Предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ООО 'Бонус'

Предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ООО 'Бонус'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность и содержание сбытовой деятельности организации

.2 Оценка эффективности сбытовой деятельности организации

.3 Основы логистического подхода

. СБЫТОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «БОНУС»

.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Бонус»

.2 Анализ управления сбытовой деятельностью ООО «Бонус»

.3 Оценка сбытовой деятельности ООО «Бонус»

. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БОНУС»

.1 Мероприятия по совершенствованию управления запасами в ООО «БОНУС»

.2 Экономическое обоснование проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Введение

В современных экономических условиях успех любой организации, каждого предприятия все больше зависит от уровня принимаемых решений и совершаемых действий.

Рынок стал одним из важнейших индикаторов деятельности каждого производителя. Место, занимаемое продукцией этого производителя на рынке в конечном счете определяет результативность работы всего коллектива, его настоящее и будущее.

Актуальность проблемы исследования состоит в том, что на современном этапе каждый хозяйствующий субъект должен уделять большое внимание исследованию основных методов и форм сбыта продукции, выявлению эффективных средств продвижения результатов деятельности от производителя до конечного потребителя на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты.

Экономические условия, в которых организации осуществляют свою деятельность, сегодня конкретным образом изменились. С одной стороны им предоставлена хозяйственная самостоятельность, они сами решают вопросы экономической деятельности, определяют масштабы производства, формируют структуру капитала, занимаются распределением имеющихся финансовых ресурсов. С другой стороны, остро возникает проблема оценки и эффективного использования имеющихся ограниченных финансовых ресурсов. Отсюда и возникает настоятельная потребность в формировании стратегии управления экономическим потенциалом организаций.

Изменения в экономике России, связанные с переходом к рыночным отношениям, требуют от руководителей организаций новых способов и подходов к технологиям управления, в том числе  <javascript://>и в области финансового менеджмента. <javascript://>

Цели и задачи планирования товародвижения состоят в том, чтобы доставить нужный товар в нужное место и время с минимальными издержками. Прежде чем отдать предпочтение какой-либо конкретной системе товародвижения, предприятие должно учесть важные показатели, которые можно подразделить на четыре группы, и соотнести их к: 1) самой фирме; 2) товару; 3) рынку; 4) сравнительной эффективности различных каналов сбыта. Все показатели следует рассматривать не изолированно друг к другу, а взаимосвязано.

Характеристики компании включают: общую задачу и политику, организационную структуру и финансовое положение, масштабы производства и конкурентоспособность продукции. Так, например, политика фирмы может заключаться в том, чтобы концентрировать усилия на производстве и исследованиях и сводить к минимуму или устранять полностью риск, связанный со сбытом и распределением продукции. Организационная структура такой компании будет подчинена осуществлению этой политики, и ее торгово-распределительный аппарат будет сведен до минимума. Как правило, чем меньше число «посредников» между производителем и потребителем, тем большие расходы приходится нести производителю, поскольку он вынужден создавать дорогостоящие запасы товаров  <javascript://>и обеспечивать их хранение,  <javascript://>обработку, а затем и продажу на последнем этапе процесса распределения.

Чем крупнее компания и чем больше она доминирует над своими конкурентами, тем больше вероятность того, что она попытается сохранить и усилить непосредственный контроль над сбытом своих изделий. Это особенно относится к компаниям с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, реализуемой через одни и те же каналы. Кроме того, придается определенное значение и тому, какие каналы сбыта используют конкуренты, торгующие аналогичной продукцией.

Целью ВКР является рассмотрение и анализ сбыта товаров на ООО «Бонус» и предложение путей совершенствования сбытовой политики исследуемого предприятия.

Данная цель определяет следующие задачи исследования:

рассмотреть теоретические основы сбытовой деятельности организации;

исследовать каналы сбыта, а так же методы продвижения товара на рынок;

выделить основы логистического подхода;

провести анализ сбытовой деятельности на ООО «Бонус»;

предложить пути увеличения продаж на ООО «Бонус».

Объект исследования - деятельность ООО «Бонус».

Предмет исследования - процесс сбытовой деятельности ООО «Бонус».

В данной работе использованы научные труды следующих авторов: Котлера Ф., Романова А.Н., Барышева А.Ф., Эриашвили Н.Д., Синяева В.В., и др. Использована научно-практическая литература: журналы «Маркетинг», журналы «Маркетинг в России и за рубежом», а также данные отдела маркетинга ООО «Бонус», а также мои собственные исследования.

ВКР состоит из ведения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты политики стимулирования сбыта на предприятии на современном этапе рыночной экономики. Дано понятие сбыта, приведены критерии оценки эффективности сбытовой деятельности организации.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ деятельности ООО «Бонус» с целью выявления возможностей по совершенствованию сбытовой деятельности организации.

В третьей главе на основе анализа полученной информации предложены рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Бонус».

1. Теоретические основы сбытовой деятельности организации

.1 Сущность и содержание сбытовой деятельности организации

Предприятия, принявшие на вооружение концепцию маркетинга, значительное внимание должны уделять проблеме оптимизации процесса товародвижения от производителя к покупателю. Коммерческий успех предприятия во много определяется тем, насколько удачно выбраны каналы реализации производимых товаров, формы и методы сбыта, достаточны ли ассортимент и уровень качества предоставляемых услуг, сопровождающих продажу товаров.

Решение администрации предприятия строить всю работу на основе концепции маркетинга, ни в коей мере не приводит к уменьшению значения функций отдела сбыта. Наоборот, статус и роль этого отдела повышаются по трем причинам [10, C. 132].

Во-первых, потребностям рынка уделяется внимание большее, чем возможностям производства. Основной заботой предприятия становится производство таких товаров, которые имеют наиболее высокие шансы быть прибыльно проданными, а не стремление сбыть определенное количество традиционной продукции, на выпуске которой предприятие специализировалось. Этот принцип может показаться простым и очевидным, но для отдела сбыта, так же как и для компании в целом, от этого различия в подходе может зависеть его успех или неудачи.

Во-вторых, вместо того чтобы действовать совершенно независимо от отделов исследования рынка, рекламы и планирования ассортимента продукции и почти не содействовать их работе или повседневному администрированию в области реализации, отдел сбыта становится неотъемлемой частью единой системы маркетинга, возглавляемой одним руководителем.

В-третьих, меняется характер работы по сбыту продукции. Концепция маркетинга означает фундаментальный сдвиг в основном направлении работы: на первый план выступают потребности и удобства не производителя, а тех, кто закупает его продукцию. Это означает необходимость переучивания персонала фирмы, занимающегося сбытом, и пересмотра методов распределения товаров, с тем чтобы они соответствовали требованиям покупателей. Это означает также необходимость сконцентрировать внимание на том, как помочь торговцу решать стоящие перед ним задачи [16, C. 211].

