Организация маркетинговой деятельности (на примере Общества с ограниченной ответственностью 'Центр Инновационных Программ')

Введение

В условиях рыночной экономики многие проблемы товаропроизводителей не могут быть в полной мере решены с помощью традиционных методов управления. Сегодня требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников, ориентирующая предприятие на потребителя и рынок, позволяющая ему быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на него по определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения существующих проблем. Он включает в себя систему различных видов работ, неразрывно связанных между собой: планирование, организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании, исследования маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Маркетинг как концепция управления разработкой, производством и реализацией востребованных обществом товаров и услуг несет в себе системный подход к решению проблем получения максимального эффекта для предприятия-продавца и потребителя, от продажи результатов труда с минимальными коммерческими рисками.

Однако для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент для достижения успеха в предпринимательской, коммерческой и любой другой хозяйственной деятельности, необходимо овладеть его современной методологией.

Маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно необходим и в нынешнем периоде развития российской экономики.

Руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, причем порой не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, регулирующего функционирование этого механизма, сколько из-за недостатка экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Сегодня многие предприятия вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций и т.п.

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях рынка дает предпринимателю, любому хозяйственному руководителю ряд проверенных живой практикой рецептов выхода на положительные коммерческие результаты хозяйственной деятельности в рыночных нишах с ограниченными рисками. Это, прежде всего, определенная последовательность проведения аналитической работы; выход на наиболее благоприятные сегменты рынка, формирование в интересах предприятия изменяемых факторов внешней среды, в том числе и поведения потребителей, подавление легальными методами деятельности конкурентов, создания благоприятного образа предприятия и всей его деятельности в глазах общественности. Следовательно, маркетинг становится неотъемлемой частью управленческой деятельности организации.

Очередной этап развития российской экономики вплотную подвел предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности.

Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятиях.

Актуальность данной темы связана, в первую очередь с обеспечением качества управления маркетинговыми процессами на предприятии, которое направлено на повышение конкурентоспособности. Одной из приоритетных задач в этом контексте является создание отдела маркетинга.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «ЦИП+», осуществляющее деятельность в сфере реализации металлопроката в Калужской области.

Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на данном предприятии.

Цель данной работы состоит в совершенствовании маркетинговой деятельности ООО «ЦИП+», путем создания отдела маркетинга и разработки маркетинговой стратегии на данном предприятии.

Для решения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретико-методологические основы маркетинговой деятельности;

исследовать аспекты маркетингового планирования на предприятии;

дать технико-экономическую характеристику предприятия ООО «ЦИП+»;

провести анализ положения предприятия ООО «ЦИП+» на рынке г. Калуги;

выявить проблемы маркетинговой деятельности в ООО «ЦИП+»;

разработать мероприятия и рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности в ООО «ЦИП+».

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии

 

1.1 Место маркетинга в системе управления предприятием

маркетинговая деятельность

В основе термина “маркетинг” лежит слово “market”, что означает “рынок”. Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Современная концепция маркетинга прошла достаточно долгую эволюцию. Как особый подход к управлению производством и реализацией, она выделилась в начале ХХ века, когда формировалось крупномасштабное производство, резко обострилась конкуренция. Это стимулировало поиск и разработку новых подходов к управлению рыночной деятельностью фирм, стимулированию спроса на выпускаемую продукцию.

В экономической литературе существуют различные трактовки сущности и содержания понятия "маркетинг". Однако все экономисты сходятся в одном, что "маркетинг" - явление так или иначе связанное с рынком, рыночными процессами, рыночной деятельностью.

Определения маркетинга могут быть объединены в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные). В классическом понимании маркетинг определяется как предпринимательская деятельность, целью которой является продвижение товаров и услуг от производителя к покупателю или потребителю.

Широкий диапазон маркетинга был официально признан Американской ассоциацией маркетинга (АМА) в 1985 г., когда традиционное определение маркетинга, одобренное ею в 1960 г. было заменено следующим: "Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций".

По определению известного специалиста в области маркетинга Ф. Котлера «маркетинг - есть социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей, как индивидов, так и групп, посредством создания, предложения и обмена товаров» [13, с 39].

Можно согласиться с некоторыми специалистами, которые считают, что маркетинг сегодня понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы. Необходимо не только реагировать на развитие обстановки, регистрировать параметры окружающей среды, следует стремиться самому изменять эти параметры [9, с 71].

В настоящее время маркетинг можно толковать, во-первых, как принцип действия предприятия, который заключается в последовательном направлении всех решений на требования и нужды потребителей и покупателей (маркетинг как принцип управления предприятием); во-вторых, маркетинг направлен на получение конкурентных преимуществ с помощью комплекса специальных рыночных мероприятий (маркетинг как средство); в-третьих, маркетинг можно рассматривать как комплекс действий, направленных на принятие управленческих решений (маркетинг как метод) [9, с 75].

Таким образом, маркетинг становится определенным образом мышления руководителей и предпринимателей, своего рода новая деловая философия активной предпринимательской деятельности, в основе которой - стремление удовлетворить четко выявленную потребность отдельных личностей, групп потребителей и общества в целом в соответствующих товарах в виде готовых изделий, технологий, услуг и т.п.

Имеющийся в современном мире опыт эффективного управления отраслями производства, связанными с удовлетворением спроса, четко свидетельствуют, что без маркетинга создать саморегулируемую систему, быстро и адекватно реагирующую на изменение ситуации на потребительском рынке, просто невозможно.

В последнее время многие отечественные предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга на предприятии.

Возможности и эффективность применения маркетинга в значительной степени зависят от типа рынка, особенностей производимых и продаваемых продуктов, уровня конкурентной борьбы.

В этом плане можно говорить о том, что усиливается осознание того, что нет универсальных, стандартных рекомендаций по применению концепции маркетинга; все в сфере практического маркетинга чрезвычайно разнообразно и индивидуализировано.

В зависимости от степени вовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использования маркетинговых концепций [3, с 24]:

. деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления, когда каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации (маркетинга, НИОКР, производственного, снабжения, сбыта, планово-экономического и др.) планирует и оценивает свою деятельность через призму рыночной ситуации и запросов потребителей;

. в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.);

. в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

В табл. 1. Приложения дан сопоставительный анализ функций и задач, выполняемых организациями ориентированными на производство и сбыт, и организациями, ориентированными на маркетинг.

На любой стадии можно видеть существенные либо даже принципиальные различия. Так, в организации, придающей значение сбыту, он завершает движение продукта товаропроизводителя, а в организации, использующей маркетинг, сбыт является лишь промежуточной ступенью производственно-сбытовой деятельности товаропроизводителя.

Содержание табл. 1. позволяет любому предприятию дать быстрый качественный анализ своей деятельности, еще раз связав свои сегодняшние удачи и поражения с возможным совпадением принципов своей работы с той или иной частью таблицы.

Вместе с тем можно констатировать, что большей гарантией успеха обладают лишь те предприятия, которые ориентированы на маркетинг.

Представленные в таблице основные отличия двух типов организаций позволяют определить современный маркетинг как хозяйственную деятельность предприятия, направленную на производство продукции, пользующейся спросом, что аналогично приведению всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.

 

1.2 Основные организационные структуры маркетинга и организационное построение служб маркетинга предприятия

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки организационных структур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку организационных структур управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделяется специальная группа и назначается ее руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел.

Наиболее распространён на российских предприятиях способ создания отдела маркетинга путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании (см. рисунок 1). В своем новом составе отдел маркетинга начнёт отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

Рис. 1. Формирование отдела маркетинга на предприятии

При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

В наше время на иностранных предприятиях часто функционирует два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке организационной структуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу.

Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела: сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу, возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.

Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний других стран заметного разделения между данными двумя видами маркетинга не существует.

Это главным образом обусловлено следующим:

- рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;

схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы; требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.

