Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО 'ЧТПЗ'

Аннотация

Родионов А.В. Материально-техническое обеспечение предприятия и пути его совершенствования, на примере ООО "ЧТПЗ". Челябинск: ЮУрГУ, ТЭ-523, 90 с., 16 ил., 21 табл., библиогр. список - 50 наим., 2 прил.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ".

В выпускной квалификационной работе приведена основная характеристика предприятия, рассмотрено его финансовое состояние, изучена структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ" и рассмотрен процесс обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Так же проведен анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья и материалов.

В результате проведенной работы был предложен ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ". В частности, была разработана новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, процедура рейтинговой оценки поставщиков и методика оценки значимости материально-технических запасов, основанная на ABC-XYZ-анализе.

снабжение сырье материал запас

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы организации материально-технического снабжения предприятия

1.1 Понятие и сущность закупочной деятельности

1.2 Цели и задачи закупочной деятельности

1.3 Определение потребности в материально-технических ресурсах

1.4 Выбор поставщиков материально-технических ресурсов

1.5 Контроль и анализ закупок

1.6 Зарубежный опыт материально-технического снабжения

Выводы по разделу один

2. Анализ Материально-технического обеспечения предприятия на примере ОАО "ЧТПЗ"

2. Анализ Материально-технического обеспечения предприятия на примере ОАО "ЧТПЗ"

2.1 Положение компании в отрасли

2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.3 Основные потребители и конкуренты ОАО "ЧТПЗ"

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

2.5 Анализ материально-технического снабжения предприятия

3. Разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности материально-технического обеспечения ОАО "ЧТПЗ"

3.1 Рекомендации, касающиеся порядка работы отдела снабжения и взаимодействия с другими подразделениями предприятия

3.2 Рейтинговая оценка приоритетности запасов материально-технических ресурсов

3.3 Совершенствование управления запасами спецодежды

3.4 Внедрение рейтинговой оценки поставщиков

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства.

Помимо прочего, закупочная деятельность - одна из важнейших составляющих процесса управления запасами предприятия. Значение ее тем более велико, что снижение затрат всего лишь на 1 % приносит для предприятия в среднем 12 % дополнительной прибыли, что намного превышает аналогичные показатели для других частей бизнес-процесса. В связи с этим крайне важно оптимизировать закупочную деятельность, в частности, правильно определив размер заказа и момент его поступления. Как правило на практике для решения этой задачи пользуются формулой Вильсона. Но одним из предположений, в которых она выведена (и может быть использована), является предположение о неизменности закупочных цен. Однако на практике неизменность закупочных цен встречается лишь в узком временном интервале. Вследствие чего возникает задача планирования оптимального графика поставок в условиях ожидаемых изменений цена на закупаемые материально-технические ресурсы. В этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Объектом исследования является открытое акционерное общество "Челябинский Трубопрокатный Завод", так же именуемый ОАО "ЧТПЗ". Основным видом деятельности которого является производство трубной продукции различного сортамента, в том числе нефтегазопромысловых труб и труб большого диаметра для магистральных трубопроводов.

Предметом исследования является материально-техническое обеспечение предприятия и пути его совершенствования.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию материально-технического снабжения Челябинского трубопрокатного завода.

Для достижения цели выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задач:

)        раскрыть теоретические основы закупочной деятельности промышленного предприятия;

2)      дать краткую организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

)        оценить эффективность закупочной деятельности Челябинского трубопрокатного завода;

)        выявить недостатки и проблемные места в процессе материально-технического обеспечения предприятия;

)        разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности процесса снабжения предприятия необходимыми материалами и ресурсами.

В целом Челябинский трубопрокатный завод имеет долгую историю и хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и довольно инновационную систему снабжения, основанную на проведение закупок через аукционы и тендеры, а так же максимальную автоматизацию процесса и жесткое его регламентирование, при помощи электронного документооборота и внутрикорпоративных стандартов и регламентов.

1. Теоретические основы организации материально-технического снабжения предприятия

1.1 Понятие и сущность закупочной деятельности

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме [1].

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом.

) Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

) Стратегическая сторона снабжения - собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Остановимся на терминологическом аспекте. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных отраслях экономики, а также национальные особенности ведения хозяйства [2].

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы - производителя или торговой компании необходимыми видами материальных ресурсов или готовой продукции традиционно называется Purchasing/Procurement - закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется "материально-техническим снабжением" ("обеспечением"). На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин "товароснабжение". Однако в последние годы растущее число российских ученых и специалистов по логистике (вышедших в основном из сферы "снабжения") стали определять эту область как "закупочную логистику".

Такие термины, как "закупка", "поставка", "снабжение", "обеспечение сырьем и материалами" и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках "закупка" означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин "снабжение" описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности:

1)      планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;

2)      собственно закупки;

)        доставка;

)        приемка и контроль качества;

5)      хранение и отпуск на производство;

)        распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

7)      утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально-технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение (поддержка) производства [3].

1.2 Цели и задачи закупочной деятельности

В цепи поставок каждая организация покупает материальные ресурсы (МР) у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, материальные ресурсы (МР) все дальше перемещаются по цепи поставок, и каждая закупка становится своего рода толчком для продолжения этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами МР является механизмом, который фактически запускает материальные потоки (МП) в движение по цепи поставок [4].

Закупочная логистика - это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранения МР и др.

Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Обычно термин "закупки" относят к фактической покупке, а "снабжение" имеет более широкое значение.

Снабжение как функция может включать различные типы приобретений (закупку, аренду и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

В более узком смысле снабжение - важная функция менеджмента на предприятии, так как:

)        от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2)      на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (до 60%), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Общая цель закупочной логистики - создание надежной системы поставки материалов в организацию с максимально возможной экономической эффективностью.

Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам.

Общая цель закупочной логистики подразделяется на следующие частные цели:

)        создание надежного и беспрерывного МП в организацию;

2)      тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов;

)        поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

)        закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;

)        обеспечение хорошей цены и условий поставок;

)        создание и поддержание требуемых запасов, проведение подходящей политики запасов и т.д.;

)        быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.[5].

Основные задачи закупочной деятельности:

)        информационные:

.1)     определение потребности в МР;

1.2)    исследование рынков закупок;

1.3)    определение продуктов и услуг, которые лучше приобрести на стороне - задача "сделать или купить";

.4)     поиск, оценка и выявление лучших поставщиков, цен, способов доставки продуктов и услуг - задача выбора поставщика.

2)      задачи реализации:

2.1)    организация и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;

2.2)    контроль поставок: соблюдение сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения и др.;

2.3)    подготовка бюджета закупок.

3)      задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом, складированием, транспортированием, а также с поставщиками:

.1)     тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР, развитие взаимоотношений, понимание их запросов;

3.2)    обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками и др.);

.3)     согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии;

.4)     анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками и т.п.

1.3 Определение потребности в материально-технических ресурсах

Потребности предприятий в материальных ресурсах могут быть определены различными методами: прямого счета, на основе данных о рецептурном составе готовой или промежуточной продукции; на основе нормативных сроков износа; на основе формул химических реакций; статистическим методом (при прогнозировании потребностей).

Наиболее точным является метод прямого счета. В этом случае потребность в материалах определяется путем умножения запланированного объема производства в учетных единицах измерения на удельную норму расхода материала в натуральных единицах измерения, т.е. по формуле (1):

, (1)

где n - количество изделий, видов продукции, на изготовление которых расходуется данный материал;

М_пл - потребность в материалах;

N_пл - запланированный объем производства;

Н_м - удельная норма расхода материала

Метод прямого счета имеет несколько разновидностей:

1)      подетальный;

2)      по аналогии;

)        по типовым представителям.

Наиболее распространенным является прямой подетальный метод. Общая потребность в материалах определяется путем суммирования произведений подетальных норм его расхода на запланированный объем производства отдельных деталей, т.е. по формуле (2):

, (2)

где Н_д - норма расхода материала на одну деталь;

N_д - годовой плановый объем производства деталей;

n - количество деталей, для изготовления которых необходим данный материал.

Метод расчета потребности в материалах по аналогии применяется при планировании изготовления новых видов продукции, на которые еще не установлены нормы расхода.

С помощью поправочного коэффициента, учитывающего особенности данной продукции, норма расхода материала может быть скорректирована. Расчет потребности в материале в этом случае может быть выполнен по формуле (3):

, (3)

где N_ан - запланированный объем производства продукции-аналога;

Н_ан - норма расхода материалов на базовое, аналогичное изделие;

К_м - поправочный коэффициент.

Метод расчета потребности в материале по типовым представителям применяется при широком разнообразии запланированных изделий и отсутствии точной и четкой программы по изготовлению каждой из них. Норма расхода материала на его изготовление N_тип распространяется на всю продукцию N_общ.

Расчет потребности в некоторых материалах исходя из данных о рецептурном составе довольно широко применяется в основном производстве. Так, потребность в клее соответствующей рецептуры для изготовления переплетных крышек рассчитывается путем умножения годовой производственной программы в тыс. крышек на норму его расхода в граммах на 1000 крышек. Определив таким образом годовую потребность в клее в тоннах на производственную программу и зная рецептуру клея можно рассчитать годовую потребность в каждом компоненте на планируемый период.

При определении потребности в некоторых вспомогательных материалах, на которые не установлены нормы или она незначительна, можно воспользоваться отчетными данными о фактическом их расходе в предшествующем периоде (4). При этом необходимо учесть коэффициент изменения программы в планируемом периоде, возможную экономию материалов в результате запланированных технических и организационных мероприятий:

, (4)

где М_ф - фактический расход материалов;

К_пр - коэффициент изменения программы;

К_эк - коэффициент экономии материалов.

Такой метод широко применяется в промышленности и называется методом динамических коэффициентов.

Более точным и прогрессивным является метод экстраполяции статистических данных о фактическом расходе материалов за несколько прошедших периодов. В результате анализа устанавливаются основные тенденции в расходе материалов, которые при соблюдении определенных условий экстраполируются на будущее.