Производитель потребительских товаров перестает быть простым поставщиком продукции в торговую сеть; он должен активно воздействовать на торговую сеть для сбыта своих товаров, всесторонне консультируя торговых работников по вопросам, связанным с созданием запасов, организацией выкладок и реализацией товаров. Вместо того чтобы выполнять только функции приемщика заказов и поставщика продукции, торговый уполномоченный фирмы должен предлагать перепродавцам технические консультации и услуги по следующим вопросам: как товары (не только его фирмы, но и других компаний) должны быть выложены в магазине, сколько места для этого необходимо выделить, как следует рекламировать новый товар и как использовать рекламный материал. Там, где это необходимо и возможно, он должен сам принимать непосредственное участие в оформлении выкладок и витрин. Он должен показать розничному торговцу или оптовику, что иметь дело с товарами его фирмы выгодно, и подсказать ему, как можно еще более увеличить прибыль от их продажи. Он должен показать, какую выгоду приносит торговля товарами его фирмы по сравнению с торговлей конкурирующими товарами в расчете на длину витринных полок или квадратный метр площади торгового зала. Он должен уметь рассказать о скорости оборота товарных запасов, т.е. сколько раз в год распродается усредненный запас товара.

Точно так же и производитель товаров промышленного назначения должен продавать их конечным покупателям через свою сеть перепродавцов и должен быть в курсе того, какие задачи перед посредниками ставят конечные потребители.

Очень многие торговые уполномоченные по сбыту как потребительских, так и промышленных товаров, а также их руководители страдают коммерческой близорукостью и не видят никого дальше своих покупателей. Это, по-видимому, менее всего допустимо при сбыте товаров промышленного назначения, поскольку для большинства из них объем продаж зависит от спроса на другие товары, для производства которых они используются. Поэтому для производителя товаров промышленного назначения запросы конечного потребителя приобретают исключительно важное значение. Для него может не играть роли длина и площадь витринных полок или направление движения потоков покупателей в магазине [9, C. 154].

Поскольку концепция маркетинга повышает роль сбыта в деятельности предприятий, возникает необходимость его координации с деятельностью всех его остальных подразделений.

Таким образом, сбытовая политика в первую очередь направлена на реализацию товара [15,с.56].

1.2 Оценка эффективности сбытовой деятельности организации

Цели и задачи планирования сбыта состоят в том, чтобы доставить нужный товар в нужное место и время с минимальными издержками. Прежде чем отдать предпочтение какой-либо конкретной системе товародвижения, предприятие должно учесть важные показатели, которые можно подразделить на четыре группы, и соотнести их к:

) самой фирме;

) товару;

) рынку;

) сравнительной эффективности различных каналов сбыта.

Все показатели следует рассматривать не изолированно друг к другу, а взаимосвязано.

Характеристики компании включают: общую задачу и политику, организационную структуру и финансовое положение, масштабы производства и конкурентоспособность продукции. Так, например, политика фирмы может заключаться в том, чтобы концентрировать усилия на производстве и исследованиях и сводить к минимуму или устранять полностью риск, связанный со сбытом и распределением продукции. Организационная структура такой компании будет подчинена осуществлению этой политики, и ее торгово-распределительный аппарат будет сведен до минимума.

Как правило, чем меньше число посредников между производителем и потребителем, тем большие расходы приходится нести производителю, поскольку он вынужден создавать дорогостоящие запасы товаров и обеспечивать их хранение, обработку, а затем и продажу на последнем этапе процесса распределения. Чем крупнее компания и чем больше она доминирует над своими конкурентами, тем больше вероятность того, что она попытается сохранить и усилить непосредственный контроль над сбытом своих изделий. Это особенно относится к компаниям с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, реализуемой через одни и те же каналы. Кроме того, придается определенное значение и тому, какие каналы сбыта используют конкуренты, торгующие аналогичной продукцией.

К характеристикам товара относятся: вид товара (например, массовые или сырьевые товары, потребительские товары, средства производства), в какой степени необходимо техническое обслуживание при установке и эксплуатации, средняя цена товарной единицы, условия продажи, сезонность производства или спроса, необходимость контроля над качеством и наличием в продаже. Что касается технического обслуживания, то чем сложнее демонстрировать, устанавливать и эксплуатировать изделие, тем обычно выгоднее производителю иметь дело непосредственно с конечным покупателем или потребителем и свести число посредников к абсолютному минимуму. Это относится к очень многим товарам [13, C. 143].

При сбыте дорогих товаров, реализация которых приносит посреднику высокую прибыль, по-видимому, выгодно обходиться как можно меньшим их числом, чтобы снизить удельный вес торговых расходов в средней цене товарной единицы и сохранить по меньшей мере часть прибыли, которую в противном случае получил бы посредник. Самостоятельный сбыт сезонных товаров, например консервированных фруктоз, связан с необходимостью поддержания больших запасов в расчете на будущие закупки потребителями и посредниками, а также с проблемой полезной загрузки, и особенно при отсутствии взаимно дополняющих друг друга товаров, в интересах производителя - переложить расходы по созданию запасов и работу по продаже продукции на брокера или оптовика. Некоторые товары требуют жесткого контроля над качеством и ценами, очень осторожного обращения и, например, для лекарств, отпускаемых по рецептам, - продажи ограниченному числу лиц. В этом случае при выборе канала распределения предпочтение отдается специализированным оптовым и розничным фирмам. При характеристике рынка учитываются: емкость рынка, потенциальный объем продаж, местонахождение и плотность распределения конечных или промежуточных потребителей, закономерности покупательского поведения, необходимость исключительной или специализированной продажи и т.д. Производитель чая, например, стремится охватить распределением всю торговую сеть в том районе, который он намерен обслуживать, поскольку его товар ежедневно потребляется фактически всем населением. Производители безалкогольных напитков, кондитерских изделий и сигарет также стремятся к максимальному охвату сбытовой сети вследствие высокой степени импульсивности покупок этих товаров и необходимости сделать их доступными для покупателя в любом месте и в любое время, т.е. как только они ему потребуются.

Медицинские препараты для больниц могут продаваться только зарегистрированными, квалифицированными торговыми посредниками. Полный охват всех возможных торговых точек не является целью производителя, и в этом нет необходимости. Производитель станков или электротехнического оборудования имеет относительно ограниченный круг потенциальных покупателей, с которыми необходимо поддерживать тесные контакты во время согласования спецификаций, монтажа и обслуживания оборудования являются основным фактором, определяющим сбыт большинства средств производства. Некоторые промышленники предпочтительное право отдают на продажу своей продукции отдельным агентам, комиссионерам, оптовикам или розничным торговцам. Это относится прежде всего к изготовителям готового платья, косметических товаров, духов, автомобилей, бытовых нагревательных приборов.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, расходов по обработке заказов.

У некоторых фирм расходы на товародвижение и каналы сбыта составляют почти 40 % всех издержек. Объем этих расходов во многом предопределяется распределительной политикой фирмы и может существенно колебаться в зависимости от среднего размера поступаемых от потребителей заказов и отгружаемых партий товаров, от сроков поставки.

