Оценка снабженческо-сбытовой политики предприятия
Оглавление
Введение
Глава 1. Оценка снабженческо-сбытовой политики предприятия
1.1 Оценка снабженческо-сбытовой политики предприятия в целом
1.2 Пути локализации угрозы полной зависимости предприятия от покупателя, полной зависимости предприятия от поставщика, зависимости от банка
1.3 Центры ответственности в службе снабжения
1.4 Центры ответственности в службе маркетинга
1.5 Выявление и предупреждение мошенничества у работников службы маркетинга
Глава 2. Практическая часть
Список использованной литературы
Введение
Организация эффективной работы систем текущего управленческого контроля и внутреннего аудита является важным шагом на пути становления качественной системы управления предприятием, поскольку низкий уровень внутрифирменного контроля дает повод недобросовестным сотрудникам для осуществления приписок, хищений, нерационального использования ресурсов. Однако чрезмерно жесткая централизованная система управления также дает неблагоприятные результаты, так как провоцирует работников добиваться выполнения поставленной задачи любой ценой, в том числе путем фальсификации информации, а также способствует возникновению стрессовых состояний у сотрудников, приводит к безразличию, отсутствию творческого подхода к делу.
Условно выделим восемь основных направлений внутреннего управленческого контроля, сознательно опуская ряд контрольных моментов, характерных не для всех предприятий.
. Контроль за соблюдением бухгалтерского и налогового законодательства, т.е. контроль правильности отражения учетной информации и осуществления расчетов.
. Контроль за надлежащим состоянием и своевременным обновлением материально-технической базы предприятия.
. Контроль за взаимодействием с поставщиками материалов.
. Контроль за своевременностью и качеством исполнения заказов.
. Контроль за квалифицированностью, ответственностью, честностью и дисциплинированностью персонала.
. Контроль за доходами и расходами.
. Контроль над процессом сохранения и изменения ключевых знаний сотрудников.
. Экологический контроль.
От эффективности работы по всем названным направлениям, несомненно, зависит успешность функционирования предприятия на рынке, ведь контроль повышает степень уверенности руководства в полноценном удовлетворении требований заказчика, что напрямую связано с финансовыми показателями компании.
Неотъемлемой частью органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия является снабженческо-сбытовая политика предприятия.
Такое определение дано, прежде всего, в Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций), утвержденных Приказом Минэкономики России от 01.10.1997 N 118 Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.
Целью контрольной работы стало изучение снабженческо-сбытовой политики предприятия и выполнение практических заданий.
Глава 1. Оценка снабженческо-сбытовой политики предприятия
.1 Оценка снабженческо-сбытовой политики предприятия в целом
Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного периода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.
Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.
Целью эффективной снабженческо-сбытовой политики предприятия является прежде всего удовлетворение нужд и потребностей клиентов (покупателей) товаров (работ, услуг) предприятия.
Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры.
При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.
Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга.
Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.
Маркетинговая деятельность - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.
Управление маркетинговой деятельностью предприятия - это уже управление маркетингом как функцией. Сюда относятся вопросы организации, формирования плановой системы, решения по системе финансирования и контроля деятельности в области маркетинга.
В состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:
анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;
организация продажи продукции предприятия;
развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;
организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.
В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.
Задачи маркетинга:
минимизация усилий по сбыту продукции;
производить нужно не то, что можно произвести, а то, что будет потребляться.
Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.
Стратегический маркетинг включает:
анализ положения предприятия на рынке;
выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;
составление прогнозов развития рынка;
анализ существующих сбытовых сетей;
анализ существующей системы снабжения;
формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно - исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;
составление бизнес - плана деятельности предприятия.
Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.
Функциями оперативного маркетинга являются:
заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьюторской сети;
определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;
еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово - экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;
еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;
периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово - экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;
периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово - экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;
установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;
определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;
определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.
Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.
Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.
Функциями тотального маркетинга являются:
привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;
мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.
Исходя из общей цели маркетинга разрабатывают стратегию маркетинга, которая включает в себя формирование глобальных целей и задач предприятия по каждому отдельному рынку и товару на относительно продолжительный период времени (5 - 15 лет) в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегию маркетинга разрабатывают на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Маркетинговая стратегия предприятия охватывает следующие вопросы:
какой товар вводят на рынок, по какой цене и на какого потребителя он рассчитан;
какие условия необходимы для продажи товаров на запланированном уровне, через какие каналы и в каких объемах будет проходить реализация;
какими средствами целесообразно воздействовать на спрос и стимулирование продаж;
каким должно быть сервисное обслуживание и кто будет его проводить;
какие будут получены результаты и какие для этого потребуются затраты.