Прогнозируемую потребность в материальных ресурсах можно определить с помощью модели многофакторного анализа. С этой целью отбираются факторы, влияющие на степень потребности в материалах на перспективу Y можно представить в виде уравнения Y = F (x1, x2. xn) [6].

1.4 Выбор поставщиков материально-технических ресурсов

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков. Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы - покупатели становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижение затрат и улучшение качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания [7].

Возможны два направления выбора поставщика. Первый - выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). Второй - выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

Процедура (алгоритм) выбора поставщика.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

1)      каталоги и прайс-листы;

2)      торговые журналы;

)        интернет-сайты;

4)      рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;

5)      конкурсы;

6)      банки и финансовые институты официальных органов;

)        выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.);

8)      торги и аукционы;

9)      торговые директории ("Желтые страницы", "Оптовик", "Товары и цены" и т.д.);

10)     торговые представительства;

)        собственность исследования;

12)     переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

13)     конкуренты потенциального поставщика;

14)     торговые ассоциации, например, торгово-промышленная палата РФ;

)        специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РИА "РосБизнесКонсалтинг");

)        государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как "Собственное исследование", является достаточно емким и может включать:

)        неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;

2)      неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;

)        общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации о поставщиках являются общедоступные и информационные справочники - каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. [8]. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный "информационный банк" с не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

1)      затратно-коэффициентный;

2)      доминирующих характеристик;

)        категорий предпочтения;

4)      рейтинговая оценка факторов и др.

Данные методы можно будет рассмотреть позже.

Но, в любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев, об этом и поговорим дальше. Как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).

Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже:

)        надежность доставки;

2)      гарантии качества;

)        производственные мощности;

)        цены;

)        местоположение.

)        технический потенциал;

)        финансовое положение;

)        возможность компромиссов;

9)      наличие информационной системы связи и отработки заказов;

10)     послепродажный сервис;

11)     репутации и роль в своей отрасли;

12)     деловая инициативность;

)        управление и организация;

)        контроль процессов;

)        отношение к покупателю;

)        имидж;

)        оформление товара (паковка);

)        трудовые отношения;

19)     деловой опыт и история взаимоотношений;

20)     вспомогательная литература и инструкции;

)        взаимность выгод и интересов.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Заслуживает внимание шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р., Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1)      качество продукции;

2)      своевременность доставки (авторы предлагают устроить рейтинг поставщиков на основе факторов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

)        цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

)        обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

)        повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены;

)        техническая инженерная и производственная мощность;

)        оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

)        детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм - производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов. Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена - это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях, включая предпродажный и послепродажный сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д.

Если цена поставщика значительно ниже средней, это часто может являться предупреждением того, чтобы не выбирать этого поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из-за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться, прежде всего, ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечетный бизнес, существовать "фирмам - однодневкам" и т.п. [9].

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

)        в современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов;

2)      надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество;

)        цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат;

)        качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг;

)        условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок (таблица 1). Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Таблица 1 - Рейтинговая оценка поставщиков

Критерии выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-ти бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО	1		6,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 - бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или "методом миссий". Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

)        маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

2)      издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

)        издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

)        затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

)        затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

)        транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

)        затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. "Как идут дела с поставщиком Х?" - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой "неформальный" подход вполне обоснован и целесообразен [10].

1.5 Контроль и анализ закупок

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

)        анализ условий закупок и рынка поставщиков;

2)      контроль бюджета закупок;

)        анализ финансовой деятельности;

4)      контроль и анализ качества закупаемой продукции;

)        контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

)        анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму - покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки [11].

Анализ динамики оборотных средств, связанных с закупкой товара помогает определить политику фирмы в отношении пополнения запасов, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции JIT и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашением о поставках материальных ресурсов/готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки [12].

1.6 Зарубежный опыт материально-технического снабжения

В последнее время в мировой практике широкое распространение получили японские системы организации обеспечения фирмы ресурсами, основанные на концепциях "бережливого производства и шести сигм", таргет-костинга.

Концепция бережливого производства, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает "совершенствование". Основа концепции - сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие "ценности" конечному продукту. К таким операциям относятся "хранение", "накопление", "перемещение" и т.д. [13].

Большая часть материалов в производственном процессе проводит 95 % всего времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов готовой продукции. Уменьшив время ожидания на 80 %, можно сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20 %, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов [14].

Бережливое производство предусматривает:

1)      участие всего коллектива предприятия в устранении непродуктивных потерь;

2)      реализацию новаторских идей коллектива предприятия;

)        реальный вклад коллектива предприятия в улучшение качества и экономию средств, стремление сделать производство более простым и чистым.

Основной проблемой для российских предприятий в применении подобной методики часто является отсутствие корпоративной культуры, общих ценностей, что приводит к тому, что сотрудники не являются единым коллективом.

Наиболее популярная система, включающая в себя философию бережливого производства - система "точно в срок" (JIT). При применении JIТ-системы компоненты, сырье и услуги поступают в центр работ именно тогда, когда они там требуются. Такой подход существенно снижает очереди продукции, отправляемой в запас незавершенного производства [15].

Термин "точно-в-срок" ("just-in-time" - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Цели производства JIТ: нужная деталь в нужном месте в нужное время. Отсюда и название "just-in-time" (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление "точно-в-срок" (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим "жировым запасом" (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары [16].

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

)        исключить сбои и нарушения процесса производства;

2)      сделать систему гибкой;

3)      сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки;

)        свести к минимуму материальные запасы;

5)      устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить [17].

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

1)      перепроизводство;

2)      время ожидания;

)        ненужные перевозки;

)        хранение материальных запасов;

)        брак и отходы;

)        неэффективные методы работы;

)        дефекты изделий.

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования [18].

"Точносрочные" системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:

1)      пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;

2)      меньшие требования к размерам производственных площадей;

)        повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;

4)      сокращение сроков производства;

5)      большая гибкость при изменении ассортимента изделий;

)        более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга;

)        повышенный уровень производительности и использования оборудования;

)        участие рабочих в решении проблем;

)        необходимость хороших отношений с поставщиками;

)        меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Если в основе МRР при реализации данной цели лежат компьютерные вычисления, ЛТ, в первую очередь, строится на промышленной технологии. В ЛТ основное внимание уделяется устранению отходов в цепи поставок [19].

Одним из необходимых следствий поступления компонентов и материалов непосредственно в тот момент, когда они необходимы, стало высокое качество прибывающих единиц. В системе ЛТ применяется несколько взаимосвязанных принципов для гарантии высокого качества продукции на каждом шаге производственного процесса.

Во-первых, ответственность за качество возлагается на изготовителя детали, а не на отдел контроля качества.

Во-вторых, использование производственных рабочих вместо супервизоров, контролирующих качество, позволяет добиваться качества на этапе производства, а не проверки. Эта особенность и небольшие размеры партий помогают внимательно контролировать каждый процесс и обеспечивать проверку каждого изделия.

В-третьих, концепция JIТ настаивает на обязательном соблюдении стандартов качества. Специалисты по закупкам не принимают изделий, не соответствующих установленным параметрам, и посещают предприятия поставщика, чтобы самим проверять качество на уровне цеха. Поскольку такие посещения и, следовательно, проверки осуществляются часто, производители, работающие по системе ЛТ, документируют качество своей продукции в общепринятых терминах и размещают эти документы так, чтобы к ним был легкий доступ. Этот процесс заставляет производителя точно формулировать сущность качества [20].

Работу системы JIT как "вытягивающей" системы контроля можно хорошо понять на примере системы канбан.

Канбан - простая, но эффективная система контроля, помогающая реализовать систему JIТ на практике. Канбан не синоним JIТ, хотя эти термины часто - и неправильно употребляются именно таким образом. Канбан по-японски означает карточку, использование таких карточек стало основным элементом во многих системах контроля, применяемых в японских компаниях, в том числе и в Тоуоtа, чья система канбан привлекла большое внимание специалистов со всего мира [21].

Системы канбан требуют небольших размеров партий, что характерно для JIТ, и разрозненных производственных единиц. Они менее подходят для дорогостоящих или крупных изделий, которые дорого хранить или перемещать большими партиями, для редко или нерегулярно применяемой продукции, а также для отраслей с поточным производством.

Одна из причин снижения затрат в результате сокращения времени исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно оборачивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить, изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испортиться или устареть.

Можно сделать вывод о том, что концепции, разработанные в Японии по существу являются сильными клиент-ориентированными методиками организация производства.

Система "точно-в-срок" - это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. "Точносрочные" системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы [22].

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

Ключевое преимущество "точносрочных" систем - пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям [21].

Выводы по разделу один

Таким образом, деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Обычно термин "закупки" относят к фактической покупке, а "снабжение" имеет более широкое значение.

Снабжение как функция, может включать различные типы приобретений (закупку, аренду и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

  2. Анализ Материально-технического обеспечения предприятия на примере ОАО "ЧТПЗ"

2.1 Положение компании в отрасли

Стабилизация экономической ситуации в конце 2009 года - начале 2010 привела к росту потребления стальных труб на рынке РФ. В 2010 году спрос увеличился на 3 млн. тонн (+48%), из них 1.8 млн. тонн - прирост потребления труб большого диаметра (ТБД), что связано с реализацией проектов по строительству нефте- и газопроводов внутри РФ (таблица 2). Оживление остальных потребляющих отраслей привело к увеличению спроса на все виды труб, кроме водогазопроводных (ВГП). Более того, в некоторых сегментах, таких как, нержавеющие холоднодеформированные и подшипниковые трубы рост спроса доходит до 120-130%. Однако такой рост больше обусловлен сильным падением спроса в 2009 году.