Действительное значение для производителя имеет только общая величина сбытовых расходов, а не индивидуальные затраты на каждую операцию. С одной стороны, снижение издержек на какой-либо из стадий может привести к росту расходов на какой-либо предыдущей или последующей стадии. С другой стороны, не исключено, что увеличение затрат на одной стадии при одновременном их снижении, на другой может привести к уменьшению общих расходов. Количественный подход к выбору наиболее эффективного канала распределения, может оказаться ошибочным и дорого обойтись фирме в будущем. Качество торговой работы также имеет большое значение , но зачастую его невозможно измерить. Тем не менее в последнее время широко используется двухмерная матрица оценки эффективности продаж с точки зрения покупателя и продавца, а также ключевые критерии обеспечения продаж различных товаров и услуг.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж <#"558812.files/image001.gif">

Рисунок 1.1 - Статическая модель региональной логистической системы малого бизнеса

Создание региональных логистических систем малого бизнеса по различным сферам деятельности в настоящее время ни организационно, ни экономически нецелесообразно. Наиболее оптимальной можно считать универсальную, неконкурентную систему, создаваемую и функционирующую как некоммерческая организация. Особенно последнее касается регионального логистического центра малого бизнеса, основными целями которого должны быть:

поощрение и поддержка развития малого бизнеса и индивидуального предпринимательства в регионе;

создание условий и стартовых возможностей для выбора жителями региона самостоятельной предпринимательской деятельности как основного рода занятий и источник личных доходов;

развитие сети субъектов малого предпринимательства, отвечающих интересам формирования рациональной структуры экономики региона, обеспечивающих создание новых рабочих мест и более полное насыщение рынка товаров, работ и услуг в условиях развития конкуренции;

содействие научно-техническому развитию, освоение новой продукции и современной технологии, модернизация и диверсификация производства, реализация структурных изменений в экономике региона и его гармоничному социально-культурному развитию;

формирование нормативной и методической базы предпринимательской деятельности, обеспечение правовой защиты субъектов малого предпринимательства.

Под локальной логистической системой малого бизнеса подразумевается интегрированная логистическая система малого предприятия, обеспечивающая организацию управления экономическими потоками фирмы в соответствии с общефирменными целями. Абстрагируясь от внешних для малого предприятия потоков, принципиальную модель локальной логистической системы малого бизнеса можно представить как организацию управления внутрифирменными материальными потоками, а также связанными с ними потоками трудовых ресурсов и информации (рисунок 1.2). Локальная логистическая система малого бизнеса должна включать по меньшей мере две подсистемы: 1) функциональную и 2) ресурсную. Функциональную подсистему мы рассматриваем как управляющую, т.е. реализующую функции планирования, организации и регулирования экономических потоков внутри фирмы. Ресурсная подсистема предназначена для реализации управляющего воздействия, т.е. обеспечения материальными, трудовыми и информационными ресурсами процесса производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основным объектом логистических усилий в рамках локальной логистической системы малого бизнеса является материальный поток, который пронизывает всю структуру предприятия, т.е. начиная от входного потока ресурсов и заканчивая выходным потоком товаров и услуг.

Рисунок 1.2 - Принципиальная модель локальной логистической системы малого бизнеса

Движение материальных ресурсов по внутрифирменным коммуникациям сопровождается потоками трудовых ресурсов и информации. Исходя из этого мы считаем, целесообразным не распространять компетенцию локальной логистической системы на всю совокупность потоков трудовых ресурсов и потоков информации малого предприятия, а только на те из них, которые выступают в роли обеспечивающих движение материального потока. Такой методологический подход позволяет более четко разграничить сферы компетенции логистики, менеджмента, информатики и других функций управления предприятием, что очень важно как в научном, так и прикладном значениях.

Материальный поток внутри предприятия движется по логистическим каналам, которые организационно оформляются в логистические цепи. Укрупненно в модели (рисунок 1.2) логистическая цепь включает три звена: снабжение - производство- сбыт. Но даже это укрупнение на практике может оказаться искусственным, так как многие малые предприятия не имеют функционально обособленных служб снабжения и сбыта. Нередко функции снабжения и сбыта реализует одно подразделение или один и тот же человек. Даже для хранения исходных материальных компонентов производства и готовой продукции могут использоваться одни и те же складские площади, разумеется, если это не противопоказано по соображениям техники безопасности.

Непосредственно сам процесс движения материальных потоков, есть ни что иное как последовательность взаимосвязанных логистических операций. В этом смысле можно говорить об операционной подсистеме локальной логистической системы малого бизнеса, которая в самом общем случае включает следующие логистические операции:

закупки материально-технических ресурсов для малого предприятия, что чаще всего называется материально-техническим обеспечением производства;

хранение закупаемых материально-технических ресурсов, что в комплексе обычно включает погрузо-разгрузочные и транспортно-складские работы по материально-техническому обеспечению производства;

подготовка исходных материально-технических ресурсов к производственному потреблению вплоть до организации их перемещения в процессе производственного потребления (использования);

накопление готовой продукции для последующей передачи заказчику (покупателю), включая ее хранение на складах предприятия и подготовку к продаже;

транспортировка, которая включает пространственное перемещение готовой продукции от малого предприятия к потребителям или перепродавцам;

продажа, т.е. физическая передача товаров и услуг потребителям (покупателям), включая и послепродажное обслуживание, в той части, в какой это относится к логистическим операциям.

Локальная логистическая система малого бизнеса является открытой и имеет не только ресурсные входы и результирующие выходы, но и активно взаимодействует с внешней средой малого предприятия (поставщики, потребители, коммерческие посредники и т.д.), а также является элементом (подсистемой) внутренней организации фирмы, т.е. общей системы управления малым предприятием.

Таким образом, можно сделать вывод, что логистика и маркетинг представляют собой две равноправные концепции с единым полем функционального приложения, едиными конечными целями, но различным инструментарием и предметом интересов.

2. Сбытовая деятельность ООО «Бонус»

.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Бонус»

Полное наименование предприятия: ООО «Бонус».

Дата регистрации предприятия и срок его фактической деятельности: с 27 июня, 2001г. (срок деятельности - 10 лет).

Территориальное расположение предприятия: 248007, г. Калуга, ул. Зерновая, д.25. Объект включает:

офисы,

производства,

торговые точки.

Основные виды деятельности: оптовая и розничная торговля автомобилями различных марок (LADA, ГАЗ, ИЖ, ПАЗ, «ТАГАЗ», «SUZUKI», «SUBARU»), предпродажная подготовка, техническое обслуживание, гарантийное обслуживание, послегарантийное, ремонт, мойка автомобилей, оптовая и розничная торговля запчастями и дополнительным оборудованием, восстановление автомобилей по страховым случаям. Также на предприятии функционирует кредитный отдел, представитель страховой компании, цех сигнализации и антикоррозийной обработки, отдельный цех по предпродажной подготовке, агрегатный участок, и др.

Основными сферами деятельности предприятия является:

продажа легковых и грузовых автомобилей. Предприятие имеет в структуре 2 автосалона;

ремонтно-сервисное обслуживание транспортных средств;

транспортные услуги.

Количество работников - 118 человек.

Данное предприятие организует свою деятельность в соответствии с Уставом общества, самостоятельно формируя цели и предмет своей деятельности.

ООО «Бонус» сегодня - один из крупнейших автомобильных центров Калужского региона. Центр, единственный в области осуществляет гарантийное обслуживание автомобилей «ТАГАЗ».

За последние несколько лет полностью обновлено техническое оборудование и инструмент. Первостепенное значение придается квалификации и профессионализму сотрудников.

Сейчас руководство приступило к разработке фирменного стиля, присущего всем компаниям такого уровня. Разрабатывается система скидок. При этом преследуется одна цель - повышение имиджа компании, а также содействие превращению потенциальных и разовых клиентов в постоянных, содействие увеличению продаж.

Организационная структура управления ООО «Бонус» является функциональной. В ее основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Схема организационной структуры управления предприятия представлена в приложении 5.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ООО «Бонус» имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами, нести обязанности, распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде.

В соответствии с основными видами своей деятельности предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по реализации товаров, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности.