При построении планов производства товаров и продвижения своей продукции на рынок малые предприятия должны придерживаться следующих принципов:
отличаться от многих других - неуникальную продукцию можно продать, только используя нестандартные решения в рекламе, либо занижая цену.
найти свою нишу на рынке - поскольку продажи на массовых рынках в основном зависят от цены, маленьким фирмам трудно удержаться на них.
определить пользу - потребитель платит деньги только в том случае, когда находит продукт полезным для себя.
Если стратегия маркетинга предприятия - это формирование и реализация среднесрочных и долгосрочных целей, то тактика маркетинга предполагает краткосрочные, оперативные решения, поиск и реализацию путей развития рынка, поддержание на нем устойчивой конъюнктуры.
Под тактикой маркетинга понимают формирование и реализацию задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный краткосрочный период времени. Тактику маркетинга разрабатывают на основе его стратегии и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов. В целом тактика маркетинга должна обеспечивать устойчивый уровень прибыли, активное поведение коммерческих служб на рынке, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, инициативность работников предприятия, принятие ответных мер на действия конкурентов, корректировку научно-технической и производственной деятельности предприятия в соответствии с изменениями требований покупателя.
Основными сферами маркетинговой деятельности на предприятии являются следующие:
изучение товара и комплексное исследование рынка,
организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,
управление производственно-хозяйственной деятельностью,
ценообразование,
организация товародвижения и стимулирование сбыта,
планирование и контроль маркетинга.
Основными показателями, которые используются для контроля программы маркетинга, являются показатели выполнения бюджета фирмы, уровень цен и степень расхождения между фактическими ценами, складывающимися на рынке, и теми, которые фирма намечала при разработке программы маркетинга для соответствующего товара.
Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики.
По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.
Эти функции отражаются в бизнес - планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес - план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес - планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
При организации снабженческо - сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо - сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.
1.2 Пути локализации угрозы полной зависимости предприятия от покупателя, полной зависимости предприятия от поставщика, зависимости от банка
В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:
полной зависимости от покупателя;
полной зависимости от поставщика;
зависимости от банка.
Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.
При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:
при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;
при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на прямые поставки;
в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями- производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;
в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями.
В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше.
Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков/потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.
Подобная кооперация может принимать следующие формы:
кооперация в области выпуска новых типов продукции;
кооперация в области стандартизации;
выработка согласованной политики относительно поставщиков;
выработка согласованной политики относительно потребителей.
Нежелательными формами кооперации являются:
соглашения о разделе рынков продукции;
соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.
Также организация не должна попадать в полную зависимость от поставщика, исходя из чего можно реализовать следующие снабженческие стратегии:
заключение долгосрочного договора со стабильными условиями с одним поставщиком;
заключение равнозначных договоров с несколькими конкурирующими между собой поставщиками;
заключение одного договора на поставку с основным поставщиком и нескольких договоров со вспомогательными поставщиками на допоставку выпадающих товарных позиций, временно не закрытых основным поставщиком.
Рекомендуется иметь несколько поставщиков по основным типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими для них основные (ключевые) ресурсы. Также рекомендуется по возможности использовать условия "давальческого сырья", а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении организацией значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на их политику. При этом желательно использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.
Для организации работы структурных подразделений, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:
установление связей как с существующими, так и с перспективными (включая зарубежных) поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;
покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны, контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);
приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;
введение практики предпочтительной закупки сырья у организаций, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;
использование более гибкой системы поощрений и наказаний (в соответствии с действующим законодательством) работников структурного подразделения, отвечающих за снабжение;
выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;
организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.
В п. 44 Методрекомендаций рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков: в этих целях целесообразно проведение их конкурсного отбора. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков способствует при необходимости (из-за боязни потерять постоянного покупателя) получить у них отсрочку платежей
1.3 Центры ответственности в службе снабжения
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности) в целях распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.
Учет по центрам ответственности возможен при наличии следующих условий:
на крупных предприятиях, действующих как единое целое;
функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;
только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления.
Учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:
удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.
В основу системы учета по центрам ответственности положены следующие принципы:
) персонализация учетных документов (реквизиты - Ф.И.О. менеджера);
) составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и предоставление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).
Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является внутренняя отчетность центров ответственности.
Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:
) формирование информации о совокупном объеме денежных потоков;
) формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации.
Бухгалтерская служба предприятия выполняет расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета.
Экономическая служба занимается вопросами контроля за исполнением смет текущих расходов по центрам ответственности, калькулированием фактической себестоимости продукции, аналитическим учетом фактических затрат.
Финансовая служба контролирует соблюдение финансовых норм предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также проводит мероприятия по привлечению дополнительного капитала;
Экономическая служба следит за выполнением генерального бюджета предприятия. Если в структуре управления нет службы маркетинга и сбыта, то на экономическую службу возлагается еще контроль за реализацией бюджета продаж.
Служба снабжения контролирует объемы, структуру и цены при обеспечении запасами материальных ресурсов.
Организация центров ответственности имеет своей целью, прежде всего, устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения.
1.4 Центры ответственности в службе маркетинга
Как правило, многие организации в своей организационной структуре имеют отдел маркетинга (отдел сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности можно рассматривать как центр доходов; наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет обозначить данный объект как центр прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний день в рамках промышленных предприятий выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерская служба). На взгляд автора, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что, в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или освоении новых рынков сбыта.
Служба маркетинга и сбыта отслеживает объемы и структуру сбыта, движение расчетов по реализованной продукции, уровень расходов;
В соответствии с этой целью в состав функций маркетинга входят следующие задачи:
) анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
) организация продажи продукции (товаров, работ, услуг) предприятия;
) развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах продукции (работ, услуг, товаров) со стороны предприятия;
) организация эффективной обратной связи от потребителей к производителю, включая рассмотрение претензий клиентов (покупателей).
Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы управленческого учета заключается в том, что это бухгалтерская система, которая обеспечивает отражение, накопление и анализ предоставленной информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц.
1.5 Выявление и предупреждение мошенничества у работников службы маркетинга
Система противодействия мошенничеству включает этапы:
предупреждение мошенничества;
выявление;
расследование.
Основная цель предупреждения - недопущение фактов мошенничества путем применения превентивных мер, реализации контрольных процедур и правильного распределения полномочий. В основе предотвращения мошенничества лежат организация эффективной системы внутреннего контроля и развертывание программ по противодействию мошенничеству.
Процесс выявления мошенничества включает мероприятия, которые предпринимаются в целях обнаружения фактов, возможно, свидетельствующих о совершении корпоративного мошенничества. Выявление мошенничества обычно начинается с определения его признаков и показателей - своего рода "красных флажков", которые могут ассоциироваться с конкретным способом совершения мошенничества в определенных условиях финансово-хозяйственной деятельности.
Знания о закономерностях корпоративного мошенничества, в том числе способах его совершения, сокрытия, отражения в учете и отчетности по типичным схемам хищений, позволяют эффективно выявлять и расследовать мошенничество.
Расследование проводится, когда выявлены достаточные сведения, указывающие на признаки совершаемого мошенничества.
Цель расследования - сбор в необходимом процессуальном формате (для возможного использования в судопроизводстве) следующих фактических данных:
виновные лица;
мотивы совершения мошенничества;
механизм осуществления мошенничества и размер ущерба.
Субъектами противодействия корпоративному мошенничеству являются:
сотрудники служб безопасности, внутреннего контроля, внутреннего аудита (в том числе "аудиторы мошенничества"), финансовых и иных "линейных" служб компании;
специалисты по борьбе с корпоративным мошенничеством (внешний консалтинг), в том числе "аудиторы мошенничества";
аудиторы;
сотрудники правоохранительных органов.
На предприятии же существует 5 основных процедур контроля работников:
) разделение обязанностей или двойной контроль (функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами;
) система подтверждения полномочий (система паролей для доступа к определенной информации, карточки для входа в помещение с банковскими сейфами, право подписи финансовых документов и т.п.);
) система независимых проверок (аудит, аттестации, ротация кадров, ревизии, организация горячих линий и т.п.);
) физические способы охраны и контроля (сейфы, банковские хранилища, решетки, запоры, сигнализация, видеонаблюдение);
) документальный контроль.
Наиболее эффективным является правильное сочетание этих процедур в рамках организации. Кроме того, можно использовать нестандартные формы контроля.