Таблица 2 - Динамика трубного рынка РФ (тыс. тонн)

Показатели	2008	2009	2010
Отгрузки российских производителей	6477	5688	8113
Импорт	907	555	1127
Итого, трубный рынок РФ	7383	6243	9240

Возросший импорт опережает темпы роста рынка РФ, в основном, за счет поставок иностранных труб для проектов ОАО "Газпром" и ОАО "АК "Транснефть" (Германия, Япония, Южная Корея, Украина). Увеличение присутствия на рынке РФ украинских и прочих иностранных поставщиков связано с резким ростом потребностей в ТБД в короткие сроки [22].

Так же стоит отметить существенное увеличение импорта нефтегазопромысловых труб (OCTG) в 2010 году (+44%) по сравнению с 2009 годом. Основным импортером OCTG осталась компания "Интерпайп" (Украина) (46% от импорта 2010г.), тем не менее отгрузки OCTG труб этой копании в РФ сократились на 3%. При этом существенно увеличили свое присутствие на российском рынке Казахстан (компания "KSP Steel"), Китай и Япония. Импорт труб производства ТОО "KSP Steel" составил 47,0 тыс. тонн против 10,8 тыс. тонн в 2009 году. Импорт из Китая и Японии составил 38,9 и 21,5 тыс. тонн соответственно против 16,9 и 4,0 тыс. тонн в 2009 году [23].

2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительство Челябинского трубопрокатного завода было начато по постановлению Государственного Комитета Обороны от 3 апреля 1942 года, в связи с эвакуацией Мариупольского трубного завода. Уже 20 октября 1942 года была выпущена первая продукция. Такие рекордные сроки были достигнуты благодаря труду людей, самоотверженно работавших по 12-18 часов в сутки.

Сейчас Челябинский трубопрокатный завод - российское металлургическое предприятие, одно из крупнейших трубных предприятий России. Оно относится к трубным заводам "Большой восьмёрки". Специализируется на производстве стали и труб. Входит в состав Группы ЧТПЗ - российской металлургической группы, основанной в 2002 году.

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции. ЧТПЗ объединяет компании "черной" металлургии:

1)      ОАО "ЧТПЗ";

2)      ОАО "ПНТЗ";

3)      ЗАО ТД "Уралтрубосталь" - металлоторговое подразделение;

)        Нефтесервисный дивизион, представленный компанией "Римера".

Миссия "ЧТПЗ" направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и зарубежных компаний топливо-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.

Для этого в 2002 году "ЧТПЗ" приступило к реализации программы модернизации и реконструкции существующих мощностей по производству стальных труб, установив оборудование отвечающее последнему слову техники.

За последние годы "ЧТПЗ" было приобретено несколько нефтесервисных компаний, выпускающих нефтегазовое оборудование и предлагающих услуги и технику для различных этапов разработки нефтяных месторождений, а так же мощности по производству деталей для строительства магистральных нефте- и газопроводов.

Акции "ЧТПЗ" обращаются на российских фондовых биржах под кодом "CHEP".

В группу ЧТПЗ входят (таблица 3):

1)      Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ);

2)      Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ);

)        "Римера" - нефтесервисный дивизион

В состав "Римера" входит ЗАО "ЧТПЗ - Комплексные Трубные Системы", которое объединяет следующие производственные площадки по изготовлению деталей для трубопроводов: ЗАО "Соединительные отводы трубопроводов" (ЗАО "СОТ", Челябинск); ОАО "Магнитогорский завод механомонтажных заготовок" (ОАО "МЗМЗ", Магнитогорск; участок по производству соединительных деталей на ОАО "ПНТЗ" (Первоуральск); завод MSA a. s. (Чехия), один из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в Европе;

)        ЗАО "ЧТПЗ-Мета", компания по заготовке и переработке металлолома;

5)      ЗАО ТД "Уралтрубосталь", металлоторговое подразделение;

)        "Ижнефтемаш" - Ижевский завод нефтяного машиностроения.

7)      Управление активами группы ЧТПЗ осуществляет холдинговая компания ARKLEY CAPITAL S. a`r. l. (Люксембург), представленная в Москве дочерним обществом - ООО "Аркли Капитал".

Таблица 3 - Состав группы ЧТПЗ

Дочерние компании	Вид деятельности	Операционный сегмент
ОАО "Первоуральский новотрубный завод"	Производство труб	ПСТ
ЗАО ТД "Уралтрубосталь"	Сбыт труб	ПСТ
ЗАО СКС "МеТриС"	Сбыт труб	ПСТ
ARKLEY (UK) LIMITED	Сбыт труб	ПСТ
ООО "Мета"	Заготовка металлолома	ПСТ
ОАО "Самаравтормет"	Заготовка металлолома	ПСТ
ОАО "УНП "Вторчермет"	Заготовка металлолома	ПСТ
ООО "Мета-Инвест"	Аренда имущества	ПСТ
ЗАО "СОТ"	Изготовление и продажа клапонов	ПОТС
ОАО МЗМЗ"	Изготовление и продажа колен малого радиуса	ПОТС
MSA a/s/	Изготовление магистральных отводов трубопроводов	ПОТС
ЗАО "РИМЕРА"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ОАО "АЛНАС"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ООО "Алнас-Н"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ООО "ИнвестФинансгрупп"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ООО "Томскнефтегазгеофизика"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ООО "Юганскнефтегазгеофизика"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ЗАО "Таймырнефтеразведка"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ
ОАО "Ижнефтемаш"	Нефтепромысловые сервисные услуги	НСУ

ЧТПЗ располагает мощностями для производства стальных труб практически всех типоразмеров. Сегодня основной продукцией компании являются:

1)      трубы сварные диаметром 12-114 мм;

2)      трубы сварные большого диаметра 530-1420 мм;

)        трубы бесшовные горячедеформированные большого диаметра 245-550 мм;

)        насосно-компрессорные трубы, обсадные трубы и муфты к ним;

)        трубы бесшовные горячедеформированные малого диаметра 108-169 мм;

6)      трубы бесшовные холоднодеформированные 89-429 мм;

)        футерованные и профильные трубы;

8)      баллоны для сжатых газов и огнетушители;

9)      отводы крутоизогнутые бесшовные.

На долю "ЧТПЗ" приходится 23 % российского производства трубной продукции. Таким образом, Челябинский Трубопрокатный Завод является одним из крупнейших производителей труб на территории Российской Федерации.

За 2007 год "ЧТПЗ" произвел и отгрузил 1851 тысячу тонн трубной продукции. В 2008 год объем производства составил 1474 тыс. тонн, то есть на 20 % меньше по сравнению с предыдущим годом. В связи с экономическим кризисом в 2009 году объемы отгрузки составили уже 1131 тысячу тонн, то есть снижение производства составило 23 % по сравнению с 2008 годом. В 2010 году, благодаря упорному труду всех подразделений предприятия и улучшающейся экономической обстановке в стране, объемы отгруженной продукции удалось вернуть на уровень 2008 года, что составило 1485 тысяч тонн (таблица 4) [24]. Таким образом, Челябинский Трубопрокатный завод успешно пережил всемирный экономический кризис и остался крупнейшим производителем трубной продукции на российском рынке.

Таблица 4 - Объемы отгрузок ОАО "ЧТПЗ" (тыс. тонн)

Вид труб/год	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
ТБД	595	397	365	600
OCTG	164	152	125	193
Линейные	193	199	123	128
Бесшовные	709	573	398	481
Сварные	190	153	120	83
Итого отгрузка	1851	1474	1131	1485

По рисунку 1 видно, что за период с 2007 по 2010 год объемы реализации линейных и сварных труб постепенно снижаются, это связано с тем, что они не входят в список приоритетной продукции. Основными же направлениями производства являются трубы большого диаметра (ТБД), нефтегазопромысловые трубы (OCTG) и бесшовные трубы. Несмотря на снижение производства в 2008 и 2009 годах, в 2010 году объемы отгрузок труб этих сортаментов вернулись к докризисным показателям 2007 года.

Рисунок 1 - Объемы отгрузок ОАО ЧТПЗ

Это связанно с введением в эксплуатацию новых мощностей, таких как цех №3 (Высота 239) - выпускающий трубы большого диаметра, электросталеплавильный комплекс "Железный озон 32" и введение в эксплуатацию финишного центра производства нефтегазопромысловых труб.

Так же к началу 2011 года наметился рост показателей производства арматуры для строительства магистральных трубопроводов и атомной энергетики:

Таблица 5 - Динамика производства трубной арматуры

Наименование	2008г.	2009г.	2010г.
Горячегнутые отводы (тонн)	3841	2876	5770
Холодногнутые отводы (тонн)	1871	1090	1300
Трубные узлы (тонн)	86	70	351
Крутоизогнутые отводы (тонн)	9565	6135	7249
Шаровые краны (шт)	2357	2501	2774
Арматура для атомной энергетики (шт)	36	118	145

Рисунок 2 - Динамика производства трубной арматуры

Из таблицы 5 и рисунка 2 видно, что в 2010 году производство каждого вида арматуры для магистральных трубопроводов и атомной энергетики превысило аналогичные показатели 2008 и 2009 годов. Это стало возможным благодаря консолидации всего производства арматуры для магистрального трубопроводного транспорта. Суть консолидации заключается в создании компании ЗАО "ЧТПЗ - Комплексные Трубные Системы" (ЧТПЗ-КТС), которая объединяет в своей структуре различные звенья единой производственно-технологической цепи, от производства соединительных деталей трубопроводов (СДТ) и придания им дополнительных потребительских свойств, до конечной реализации продукции потребителям.

В состав "ЧТПЗ-КТС" вошли следующие предприятия:

1)      ЗАО "Соединительные отводы трубопроводов" (СОТ);

2)      Завод "MSA" a. s. (MSA) - Чехия;

)        ОАО "Магнитогорский завод механомонтажных заготовок" (МЗМЗ);

)        Участок по производству кривоизогнутых отводов в составе ЗАО "Первоуральский Новотрубный Завод" (ПНТЗ).

2.3 Основные потребители и конкуренты ОАО "ЧТПЗ"

Основными потребителями продукции "ЧТПЗ" являются предприятия нефтегазовой промышленности, такие как:

1)      ОАО "АК "Транснефть";

2)      ОАО "Газпром";

)        ОАО "НК "Роснефть";

)        ОАО "Лукойл";

)        ОАО "Сургутнефтегаз";

)        ОАО "ТНК-BP".