Поэтому переориентация деятельности экономически развитых компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынкам.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения организационных структур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей организационной структуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т. п. Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля в целях:

а) изъятия нерентабельных видов продукции;

б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий;

в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;

г) выделения соответствующих финансовых средств;

д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения - это использование матричных организационных структур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки организационной структуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Практика показывает, что первоначально служба маркетинга может создаваться внутри производственно-коммерческого отдела, занимающегося сбытом продукции. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственными предприятиями (в условиях рыночных отношений - предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. Иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.

Часть этих функций может выполняться на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать численность сотрудников службы маркетинга - она обычно составляет до 10% от списочного состава предприятия. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать. Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Сегодня в российских компаниях маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства - к нуждам рынка». Происходит качественно новый скачок. Предприятие рассматривается как открытая система, в которой внутренние процессы в значительной степени взаимосвязаны и зависят от того, что происходит вокруг предприятия. Все решения по управлению принимаются исходя из: а) требований рынка; б) возможностей предприятия [15, с 87].

Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Оно направлено на обеспечение эффективной закупки, производства и продажи товаров.

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком [15, с 90].

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т.е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей: внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии; внешняя информация, освещаемая в СМИ; исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации и складывается маркетинговая информационная система предприятия.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность. Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга - это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях: 1) предприятия (корпорации); 2) бизнес-направления предприятия; 3) отдельного товара, рынка, канала распределения.

Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Он сосредоточен на бизнес-миксе, т.е. комбинации различных областей деятельности, которыми занимается предприятие. После разработки корпоративной стратегии происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям.

План маркетинга по бизнес-направлению строится на выработке дивизиональной стратегии и распределении ресурсов по миксу товаров данного направления.

План маркетинга по товару предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинга-микса (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.).

Контроль маркетинга проводится путем периодической проверки маркетинговой деятельности предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия; текущий контроль выполнения конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг.

Формирование структурного подразделения маркетинга (службы, отдела) - важнейшее и недостающее на сегодня звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя - директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой. «Маркетинг слишком важен для предприятия, чтобы отдавать его на откуп одному отделу маркетинга». (Компания «Паккард»).

Таким образом, организация маркетинга на предприятии - это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и т.д. Маркетинг - не просто продажа производимых товаров. Данное понятие намного шире понятия сбыта. Оно охватывает практически все сферы работы предприятия: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т.п. [22, с 76]

Производство - маркетинг. Производственная функция заключается в организации труда, использовании материалов и оборудования, обеспечении производства конкретных изделий определенного качества и в определенных количествах, в обусловленные сроки и с соблюдением плановой себестоимости. Сюда входят и такие вопросы, как контроль качества, программирование производства, снабжение сырьем и материалами. Учитываются производственные мощности предприятия, опыт и инженерно-технические знания персонала, состояние технических исследований и т.д.

«Если реклама - двигатель торговли, то маркетинг - двигатель производства» (Афоризм маркетинга).

В свою очередь, руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи.

Специалист по маркетингу в определенном смысле является представителем клиентов фирмы. Выступая в этой роли, он может консультировать производственный отдел по вопросам, которые важны для покупателя: потребительские свойства, цена изделия, модификация продукции, расширение сфер применения и т.п. «Успех заключается в способности фирмы превратить инженерно-технический опыт и знания в конкурентоспособные товары. Для этого требуется, чтобы инженерно-техническая сфера была прочно увязана со сферой маркетинга» [41, с 96].

Финансы - маркетинг. Финансово-учетная служба предприятия занимается финансовыми вопросами, бюджетным контролем, планированием нормативных издержек и прибыли. Экономическая деятельность предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль. Однако прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. «Финансовые успехи являются результатом удовлетворения существующих потребностей и больше ничего». [29, с 43]

Специалист по маркетингу, работа которого заключается в получении прибыли от продажи производимой продукции, имеет непосредственное отношение к методам расчета затрат и прибыли. Задача заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыльность.

Снабжение, сбыт - маркетинг. Функция снабжения и сбыта предполагает контроль выполнения заявок, закупку сырья, материалов и др. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется низким спросом потребителей. Маркетинг делает усилия по сбыту ненужными.

Кадры - маркетинг. Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).

В таблице 1 приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга [13, с 105]:

Таблица 1

Модель «4С» - эффективная организация маркетинга

Соратники (единомышленники)	Содействие (действенность)
Стратегия	Стимулы

• Соратники - команда единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).

• Содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем»).

• Стратегия - способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей.

• Стимулы - возможность достижения собственных материальных и моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей работой и нуждается в признании своего труда» - принцип компании General Motors).

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной [20, с 81].

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель - подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «центры прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество - охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. [4, с 112] По существу межфункциональная команда - это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. Управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. [14, с 88] Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии.

Первый этап процесса - стратегическое моделирование. Используется маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап - организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к изменениям в организации. Третий этап - процессное моделирование позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап - количественное моделирование предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая. [42, с 69]

Организация маркетинга на предприятии проводится в несколько этапов, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [18, с 74].

1. Этап диагностики предприятия: краткая информация о предприятии; описание основных проблем функционирования и развития; оценка потенциала; определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап: анализ конъюнктуры рынка; оценка перспектив развития товарного предложения; оценка действий конкурентов; прогноз общего объема и структуры спроса; анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап: разработка концепции маркетинга предприятия; создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

4. Методический этап: формирование информационной системы маркетинга; разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики; подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап: разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); оценка деятельности созданной службы маркетинга; анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап: организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; проведение стажировок менеджеров и специалистов.

 

1.3 Организация планирования маркетинга на предприятии

 

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга [5, с 92]. Маркетинговое планирование - это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли. Маркетинговое планирование - это способ использования маркетинговых возможностей для достижения корпоративных целей.

Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

План маркетинга - письменный документ; представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, управление и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка [4, с 115]. Поэтому план маркетинга в корпоративном плане играет координирующую роль.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы [4, с 117]:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

план исследования и разработки новых продуктов;

план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

       - план рекламной работы и стимулирования продаж;

       - план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

       - план цен, включая изменение цен в будущем;

       - план маркетинговых исследований;

         - план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

       - план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов [12, с 84]: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана [22, с 73]. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга).

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли [15, с 124]. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. [37, с 93].

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом [14, с 181].

I. Анализ внешней среды маркетинга:

1.  Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2.       Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.

.        Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

В целом, сущность методики анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга (таблица 2) и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия [34, с 204].

Таблица 2

Элементы внешней и внутренней среды маркетинга

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда	Система	Комплекс
Рынки	Организация	Продукт
Потребители	Информация	Цена
Конкуренты	Планирование	Продажи
Посредники	Контроль	Реклама
Поставщики

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получат как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки). Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях [40, с 183]: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

- перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей [9, с 143].

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга [5, с 167]. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии:

постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

проведение разной ценовой политики на разных рынках;

выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

уровень послепродажного обслуживания потребителей;

деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование [27, с 193].

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (таблица 3) [19, с 211]. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 3

Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.

Статьи бюджета	Год	%
Суммарный полезный объем продаж	3000	100
Наиболее вероятные производственные издержки	1000	33,3
Промежуточная прибыль	2000	66,7
Затраты на маркетинг:	764	25,5
Реклама	14
Организация продажи	45
Другие затраты на продвижение продукта	5
Доведение продукта до потребителей и их обслуживание	500
Упаковка	20
Техническое обслуживание	20
Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговых служб	20
Кредиты, предоставляемые потребителям	110
Стоимость информации	30
Прибыль	1246	31,2

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности [16, с 204]: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше [8, с 311].

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании [40, с 283]. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

 

Глава 2. Анализ организации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ЦИП+»

 

2.1 Краткая хозяйственная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Центр инновационных программ+» (ООО «ЦИП+») является юридическим лицом с момента государственной регистрации и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

ООО «Центр инновационных программ+» является коммерческой организацией, целями деятельности которой являются расширение рынка товаров и услуг, содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства и населения в промышленных товарах и товарах народного потребления, создание эффективной коммерческой структуры с вовлечением либо финансированием большого числа производственных единиц, а также извлечение прибыли.