Управление предприятием осуществляется директором, действующего на основании устава. В своей деятельности директор руководствуется законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Текущая деятельность любого предприятия может быть охарактеризована с различных сторон. В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем реализации и прибыль. Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности предприятия. По каждому из этих показателей в принципе может устанавливаться плановое значение или внутрипроизводственный норматив (ориентир), с которым и производится сравнение по истечении отчетного периода. Что касается динамики основных показателей, то наиболее информативные аналитические выводы формулируются в результате сопоставления темпов их изменения, товарооборота, а так же на повышение среднедневной выручки и увеличение доли рынка.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура предприятия из которой видно, что система управления ООО «Бонус» построена по функциональному принципу. С одной стороны, использование функциональных структур является традиционным для малых предприятий. Однако для значительно диверсифицированного предприятия функциональный тип организационной структуры не является эффективным, т.к. управление контроль различных направлений деятельности одним лицом в данной ситуации весьма затруднен.

Управление предприятием в рассматриваемом предприятии осуществляет директор, в подчинении которого находятся два заместителя - по коммерции и по производству. Заместитель директора по производству осуществляет управление и контроль за транспортными услугами и СТО. В управлении заместителя директора по коммерции находятся автосалоны и коммерческий отдел.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Бонус»

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Бонус» за период 2008- 2010 гг. представлены в таблице 3.

Анализируя темпы роста показателей, мы видим, что в 2010 году значения практически по всем показателям увеличились, то есть, наблюдается тенденция к росту.

Стоимость основных средств на конец отчетного периода увеличилась с 16990 тыс. руб. в 2008 году до 28650 тыс. руб. в 2010 году это связано в основном с ремонтом основных фондов и с увеличением стоимости основных производственных фондов за счет приобретения нового оборудования.

Так же увеличивался и объем реализации в течение рассматриваемого периода. В 2010 году, по сравнению с 2009 он увеличился на 13%.

Себестоимость товаров постоянно увеличивается, несмотря на попытки предприятия по ее снижению. Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяется государственным стандартом, а метод калькуляции самим предприятием. Управление себестоимостью продукции, работ и услуг предприятия планируемый процесс формирования затрат на производство всех услуг или отдельных.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели деятельности ООО «Бонус» за период 2008-2010

В связи с увеличением масштабов деятельности предприятия увеличивается и среднесписочная численность работников, вводятся новые должности. Соответственно, увеличивается и фонд заработной платы.

Прибыль от реализации продукции в 2010 году превысила прибыль в 2008 году на 27 %.

Рентабельность измеряется в процентах, и позволяет оценить, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля вспомогательных денежных средств. Рассчитанные коэффициенты рентабельности свидетельствуют о повышении рентабельности продукции. В дальнейшем предприятию необходимо увеличивать выручку за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, т.е. расширение спектра предлагаемых услуг, а также ускорения оборачиваемости производственных запасов. Может принести результат пересмотр политики ценообразования.

В рассматриваемом периоде помимо выручки от реализации товарной продукции предприятие использовало дополнительные источники получения финансовых средств:

часть свободных помещений и оборудование сдавались в аренду;

предприятие проводило работу по снижению дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости вложенных средств;

средства, полученные от продажи имущества, не задействованного в хозяйственном обороте и не имеющего перспектив в дальнейшем применении;

рационализация организации производственных запасов;

сокращение пребывания оборотных средств в незавершенном производстве;

эффективная организация обращения.

В 2009 году основная часть оборудования для ремонта и технического обслуживания автомобилей была заменена на новое оборудование, что повысило качество ремонта и уровень производительности. В 2010 году было приобретено оборудование для малярно-кузовных работ, кроме того, был проведен капитальный ремонт всей станции.

2.2 Анализ управления сбытовой деятельностью ООО «Бонус»

На предприятии осуществляют свою деятельность следующие отделы:

отдел сбыта;

склад;

бухгалтерия;

отдел управления.

Функции, выполняемые этими отделами:

. Отдел сбыта осуществляет следующую деятельность:

осуществляет мониторинг клиентской базы;

преддоговорная работа;

организует работу по определению уровня скидок;

принимает различные заявки и обращения;

оформление документов;

осуществляет деятельность по доставке;

работает с должниками.

. Склад осуществляет следующую деятельность:

прием продукции;

организация складирования;

организация технологии хранения;

регулярная (раз в месяц) инвентаризация;

учет по необходимости;

отпуск продукции;

ввод в ПК информации о продукции.

. Бухгалтерия осуществляет учет и контроль над документооборотом в предприятии.

. Отдел управления осуществляет следующую деятельность:

планирование;

анализ текущего положения;

подведение итогов - мотивация сотрудников;

организация работы;

решение спорных вопросов с клиентами;

контроль деятельности сотрудников;

сбор информации о конкурентах;

проведение взаимозачетов.

ООО «Бонус» позиционируется на Калужском автомобильном рынке, поставляя продукцию различных автозаводов. Одним из них является ООО «Таганрогский автомобильный завод». В настоящее время в регионах России действует 6 дилерских центров «ТАГАЗа». В каждой области есть дистрибьютор, который организовывает дилерскую сеть. ООО «Бонус» является таким дистрибьютором по Калужской области. На него возлагается обязанность по обслуживанию всего парка тагазовских автомобилей, которые эксплуатируются в его регионе, всех новых машин, и давно уже проданных. Снабжение запчастями осуществляется пропорционально обслуживаемому парку. По мнению руководства ООО «Бонус», дилерская сеть должна зарабатывать деньги, которые инвестируются в дальнейшее ее развитие. Что касается требований, то обязательными для дилера является наличие обустроенной зоны продаж, производственных мощностей для проведения предпродажной подготовки и технического обслуживания.

В последнее время на Калужском автомобильном рынке намечается тенденция ужесточения конкуренции отечественного автомобильного рынка со стороны недорогих, собираемых в России иномарок таких марок как Kia, Reno Logan, Chevrolet и др. Поэтому необходимо усиление работы по повышению качества автомобилей, снижению издержек и укреплению бренда LADA.

Автомобильный рынок Калужской области является открытым и на нем реально присутствуют все крупнейшие мировые производители. Продукция предприятий автомобильной промышленности России сталкивается на всех сегментах внутреннего рынка с четырьмя группами конкурентов (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Автомобильный рынок Калужской области на конец 2010 года

Главные конкуренты:

Иномарки, собираемые в России.

Эти автомобили составляют сильную конкуренцию новым Российским автомобилям. Так как, основное количество таких автомобилей сосредоточено в ценовом диапазоне от 10 до 17 тыс. долл. США. В частности, «оппонентами» ВАЗа выступают автомобили таких марок, как:«Kia»; «Рено», «Peugeot»; «ФИАТ»; «Шкода»; «VolksWagen»; «Ford».

Подержанные импортные автомобили.

Основным конкурентом для продукции отечественных предприятий является импортируемая подержанная автомобильная техника. Основная масса присутствующих на российском рынке подержанных импортируемых автомобилей со сроком службы 5-6 лет располагается в ценовом диапазоне в зависимости от класса от 3 до 8 тыс. долл. США, перекрывая всю шкалу цен новых отечественных автомобилей. Подержанные импортные легковые автомобили со сроком службы порядка 5-6 лет по потребительским качествам выигрывают у отечественных машин, а по затратам на ремонт и обслуживание проигрывают им.