Крупнейшими потребителями продукции ОАО "ЧТПЗ" являются ОАО "Газпром" (таблица 6) и ОАО "АК "Транснефть" (таблица 7):

Таблица 6 - Объемы отгрузок ОАО "Газпром" (тыс. тонн)

Наименование показателей	Проекты ОАО "Газпром"
	Грязовец-Выборг	Починки-Грязовец	Бованенково-Ухта	Сахалин-Хабаровск-Владивосток	Ухта-Торжок
Начало поставок	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
Отгрузки 2010 года	25	154	506	450	59

Таблица 7 - Объемы отгрузок ОАО "АК "Транснефть" (тыс. тонн)

Наименование показателей	Проекты ОАО "АК "Транснефть"
	БТС-2	ВСТО-2	Пурпе-Самотлор
Начало поставок	2009г.	2009г.	2010г.
Отгрузки 2010 года	125	662	133

За исключением проекта "Сахалин-Хабаровск-Владивосток", на все проекты отгрузки трубной продукции ОАО "ЧТПЗ" продолжились в 2011 году.

Отгрузки на проекты "БТС-2" и "Пурпе-Самотлор" закрыты, но на проект "ВСТО-2" отгрузки продолжились в 2011 году.

Таким образом, на начало 2011 года на проекты ОАО "Газпром" было отгружено 1194 тысяч тонн трубной продукции, в то время как ОАО "АК "Транснефть" было поставлено 920 тысяч тонн трубного сортамента.

Кроме того, клиентами Челябинского Трубопрокатного Завода являются многие зарубежные компания работающие в топливно-энергетическом комплексе, таких стран как:

1)      Армения,

2)      Казахстан,

)        Кыргызстан,

)        Украина,

)        Беларусь.

)        Италия,

)        США,

)        Сирия,

)        Турция,

)        Иран,

)        Алжир,

)        Египет,

)        Нидерланды.

Конкуренция на рынке РФ.

Основными игроками на рынке РФ являются три крупных российских компании: Трубная металлургическая компания (ТМК), Объединенная металлургическая компания (ОМК), Группа ЧТПЗ. Так же значимые доли рынка - у Ижорского трубного завода (ИТЗ) и украинской компании "Интерпайп". Суммарно на начало 2010 года эти компании занимали более 70 % рынка.

Прочие конкуренты на рынке Российской Федерации несмотря на значительную долю (более 20 %), состоит из мелких производителей, преимущественно работающих на рынке сварных труб малого диаметра, который не является приоритетным для ОАО "ЧТПЗ" [25].

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

Консолидированные финансовые показатели ОАО "ЧТПЗ" за 2008, 2009 и 2010 годы (таблица 8):

Таблица 8 - Финансовые показатели ОАО "ЧТПЗ" (тыс. руб)

Показатели \ период	2008	2009	2010
Выручка	75 621 331	56 079 388	85 400 715
Операционная прибыль (убыток)	(3 784 468)	3 421 014	13 824 527
EBITDA	(3 048 921)	4 841 318	17 631 323
Чистая прибыль (убыток)	(9 169 040)	(4 445 534)	4 723 971
Активы	77 854 905	89 405 741	112 914 845
Краткосрочные кредиты и займы	2 343 317	19 742 465	39 371 616
Долгосрочные кредиты и займы	52 824 590	44 695 383	46 465 381

Рисунок 3 - Финансовые показатели ОАО ЧТПЗ

Исходя из данных таблицы 8 и рисунка 3, можно заметить, что такие показатели как: выручка, операционная прибыль (убыток), чистая прибыль (убыток), активы, EBITDA (аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов, и начисленной амортизации), имеют положительную тенденцию. При этом выручка в 2010 году по сравнению с 2008 увеличилась на 13 %, хотя в 2009 году снижение выручки по сравнению с предыдущим годом составило 25,8 %, что обуславливается мировым экономическим кризисом, и резким падением спроса на трубную продукцию. Абсолютный рост активов за три года составил 45 % (по 14.8 % и 26,3 % в 2009 и 2010 году соответственно). Если в 2008 году такие показатели, как операционная прибыль, чистая прибыль и EBITDA находились в минусе, то есть предприятие несло убытки в размере 3 784 468, 9 169 040, и 3 048 921 тысяч рублей соответственно, то, к 2010 году, все три показателя уже находились в "плюсе", то есть предприятие сумело покрыть расходы доходами. В то время как, краткосрочные кредиты и займы за три года (с 2008 по 2010) увеличились с 2 343 317 до 39 371 616 тысяч рублей, то есть краткосрочная задолженность предприятия увеличилась в 16.8 раз. Долгосрочные кредиты и займы за три года снизились незначительно с 52 824 590 тысяч рублей в 2008 году, до 46 465 381 тысяч рублей в 2010, то есть за три года абсолютное снижение долгосрочной задолженности составило 12 %.

На основе бухгалтерского баланса за 2009, 2010 и 2011 годы был составлен агрегированный бухгалтерский баланс (таблица 9) [26, 27, 28]:

Таблица 9 - Агрегированный бухгалтерский баланс

Статьи баланса	Условное обозначение	На 31 декабря 2011	На 31 декабря 2010	На 31 декабря 2009
АКТИВ
1Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	ДС	1155375	1876251	8957381
2Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	ДЗ	24223144	17477749	11371305
3Запасы и затраты	ЗЗ	11242647	9528245	4398262
Всего текущих активов (оборотных средств)	ОА	13243671	11471516	13410512
4Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)	ВА	85181521	70930897	50313268
ИТОГО АКТИВОВ	СВА	98425192	82402413	63723780
ПАССИВ
1Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы	КЗ	9419110	11362324	5827347
2Краткосрочные кредиты и займы	КК	31061065	17449165	11664552
Всего краткосрочный заемный капитал (краткосрочные обязательства)	КО	40480145	28811489	17491899
3Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)	ДО	39022328	35905712	31206962
4Собственный капитал	СК	18922689	17685212	15024919
ИТОГО ПАССИВОВ	СВК	98425192	82402413	63723780

Все данные из агрегированного бухгалтерского баланса приведены в таблице в приложение Б, также в эту таблицу добавлены темпы прироста групп активов и пассивов в процентных и абсолютных значениях.

На рисунке 4, составленном на основании приложения Б, показаны темпы прироста основных групп активов и пассивов из агрегированного баланса в 2009, 2010 и 2011 годах.

На рисунке 4 видно, что, значительней всего, в процентном соотношении, увеличились такие показатели, как запасы и затраты, краткосрочная кредиторская задолженность, и, как следствие, общие краткосрочные обязательства. Так же значительно увеличились показатели дебиторской задолженности, краткосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов. Долгосрочные заемные обязательства и собственный капитал в 2010 году увеличились незначительно. Так же на графике видно, что в отчетном периоде существенно снизились денежные средства и краткосрочные финансовые вложения предприятия, вследствие чего, отрицательную динамику приобрел показатель оборотных средств.

Рисунок 4 - Темпы прироста финансовых показателей в 2010 году

В целом, в 2010 году структура баланса ухудшилась, за счет снижения объема денежных средств и, вследствие чего, понижения оборотных активов, при росте внеоборотных активов и краткосрочных обязательств. Помимо всего прочего, размеры и темпы роста внеоборотных активов превышают соответствующие показатели долгосрочных источников финансирования (собственного и долгосрочного заемного капитала). К общей негативной оценке структуры баланса добавляется тот факт, что доля собственного капитала в валюте баланса всего лишь 21-23 %, в то время как, должна составлять не менее 50 %. Темпы роста дебиторской задолженности отстают от темпов роста кредиторских обязательств на 41 %, что тоже не является позитивной тенденцией. Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что за 2010 годы, структура баланса предприятия ухудшилась. На рисунке 5 видно, что в 2011 году сильнее всего выросли показатели дебиторской задолженности, краткосрочных кредитов и займов и, вследствие чего, общие краткосрочные обязательства. Средние темпы роста показали такие группы, как запасы и затраты, оборотные и внеоборотные активы. Незначительно увеличились долгосрочные кредиторские обязательства и собственный капитал предприятия. За отчетный период снизились денежные средства, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства.

Рисунок 5 - Темпы прироста финансовых показателей в 2011 году

По сравнению с динамикой 2010 года, можно заметить положительную тенденцию снижение оттока денежных средств, а так же уменьшение объема краткосрочной кредиторской задолженности и темпов роста запасов и затрат. Так же снизились темпы роста краткосрочных кредиторских обязательств, но они по-прежнему превышают прирост долгосрочных обязательств и собственного капитала предприятия.

В целом по сравнению с 2010 годом, в 2011 ситуация изменилась в лучшую сторону, но структура баланса по-прежнему не является оптимально.

Так же на основании приложения Б были составлены диаграммы удельного веса групп активов и пассивов агрегированного бухгалтерского баланса на 31 декабря 2009, 2010 и 2011 годов (рисунки 6, 7,8).

Рисунок 6 - Структура активов предприятия в 2009 году

Рисунок 7 - Структура активов предприятия в 2010 году

Рисунок 8 - Структура активов предприятия в 2011 году

На рисунках 6, 7 и 8 видно, что доля внеоборотных активов в общей массе активов в течение 2010 и 2011 годов практически не изменилась, в то время как доля дебиторской задолженности и запасов и затрат увеличилась за счет снижения денежных средств.

Рисунок 10 - Структура пассивов предприятия в 2010 году

Рисунок 11 - Структура пассивов предприятия в 2011 году

Исходя из рисунка 9, 10 и 11, можно сделать вывод, что в структуре пассивов так же произошли заметные изменения. Доля краткосрочных кредитов и займов значительно увеличилась за счет снижения долгосрочных обязательств, собственных средств и краткосрочной задолженности.

В целом, уменьшение доли денежных средств, долгосрочных обязательств и собственного капитала, а так же увеличение доли дебиторской задолженности и краткосрочных кредитов и займов, говорит о ухудшающейся структуре баланса.