В соответствии с Уставом Общества основными видами деятельности являются:

1.  осуществление снабженческо-сбытовой, оптовой, розничной и комиссионной торговли товарами народного потребления, товарами промышленного и научно-технического назначения;

2.       организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек;

.        организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, складов;

.        организация перевозок, предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

.        осуществление других работ и оказание иных услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Основные экономические показатели деятельности данной организации по данным финансовой отчетности представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности ООО «ЦИП+»

Показатели	2009 год	2010  год	2011  год	Изменение показателей 2011 года от
				2009 года	2010 года
1	2	3	4	5	6
1. Объем продаж, тыс. руб.	195 646	323 479	483 782	288 136	160 303
2. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	13 878	48 450	75 527	61 649	27 077
3. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	66	113	152	86	39
4. Среднегодовая стоимость заемного капитала, тыс. руб.	13 812	48 337	75 375	61 563	27 038
5. Себестоимость проданных товаров, работ услуг, тыс. руб.	187 501	308 783	462 647	275 146	153 864
6. Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	191 056	315 719	471 973	280 917	156 254
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3 555	6 936	9 326	5 771	2 390
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	41	54	24	- 17	- 30
9. Уровень рентабельности хозяйственной деятельности (окупаемость издержек), %	1,8960	2,2462	2,0158	0,1198	-0,2304
10. Уровень рентабельности продаж, %	0,0210	0,0170	0,0050	-0,0160	-0,0120	0,2954	0,1115	0,0317	-0,2637	-0,0798
12. Уровень рентабельности собственного капитала, %	62,1212	47,7876	15,7895	-46,3317	-31,9981
13. Уровень рентабельности заемного капитала, %	0,2968	0,1117	0,0318	-0,2650	-0,0799

Рассчитанные в табл.4 показатели деятельности позволяют выявить изменениями, происходящие за анализируемый период в организации. Отметим значительное увеличение экономического потенциала в 2011 году по сравнению с 2009 годом: за период наблюдается увеличение объема продаж в 2,5 раза, в основном за счет увеличения товарооборота, но также это рост сдерживается за счет роста цены закупки товара. Также наблюдается увеличение стоимости имущества организации (на 61,6 млн.руб. в 2011 году по сравнению с 2009 годом) и соответственно источников его формирования, в том числе: за счет стоимости собственного капитала - на 86 тыс.руб., а за счет стоимости заемного капитала - на 61,6 млн.руб. Все это заставляет организацию изыскивать возможности и усиливать контроль в целях оптимизации структуры расходуемых ее средств и повышения эффективного их использования.

Таким образом, в анализируемой организации ежегодно происходит рост экономического потенциала. За данный период увеличение составило почти в 3 раза. Динамику изменения данных показателей можно представить в следующем виде (рис. 2):

Рис. 2. Динамика экономического потенциала организации  за 2009-2011гг

Данная организация самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями товаров и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Финансовое состояние организации в значительной степени зависит от структуры средств хозяйствующего субъекта и от источников их формирования (таблица 5).

Таблица 5

Анализ активов и пассивов ООО «ЦИП+» за 2011 г

	Остатки по балансу, тыс. руб.			Темп роста, %	Структура активов и пассивов, %
	На начало года	На  конец года	Изменение (+,-)		На начало года	На конец года	Изменение (+, -)
Активы
1 Внеоборотные активы, тыс. руб.	2 151	5 531	+3 380	57,14	3,13	6,72	+3,59
2 Оборотные активы,  тыс. руб.	66 634	76 737	+10 103	15,16	96,87	93,28	-3,59
Итого активов	68 785	82 268	+13 483	19,6	100	100	-
Пассивы
1 Капитал и резервы, тыс. руб.	140	164	+24	17,14	0,20	0,19	-0,01
2 Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-	-	-	-	-
3 Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	68 645	82 104	+13 459	19,6	99,80	99,81	+0,01
Итого пассивов	68 785	82 268	+13 483	19,6	100	100	-

По данным таблицы 5 наблюдаем, что к концу 2011 года Общество значительно увеличило вложения средств в осуществление своей деятельности. Об этом свидетельствует рост величины валюты баланса с 68,8 млн.руб. на начало года до 82,3 млн.руб.на конец года, а также относительного показателя - темпа роста, который составил 19,6%.

Величина активов возросла за счет вложений как в оборотные (на 10,1 млн.руб. или на 15,16%), так и во внеоборотные (на 3,4 млн.руб. или 57,47%) активы. Относительные показатели структуры актива баланса отражают повышение доли внеоборотных активов на 3,56 п.п. на отчетную дату и аналогичное снижение доли оборотных активов на 3,59 п.п.

Таким образом, в ООО «ЦИП+» ежегодно происходит увеличение стоимости имущества валюты баланса. За данный период увеличение составило почти на 20 п.п. Динамику величины и структуры актива баланса изменения можно представить в следующем виде (рис. 3):

Рис.3. Динамика величины и структуры актива баланса ООО «ЦИП+» за 2011 г

Пассив баланса характеризуется положительной динамикой итоговой величины раздела «Капитал и резервы» (на 24 тыс.руб. или 17,14%) и раздела «Краткосрочные обязательства» (на 13,5 млн.руб. или 19,6%). Снижение удельного веса в валюте баланса итоговой величины раздела «Капитал и резервы» с 0,2 п.п. в начале года до 0,19 п.п в конце года, свидетельствует о том, что возрастает степень зависимости организации от заемного финансирования, что повышает уровень финансовых рисков.

Как уже отмечалось, в анализируемой организации ежегодно происходит увеличение источников формирования имущества. За данный период увеличение составило почти на 20 п.п. Динамику величины и структуры пассива баланса изменения можно представить в следующем виде (рис. 4):

Организационно-производственная структура организации предполагает наличие определенных руководящих подразделений или отдельных руководителей, а также иных служб организации, непосредственно относящихся и участвующих в деятельности данной организации.

Общую структуру управления организацией представляют директор и руководители отдельных служб, в том числе главный бухгалтер организации.

Руководителем ООО «ЦИП+» является директор, который вправе без доверенности осуществлять действия от имени организации.

Рис. 4. Динамика величины и структуры пассива баланса ООО «ЦИП+» за 2011 г

Кроме администрации (директора) имеются основные отделы: централизованная бухгалтерия; коммерческий отдел; юридический отдел; транспортный отдел; отдел информационно-технического обеспечения. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.

Все финансовые и бухгалтерские документы содержат две подписи - директора и главного бухгалтера.

В полномочия главного бухгалтера организации входит:

1.       организация аналитического и синтетического учета;

2.       организация первичного документооборота;

.        разработка и реализация учетной политики организации;

.        составление и разработка основных форм бухгалтерской и налоговой отчетности;

.        соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности;

.        распределение должностных обязанностей работников бухгалтерии;

.        организация текущей работы в организации.

В ООО «ЦИП+» разработана учетная политика, которая утверждена для целей бухгалтерского учета в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.1196 г., Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ № 34н от 29.07.98 г., а также Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98). Учетная политика является основным документом по организации бухгалтерского учета в данной организации. Учетная политика представляет собой совокупность способов ведения бухгалтерского учета: первичного наблюдения, учета, измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. Она формируется главным бухгалтером и утверждается директором в виде приказа.