По данным экспертов, в 2007-2009 годах развитие российского авторынка определяется активностью иностранных производителей. Этому во многом способствует решение Правительства о снижении практически до нулевого уровня ввозных пошлин на комплектующие для автосборочных предприятий в России. Согласно экспертной оценке, производство иномарок внутри России к 2010 году превысит 55% от выпуска машин в РФ.

При этом для продвижении своих автомобилей иностранцы практикуют испытанные инструменты - кредиты, скидки, увеличенные сроки гарантии, льготы на страхование, сервисное обслуживание, выгодные программы смены старого автомобиля на новый - и делают ставку на развитие дилерских центров в регионах.

Сервисно-сбытовая сеть.

Для всех дилеров LADA со стороны концерна «Автоваз» стал прозрачным процесс распределения квот, заканчивается создание одноуровневой системы поставок, для каждого региона подготовлена программа развития торговых и производственных мощностей с учетом емкости рынка и парка автомобилей. Так же разрабатываются новые прогрессивные условия расчетов с дилерами.

Необходимым условием является сокращение издержек за счет активной работы с поставщиками различных комплектующих.

ООО «Бонус» совершенствуется как Калужский дилер «ТАГАЗа». Еще недавно компания имела слабую производственно-ремонтную базу, не обладала кредитной историей и активами, необходимой для работы с банковскими структурами. Сегодня ООО «Бонус» успешно реализует программу автокредитования, обладает необходимыми мощностями по ремонту и обслуживанию автомобилей, внедряет новые дополнительные услуги.

На данный момент в разработке компании находится программа предоставления скидок. Разрабатывается система дисконтных и накопительных скидок постоянным клиентам ООО «Бонус».

Большая работа для всех дилеров предстоит по повышению уровня организации товаропроводящей сети продвижения запасных частей. Острой проблемой остается борьба с несанкционированными поставками, которые влекут за собой развитие так называемых ''серых'' торгующих организаций. Также, особенно в условиях сезонного снижения спроса, крайне важны вопросы контроля и регулирования розничных цен.

Наиболее привлекательный сегмент рынка для ВАЗ-2101-2107; 2121-21214 жители сельской местности, охотники, рыболовы, мужчины от 37 лет, для автомобилей Лада Самара это в основном молодежь, и люди, ведущие активный образ жизни со средним достатком. При создании Лада Калина и Лада Приора производители ориентировались на людей в возрасте от 25 до 35 лет, имеющих высшее образование, целеустремленные, деловитые, практичные. Так что производители попытались охватить все сегменты автомобильного рынка и на каждую модель нашелся свой покупатель. На данном этапе развития необходимо совершенствование потребительских качеств автомобиля, так как те покупатели, которые год назад однозначно приобрели бы Ладу Калину или Ладу Приору теперь имеют возможность по практически той же цене приобрести Chevrolet, Kia и др.

Деятельность ООО «Бонус» направлена на увеличение продаж и товарооборота, а так же на повышение среднедневной выручки и увеличение доли рынка.

Проанализируем положение ООО «Бонус» на автомобильном рынке г. Калуга. Результаты представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Конкуренты ООО « Бонус» и их доля, занимаемая на рынке по различным видам продукции.

Для сравнительного анализа деятельности отдела продаж приведены данные по продажам автомобилей за 2008 - 2010 год. Данные приводятся по всему модельному ряду. Из таблицы видно, что, несмотря на увеличение ассортимента и количества продаваемых автомобилей в год рентабельность в 2009 году была выше. Это связано с политикой автозаводов по введению рекомендованных цен заводом и относительно большой себестоимостью.

Таблица 2.4 - Отношение общей стоимости продаж к стоимости реализованной продукции

Отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции свидетельствует о падении спроса на продукцию предприятия и затоваривании продукцией.

Рисунок 2.2 - Соотношение продаж и нереализованной продукции

Рынок СТО в городе является на стадии роста. За период с 2008 по 2010 гг. в г. Калуге было организовано 3 предприятия данной сферы. При этом снижается число частных лиц, осуществляющих ремонт автотранспорта. Это связано с ужесточением экономических и экологических мер в отношении незаконного бизнеса в данной сфере. Если проанализировать долю рынка ООО «Бонус» в данном сегменте, можно сделать вывод, что предприятие контролирует около 8-9% рынка. В тоже время, особенностью данного рынка является отсутствие лидера. Весь рынок поделен среди различных предприятий, ни один из которых не контролирует более 10% рынка. Данное положение не является характерным.

Таким образом, проанализировав конкурентное положение ООО «Бонус» на рынке, можно сделать вывод, что предприятие является конкурентоспособным и конкурентоустойчивым. В тоже время, какого-либо серьезного планирования маркетинговой работы на предприятии не ведется и по ряду позиций фирма уступает конкурентам и имеет место незначительная потеря доли рынка.

В целом можно сделать вывод, что деятельность предприятия, основана не только на политике сбыта автомобилей, но и на получении прибыли за счет ремонтных услуг является эффективной.

2.3 Оценка сбытовой деятельности ООО «Бонус»

Бурное развитие предприятия в последние несколько лет значительно повысило роль логистики в его деятельности. Обеспечение бесперебойной работы становится одним из ключевых и "больных" вопросов предприятия. И именно эффективная работа транспортной системы обеспечивает беспрерывность производственного процесса ООО «Бонус».

На рисунке 2.3 представлена транспортно - логистическая система ООО «Бонус»

Как видно из рисунка 2.3 транспортно - логистическая система ООО «Бонус» является не замкнутой и зависимой от внешней среды.

Транспотно-логистические потоки формируются на предприятии следующим образом:

Рисунок 2.3 - Транспортно - логистическая система ООО «Бонус»

Логистические потоки "Клиент - СТО - Клиент" являются незамкнутыми и это становится одной из ключевых проблем логистической системы ООО «Бонус». Здесь видна сильная зависимость клиента и описываемой фирмы в услугах транспортных компаний. Суть проблемы в том, что при возникновении поломки автотранспортного средства в период гарантии, клиент обращается в ООО «Бонус» с рекламацией. Для проведения экспертизы, автотранспортное средство необходимо доставить на СТО предприятия. Специального транспорта (эвакуатора) ООО «Бонус» не имеет и перекладывает данную проблему на плечи клиента. В результате клиент вынужден нести значительные финансовые потери для доставки автомобиля на СТО. Проблема усугубляется отсутствием в близлежащем регионе предприятий, предоставляющих квалифицированные услуги эвакуатора. Все это в целом крайне негативно сказывается на конкурентоспособности ООО «Бонус». Более того, данная ситуация приводит к различного рода финансово-юридическим тяжбам и претензиям клиентов к описываемому предприятию.

Проблема незамкнутости транспортно - логистической системы ООО «Бонус» оказывает негативное влияние и при работе со сторонними клиентами станции технического обслуживания описываемой фирмы. В случае возникновения заявки на ремонт при возникновении поломок и аварий ООО «Бонус» не в состоянии оперативно доставить автомобиль на предприятие, и вынуждено изыскивать наемные транспортные средства для его доставки. Обобщенно и наглядно открытость и зависимость логистической системы ООО «Бонус» можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.4.