Так же на основании агрегированного баланса, были построены графики изменения объема групп баланса в динамики, начиная с 31 декабря 2009 года и заканчивая 31 декабря 2011 (рисунок 12).

Рисунок 12 - Динамика групп активов баланса за три года

На рисунке 12 заметно, насколько сильно увеличились внеоборотные активы, при уменьшении объема денежных средств и оборотных активов, и росте дебиторской задолженности и запасов и затрат.

На рисунке 13 заметно, насколько существенно превышают темпы роста объемов краткосрочных кредитов и займов, а, следовательно, и всех краткосрочных обязательств, темпы увеличения собственного капитала предприятия. Данная динамика негативно влияет и на структуру баланса и финансовую устойчивость компании.

Рисунок 13 - Динамика групп пассива за три года

Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО "ЧТПЗ".

Анализ ликвидности и платежеспособности основан на сопоставлении активной и пассивной частей баланса. Если говорить о ликвидности отдельного актива, она определяется скоростью его превращения в деньги без существенной потери в стоимости. Чем выше эта скорость, тем ликвиднее актив. Ликвидность баланса определяется сбалансированностью активов и пассивов по срокам. Для проведения анализа ликвидности статьи активов группируют по степени ликвидности - от наиболее быстро превращаемых в деньги к наименее. Пассивы группируют по срочности оплаты обязательств (таблица 11) [29].

Талица 11 - Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности

Активы			Пассивы
Название группы	Обозначение	Состав	Название группы	Обозначение	Состав
Наиболее ликвидные активы	А1	стр.260+стр.250	Наиболее срочные обязательства	П1	Стр.620+стр.630+стр.660
Быстро реализуемые активы	А2	стр.230+стр.240+стр.270	Краткосрочные кредиты и займы	П2	Стр.610
Медленно реализуемые активы	А3	стр.210+стр.220+стр.140	Долгосрочные кредиты и займы	П3	Стр.590
Трудно реализуемые активы	А4	стр. 190-стр.140	Постоянные пассивы	П4	П1+П2+П3+П4
Итого активы	ВА	А1+А2+А3+А4	Итого пассивы	ВР

Таблица 12 - группировка активов и пассивов ОАО "ЧТПЗ" (тыс. руб.)

Активы			Пассивы			Соотношение
Группа	На начало периода	На конец периода	Группа	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода
А1	1876251	1155375	П1	11171576	9194602	1876251<11171576	1155375<9194602
А2	17465132	23845958	П2	17449165	31061065	17465132>17449165	23845958<31061065
А3	37937391	47516456	П3	35905712	39022328	37937391>35905712	47516456>39022328
А4	25123639	25907403	П4	17875960	19147197	25123639>17875960	25907403>19147197
ВА	82402413	98425192	ВР	82402413	98425192

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что в 2011 году ОАО "ЧТПЗ" не обладало абсолютной ликвидностью. Наиболее ликвидные активы значительно меньше суммы кредиторской задолженности, платежный недостаток составил на начало 2011 года 9 295 325 тыс. руб., или 73,25 %, и на конец года 8 039 227 тыс. руб., или 84,43 %. Это говорит о том, что на конец года только 15,57 % срочных обязательств предприятия покрывались наиболее ликвидными активами [30, 31].

На конец года выявлено превышение краткосрочных пассивов над суммой быстрореализуемых активов, т.е. платежный недостаток составил 7 215 107 тыс. руб., или 23,22 %. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы не могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года.

Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы, как на начало, так и на конец года, соответственно, на 2 031 679 тыс. руб. и 8 494 128 тыс. руб. Однако платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств. Выполнение данного неравенства говорит о том, что предприятие имеет перспективную ликвидность.

Превышение постоянных пассивов над труднореализуемыми активами на 7 247 679 тыс. руб. на начало года, и конец года на 6 760 206 тыс. руб. свидетельствует о том, что предприятие обладает собственными оборотными средствами [32].

Таблица13 - Коэффициенты ликвидности ОАО "ЧТПЗ"

Обозначение	Название	Расчет	На начало периода	На конец периода	Нормативное значение
КЛ1	Коэффициент абсолютной ликвидности	А1/ (П1+П2)	0,07	0,02	>=0.2
КЛ2	Коэффициент промежуточного покрытия	(А1+А2) / (П1+П2)	0,72	0,62	0.5-0.8
КЛ3	Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3) / (П1+П2)	2,15	1,8	1,5-2,5

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть наиболее срочных обязательств (кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов и займов) предприятие может покрыть за счет наиболее ликвидных активов - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений [33]. Считается, что нормальным значение коэффициента должно быть не менее 0,2, т. е каждый день потенциально могут быть оплачены 20 % срочных обязательств. При этом коэффициент абсолютной ликвидности ОАО "ЧТПЗ" составлял 0,07 и 0,02 на начало и на конец 2011 года соответственно (таблица 13). Такое значение показателя является недостаточным и говорит о невозможности быстро погасить краткосрочные обязательства.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) дает представление о возможности оплаты краткосрочного долга не только наиболее ликвидными активами, но и за счет дебиторской задолженности. Данный показатель находится в пределах нормы и имеет значение 0,72 и 0,62 в начале и в конец 2011 года соответственно.

Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента от 1.5 до 2.5, в зависимости от отрасли [28]. На начало 2011 года ОАО "ЧТПЗ" обладало текущей ликвидностью равной 2,15, в конце года этот показатель равнялся 1,8.

В целом предприятия обладает нормальной ликвидностью, но наблюдается недостаток денежных средств и прочих оборотных активов, то есть наиболее ликвидных активов, что отчасти компенсируется значительной дебиторской задолженностью.

2.5 Анализ материально-технического снабжения предприятия

Отдел снабжения ОАО Челябинский трубопрокатный завод построен с использованием материальной организационной структуры (рисунок 16). При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов, начиная с составления плана потребности в материалах и заканчивая подписанием спецификации на закуп товарно-материальных ценностей и контролем за их поступлением на склад.

Рисунок 16 - Организационная структура отдела снабжения

Отдел снабжения состоит из следующих функциональных групп [34]:

1)      Отдел закупа листового проката:

Начальник отдела закупа листового проката; менеджер по закупу листового проката; менеджер по закупу листового проката; менеджер по закупу чугуна, бандажной ленты, сварочной проволоки, горяче-брекитированного железа и т.д.; менеджер по оприходованию металла, материалов;

2)      Группа закупки оборудования:

Начальник отдела снабжения; менеджер по закупке транспорта; менеджер по закупке электрооборудования и нестандартного сварочного оборудования; менеджер по закупке пневматического, гидравлического, технологического, механического оборудования, запорной арматуры и нестандартных металлоизделий; менеджер по закупке кондиционеров, вентиляции и лабораторного оборудования; менеджер по закупке оборудования по инвестиционным проектам; менеджер по закупу оборудования;

)        Группа закупки материалов и запасных частей:

Менеджер по закупке запчастей и материалов импортного производства; менеджер по закупке импортных запчастей; менеджер по закупке импортных материалов для участка покрытия; менеджер по закупке импортных запчастей;

4)      Группа закупки сырья;

Менеджер по закупке ферросплавов, трубопроводной арматуры; менеджер по закупке огнеупоров, материалов для производства флюса; менеджер по закупке металлолома, материалов верхнего строения пути;

5)      Группа закупки материалов;

Менеджер по закупке цветных металлов; менеджер по закупке стройматериалов; менеджер по закупке хоз. товаров, хоз. инвентаря; менеджер по закупке канцтоваров, мебели, упаковки, текстиля, пожарного оборудования; менеджер по закупке спецодежды, СИЗ;

)        Группа по закупке электроматериалов и запчастей отечественного производства;

Менеджер по закупке запчастей, электроматериалов; менеджер по закупке кабеля, электроматериалов; менеджер по закупке электрозапчастей;

)        Группа закупки горючесмазочных материалов (ГСМ), химии, резинотехнических изделий (РТИ);

Менеджер по закупу ГСМ; менеджер по закупу резинотехнических изделий, асбестотехнических изделий; менеджер по закупу промышленной химии, лакокрасочных материалов; менеджер по закупке газов, химреактивов, лабораторной посуды;

)        Группа закупки инструментов, подшипников и нестандартных запчастей;

Начальник отдела; менеджер по закупке нестандартных запчастей, инструмента, заготовок; менеджер по закупке измерительного и контрольного инструмента; менеджер по закупу подшипников, проволоки, каната, металлорукавов; менеджер по закупке твердосплавного инструмента, строп, каната, алмазного инструмента; менеджер по закупке метизов и абразивов; менеджер по закупке прокатного инструмента, запчастей по чертежам; менеджер по закупке слесарного инструмента; менеджер по закупу сменного оборудования, прокатного инструмента; менеджер по аналитике.

Каждая группа насчитывает от трех до десяти сотрудников, включая руководителя группы, имеющих собственную специализацию и занимающихся закупкой определенного сегмента материалов.

Вся деятельность, связанная с материально-техническим снабжением ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", регулируется стандартами предприятия. В частности весь процесс закупа регулируется регламентом № Ч-Р-ПКВ-055 "Процедура выбора контрагента на основании запроса предложений на сайте Общества" [35], составленном в 2011 году и подписанным генеральным директором предприятия.

Данный документ регулирует порядок выбора контрагента на конкурентной основе при проведении закупок товаров с целью приобретения товаров, качество, стоимость и иные условия приобретения которых наиболее соответствуют интересам предприятия.

Все необходимые материалы и технические ресурсы на Челябинском трубопрокатном заводе закупаются при помощи проведения либо открытых аукционов, либо при помощи тендеров [36].

Площадками для всех аукционов и торгов, направленных на закуп материально-технических ресурсов, служат либо основной сайт компании, либо межотраслевая торговая система "Фабрикант", расположенная на сайте #"555471.files/image019.gif">

Рисунок 14 - Действующая в ОАО "ЧТПЗ" процедура выбора поставщика на основании запроса предложений.