Основными принципами ведения бухгалтерского учета анализируемой организации, определенными в соответствии с принятой учетной политикой являются:

-       амортизация основных средств и нематериальных активов исчисляется линейным способом исходя из первоначальной стоимости объекта и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования этого объекта;

-       основные средства и нематериальные активы отражаются по первоначальной стоимости;

-       материалы отражаются по фактической себестоимости, т. е. по сумме фактических затрат организации на приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость;

-       оценка материально-производственных запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов производится по средней себестоимости;

-       оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенного в производство топлива производится по себестоимости единицы запасов;

-       товары отражаются в бухгалтерском учете по фактической себестоимости, то есть по сумме фактических затрат на их приобретение, за минусом НДС и иных возмещаемых налогов, а оценка товаров производится по средней себестоимости;

-       выручка от реализации товаров, продукции (работ, услуг) исчисляется по мере отгрузки товаров (выполнении работ, оказании услуг);

-       инвентаризация имущества, материалов и обязательств проводится ежегодно по состоянию на 1 число года, следующего за отчетным;

-       инвентаризация товаров также проводится ежегодно по состоянию на 1 число года, следующего за отчетным;

-       организация применяет типовой план счетов бухгалтерского учета, разработанный в соответствии с типовым бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности;

-       а организации применяется автоматизированная форма бухгалтерского учета, созданная на базе использования ПК, с использованием бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия».

В целом необходимо отметить, что учет ведется грамотно, своевременно, согласно законодательным и нормативным документам и принятой учетной политикой.

Обобщая полученные данные, делаем вывод о том, что данная организация имеет тенденцию к снижению величины чистой прибыли и повышения уровня рентабельности (доходности) основных показателей, характеризующих основную деятельность организации. В дальнейшем руководству организации рекомендуется стремиться к увеличению прибыли и повышению рентабельности путем рационального использования ресурсов и эффективного вложения активов, снижения затрат на продажу товаров и как результат снижения себестоимости проданных товаров.

На основе анализа и в результате оценки деятельности ООО «ЦИП+» за анализируемый период была выявлена положительная динамика роста как доходной, так и расходной части средств, но, несмотря на весьма благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, имеет место отрицательно складывающиеся в отчетном году по сравнению с предыдущим годом тенденции, выразившиеся в ухудшении всех финансовых результатов.

 

2.2 Анализ положения предприятия на рынке

В последнее время наблюдается активный рост строительства, а следовательно, и спроса на черный металлопрокат. Металлические конструкции - неотъемлемая часть всех современных построек, особенно быстро возводимых зданий. Черный металлопрокат нашел широкое применение в таких областях, как производство ЖБИ, строительная индустрия, нефтяная промышленность, машиностроение, станкостроение, мостостроение и оборонный комплекс России.

Рынок металлопроката можно назвать еще не вполне сформировавшимся рынком жесткой конкуренции. Ведь качество и цены производимого металлопроката напрямую зависят от этой самой конкуренции. Именно из этого критерия поставщики и производители формируют и поддерживают максимально полный ассортимент металлопродукции и поддерживают его качество на высоком уровне.

Рынок металлопроката нельзя назвать стабильным, циклы взлетов и падений на рынке металлопроката становятся все короче. Нестабильная ситуация на общемировой арене позволила российским производителям значительно увеличить экспорт металлопроката и как следствие, увеличить производство. Но предсказания экспертов не так уж и хороши, они прогнозируют рынку металлопроката в скором времени некоторые трудности - эта отрасль, как и любая другая, не существует в безвоздушном пространстве, а зависит от различных факторов. B первую очередь от ситуации на мировом рынке, также от налогового законодательства, поставщиков сырья, перевозчиков и даже от психологии покупателей.

Каждый год общее потребление металлопроката возрастает, так, в прошлом году по России он вырос примерно на 20%. Причем в то время, как потребление плоского проката увеличилось на 6%, потребление сортового проката выросло на целых 14%.

Положительная динамика в большей степени связана с возрастающим спросом со стороны строительных компаний и промышленных предприятий. Такие организации, отмечают эксперты, - ключевые клиенты для трейдеров.

Наибольший спрос на металлоконструкции проявляет строительство коммерческой недвижимости: торговые, офисные, административные здания, склады, логистические комплексы и другие подобные строения - на его долю по итогам 2009 года приходилось около 32% рынка. Второе место держится за строительством зданий промышленного назначения - 16% и объектами дорожного строительства - 23%. На объекты сельскохозяйственного назначения идет 15%, на жилые здания - 10%.

Кроме этого, наблюдается тенденция вымывания сложных сортаментов из российского производства. К примеру, из-за отсутствия спроса в отечественном машиностроении прекращается производство уникальных видов металлопроката. С другой стороны, можно обозначить позитивную тенденцию - все более востребованными становятся металлические профили, которые используются в строительной индустрии, например, профильные трубы. И хотя их оборачиваемость ниже, чем у обычной арматуры, это благодатное направления для развития ассортимента трейдеров.

Кроме того, широко востребованы основные изделия сортового металлопроката: арматура, рельс, метизы, балка, катанка, круг, полоса, шестигранник, квадрат, сетка и многое другое. В последнее время резко возрос спрос на арматуру и проволоку, которая используется в монолитно каркасном строительстве.

В связи с увеличением объемов строительства быстровозводимых зданий популярен и фасонный металлопрокат. К данному типу можно отнести такие изделия, как уголок, швеллер, двутавр. Кроме того, в строительстве широко востребован листовой металлопрокат: стальной лист, оцинкованный лист, профнастил, а также другие листовые прокаты.

По данным участников рынка, сегодня в Калужской области работает порядка 15 металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «ВИЛСИ», «Армада», «Сталькор».

Крупным игроком на калужском рынке металлопроката считается компания, складской остаток которой составляет 5-10 тыс. тонн металла, а объемы ежемесячных продаж - не менее 3-4 тыс. тонн.

По данным Российского союза поставщиков металлопродукции, емкость краевого рынка выросла с 460 тыс. тонн по итогам 2010 года до 536 тыс. тонн в 2011 году. При этом доля складской металлоторговли за последние три года практически не изменилась и в настоящее время составляет около 49%. Остальные объемы потребляемого металлопроката поставляются напрямую с заводов производителей.

По прогнозам экспертов, рост рынка металлопроката будет продолжаться и далее в связи с общим экономическим подъемом в регионе, динамику роста будет обеспечивать промышленное строительство.

Рыночная доля ООО «ЦИП+» среди предприятий, данного сектора экономики представлена в таблице 6.

Таблица 6

Рыночная доля ООО «ЦИП+» среди предприятий г. Калуги, 2011 г.

Предприятие	Доля рынка, %	Объём производства, тыс.руб.
Сталькор	13	314458,3
Продмаш	8	193512,8
ВИЛСИ	19	459592,9
Металлоторг	7	169323,7
Дилар	8	193512,8
Армада	16	387025,6
Строй-металл-Трейд	4	96756,4
РБК	5	120945,5
ЦИП+	20	483782,0
Итого:	100	2418910,0

Действительно основными конкурентами на данном рынке являются лишь несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции: ВИЛСИ, Армада, Сталькор,

Остальные предприятия занимаются занимают меньшие доли рынка или же реализуют очень узкий ассортимент продукции.

Потенциал рынка - это максимальный объём продаж, который могут достичь все компании отрасли в течение конкретного промежутка времени при данном уровне маркетинговых усилий. В действительности потенциал рынка металлопроката намного больше текущей ёмкости, по разным данным он превышает текущий объём сбыта в 2-3 раза. Потенциал рынка металлопроката 2010 год оценивается в 2,7 млрд. рублей в год.

Чтобы оценить, насколько сконцентрирован рынок оборудования для рыбной промышленности, рассчитаем два следующих показателя и занесем результаты в таблицу 7.

1)  Коэффициент рыночной концентрации:

, (1)

где

u_i - объём реализации трёх наиболее крупных конкурентов, руб.;

V_m - ёмкость рынка, руб.

GR = 459592,9+387025,6+314458,3 Х 100% = 48,0%

,8

2)  Коэффициент Герфинделя-Гиршмана:

 (2)

где

D - доля рынка всех участников рынка.

Из полученных результатов следует, что рынок является умеренно концентрированным, так как GR = 48,0%, находится в пределах 45-70% и HHI =1361 - в пределах 1000-2000.