Логистические потоки предприятия, связанные с управлением автосалонов также зависимы от внешней среды в меньшей степени. Доставка автомобилей "Hyundai" осуществляется специализированным транспортом по заранее согласованному с поставщиками графику. ООО «Бонус» осуществляет также сбыт автомобилей со вторичного рынка. Здесь имеют место прямые логистические потоки, включающие доставку, оценку и реализацию транспортного средства. Важно отметить, что СТО предприятия используется при этом исключительно для диагностики автотранспортного средства.

Таким образом, как было отмечено, основной проблемой системы транспортной логистики ООО «Бонус» является ее незамкнутый характер, значительно снижающий эффективность системы. Кроме того, низкая эффективность планирования собственного транспорта также приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Важным элементом транспортной логистической системы является вопрос сопровождающих услуг. Для ООО «Бонус» данным сопровождающим элементом является СТО. Структура услуг по техническому обслуживанию автомобилей на ООО «Бонус» недостаточно четко выражена. В настоящее время ООО «Бонус» оказывает следующие виды услуг:

контрольно-диагностические;

шиномонтажные и балансировочные;

монтажно-демонтажные;

жестяно-сварочные;

ремонт рулевой системы;

ремонт двигателей;

Нужно отметить, что спектр услуг, предоставляемых СТО весьма ограничен. Например, такие услуги как ремонт и зарядка аккумуляторов, покраска, электротехнические предприятие не проводит. Однако, данные услуги играют большую роль в управлении системой транспортной логистики предприятия.

3. Предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Бонус»

.1 Мероприятия по совершенствованию управления запасами в ООО «Бонус»

Как показал анализ ООО «Бонус», одной из ключевых проблем его логистической системы является ее незамкнутость и значительная зависимость от факторов внешней среды.

Решение проблем развития системы логистики транспорта ООО «Бонус» кроется в первую очередь, в устранении диспропорций транспортных потоков и обеспечении замкнутости логистического цикла предприятия.

Как показал анализ, на практике проблема заключается в транспортировке неисправленных и аварийных автотранспортных средств на СТО ООО «Бонус». Приобретение предприятием эвакуатора во многом предопределит решение проблем связанных с организацией управления логистикой транспорта на описываемой фирме. Кроме того, введение в структуру услуг эвакуатора обеспечит ООО «Бонус» более высокий уровень конкурентоспособности и увеличение числа клиентов.

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги.

Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Для этого нужно проанализировать и определить те факторы, от которых зависят сроки выполнения клиентского заказа, и определить пути совершенствования соответствующих процессов.

Сокращение цикла "заказ-поставка"

При определении длительности цикла "заказ-поставка" нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассматриваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются организовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может достигать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла "заказ-поставка" из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Основные параметры, влияющие на длину цикла "заказ-поставка"

Для каждой кампании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса компании и ее технологических возможностей. Ниже вкратце характеризуются некоторые параметры, влияющие на интенсивность работы транспортно-складской системы.

Количество заявок и объем

Количество заявок в день и средний размер заказа - ключевые параметры для определения длительности цикла "заказ-поставка". Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.

Состав клиентов

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.

Разнообразие ассортимента

Чем меньше номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:

появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;

приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;

усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса.

Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, паллета, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение "уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии". Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи паллетами или фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркировки. Это максимально удлиняет цикл "заказ-поставка", но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит, прежде всего, от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают "пробки" и существуют серьезные проблемы с парковкой.

"Волновая" загрузка и отправка товаров

Суть данного метода заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между "волнами". Периодичность "волн" обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят на маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки. Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Стандартизация транспорта

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т.п.) транспорта со стандартными параметрами облегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризующуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций. На рисунке 3.1 представлена схема транспортно-логистической системы ООО «Бонус» после реализации нововведения.

сбытовой деятельность логистический запас

Рисунок 3.1 - Структура транспортно-информационных потоков ООО «Бонус»

Как видно из схемы (рисунок 3.1), приобретение предприятием эвакуатора значительно упростит существующую систему транспортной логистики предприятия. Если в настоящее время в случае поломки или аварии автотранспортного средства клиент самостоятельно изыскивает возможность его доставки на СТО, то после внедрения данного вида услуг, это обеспечивает ООО «Бонус». Предприятие во-первых решает проблему с претензиями ряда клиентов, связанными с этим вопросом, и во-вторых, наличие данного вида услуг позволит значительно увеличить число клиентов. В третьих, полнота услуг и их закрытый комплекс обеспечит фирме более высокий уровень конкурентоспособности.

Рынок специальной техники для эвакуации автотранспортных средств представлен значительным количеством производителей. Проведя анализ основных производителей и фирм, модернизирующих автомобили под эвакуаторы, мы пришли к выводу, что наиболее оптимальным вариантом в соотношении "цена-качество" является автоэвакуатор Hyundai-78 с ломаной платформой и крано-манипуляторной установкой (КМУ).

Эвакуатор оборудован крано-манипуляторной установкой AmcoVeba и цельнометаллической платформой ломаного типа с выдвижными аппарелями и профессиональной электрической лебедкой, что позволяет осуществлять эвакуацию автомобилей. КМУ оборудована полноповоротным ротатором и траверсой, позволяющей удерживать в горизонтальном положении автомобили с различным расположением центра тяжести. Дополнительные задние стабилизаторы позволяют полностью задействовать грузоподъёмность крана.

Главное преимущество эвакуатора с КМУ - это высокая функциональность в использовании, а также безопасность эвакуируемого автомобиля. Использование КМУ гарантирует полную сохранность деталей экстерьера и технического состояния подвески эвакуируемого автомобиля, исключая возможность их повреждения. Эвакуацию с помощью КМУ возможно произвести в любой ситуации: поднять его из кювета, перенести через препятствие либо эвакуировать автомобиль из стеснённого пространства, когда выдвижение эвакуаторной платформы просто невозможно.

В комплектацию КМУ входит сертифицированная гидравлическая траверса с колесными захватами. Траверса позволяет регулировать центр тяжести эвакуируемого автомобиля, следовательно, обеспечивает надежную и безопасную погрузку-разгрузку автомобилей.

В качестве развития логистической транспортной системы необходимо порекомендовать более в полном объеме и на более высоком уровне предоставлять транспортные услуги, а также услуги по их сопровождению.

Необходимо отметить, что развитие системы транспортной логистики ООО «Бонус» связано не только с решением проблемы транспортировки, но и охватывает вопросы логистической инфраструктуры. Основным элементом инфраструктуры логистического сервиса на ООО «Бонус» является СТО предприятия. Как было отмечено, основная проблема функционирования подразделения в настоящее время - это ограниченность предоставляемых услуг. Тем не менее, данный рынок характеризуется как динамичный и быстрорастущий. Ситуация на рынке обслуживания автомобилей напрямую зависит от тенденций развития автопарка. Ежегодно этот показатель повышается на 8-8,5%. В то же время на одну тысячу россиян приходится всего 190 автомобилей, что ниже уровня развитых стран почти в четыре раза. То есть российский автопарк в ближайшее время ожидает только рост, причем достаточно активный. Таким образом в отношении автосервисов и СТО сложилась благоприятная конъюнктура - устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных потребителей данных услуг. ООО «Бонус» имеющему опыт в данном виде бизнеса целесообразно предложить развитие данного вида бизнеса. Это обеспечит полноту транспортно - логистических услуг, оказываемых предприятием и увеличит его конкурентные позиции.