Рисунок 15 - Действующая в ОАО "ЧТПЗ" процедура выбора поставщика на основании запроса цен

На основе бухгалтерского баланса ОАО "ЧТПЗ" за 2009, 2010, 2011 годы была составлена таблица объема товарно-материальных запасов (таблица 14):

Таблица 14 - Динамика уровня запасов ОАО "ЧТПЗ" (тыс. руб.)

Показатель	Отчетный период
	31 декабря 2008	31 декабря 2009	31 декабря 2010	31 декабря 2011
Сырье и материалы	4472956	3067254	7480796	9847194
Затраты в незавершенном производстве	773804	327480	975176	399637
Готовая продукция и товары для перепродажи	655170	400372	723868	406788
Товары отгруженные	5613	41960	12617	377186
Расходы будущих периодов	414181	474822	89869	134633
Запасы итого	6322220	4311868	9282326	11165438

Рисунок 16 - Динамика объемов товарно-материальных запасов ОАО "ЧТПЗ" в период с 2008 по 2011 года (тыс. руб.)

Из рисунка 16 следует, что с 2008 года запасы материально-технических ресурсов предприятия увеличивались. Исключение составляет только 2009 год, в котором из-за экономического кризиса, объемы запасов снизились, вследствие снижения спроса на продукцию, выпускаемую предприятием. Объем запасов увеличился с 6 322 220 тысяч рублей в 2008 году, до уровня 11 165 438 в 2011 году.

На основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытка ОАО "ЧТПЗ" за 2009, 2010 и 2011 год, был произведен расчет оборачиваемости запасов сырья и материалов (таблица 15). Коэффициент оборачиваемости запасов - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов [39]. Для расчетов использовалась формула 5 [40]:

, (5)

где  - коэффициент оборачиваемости товарных запасов;

стр.020 - строка отчета о прибылях и убытка (форма №2);

 - строка бухгалтерского баланса (форма №1) на начало периода;

 - строка бухгалтерского баланса (форма №1) на конец периода.

Таблица 15 - Оборачиваемость запасов сырья и материалов

Показатели	Период
	2009г.	2010г.	2011г.
Средние запасы	3 770 105	5 274 025	8 663 995
Оборачиваемость в днях	85	74	51
Коэффициент оборачиваемости	4,29	4,99	7,16

На основании тех же отчетов, была рассчитана оборачиваемость готовой продукции и товаров для перепродажи (таблица 16).

Таблица 16 - Оборачиваемость запасов готовой продукции и товаров для перепродажи

Показатели	Период
	2009г.	2010г.	2011г.
Средние запасы	527 771	562 120	565 328
Оборачиваемость в днях	12	8	4
Коэффициент оборачиваемости	30,71	47	110

Исходя из данных таблиц 15 и 16 можно сделать вывод, что в течение последних трех лет - 2009, 2010 и 2011, оборачиваемость запасов сырья и материалов и запасов готовой продукции и товаров на перепродажу постоянно увеличивалось. И если объемы запасов готовой продукции оставались примерно на одном уровне, то, что количество запасов сырья и материалов увеличилось практически в два с половиной раза. В основном такое ускорение оборачиваемости связанно со значительным увеличением объемов реализуемой продукции. Если в 2009 году объемы реализации составляли 16 299 522 тысяч рублей, то в 2011 году стоимость отгруженной покупателям продукции равнялась 62 071 006 тысяч рублей, то есть объемы реализации увеличились почти в 4 раза. Таким образом, рост объемов реализованной продукции превысил рост товарных и материальных запасов.

Выводы по разделу два

Строительство Челябинского трубопрокатного завода было начато по постановлению Государственного Комитета Обороны от 3 апреля 1942 года, в связи с эвакуацией Мариупольского трубного завода. Уже 20 октября 1942 года была выпущена первая продукция. Такие рекордные сроки были достигнуты благодаря труду людей, самоотверженно работавших по 12-18 часов в сутки.

Сейчас Челябинский трубопрокатный завод - российское металлургическое предприятие, одно из крупнейших трубных предприятий России. Оно относится к трубным заводам "Большой восьмёрки". Специализируется на производстве стали и труб. Входит в состав Группы ЧТПЗ - российской металлургической группы, основанной в 2002 году.

Миссия "ЧТПЗ" направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и зарубежных компаний топливо-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.

Стратегическая цель "ЧТПЗ" - укрепление лидирующих позиций на российском трубном рынке и достижение позиций основного поставщика комплексных решений для добычи и транспортировки нефти и газа.

На долю "ЧТПЗ" приходится 23 % российского производства трубной продукции. Таким образом, Челябинский Трубопрокатный Завод является одним из крупнейших производителей труб на территории Российской Федерации.

Основными потребителями продукции "ЧТПЗ" являются предприятия нефтегазовой промышленности, такие как:

1)      ОАО "АК "Транснефть";

2)      ОАО "Газпром";

)        ОАО "НК "Роснефть";

)        ОАО "Лукойл";

)        ОАО "Сургутнефтегаз";

)        ОАО "ТНК-BP".

Основными игроками на рынке РФ являются три крупных российских компании: Трубная металлургическая компания (ТМК), Объединенная металлургическая компания (ОМК), Группа ЧТПЗ. Так же значимые доли рынка - у Ижорского трубного завода (ИТЗ) и украинской компании "Интерпайп". Суммарно на начало 2010 года эти компании занимали более 70 % рынка.

Прочие конкуренты на рынке Российской Федерации несмотря на значительную долю (более 20 %), состоит из мелких производителей, преимущественно работающих на рынке сварных труб малого диаметра, который не является приоритетным для ОАО "ЧТПЗ".

3. Разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности материально-технического обеспечения ОАО "ЧТПЗ"

В ходе прохождения преддипломной практики, были выявлены следующие недостатки в работе отдела снабжения челябинского трубопрокатного завода являются:

.        Дублирование товарных позиций в номенклатурном справочнике;

2.       Недостаточно точно точное описание номенклатурных позиций;

.        Отсутствие системы стандартизации номенклатурных наименований;

.        Непрозрачные и непонятные для инициирующих подразделений, сроки поставки требуемых материалов на производство;

.        Отсутствие отработанной системы обратной связи инициирующих подразделений и отдела закупа;

.        Недостаточно отлаженная система бронирование товарных запасов на будущий период.

3.1 Рекомендации, касающиеся порядка работы отдела снабжения и взаимодействия с другими подразделениями предприятия

В случае, если в номенклатурном справочнике нет необходимых позиций, сотрудники инициирующего подразделения (цех, склад) направляют в отдел снабжения запрос на внесение новой номенклатуры в справочник. Вследствие чего, сотрудникам отдела снабжения приходится отвлекаться от своих прямых обязанностей и выполнять работу, не требующую каких-либо знаний. Так же много времени уходит на проверку наличия в номенклатурном справочнике данной позиции. Поскольку в силу халатности или невнимательности инициирующих подразделении, которые недостаточно тщательно ищут в справочнике интересующую их номенклатуру, происходит дублирование позиций. Что приводит к бессмысленному разрастанию номенклатурного справочника, путанице в позициях, и выводу необъективной статистической информации, и информации об остатках на складе.

Что бы устранить данные недостатки, необходимо ввести в отдел должность секретаря, обязанностью которого было бы введение в номенклатурный справочник новых позиций (с одновременной проверкой на наличие равнозначных, уже существующих), а так же, в первое время, проверка всего номенклатурного справочника на предмет дублирующих друг друга позиций и удаление дубликатов.

Поскольку просто так дублирующие записи удалить невозможно (в силу того, что на них числятся товарные остатки), необходимо выделить приоритетную номенклатурную позицию, на которую будут составляться заявку, проводиться закуп и зачислять товарные запасы на складе и дублирующую. Дублирующая запись будет числиться в номенклатурном справочнике до тех пор, пока все товарные запасы на складе, зачисленные на нее, не иссякнут, после чего она подлежит удалению.

Таким образом, это позволит снизить нагрузку на рядовых сотрудников отдела снабжения, уменьшить время от поступления заявки на закуп материалов до поставки их на склад, полностью исключить существование дублирующих позиций в номенклатурном справочнике. К тому же данные меры позволят более объективно отображать информацию об остатках на складе, а так же повысят достоверность статистической информации о количестве закупаемых материалов и товаров, и частоте их закупа.

Одной из причин внесения в номенклатурный справочник дублирующих позиций является отсутствие стандартов, регламентирующих наименования позиций. То есть, на данный момент позиция может быть названа как угодно, (обычными, прописными буквами, кириллицей, латиницей). Каждый сотрудник отдела закупа использует свои правила именования новых номенклатурных позиций при внесении их в справочник. Это усложняет их поиск в номенклатурном справочнике, и приводит к внесению дублирующих позиций.

Что бы решить эту проблему необходимо составить стандарт, согласно которому, будет даваться названия новым позициям в номенклатурном справочнике. Необходимо, что бы наименование позиции было максимально информативным, точным и при этом, достаточно лаконичным. В качестве примера можно взять общероссийский классификатор продукции, а точнее его пятиступенчатую иерархическую систему классификации. При такой системе, на каждой ступени классификации деление осуществлено по наиболее значимым экономическим и техническим классификационным признакам. То есть на первой ступени классификации располагаются классы продукции (ХХ 0000), на второй - подклассы (ХХ Х000), на третьей - группы (ХХ ХХ00), на четвёртой - подгруппы (ХХ ХХХ0) и на пятой - виды продукции (ХХ ХХХХ). Поскольку перед нами стоят более скромные задачи, чем перед общероссийским классификатором продукции, нам необходимо адаптировать его систему под наши потребности. То есть использовать пятиступенчатую блочную систему, для именования товаров, при внесении их в номенклатурный справочник. Например:

)        вид изделия (пила);

2)      подвид изделия (ленточная);

3)      документ, регламентирующий производство данного товара (стандарт, технический регламент и т.д.);

)        специфические характеристики (ширина, высота, длина, марка металла или сплава);

)        дополнительный блок, для пометок, комментариев и уточнений.