Достаточно несложно для наблюдательного человека выявить основные признаки мошенничества со стороны наемных работников и менеджеров:
необычное поведение, выходящий за привычные рамки образ жизни;
повышенный интерес к рискованным сделкам;
склонность к азартным играм;
слишком сильно демонстрируемая приверженность организации;
нежелание идти в отпуск, чрезмерные медицинские счета;
наличие жалоб и наводок;
подчеркнутая дружба с начальством и подозрительность к коллегам, охотно отрабатываемые сверхурочные;
отказ от продвижения по службе;
невразумительные ответы на обычные вопросы;
признаки раздражения при ответе на простые вопросы;
переписывания по своей инициативе документов для придания им более "аккуратного" вида.
Глава 2. Практическая часть
Ревизия поставок ТМЦ выявила:
недостача поставки краски - 25000 руб.
недостача в пределах норм естественной убыли - 5000 руб.
Данные факты отражены бухгалтерскими проводками:
Дт 94 - Кт 60 - 5000 руб. - списана недостача в пределах нормы.
Дт 76-2 - Кт 80 - 20000 руб. - выставлена претензия поставщику.
Дт 10 - Кт 94 - 5000 руб.
Претензия была выставлена поставщику, но он отказался удовлетворить ее, на том основании, что в акте № М-7 нет подписи его представителя. Суд отказал в иске к поставщику. Сумма претензии была списана на убытки:
Дт 91 - Кт 76-2 - 20000 руб.
Задание
Какие правила оформления акта № М-7 нарушены товароведом.
Форма N М-7 утверждена Постановлением Госкомстата России от 30 октября 1997 г. N 71а.
Акт о приемке материалов (форма N М-7) применяется в следующих случаях:
для оформления приемки материальных ценностей, имеющих количественное и качественное расхождение;
для оформления приемки материальных ценностей, имеющих расхождение по ассортименту с данными сопроводительных документов поставщика;
для оформления приемки материалов, поступивших без документов.
Форма N М-7 является юридическим основанием для предъявления претензии поставщику, отправителю.
Акт составляется комиссией, в состав которой в обязательном порядке входит материально-ответственное лицо, представитель отправителя (поставщика) или представитель незаинтересованной организации в двух экземплярах.
Но, как правило, в случае с неотфактурованными поставками это невозможно. Тогда акт составляют с представителем незаинтересованной организации. Это может быть фирма, с которой у покупателя не заключено договоров.
Один экземпляр с приложенными документами передается в бухгалтерию, а другой - отделу снабжения или бухгалтерии для направления претензионного письма поставщику.
Таким образом, товаровед нарушил главное правило составления Акта М-7 - а именно, составил акт в отсутвие поставщика, или его представителя, следовательно на акте отсутвует подпись со стороны поставщика и акт признан недействительным.
Определите сумму ущерба, нанесенного организации.
- сумма ущерба.
Сделайте следующие бухгалтерские записи:
отказ возместить претензию при отказе суда во взыскании сумм претензий
Д 94 К 76-2 - 20000
Д 80 К 76-2 - 20000 руб. СТОРНО.
отнесено на расчеты с персоналом
Д 94 К 43 - 20000 - недостача
Д 73.2 К 94 - 20000 - Отражена задолженность работника по возмещению ущерба
отнесен ущерб на зарплату товароведа.
Д 70 К 73.2 (субсчет "Расчеты по возмещению материального ущерба") - осуществлено удержание из заработной платы товароведа
Список использованной литературы
снабжение маркетинг центр ответственности
1.Бекетов Н.В., Бекетов П.Н. Организация управленческого учета денежных потоков: методологические и организационные аспекты // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 4.
2.Бескоровайная С.А. Системы внутреннего контроля в управлении полиграфическим предприятием // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2008. N 9.
.Ефимов С.В. Эффективность противодействия корпоративному мошенничеству // Аудиторские ведомости. 2009. N 7.
.Курочкина О.Л. Риск банкротства предприятия и методы его предотвращения // Подготовлен для системы КонсультантПлюс, 2007; Материал подготовлен с использованием правовых актов по состоянию на 02.04.2007.
.Малый бизнес. Организация, экономика, управление. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Юнити, 2007. - 495 с.
.Медведев А.Н. Маркетинговая политика организации для целей налогообложения // Налоговый вестник. 2009. N 6.
.Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций): Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 // Экономика и жизнь. 1997. N 49 - 52, 1998. N 2.
.Соломанидина Т. Под давлением внутренних и внешних обстоятельств // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 1.