Структура рынка техобслуживания пока еще недостаточно четко выражена. Безусловно, на нем имеется определенная специализация, можно говорить и о нескольких вертикальных уровнях. В то же время крайне мало узнаваемых брендов. Для ООО «Бонус» возможны следующие варианты дальнейшего развития:

Авторизованный сервис. Работа ведется в четком взаимодействии с официальными дилерами и зарубежными автопроизводителями. Как правило, компания специализируется на обслуживании какой-то одной конкретной марки. Для ООО «Бонус» целесообразно обслуживать автомобили марки "Hyundai", так как предприятие имеет с компанией "ТагАЗ" договор на реализацию автомобилей данной марки и будет целесообразно оказывать комплекс услуг по их техническому обслуживанию. Войти в этот бизнес для ООО «Бонус» непросто: вендоры требовательно относятся к выбору контрагентов, устанавливая жесткие требования по минимальной прибыли, внешнему оформлению СТО и т.д. В тоже время, удобное расположение предприятия и опыт работы являются положительными факторами при выборе данного варианта.

Сетевой автосервис. Этот сегмент до сих пор недостаточно развит: нет ни одной сети технического обслуживания, которая развивалась бы в национальном масштабе (чаще всего охватывается не более пяти регионов). На рынке Калужского региона в основном представлены "псевдосети", образующиеся тогда, когда западные компании, желая увеличить сбыт продукции, позволяют использовать свое название. Но никакого контроля за качеством оказываемых услуг с их стороны не ведется. Данный вид бизнеса требует значительного просчета и проработки и является перспективным для ООО «Бонус» на ближайшие пять лет,

Одиночный сервисный пункт. Это по сути тот вариант, который использует ООО «Бонус» в настоящее время. Здесь возможно развитие предприятия и расширение спектра оказываемых услуг. СТО фирмы не требует аккредитации, что, однако, не мешает составлять конкуренцию авторизованным компаниям: услуги те же самые, но платить за них приходится на 20-30% меньше.

Важный этап развития бизнеса СТО ООО «Бонус» в данном направлении - это подбор персонала. В современных условиях именно возможность привлечь в компанию квалифицированных специалистов того или иного профиля определяет выбор работ, которые будет производить автосервис ООО «Бонус». Именно недостаток квалифицированных специалистов ограничивает возможности ООО «Бонус» в настоящее время. Но в любом случае надо постараться подобрать опытных профессионалов по наиболее востребованным видам услуг. И в первую очередь к ним относятся шиномонтаж и кузовной ремонт. Неплохо включить в состав бизнеса автомойку. К уже выполняемым предприятиям услугам целесообразно дополнительно ввести следующие:

электротехнические;

ремонт и зарядка аккумуляторов;

покраска.

Следующим вопросом эффективной работы являются вопросы закупочной логистики, а также вопросы транспортного обеспечения производственного процесса.

Для специализированных автосервисов, где список необходимых деталей четко определен нормативами автопроизводителей, проблема доставки запчастей не очень актуальна. А вот в практике работы автосервисов широкого профиля существуют две наиболее распространенные модели.

Закупка деталей "с запасом". Требует значительных затрат, но зато снимает вопросы отсутствия необходимых запчастей в нужный момент. Наиболее эффективна такая схема для сетевых автосервисов, в работе которых рано или поздно оказывается востребованной практически любая деталь.

Работа со службами доставки. Все детали по мере необходимости заказывают в каком-либо интернет-магазине. Но тогда их стоимость оказывается значительно более высокой.

ООО «Бонус» следует сконцентрироваться на продвижении наиболее рентабельных видов услуг. Это кузовной ремонт, рихтовка и покраска автомобилей, шиномонтаж, мойка. Стоит продумать и максимально эффективное их сочетание. Хорошую отдачу дает комбинирование мастерской по кузовному ремонту и лаборатории по подбору автоэмалей: клиент, купивший эмаль, зачастую заинтересован в качественном ремонте и покраске автомобиля, а автовладельцы, уже сделавшие ремонт, обычно заказывают покраску своей машины.

Доходность ООО «Бонус» можно повысить за счет увеличения потока клиентов и снижения расходов. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

расширить спектр оказываемых компанией услуг;

минимизировать затраты на приобретение оборудования (за счет размещения заказов на осуществление тех или иных работ в специализированных компаниях);

использовать рекламу только в краткосрочном периоде, а затем переключаются на "ползучий маркетинг" - новый клиент приходит по рекомендации старого. Это эффективно только в рамках развития бизнеса в г. Калуга.

Одним из направлений расширения сопровождающих услуг в системе транспортной логистики является расширение видов транспортных услуг предприятия.

3.2 Экономическое обоснование проекта

Очевидно, что приобретение эвакуатора позволит решить организационные проблемы логистической системы предприятия. В тоже время, необходимо произвести расчет экономической целесообразности данного мероприятия. Для начала необходимо определить затраты ООО «Бонус» на приобретение эвакуатора.

Все расходы предприятия, связанные с приобретением указанной техники представлены в таблице 3.1.

Из таблицы 3.1 видно, что для приобретения автоэвакуатора Hyundai 78 и его обслуживания в течение первого года работы фирме потребуется порядка 2 млн. рублей. При этом порядка 1,5 млн. рублей составляют единовременные затраты. Сюда относятся затраты непосредственно на приобретения автотранспортного средства и получение всей необходимой документации на его продвижение.

Таблица 3.1 - Расходы ООО «Бонус» по проекту в первый год реализации проекта, тыс. руб.

Само по себе приобретение автоэвакуатора решит только часть проблем, в основном связанных с обеспечением бесперебойной доставки автомобилей на СТО фирмы. Этим решается ключевая проблема - устранение логистических диспропорций транспортных потоков.

Однако одной из поставленных задач данного проекта является также расширение рынка услуг и повышение конкурентоспособности предприятия за счет полноты услуги. Нужно отметить, что по г. Калуге предприятий предоставляющих услуги эвакуатора практически нет. Действуют несколько частных предпринимателей, которые, впрочем, абсолютно никак свои услуги не продвигают.

Продвижение данных услуг сопряжено со значительными финансовыми затратами. Однако очевидна экономическая целесообразность мероприятия. Из средств продвижения данного вида услуг особо следует выделить два наиболее подходящих - это наружные средства и радио. В данном сегменте услуг по эффективности все остальные средства продвижения значительно уступают. При этом реклама на радио должна проводиться регулярно и по возможно большему числу радиостанций. Использование именно этого средства можно объяснить высокой репрезентативностью источника. Это связано с тем, что большинство потенциальных клиентов ООО «Бонус» являются владельцами автотранспортных средств. А по оценкам различных исследований, порядка 80% водителей во время движения слушают именно радио. В таблице 3.2 представлены расходы предприятия на продвижение предлагаемого проекта.

Таблица 3.2 - Расходы на рекламную поддержку проекта в первый год реализации, тыс. руб./год

Как видно из таблицы 3.2, на продвижения данного вида услуг потребуется порядка 700 тыс. рублей. При этом предлагается использовать в постоянном режиме 4 FM-радиостанции, имеющие наибольший рейтинг на данном участке. Это Радио "Регион", "Ретро FM - Калуга", "Европа плюс - Калуга" и радио "Ника FM" - Калуга. Кроме того, на участках, прилегающих к обслуживаемой ООО «Бонус» территории предлагается установить 3 рекламных щита, тем самым, закрыв наружными средствами рекламы прилегающие к г. Калуге автомагистрали.