Главное что бы все блоки в наименовании номенклатурной позиции были четко выделены (допустим запятыми или какими-либо другими знаками), и легко можно было понять, к какой части наименования относится то или иное слово или характеристика.

Таким образом, система, регламентирующая именование позиций в номенклатурном справочнике предприятия позволит решить проблему недостатка информации, предоставляемых сотрудникам отдела снабжения от инициирующих подразделений, а так же сделает более эффективным поиск позиций в номенклатурном справочнике, что опять-таки, предотвратит внесение дублирующих записей.

Так же огромным недостатком существующей системы снабжения ОАО Челябинский трубопрокатный завод является то, что нет налаженной системы обратной связи инициирующих подразделений (тех, кто непосредственно использует закупаемые материалы и товары) и отдела закупа. Внедрение такой системы позволило бы отделу снабжения получать информацию о закупаемых товарах и материалах (качество, надежность и т.д.) непосредственно от тех, кто их использует. Важность данной информации сложно переоценить, поскольку она может повлиять на выбор поставщиков, а так же на качество закупаемых материально-технических ресурсов. Сложность состоит в том, что прежде, чем попасть на производство товары сначала попадают на склад, где возможно смешение с идентичными товарами других производителей. Исключение составляют только единичные закупки дорогих или редких ресурсов, таких как запасные части к станкам или новое оборудование. Товары же закупаемые регулярно, обычно не успевают израсходоваться до конца, что и приводит к смешению на складе товаров от разных поставщиков. Специализированная система складирования, разделяющая товары от разных поставщиков и не допускающая их смешивания, могла бы решить данную проблему. Но такая система потребовала бы дополнительных финансовых затрат, увеличения складской площади и дополнительных людских ресурсов. Все эти издержки были бы не оправданными в отношении дешевых и малозначимых для производства материально-технических ресурсов. Из этого напрашивается вывод, что наиболее эффективным было бы смешения уже существующей системы складирования и новой, дифференциальной, которая применялась бы только для регулярно закупаемых и важных для производства материалов и товаров.

Еще одной проблемой материально-технического снабжения Челябинского трубопрокатного завода является непрозрачные и непонятные для производственных подразделений сроки закупа, вследствие чего, требуемых для производства материалы и продукция поступает с опозданием порой на два-три месяца. Начальники цехов и ответственные лица не до конца понимают всю сложность процесса закупа, вследствие чего неверно сообщают требуемые сроки поставки, выставляют заявки на слишком большое количество материалов и товаров, порой не требующихся в ближайшее время, и которым предприятие не может их обеспечить из-за строгого плана закупа. К тому же не указываются приоритетные материалы, необходимые в ближайшее время, и те, которые потребуются в будущем. Все это приводит к тому, что цеха не обеспечиваются в полной мере всеми необходимыми им ресурсами, а так же к возникновению "аварийных" заявок на закуп, которые затрудняют работу отдела снабжения. К тому же, "аварийные" закупки, в силу своей срочности, порой закупаются по завышенной цене. Что бы решить эту проблему, необходимо довести до всех начальников цехов, и других ответственных лиц, общую систему, по которой работает отдел снабжения, а так же то, из чего складываются сроки поставки материалов на производство. Это позволит добиться более слаженной работы отдела снабжения и производственных подразделения, потребляющих закупаемые материалы, уменьшит нагрузку на сотрудников отдела закупа, а так позволит снизить вероятность простоя производства из-за несвоевременно обеспечения требуемыми ресурсами.

3.2 Рейтинговая оценка приоритетности запасов материально-технических ресурсов

На данный момент в системе снабжения ОАО Челябинский трубопрокатный завод полностью отсутствует процесс прогнозирования потребности в материально-технических ресурсах. Это негативно сказывается на оборачиваемости товарно-материальных ценностях и приводит к повышению объемов запасов, а так же к появлению неликвидных и устаревших запасов. Что бы исправить ситуацию и высвободить денежные средства необходимо ввести рейтинговую оценку приоритетности запасов на основе матрицы АВС-XYZ-анализа [41].

Для начала необходимо разделить все закупаемые позиции на группы А, В и С, в зависимости от степени их важности для производства:

)        группа А - жизненно-необходимые запасы, отсутствие которых на складе может привести к остановке основного производства;

2)      группа В - запасы, имеющие среднюю ценность для производства;

)        группа С - наименее ценные запасы, не влияющие на процесс производства [42].

Далее необходимо разделить все товарные запасы на группы X, Y и Z, уже в зависимости от регулярности потребности в них, и отношению к плану производства:

)        группа Х - потребность в этих материалах напрямую зависит от плана производства, их расход легко прогнозируется, требуются регулярно. Отклонение спроса на эти ресурсы от среднего значения не превышает 15 %;

2)      группа Y - запасы со сложно прогнозируемым спросом, потребность в них слабо, либо вообще не зависит от плана производства. Отклонение спроса от среднего значения колеблется в пределах 15…40 %;

3)      группа Z - спрос на эту группу запасов практически не поддается прогнозирования, план производства ни них не влияет, отклонение спроса на данные товарные запасы от среднего значения превышает 40 %.

Объединив группы АВС и XYZ в матрицу мы получим таблицу 17:

Таблица 17 - Матрица запасов на основе АВС и XYZ анализа

Группы	А	В	С
X	AX	BX	CX
Y	AY	BY	CY
Z	AZ	BZ	CZ

Исходя из вышеперечисленного можно применить следующие правила для пополнения запасов:

1)      AX, BX - легко прогнозируемое и равномерное потребления данных запасов позволяет минимизировать либо вообще отказаться от страхового запаса, необходимо жестко связать план производства и график закупок, поставки на склад должны быть регулярны и проходить точно в срок, какое-либо изменение сроков поставки или ее объема строго запрещены, остатки запасов на складе должны контролироваться ежедневно, закупки этих групп товаров имеют наивысший приоритет;

2)      AY, AZ - чрезвычайная важность данных материалов и плохо прогнозируемы спрос требуют серьезного страхового запаса, достаточного для повторного закупа в случае срыва сроков поставки поставщиком, так же имеют наивысший приоритет при закупе и жесткий контроль остатков на складе;

3)      BY, BZ - в силу достаточной важности для производства и плохо прогнозируемого потребления имеет смысл сформировать минимальный страховой запас, на случай просрочки поставки, так же необходимо периодически контролировать остатки этих товаров на складе; при закупе данные группы имеет второстепенный приоритет;

4)      CX, CY - благодаря возможности достаточно точно спрогнозировать потребность в этих материалах, держать страховой запас не имеет смысла, закупаются в последнюю очередь по остаточному принципу;

)        CZ - из-за того, что эти товары никоим образом не влияют на процесс основного производства и не поддаются прогнозированию, закупать их имеет смысл только после получения заявки, держать запас этой продукции не имеет смысл, при закупе имеет наименьший приоритет.

Далее следует провести ранжирование всех групп закупаемых товаров на основе экспертных оценок в зависимости от значимости для производства и наличия страхового запаса [43]. Группа А имеет наибольшее значение для производственного процесса и является приоритетной при осуществлении закупа, поэтому ее ценность будет составлять 0,6. Группа С ни как не участвует в производстве продукции и поэтому имеет смысл присвоить ей наименьшую ценность - 0,1. Соответственно значимость группа В будет равна 0,3. Группы X, Y и Z проранжируем в зависимости от наличия страхового запаса. Поскольку потребность в товарах группы Х легко прогнозируется, то и страховой запас либо будет отсутствовать полностью, либо будет минимален, следовательно, материалы, относящиеся к этой группе необходимо закупать в первую очередь, и ценность ее будет составлять 0,5. Поскольку спрос на продукцию, принадлежащую к группе Z, просчитать практически невозможно, то и товарные запасы на нее будут весьма значительными, а значит она является наименее приоритетной при закупе, следовательно при закупе ценность ее будет составлять 0,2. Соответственно ценность группу Y равна 0,3 [44].

Основываясь на полученных оценках значимости групп закупаемых товаров, составим новую матрицу (таблица 18):

Таблица 18 - Матрица значимости групп закупаемых товаров

Группы	А=0,6	В=0,3	С=0,1
X=0,5	AX	BX	CX
Y=0,3	AY	BY	CY
Z=0,2	AZ	BZ	CZ

Перемножив соответствующие строки столбцы матрицы запасов, получим окончательные значения ценности каждой из подгрупп закупаемых товаров (таблица 19):

Таблица 19 - Матрица значимости подгрупп закупаемых товаров

Группы	А=0,6	В=0,3	С=0,1
X=0,5	AX=0,30	BX=0,15	CX=0,05
Y=0,3	AY=0,18	CY=0,03
Z=0,2	AZ=0,12	BZ=0,06	CZ=0,02

Теперь составим список товарных подгрупп из матрицы по убыванию значимости:

1)      АХ

2)      AY

)        BX

)        AZ

)        BY

)        BZ

)        CX

)        CY

)        CZ

Таким образом, основываясь на методе ABC-XYZ-анализа и экспертных оценках значимости товарных групп, мы получили линейную иерархию закупаемых ресурсов, благодаря которой возможно объективно установить приоритетность закупа тех или иных материалов и ресурсов:

3.3 Совершенствование управления запасами спецодежды

На данный момент общая численность персонала Челябинского трубопрокатного завода составляет примерно 25 тысяч человек. Большей части сотрудников, тем, кто работает в цехах и лабораториях, требуется спецодежда. Работающая на данный момент система учета не может обеспечить эффективного снабжения всех этих людей, необходимой им спецодеждой, основными проблемами которой являются:

)        Увеличение запасов спецодежды неходовых размеров;

2)      Нехватка спецодежды наиболее распространенных ростов и размеров;

)        Отсутствие объективной информации о наличии или отсутствии тех или иных позиций на складе;

)        Невозможность учета внутреннего спроса на определенные размеро-росты спецодежды;

)        Невозможность закупа действительно необходимых позиций.