Таблица 7

Расчёт уровня рыночной концентрации на рынке г. Калуги

Предприятия	Объём реализации трёх наиболее крупных конкурентов, тыс руб.	Ёмкость рынка, тыс руб.	Доля рынка, %	GR	HHI
ВИЛСИ	459592,9	2418910,0	19	48,0
Армада	387025,6		16
Сталькор	314458,3		13
Итого:	1161076,8

По закону Российской Федерации от 1991 года «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» не признаётся доминирующим положение фирмы, доля которой на рынке не выше 65%. Ни одна из фирм на рынке оборудования для рыбной промышленности не превышает этой отметки, следовательно, этот рынок не является монополизированным.

Успех фирмы зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Для того чтобы выявить силу и слабости, опасности и возможности ООО «ЦИП+» необходимо провести SWOT-анализ, чтобы охарактеризовать общую привлекательность бизнеса фирмы (см. табл. 8).

К сильным сторонам фирмы, которые приносят фирме успех в ее деятельности, относятся:

высокая рыночная доля;

широкий ассортимент предоставляемых услуг и продукции;

Таблица 8

Матрица SWOT

	Возможности I. Привлечение большего числа потребителей, увеличение рыночной доли II. Сокращение издержек по поставкам IV. Рост спроса на металлопрокат V. Поддержание благоприятно го имиджа;	Угрозы I. Нестабильность политической и экономической ситуации в стране  II.Увеличение таможенных пошлин; повышение налогов, коммунальных и арендных платежей  III. Повышение тарифов на металл, энергоносители и топливо IV. Появление новых и активизация существующих конкурентов; V. Появление законов об ограничении импорта
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент услуг и продукции 2.Высококвалифицированные сотрудники; 3. Обновление ассортимента  4. Высокое качество товаров/услуг 5. Благоприятный имидж 6. Уровень сервиса 7. Индивидуальный подход к каждому клиенту	РАЗВИТИЕ I - 1,3,4,5,6,7 II - 3,4,7 IV - 1,3,4,5,6,7 V - 1,2,3,4,6,7	КОМПЕНСАЦИЯ УГРОЗ I - 1,4,5,6,7 II - 1,3,4,5,7 III - 1,3,4,5,7 IV - 1,2,3,4,5,6,7 V - 1,3,4,5,6
Слабые стороны: 1. Низкая дисциплина поставок 2. Высокая конкуренция 3. Небольшая рыночная доля 4. Сила поставщиков 5. Недостаточная инфор-мированность о фирме и ее услугах 6. Отсутствие маркетинговой деятельности, службы маркетинга	ЧТО ИЗМЕНИТЬ? I - 1,3,4,5 II - 3,5 III -1,4 IV -3 V - 1,3,5,6	ПРОБЛЕМНЫЙ I - 2, 3,4,5,6 II - 2,3,4,6 III - 2,3,4,6 IV - 2,3,6 V - 2,3,6

- постоянное обновление ассортимента в соответствии с требованиями рынка, что способствует увеличению сбыта за счет удовлетворения потребностей;

высокое качество товаров/услуг, обслуживания, что способствует привлечению потребителей;

благоприятный имидж фирмы, которая стремится закрепить за собой имидж надежного предприятия, этому способствуют ценовая, товарная политика, рекламные мероприятия и т.д.;

индивидуальный подход к каждому клиенту;

К слабым сторонам фирмы относятся:

несоблюдение сроков поставок товара, которые влекут за собой перебои в деятельности фирмы;

сила поставщиков, которые могут увеличить цены на товары, или поставлять не достаточно качественную продукцию;

недостаточная информированность потенциальных клиентов о фирме и предоставляемых ею услугах;

отсутствие маркетинговой деятельности, службы маркетинга.

Возможностями фирмы являются:

привлечение большего числа потребителей, что способствует увеличению известности фирмы и росту объемов реализации;

увеличение рыночной доли, что способствует улучшению конкурентных позиций на рынке и повышению конкурентоспособности;

увеличение знания потребителей о фирме и ее деятельности (способствует формированию имиджа к фирме и товарам);

поддержание благоприятного имиджа (способствует повышению степени доверия к фирме, увеличению притока покупателей);

сокращение издержек, связанных с поставкой товаров (способствует снижению себестоимости товаров и увеличению прибыли);

рост спроса на металлопрокат в связи с ростом объема рынка.

Угрозами, опасностями, исходящими от внешней среды являются:

нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

увеличение таможенных пошлин на импорт (влекут за собой сокращение поставок, увеличение себестоимости);

появление новых конкурентов и обострение конкуренции;

активизация существующих конкурентов;

повышение налогов, коммунальных и арендных платежей;

повышение цен и тарифов на металл, энергоносители и топливо;

появление законов об ограничении импорта.

ООО «ЦИП+» обладает достаточным потенциалом, чтобы использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Сильные стороны фирмы могут быть использованы для противостояния угрозам. Важно совершенствовать сильные стороны, уменьшать влияние слабых, ориентироваться на возможности и ограждаться от угроз. Тогда фирма сможет укрепиться на рынке и достигнет занятия большей доли рынка, а, следовательно, будет занимать более эффективную позицию относительно конкурентов.

Таким образом, фирма сможет добиться поставленных целей, развивать дальнейшую деятельность, если учтет свои возможности и угрозы.

 

2.3 Анализ проблем маркетинговой деятельности на предприятии

Маркетинговые функции ООО «ЦИП+» можно представить в виде деятельности в области ассортиментной, сбытовой, ценовой политик и продвижения товара. Наиболее традиционна классификация приемов и методов маркетинга по направлениям: продукт, цена, распределение (сбыт) и продвижение.

Первым и основным инструментом мероприятий маркетинга-микс является продукт (услуга) - реальное предложение рынку, которое включает в себя качество продукта, его характеристики. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом в ООО «ЦИП+» заключается в том, чтобы фирма своевременно предлагала определенную совокупность товаров/услуг, которые бы, соответствуя в целом профилю ее деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий заказчиков.

Следующим инструментом маркетинга-микс является цена - сумма денег, которую клиент платит за продукт. ООО «ЦИП+» должно принять решение о ценах, скидках, надбавках и условиях кредита. Если цена не будет соответствовать ценности продукта, потребители обратятся к товарам/услугам конкурентов.

Сбыт - включает в себя разнообразные мероприятия фирмы, направленные на увеличение доступности ее продукта для целевого потребителя. ООО «ЦИП+» должно определить и координировать деятельность различных посредников, способствующих продвижению ее услуг на определенные сегменты рынка. Основной сбытовой политики предприятия является физическое продвижение товаров/услуг на региональные рынки.

Продвижение товара - следующая составляющая маркетинга-микс - включает в себя все мероприятия, проводимые предприятием для продвижения продукта на определенные сегменты рынка. ООО «ЦИП+» должно разработать и реализовать программы коммуникаций и продвижения услуг, включающие в себя рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью и прямой маркетинг.

Все четыре составляющие маркетинга-микс есть инструменты маркетинга, которыми он оказывает влияние на заказчиков. Рассмотрим последовательно каждый из этапов маркетинговой деятельности ООО «ЦИП+».

Формирование ассортимента ООО «ЦИП+» осуществляется по конкретным товарам и услугам, их отдельным партиям. Определяется соотношение между «старыми» и «новыми» товарами. Для того чтобы при формировании ассортимента не возникали проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, на предприятии ежегодно разрабатывается ассортиментная политика. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием собственных ресурсов с тем, чтобы осуществлять деятельность с низкими издержками. В качестве критериев оптимальности выступают, в первую очередь, требования клиентов к ассортименту и качеству товаров/услуг, ресурсные возможности.

Таким образом, ассортиментная политика предприятия ООО «ЦИП+» определяет разнообразие видов и разновидностей товаров/услуг с учетом потребителей.

Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Однако в практике деятельности ООО «ЦИП+» такой прогноз на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара/услуги, как конкретная цена, качество, безопасность товара, не осуществляется. В действительности на предприятии прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно - ассортиментная структура спроса и товарного предложения).

Система формирования ассортиментной политики в ООО «ЦИП+» включает следующие элементы.

. Определение текущих и перспективных потребностей клиентов.

. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

. Оценка продукции/услуг с позиции заказчика.

. Решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, диверсификации продукции.

. Изучение возможностей реализации новых или усовершенствованных товаров, включая вопросы цен, себестоимости, рентабельности.

. Подготовка предложений для поставщиков-производителей относительно качества, свойств, цены и т.д.

. Оценка и пересмотр ассортимента.

ООО «ЦИП+» работает с поставщиками товаров и комплектующих по следующим направлениям: либо берет товар под реализацию, т.е. расчет с поставщиками производит по мере реализации продукции; либо берет товар на условиях товарного кредита на заранее оговоренный срок (неделя - месяц) и рассчитывается с поставщиками по истечении товарного кредита за всю проданную и непроданную продукцию/услуги.

Целью ценовой политики ООО «ЦИП+» является максимизация прибыли. Такая цель определена в связи с тем, что предприятие пытается максимально использовать выгодную для себя конъюнктуру рынка, и стремится к быстрому получению прибыли т.к. не уверена в благоприятном развитии производства на перспективу. Кроме того, у нее недостаточно оборотных средств.

Для достижения данной цели предприятие дает оценку спроса и издержек применительно к разным условиям цен, и останавливается на таких ценах, которые обеспечивают требуемую прибыль. Работая в условиях конкуренции, предприятие следит за ситуацией на рынке: динамикой цен, появлением новых товаров и услуг, действиями конкурентов. Предприятие не допускает чрезмерного завышения цен на свою продукцию и стремится снижать издержки сбыта.

Определяя величину спроса на свой товар, предприятие проводит его оценку при разных ценах и пытается выяснить причины его изменения. Степень чувствительности спроса к изменению цены показывает коэффициент эластичности спроса, однако в практике ценообразования предприятия ООО «ЦИП+» он не рассчитывается.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на их продукцию. Поэтому ООО «ЦИП+» знает цены на продукцию конкурентов.

Проанализировав спрос, рассчитав издержки, зная цены конкурентов, ООО «ЦИП+» приступает к определению цены на товары. ООО «ЦИП+» держит максимальный уровень цен, сформированный спросом. Метод ценообразования, основанный на издержках и применяемый предприятием, ориентируется на получение целевой прибыли. В этом случае цена сразу устанавливается предприятием из расчета желаемого объема прибыли.

Организация сбыта товаров и услуг в ООО «ЦИП+» осуществляется по заказному методу, переход на данный способ сбыта готовой продукции был выбран в силу нескольких причин.

Так как долгое время ООО «ЦИП+» занимает одно из ведущих положений на рынке, то ему не пришлось заниматься маркетингом. Многие из клиентов компании сотрудничают с ней более 7 лет.

В качестве общих целей программы продвижения, реализуемых в ООО «ЦИП+» можно выделить следующие:

формирование базы основных участников рынка торговли товарами/услугами;

распространение информации о предприятии, о товаре, о качествах товара и услуг и т.д. - расширение знания;

создание впечатления о предприятии, товаре и т.д. - создание эмоционального отношения;

стимулирование решения о приобретении, поощрение и одобрение действий.

В практической деятельности ООО «ЦИП+» отсутствуют эффективные инструменты продвижения товара на рынке, компания не использует методы СТИС, которые призваны облегчить продвижение товара и дать фирме дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами.

ООО «ЦИП+» не прибегает к подобным средствам и полагается лишь на профессионализм своих специалистов по сбыту и опыт руководства. Фирма не занимается профессионально вопросами маркетинга и рекламы, надеясь на достаточный уровень продаж, обеспечивающий необходимый финансовый результат, то есть получение прибыли. Однако в последнее время ООО «ЦИП+» столкнулся с рядом проблем, которые стали отрицательно сказываться на результате его работы и создавать дополнительные сложности, связанные с продвижением товаров:

1 На рынке появились новые фирмы.

2 Активизировались существующие конкуренты.

3 Клиенты стали более избирательно подходить к выбору своих поставщиков.

         На данном этапе необходимо удерживать лидирующее положение на рынке, поскольку есть опасность уйти с лидирующих позиций, не принимая участия в активной политике продвижения собственной деятельности. Тем не менее, разработав грамотную маркетинговую программу формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) ООО «ЦИП+» сможет усилить свои рыночные позиции, привлечь новых клиентов и не потерять старых, создав им максимально выгодные условия для совместного сотрудничества.

По итогам исследования, проведенного во второй главе можно сделать следующие выводы.

На основе анализа и в результате оценки деятельности ООО «ЦИП+» за анализируемый период была выявлена положительная динамика роста как доходной, так и расходной части средств, но, несмотря на весьма благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, имеет место отрицательно складывающиеся в отчетном году по сравнению с предыдущим годом тенденции, выразившиеся в ухудшении всех финансовых результатов.

Вся система управления предприятием построена по принципу единоначалия, то есть каждый работник подчиняется непосредственно своему руководителю. Каждый руководитель в свою очередь имеет четко определенный диапазон контроля, что позволяет ему концентрировать свои усилия на выполнении возложенных на него обязанностей и при необходимости делегировать часть своих полномочий подчиненным.

Основными конкурентами на рынке являются несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции, ООО «ЦИП+» лидирует в реализации металлопроката на рынке г. Калуги.

Маркетинговые функции на предприятии можно представить в виде ограниченной деятельности в области ассортиментной, сбытовой, ценовой политик и продвижения товара. Так как долгое время ООО «ЦИП+» занимало лидирующее положение на рынке, то ему не пришлось заниматься маркетингом. ООО «ЦИП+» достаточно известен среди заказчиков и долгое время не существовало надобности в отделе маркетинга, однако появление конкурентов вынудило предприятие начать создание подобной службы.

В данное время часть маркетинговых функций выполняет отдел сбыта, который подчиняется коммерческому директору. В практической деятельности ООО «ЦИП+» отсутствуют эффективные инструменты продвижения товара на рынке, компания не использует методы СТИС, которые призваны облегчить продвижение товара и дать фирме дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами. ООО «ЦИП+» не прибегает к подобным средствам и полагается лишь на профессионализм своих специалистов по сбыту и опыт руководства. Фирма не занимается профессионально вопросами маркетинга и рекламы, надеясь на достаточный уровень продаж, обеспечивающий необходимый финансовый результат, то есть получение прибыли.

В последнее время наблюдается активный рост строительства, а следовательно, и спроса на черный металлопрокат.

Рынок металлопроката можно назвать еще не вполне сформировавшимся рынком жесткой конкуренции.

Каждый год общее потребление металлопроката возрастает, так, в прошлом году по России он вырос примерно на 20%. Причем в то время, как потребление плоского проката увеличилось на 6%, потребление сортового проката выросло на целых 14%.

Положительная динамика в большей степени связана с возрастающим спросом со стороны строительных компаний и промышленных предприятий. Такие организации, отмечают эксперты, - ключевые клиенты для трейдеров.

Наибольший спрос на металлоконструкции проявляет строительство коммерческой недвижимости: торговые, офисные, административные здания, склады, логистические комплексы и другие подобные строения - на его долю по итогам 2011 года приходилось около 32% рынка. Второе место держится за строительством зданий промышленного назначения - 16% и объектами дорожного строительства - 23%. На объекты сельскохозяйственного назначения идет 15%, на жилые здания - 10%.

По данным участников рынка, сегодня в Калужской области работает порядка 15 металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «ВИЛСИ», «Армада», «Сталькор».

Крупным игроком на калужском рынке металлопроката считается компания, складской остаток которой составляет 5-10 тыс. тонн металла, а объемы ежемесячных продаж - не менее 3-4 тыс. тонн.