Предполагается, что данное мероприятие увеличит объем обслуживаемых ООО «Бонус» автомобилей от 70 до 150%. Об этом говорит опыт деятельности подобных компаний как региона, так и России в целом. Если учесть, что ежегодно станция технического обслуживания ООО «Бонус» производит различный ремонт порядка 250 автомобилей, то рост числа обслуживаемого транспорта возрастет до 430 - 620 автомобилей.

В настоящее время, более половины транспортных средств доставляются на ООО «Бонус» при помощи эвакуаторов. Если, учесть, что данная ситуация не измениться, нетрудно предположить, что предприятие будет ежедневно доставлять одну единицу транспорта для ремонта и технического обслуживания. Проведем расчет экономического эффекта от внедряемого мероприятия при пессимистическом прогнозе.

ЭЭв = Дэв - (Зс+Зпр), (3.1)

где: ЭЭв - экономический эффект от мероприятия;

Дэв - годовая выручка от работы эвакуатора (в среднем 2,3 тыс. руб. за вызов);

Зс - затраты на приобретение и содержание эвакуатора;

Зпр - затраты связанные с продвижением услуги на рынок.

ЭЭв = 839,5 - (1847,0 + 704,0) = - 17115,0 тыс. руб.

В первый год работы предприятие не окупит приобретенное транспортное средство. Очевидно, что с начала работы по новой схеме ООО «Бонус» будет получать дополнительную прибыль от внедренного мероприятия. Однако необходимо произвести расчет срока окупаемости и точки безубыточности данного проекта, который представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Срок окупаемости проекта

Как видно из рисунка 3.2, срок окупаемости финансовых затрат ООО «Бонус» связанных с приобретением автоэвакуатора составляет три года. При этом предприятие полностью возмещает стоимость приобретенного транспортного средства.

Также нужно учитывать, что при расчете срока окупаемости не учитывался тот факт, что предприятие по сути вдвое увеличивает объем выполненных работ по СТО, что означает значительный рост прибыли фирмы.

Таким образом, приобретение транспортного средства ООО «Бонус» позволит решить задачи по совершенствованию транспортной логистической системы предприятия, повысит конкурентоспособность фирмы на рынке, а привлечение дополнительного числа клиентов обеспечит улучшение финансово-экономических показателей фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сбыт является одним из основных этапов деятельности любого предприятия. Грамотный сбыт продукции, выбор каналов и методов продаж является залогом эффективного и прибыльного функционирования хозяйствующего субъекта.

В данной работе был проведен анализ сбытовой деятельности общества с ограниченной ответственностью «Бонус», которое занимается реализацией автомобилей.

На основе проведенного анализа можно выделить следующие сильные стороны предприятия: работа с постоянными надежными поставщиками, точные сроки выполнения договорных обязательств; известность торговой марки предприятий-производителей, конкурентоспособные цены.

К слабым сторонам относится: достаточно высокая конкуренция на внутреннем рынке, причем основными конкурентами являются торговые предприятия, работающие от фирм - производителей.

Основной объем комплектующих для обеспечения производства, предприятие получает у поставщиков, расположенных в г. Москве. При этом предприятием используется как собственный транспорт, так и транспорт сторонних организаций. В процессе производства на долю собственного транспорта ООО «Бонус» приходится 1/3 объема всего объема используемых транспортных средств. Это говорит о значительной транспортной зависимости предприятия. В условиях, когда производственный процесс не является серийным, а срок выполнения заказа ограничен по времени, данная проблема приобретает особую важность.

Транспортно - логистическая система ООО «Бонус» является не замкнутой и зависимой от внешней среды. Кроме того, низкая эффективность планирования собственного транспорта также приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Решение проблем развития системы логистики транспорта ООО «Бонус» кроется в первую очередь, в устранении диспропорций транспортных потоков и обеспечении замкнутости логистического цикла предприятия.

Как показал анализ, на практике проблема заключается в транспортировке неисправленных и аварийных автотранспортных средств на СТО ООО «Бонус». Приобретение предприятием эвакуатора во многом предопределит решение проблем связанных с организацией управления логистикой транспорта на описываемой фирме. Приобретение эвакуатора значительно упростит существующую систему транспортной логистики предприятия. Если в настоящее время в случае поломки или аварии автотранспортного средства клиент самостоятельно изыскивает возможность его доставки на СТО, то после внедрения данного вида услуг, это обеспечивает ООО «Бонус». Предприятие во-первых решает проблему с претензиями ряда клиентов, связанными с этим вопросом, и во-вторых, наличие данного вида услуг позволит значительно увеличить число клиентов. В третьих, полнота услуг и их закрытый комплекс обеспечит фирме более высокий уровень конкурентоспособности.

Срок окупаемости финансовых затрат ООО «Бонус» связанных с приобретением автоэвакуатора составляет три года. При этом предприятие полностью возмещает стоимость приобретенного транспортного средства. В целом, это довольно короткий срок для полного возмещения стоимости.

Также нужно учитывать, что при расчете срока окупаемости не учитывался тот факт, что предприятие по сути вдвое увеличивает объем выполненных работ по СТО, что означает значительный рост прибыли предприятия.

Таким образом, приобретение транспортного средства ООО «Бонус» позволит решить задачи по совершенствованию транспортной логистической системы предприятия, повысит конкурентоспособность фирмы на рынке, а привлечение дополнительного числа клиентов обеспечит улучшение финансово-экономических показателей фирмы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.    Гражданский кодекс РФ.

2.      Академия рынка. Маркетинг. - М.: Экономика, 2008.

.        Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание. - СПб., 2007.

.        Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. - М., 2007.

.        Вершковский Э.В. Режиссура массовых клубных представлений. Л., 2007.

.        Викентьев И.Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2009.

.        Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2007.

.        Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. -165 с.

.        Герасименко Н.М. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. - Хабаровск, 2004.

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М., 2008.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М., 2008.

.        Герчикова И.Н. Методика проведения маркетингового исследования. - 2003. -320 с.

.        Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. - М., 2006. - 340 с.

.        Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Учебное пособие. - М.: 2006.

.        Горфинкель В.Я., Куприянова Е.М. Экономика предприятия. - М: Инфра-М, 2009. -367 с.

.        Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 208 с.

.        Добробабенко Н. Ценности марки на основе корпоративной стратегии // Реклама. - 2000. - №1. - с.14-18.

.        Дойль, Питер. Менеджмент. - СПб., 2003.

.        Джефкинс Ф. Реклама: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Еремина Б.Л. - М.: Юнити - Дана, 2002.

.        Демин Ю. М. Бизнес PR. - М., 2007.

.        Джей Э. Эффективная презентация. - Минск, 2009.

.        Диксон Питер Р. Управление маркетингом. - М., 2008.

.        Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.,2009.

.        Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб., 2008.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2008.

.        Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М., 2009.

.        Критсотакис Я.Г. Торговые ярмарки и выставки, М., 2009.

.        Крылова Л.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу. - М., 2008.

.        Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг. - М., 2008.

.        Оценка стратегических маркетинговых решений в банке. - М., 2008.

Приложение 1

Сравнительные характеристики каналов сбыта

Приложение 2

Отчет по рентабельности торговли за период 2008-2009 гг.

Приложение 3

Анкета для оценки и распределения обязанностей на предприятии ООО "Бонус"

Приложение 4