На основании вышеизложенного, необходимо внедрить технологию, которая позволила бы решить выявленные проблемы, создать информационную систему для выявления проблем, максимально автоматизировать процесс снабжения спецодеждой, и в конечном итоге улучшить качество обеспечения спецодеждой работников ОАО "ЧТПЗ" [45].

Систему сбора потребности по размерам-ростам проще всего внедрить, использую информационную систему "Малахит: HR" - программный комплекс по управлению людскими ресурсами уже много лет работающий на Челябинском трубопрокатном заводе. Такой путь поможет решить поставленные задачи в установленные сроки, с минимальными финансовыми и ресурсными затратами.

Система сбора потребности по размерам-ростам позволит обеспечить:

)        Ведение норм к штатной должности;

2)      Ведение личных данных (размеры - роста) в модуле HR корпоративной информационной системы "Малахит";

)        Учет спецодежды в эксплуатации по размерам-ростам;

)        Формирование заявки на спецодежду по табельным номерам, размерам-ростам, с разбивкой по месяцам;

)        Учет спецодежды на складах и исключение ее запасов из заявки, использую стандартное программное обеспечение "Малахит" - планирование потребности в материалах;

)        Учет выписанной но не полученной спецодежды;

)        Учет спецодежды с длительным сроком носки заявленной в заявке на текущий год, но еще не полученной (так как не истек срок носки) и исключение такой спецодежды из заявки на будущий год.

Так же возможно дальнейшее развитие технологии, для достижения максимальной эффективности:

)        Внедрение программы массового создания требований на получение спецодежды (по структурным подразделениям, цехам, лабораториям и т.д.);

2)      Внедрение новой программы автоматического списания спецодежды в момент ее получения на складе и ее перевод на забалансовый учет, что исключит затраты времени бухгалтерии на операции прихода полученной спецодежды и ее списание непосредственно со структурного подразделения;

)        Разработка программы по автоматическому формированию заявки на поставку спецодежды отделу снабжения, в момент формирования требования на получения спецодежды;

)        Внедрение новых методов выдачи спецодежды, основанных на принципе самообслуживания [46].

Вышеперечисленные меры позволят сократить товарные запасы спецодежды на складах, высвободить дополнительные финансовые ресурсы, более эффективно снабжать сотрудников спецодеждой, снизить нагрузку на отдел снабжения и бухгалтерию, а так же проводить закупки данных позиций в более сжатые сроки.

3.4 Внедрение рейтинговой оценки поставщиков

Во время процесса снабжения предприятия материально-техническими ресурсами, отделу снабжения порой приходится выполнять так называемые "аварийные" то есть срочные заявки на закуп сырья или материалов, не включенные раннее в план закупа. Появление таких заявок связано со множеством факторов: аварии на производстве, неожиданный выход из строя оборудования, просчеты в планировании товарных запасов, или ошибки сотрудников, ответственных за закуп на производстве либо в отделе снабжения. Основной отличительной чертой таких заявок является срочность закупа, которая не позволяет проводить стандартные процедуры подбора поставщиков через проведение тендеров или аукционов. В таких случаях сотрудникам отдела снабжения приходится лично искать поставщиков либо из числа уже известных, либо новых. Это так же влияет на срок закупа и оттягивает момент поставки необходимых материалов на производство.

Для того что бы ускорить процесс обработки "аварийных" заявок и увеличить их надежность необходимо ввести систему рейтинговой оценки поставщиков. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика, но его так, же отличает простота и надежность [47].

Для начала необходимо определить основные критерии выбора поставщика, по которым он и будет оцениваться:

1)      Срок поставки;

2)      Надежность поставки;

)        Цена поставляемой продукции;

)        Качество товара;

)        Условия платежа;

)        Финансовое состояние поставщика.

Далее необходимо экспертным путем установить значимость каждого из критериев (таблица 20) [48]:

Таблица 20 - Выбор поставщика методом рейтинговых оценок

Критерий	Удельный вес критерия
Срок поставки	0,30
Надежность поставки	0, 20
Цена поставляемой продукции	0,10
Качество товара	0,15
Условия платежа	0, 20
Финансовое состояние поставщика	0,05
Итого	1

Поскольку заявка на закуп сырья и материалов является срочной, то наиболее важными критериями будут сроки и надежность поставки, а так же условия платежа, так как данные заявки не учитываются в плане закупа на месяц, и денег на их оплату может просто не оказаться. Исходя из этих соображений, эти три параметра являются наиболее значимыми, а значит и их удельный вес будет наибольшим. Так же немало значимым критерием будет являться качество продукции, так как поставка некачественных материалов не решит возникшую проблему, и даже может ее усугубить. Наименее важные параметры выбора поставщика при данных условиях - это цена на закупаемую продукцию и финансовое состояние, так как отсутствие необходимых производству материалов может привести к гораздо более высоким финансовым потерям.

Далее высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для каждого поставщика, с которым предприятие уже сотрудничало.

После этого, суммируются полученные значения рейтинга по всем критериям, и получается итоговый рейтинг для конкретного поставщика (таблица 21).

Таблица 21 - Расчет рейтинга поставщика

Критерий	Удельный вес критерия	Оценка по 10-ти бальной шкале	Произведение удельного веса на оценку
Срок поставки	0,30	7	2,1
Надежность поставки	0, 20	6	1,2
Цена поставляемой продукции	0,10	8	0,8
Качество товара	0,15	4	0,6
Условия платежа	0, 20	7	1,4
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1		6,3

Внедрение данной системы оценки поставщиков позволит сократить время поставки сырья и материалов по срочным заявкам, снизить вероятность остановки производства в случае аварии, упростить работу сотрудников отдела снабжения [49].

Так же совместно с внедрением системы рейтинговой оценки поставщиков, рекомендуется ввести контроль параметров оценки работы поставщиков на основе метода контрольных карт [50]. Это позволит контролировать работу поставщика и, при необходимости, изменять его оценку в рейтинговой системе.

Выводы по разделу три

Таким образом, были разработаны рекомендации, направленные на повешение эффективности материально-технического снабжения ОАО "ЧТПЗ". В частности данные рекомендации направлены на:

1)      Повышение продуктивность работы отдела снабжения;

2)      Усиление взаимосвязи внутренних потребителей и отдела снабжения;

)        Регламентацию некоторых должностных обязанностей сотрудников предприятия.

Помимо этого, были разработаны рекомендации направленные на прогнозировании потребности в материально-технических ресурсах, снижение товарных запасов и повышение эффективности процесса закупа сырья и материалов.

Далее была предложена новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, позволяющая практически полностью убрать со складов неликвидные запасы спецодежды, а так же упрощающая закуп данной позиции.

Так же к составленным рекомендациям относится новая система рейтинговой оценки поставщиков, позволяющая более оперативно обрабатывать срочные заявки.

Заключение

В результате проведенной работы были определены сущность, основные цели и задачи материально-технического снабжения предприятия.

Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам.

Общая цель закупочной логистики подразделяется на следующие частные цели:

)        создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию;

2)      тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов;

)        поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

)        закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;

)        обеспечение хорошей цены и условий поставок;

)        создание и поддержание требуемых запасов, проведение подходящей политики запасов и т.д.;

)        быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Основные задачи материально технического снабжения:

)        определение потребности в материальных ресурсах;

2)      исследование рынка закупок;

3)      осуществление закупа необходимых ресурсов и материалов;

4)      контроль поставок;

)        подготовка бюджета закупок;

6)      тесное взаимодействие с подразделениями, использующими закупаемые материальные ресурсы;

7)      анализ и отбор поставщиков

Были рассмотрены методики определения потребности в материальных ресурсах: метод прямого счета, на основе данных о рецептурном составе готовой или промежуточной продукции; на основе нормативных сроков износа; на основе формул химических реакций; статистическим методом (при прогнозировании потребностей).

Так же были изучены методы выбора и оценки поставщиков, самыми распространенными из которых являются:

1)      затратно-коэффициентный;

2)      доминирующих характеристик;

)        категорий предпочтения;

)        рейтинговая оценка факторов и др.

В общих чертах был освещен процесс контроля и анализа закупок. Было установлено, что, контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

1)      анализ условий закупок и рынка поставщиков;

2)      контроль бюджета закупок;

)        анализ финансовой деятельности;

4)      контроль и анализ качества закупаемой продукции;

)        контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

)        анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Помимо этого в работе был освещен зарубежный опыт материально-технического снабжения, основанный на концепции бережливого производства и представленный система "КАНБАН" и "JUST-IN-TIME".

Так же по ходу работы было освещено положения ОАО "ЧТПЗ" в отрасли, его рыночная доля и сегмент, дана краткая организационно-экономическая характеристика предприятия. К тому же были перечислены основные конкуренты и потребители Челябинского трубопрокатного завода.

В процессе выполнения работы был проведен анализ финансового состояния предприятия и его материально-технического снабжения, а так же рассчитана ликвидность баланса предприятия и оборачиваемость его товарных запасов.

На основании проведено работы, были разработаны рекомендации, направленные на повешение эффективности материально-технического снабжения ОАО "ЧТПЗ". В частности данные рекомендации направлены на:

1)      Повышение продуктивность работы отдела снабжения;

2)      Усиление взаимосвязи внутренних потребителей и отдела снабжения;

)        Регламентацию некоторых должностных обязанностей сотрудников предприятия.

Помимо этого, были разработаны рекомендации направленные на прогнозировании потребности в материально-технических ресурсах, снижение товарных запасов и повышение эффективности процесса закупа сырья и материалов.

Далее была предложена новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, позволяющая практически полностью убрать со складов неликвидные запасы спецодежды, а так же упрощающая закуп данной позиции.

Так же к составленным рекомендациям относится новая система рейтинговой оценки поставщиков, позволяющая более оперативно обрабатывать срочные заявки.

Библиографический список

1        Алесинская Т.В., Основы логистики. Функциональные области логистического управления, Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009.

2        Титов, В.И. Экономика предприятия: учебкник - М.: Инфра-М, 2008. - 416 с.

         Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 544 с.

         Основы логистики: Учебник для вузов / под ред.В. Щербакова. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

5        #"555471.files/image026.gif">