Действительно основными конкурентами на данном рынке являются лишь несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции: ВИЛСИ, Армада, Сталькор. Компании «ЦИП+» занимает лидирующее положение на рынке металлопроката г. Калуги - 20%.

ООО «ЦИП+» обладает достаточным потенциалом, чтобы использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Сильные стороны фирмы могут быть использованы для противостояния угрозам. Важно совершенствовать сильные стороны, уменьшать влияние слабых, ориентироваться на возможности и ограждаться от угроз. Тогда фирма сможет укрепиться на рынке и достигнет занятия большей доли рынка, а, следовательно, будет занимать более эффективную позицию относительно конкурентов.

Таким образом, фирма сможет добиться поставленных целей, развивать дальнейшую деятельность, если учтет свои возможности и угрозы.

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ЦИП+»

 

3.1 Организация службы маркетинга

Деятельность отдела маркетинга направлена на выполнение общих целей предприятия: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ООО «ЦИП+» целью отдела маркетинга и сбыта является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга и сбыта. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга и сбыта любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга и сбыта обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга и сбыта не подменяет другие подразделения, а создается для того, чтобы сориентировать деятельность других подразделений на рынок, коррелировать их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга и сбыта заключаются в следующем:

§ оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

§  совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

§  разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

§  оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

§  выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

§  выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

§  создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Целесообразно для отдела маркетинга и сбыта создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга и сбыта совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут директор по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга и сбыта. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга и сбыта на утверждение руководству предприятия.

Для более быстрого и эффективного изменения организационной структуры, ориентированной на маркетинг рекомендуется на базе отдела сбыта создать отдел маркетинга, переименовав его в «отдел маркетинга и сбыта». Так как отдел сбыта частично уже занимается маркетингом и имеет двух сотрудников на должностях маркетологов, это изменение не повлечёт серьёзных последствий, связанных с перемещением работников на другие должности.

В подчинении коммерческого директора в структуре отдела сбыта находится инженер-технолог по маркетингу и менеджер по маркетингу. Кроме того, практика организации служб маркетинга на российских предприятиях свидетельствует, что создание отдела маркетинга при отделе сбыта наиболее эффективна. Конечно, необходимо предусмотреть, что при такой организации на сотрудников отдела сбыта кроме задач по сбыту продукции лягут также и маркетинговые обязанности.

В подчинении начальника будет находиться две группы: группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).

Группы 1 и 2, помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также на основе компьютерной технологии ведут информационную базу по всем товарам и услугам, вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.

В состав группы 1 входят: руководитель группы, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 3 человека).

В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, специалист по сбыту (всего 3 человека).

Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга и сбыта, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составит 6 - 7 человек, включая начальника отдела. Структура отдела маркетинга и сбыта представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура и состав отдела маркетинга и сбыта

Конечно, на начальном этапе найти достаточное количество специалистов по маркетингу сложно. Особенно, если учесть, что у нового отдела маркетинга и сбыта на данный момент стоит задача исследования и анализа процессов, проходящих на рынке, то возможен набор на договорной основе студентов старших курсов для проведения исследований или же привлечение студентов-практикантов к данным мероприятиям.

Таким образом, действительно необходимы руководители групп 1 и 2, которые уже присутствуют на предприятии и совмещают в своих обязанностях задачи, оговоренные в должностных инструкциях их подчинённых.

Начальником группы 1 следует назначить работника, занимающего на данный момент должность инженера-технолога по маркетингу, так как в его компетенцию на данный момент входит отслеживание деятельности ООО «ЦИП+» и его конкурентов.

Начальником группы 2 будет назначен менеджер по маркетингу, так как в его работе будут необходимы организационные способности по созданию программ продвижения товаров предприятия и координация деятельности работников в этом направлении.

На рисунке 6 представлена взаимосвязь отдела маркетинга и сбыта с другими подразделениями ООО «ЦИП+».

Рис. 6. Схема взаимосвязей отдела маркетинга и сбыта с отделами ООО «ЦИП+»

Отдел маркетинга и сбыта совместно с бухгалтерией и финансовым отделом в первую очередь согласовывают вопрос о бюджете маркетинга, его расходовании, проводят совместно анализ текущего финансового состояния предприятия.

Получает бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за отчетный период для анализа и планирования; итоги инвентаризации готовой продукции; данные о наличии на складе готовой продукции в суммарном выражении на 1-е число каждого месяца;

Предоставляет расчет затрат сервисное обслуживание; документы для балансового отчета; документы по командировкам специалистов; документы по реализации продукции.

У отдела ИТО получает сведения о прибытии продукции на склад; изменения, вносимые в планы реализации продукции; заявки на изготовление рекламной продукции, на проведение выставок, ярмарок.

Предоставляет заявки на закуп продукции, информацию о сроках заказов и номенклатуре изделий. Маркетологи должны консультироваться у специалистов отдела сбыта о возможностях и технологических нормах, условиях выполнения заказа с непосредственными его исполнителями.

Координация деятельности отдела маркетинга и сбыта и планового отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т.е. специалисты отдела маркетинга и сбыта обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Координация деятельности отдела маркетинга и сбыта с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга и сбыта заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров должен быть информирован о предъявленным к кандидатам на эти должности требованиям.

К числу таких требований относятся:

.Системность знаний, большая эрудиция и кругозор кандидата на должность маркетолога. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение.

Так как на текущий момент средняя зарплата новым маркетологам может быть установлена в размере 12 тыс. рублей в месяц, дополнительные затраты предприятия для увеличения штата сотрудников отдела составят: 4 человека х 12 тыс. руб. = 48 тыс. руб. ежемесячно или 576 тыс. руб. в год.

Для экономии издержек по оплате труда возможен приём специалиста по сбыту на полставки. Экономистом-аналитиком может быть взят сотрудник отдела бухгалтерии, который будет получать доплату за совмещение должностей.

Предлагаемая организационная структура управления ООО «ЦИП+» представлена на рисунке 2 Приложения 3, Положение отдела маркетинга представлено в Приложении 4.

3.2 Разработка новой маркетинговой стратегии

Как отмечалось в первой главе, с точки зрения структуры планы маркетинга состоят из разделов, основные из которых будут нами разработаны ниже в той или иной степени детализации: цели и задачи маркетинга; сегментация рынка и выбор целевых сегментов; позиционирование фирмы и товара на рынке; анализ внешней и внутренней среды; стратегии маркетинга; бюджет маркетинга.

Целью разрабатываемого плана маркетинга для ООО «ЦИП+» является увеличение объема продаж услуг на 10% на целевых рынках за счет привлечения большего числа потенциальных клиентов.

Из цели и основных особенностей фирмы в настоящий период необходимо определить следующие задачи плана маркетинга.

Выделение отличительных свойств услуг и продукции фирмы среди услуг конкурентов.

Формирование отличительных черт фирмы ООО «ЦИП+»» в целом.

Увеличение осведомленности потребителей об оказываемых ООО «ЦИП+»» услугах и продукции.

Постоянный контроль качества оказываемых услуг и продукции.

Оказание услуг удовлетворяющих или превышающих ожидание потребителей.

Маркетинговый план представляет собой набор разнообразных маркетинговых средств и инструментов, направленных на достижение поставленных целей и задач.

В качестве стержня, ядра плана выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное его содержание.

Представим план маркетинговых мероприятий в виде таблицы 8:

Важным этапом планирования маркетинга является определение целей и миссии фирмы.

Целью создания ООО «ЦИП+» является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Миссия ООО «ЦИП+» - лидер в области реализации металлопроката в Калужской области. Основная ставка на новые технологии, как в деле организации бизнеса, так и в сфере ведения продаж.

Общие цели ООО «ЦИП+»:

. Удовлетворение потребностей населения в услугах по пошиву одежды самого широкого ассортимента исключительного качества.

. Формирование благоприятного имиджа.

. Занятие лидирующей позиции по объемам реализации, узнаваемости и успеха на рынке металлопроката.

