 01.01.11	На 31.12.11
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	150	187	187	-	-	-
в том числе: патенты, лицензии, иные аналогичные перечисленным права и активы	111	150	183	183	-	-	-
организационные расходы	112	5	4	4	-	-	-
деловая репутация организации	113	-	-	-	-	-	-
Основные средства	120	10 473	11 768	11 768	12 086	12 086	13 133
в том числе: земельные участки и объекты природопользования	121	-	-	-	-	-	-
здания, машины и оборудование	122	10 473	11 768	11 768	12 086	12 086	13 133
Незавершенное строительство	130	-	-	-	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	135	-	-	-	-	-
в том числе: имущество для передачи в лизинг	136	-	-	-	-	-
имущество, предоставляемое по договору проката	137	-	-	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	725	77	77	305	305	-
в том числе: инвестиции в дочерние общества	141	725	77	77	305	305	-
инвестиции в зависимые общества	142	-	-	-	-	-	-
инвестиции в другие организации	143	-	-	-	-	-	-
займы, предоставленные организациями на срок более 12 месяцев	144		-	-	-	-	-
прочие долгосрочные финансовые вложения	145	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	-	-	-	-	-	58
Итого по разделу I	190	11 349	12 033	12 033	12 391	12 391	13 191
II. Оборотные активы .
Запасы	210	10 272	10 907	10 907	11 793	11 793	11 788
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	2 164	3 501	3 501	3 927	3 927	3 722
затраты в незавершенном производстве	213	-	-	-	-	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	214	4 462	5 102	5 102	5 276	5 276	5 639
расходы будущих периодов	216	3 632	2 277	2 589	2 589	1 629
прочие запасы и затраты	217	12	27	27	-	-	798
Дебиторская задолженность	230	425	19	19	27	27	22
в том числе: покупатели и заказчики	231	410	19	19	27	27	22
векселя к получению	232	-	-	-	-	-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ	233	-	-	-	-	-	-
авансы выданные	234	-	-	-	-	-	-
прочие дебиторы	235	14	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	-	-	-	-	-	-
в том числе: покупатели и заказчики	241	-	-	-	-	-	-
векселя к получению	242	-	-	-	-	-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ	243	-	-	-	-	-	-
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал	244	-	-	-	-	-	-
авансы выданные	245	-	-	-	-	-	-
прочие дебиторы	246	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	22	22	45	45	39
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251	-	22	22	45	45	28
собственные акции, выкупленные у акционеров	252	-	-	-	-	-	-
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	-	-	-	-	-	10
Денежные средства	260	1 116	897	897	514	514	562
в том числе: касса	261	36	59	59	67	67	46
расчетные счета	262	572	443	443	286	286	64
валютные счета	263	-	-	-	-	-	-
прочие денежные средства	264	507	395	395	160	160	330
Прочие оборотные активы	270	-	-	-	-	-	111
Итого по разделу II	290	11 812	11 846	11 846	12 380	12 380	12 413
Баланс (сумма строк 190 + 290)	300	23 162	23 878	23 878	24 772	24 772	25 605
Пассив	Код строки	2009 год		2010 год		2011 год
		На 01.01.09	На 31.12.09	На 01.01.10	На 31.12.10	На 01.01.11	На 31.12.11
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	5 406	5 406	5 406	5 416	5 416	5 406
Добавочный капитал	420	5 143	6 045	6 045	6 054	6 054	6 190
Резервный капитал	430	1 331	1 834	1 834	1 955	1 955	2 035
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	1 331	1 834	1 834	1 955	1 955	2 035
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	-	-	-	-	-	-
Фонд социальной сферы	440	1 013	1 340	1 340	1 367	1 367	-
Целевое финансирование и поступления	450	43	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	7 445	-	-	-	-	-
Непокрытый убыток прошлых лет	465	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	-	6 848	6 848	6 798	6 798	8 287
Непокрытый убыток отчетного года	475	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу III	490	20 382	21 475	21 475	21 593	21 593	21 918
IV.Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	-	-	-	-	-	-
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511	-	-	-	-	-	-
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512	-	-	-	-	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	520	-	-	-	-	-
Итого по разделу IV	590	-	-	-	-	-	-
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	-	404	404	265	265	214
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	-	404	404	265	265	214
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612	-	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	620	2 780	1 999	1 999	2 913	2 913	3 472
в том числе: поставщики и подрядчики	621	2 446	1 599	1 599	2 202	2 202	2 522
векселя к уплате	622	-	-	-	-	-	-
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623	-	-	-	-	-	127
задолженность перед персоналом организации	624	-	-	-	120	120	-
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625	-	-	-	-	-	-
задолженность перед бюджетом	626	-	-	-	-	-	-
авансы полученные	627	-	-	-	-	-	-
Прочие кредиторы	628	-	-	-	-	-	-
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630	-	-	-	-	-	-
Доходы будущих периодов	640	236	111	111	226	226	133
Резервы предстоящих расходов	650	21	-	-	-	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	660	76	288	288	363	363	689
Итого по разделу V	690	2 779	2 403	2 403	3 178	3 178	3 686
Баланс (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	23 162	23 878	23 878	24 772	24 772	25 605

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ООО «Виконт»

за 2009-2011 гг., тыс. руб. (форма № 2)

Наименование показателя	Код строки	2009 год	2010 год	2011 год
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	9 512	9 828	11 116
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	020	6 347	6 775	7 345
Валовая прибыль	029	3 165	3 052	3 770
Коммерческие расходы	030	691	665	725
Управленческие расходы	040	523	615	898
Прибыль (убыток) от продаж (010-020-030-040)	050	1 949	1 771	2 146
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	16	19	29
Проценты к уплате	070	37	40	47
Доходы от участия в других организациях	080	-	-	-
Прочие доходы	090	326	386	364
Прочие расходы	100	1 173	1 343	1 161
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130)	140	1 083	794	1 331
Текущий налог на прибыль	150	216	158	266
Чистая прибыль (убыток)	190	866	635	1 064