. Получение прибыли, достаточной для успешной деятельности и дальнейшего развития.

Маркетинговые цели:

. Проведение качественного маркетингового исследования, задачами которого является:

.1. Определение требований предъявляемых к услугам/продукции.

.2. Выявление предпочтений потребителей на рынке металлопроката.

. Разработка плана маркетинга.

.1. Определение направлений и возможностей увеличения объемов сбыта.

.2. Увеличение объема продаж (10%) и прибыли.

.3. Проведение рекламной компании.

.4. Определение и поиск возможностей стимулирования сбыта.

.5. Разработка бюджета маркетинга.

Маркетинговая концепция - служение клиенту, удовлетворение нужд потребителей. В отношении потребностей фирма будет совершенствовать созданный целевой образ в соответствии с принципами создания и развития бренд-имиджа. Ассортимент фирмы будет постоянно совершенствоваться в отношении качества и разнообразия.

Перед определением стратегии бизнеса, фирме необходимо разработать долгосрочные и краткосрочные цели, и, затем, исходя из них, разработать стратегию бизнеса.

Долгосрочными целями на предприятии являются:

в области сбыта - увеличение объема сбыта;

в области рынка - увеличение и удержание доли рынка;

в области качества - обеспечение лидерства по показателям качества предоставляемых услуг и продукции и затем сохранения лидерства по показателям качества.

Краткосрочными целями в фирме являются:

в области прибыли - обеспечение окупаемости затрат, максимизация текущей прибыли.

Для достижения целей фирма ООО «ЦИП+» разрабатывает пути их достижения - стратегии. Исходя из положения на рынке и имеющихся возможностей фирмы для компании «ЦИП+» необходимо использовать следующие стратегии.

Основные стратегии развития сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Стратегии развития ООО «ЦИП+»

Наименование стратегии	Содержание стратегии	Примечание
1. Стратегия позиционирования	Формирование и закрепление благоприятного имиджа в сознании потребителей	Престижные услуги, отличающиеся высоким качеством и набором характеристик, которые имеют высокую ценность для потребителя.
2. Стратегия сегментирования	Дифференцированный маркетинг - работа на нескольких целевых рынках (сегментах)	Различные сегменты отличаются различными характеристиками, потребностями и предпочтениями, различной рыночной конъюнктурой
3. Стратегия бизнеса	Развитие товара/услуг или сохранение потребителей путем предложения им новых или измененных свойств товара/услуг	Разработка и внедрение новых услуг на существующих рынках, и тем самым развитие услуг и сохранение имеющихся потребителей за счет новых предложений
4. Конкурентная стратегия	Дифференциация -предоставление качественных, разнообразных, постоянно обновляющихся товаров и ассортимента услуг за счет технологических инноваций	Привлечение большего числа потребителей за счет высокого качества услуг/товаров и их разнообразия на базе применения различных инноваций и технологий. Высокий уровень сервиса.

Стратегия позиционирования. Позиционирование направлено на закрепление благоприятного образа в сознании потребителей. Задачей фирмы при позиционировании является обеспечение фирме и товарам пространственное доминирование в сознании потенциальных потребителей. Для успешного позиционирования мы определили отношение к фирме и предпочтения потребителей во второй главе работы. Основными параметрами, обеспечивающими конкурентное преимущество фирме и ее услугам, являются качество услуг, ассортимент и имидж фирмы. На этих параметрах фирма должна акцентировать внимание потребителей для позиционирования в их сознании.

При этом все маркетинговые усилия фирмы направлены на потребителей, которые придают большое значение качеству товара. ООО «ЦИП+» предоставляет сопутствующие услуги, отличающиеся высоким качеством и набором характеристик, которые имеют высокую ценность для потребителя. При проведении рекламных кампаний необходимо делать акцент на том, что фирма предоставляет лучшие услуги, предоставляет качественный сервис и гарантии надежности.

На основе выбранных параметров компания выгодно отличает себя от конкурентов, за счет чего обладает определенной степенью известности среди потребителей, эти параметры позволяют закрепить за фирмой позиции лучшей среди конкурентов и способствуют привлечению потенциальных потребителей, для которых данные параметры представляют ценности.

Данная стратегия позволяет фирме отличаться от конкурентов, сделать акцент на том, что ООО «ЦИП+» работает с новейшими технологиями с привлечением высокопрофессиональных мастеров.

Стратегия сегментирования. Базовой маркетинговой стратегией для ООО «ЦИП+» является стратегия дифференцированного маркетинга, которая предполагает работу на нескольких целевых рынках. Фирма ориентируется на несколько сегментов, которые представляют для нее наибольшие выгоды. На рынке металлопроката отсутствует дефицит, рынок является насыщенным. Данный рынок характеризуется как конкурентный. Стратегия дифференцированного маркетинга позволяет снизить риски, т.к. различные сегменты отличаются различными характеристиками, потребностями и предпочтениями. Однако при этом фирма тратит значительные средства на маркетинг и продвижение.

Стратегия бизнеса. Стратегия развития товара позволит фирме ООО «ЦИП+» развить свою деятельность, обеспечить увеличение сбыта и занять более сильные конкурентные позиции на рынке (рисунок 7).

Рис. 7 Стратегия роста ООО «ЦИП+»»

ООО «ЦИП+» предоставляет широкий ассортимент металлопроката и качественных услуг в данной области. Это является конкурентным преимуществом фирмы. Поэтому компании целесообразно предоставлять новые услуги на существующие рынки, и тем самым стремиться к развитию услуги и сохранению потребителей за счет новых предложений. Таким образом, направлением развития ООО «ЦИП+» следует определить стратегию «развитие товара/услуги».

В рамках разработки стратегии бизнеса необходимо принять решения по следующему комплексу проблем:

• Формирование номенклатуры товаров и услуг.

• Оптимизация ассортимента реализуемых товаров и услуг с точки зрения их потребительских характеристик и особенностей сбыта.

• Обоснование ассортимента в целом и по отдельным товарным единицам с учетом жизненного цикла.

• Реализация рационального ассортимента для обеспечения конкурентоспособности предлагаемых услуг.

• Определение оптимальной широты, насыщенности, глубины и гармоничного ассортимента услуг/товаров.

• Наличие ассортиментных позиций из перечней и списков, регулирующих отношения на рынке.

При формировании ассортимента нужно учитывать его социально-экономическое значение. От профессионализма в подборе перечня товарных групп зависит полнота удовлетворения покупательского спроса.

Успешное развитие этой стратегии обусловлено тем, что фирмы уделяют большое внимание модификации услуг в соответствии с современными требованиями технологий и улучшают качественные показатели, что способствует увеличению спроса и соответственно сбыта.

Конкурентная стратегия - стратегия дифференциации товарного ассортимента и услуг - направлена на полное удовлетворение потребителей сегмента услугами фирмы. Такая стратегия дифференциации позволяет предприятию выделиться среди конкурентов, занимающихся бизнесом в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди населения и степени доверия со стороны потребителей.

Одно из конкурентных преимуществ фирмы «ЦИП+» заключается в том, что она лучше, чем конкуренты удовлетворяет потребности в широком ассортименте и качественно новых услугах.

Основными стратегическими возможностями для ведения конкурентной борьбы на рынке являются ценовое лидерство, дифференцирование и фокусирование.

Выбор конкурентной стратегии осуществим на следующих основаниях:

влияние макроокружения не достаточно благоприятно для фирмы;

отрасль находится в стадии роста;

производимый в отрасли продукт нестандартен, характеристики товара отвечают требованиям ограниченного числа потребителей с высоким уровнем дохода;

затраты покупателей на переключение с одного товара на другой велики;

возможности для дифференциации товаров не ограничены;

ключевыми факторами успеха в отрасли являются: возможность инноваций, снижение себестоимости за счет инноваций в научно-технической сфере, хорошее качество товаров/услуг.

В ходе анализа фирмы «ЦИП+» были выявлены сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности. В условиях, сложившихся на рынке и в самой фирме, ООО «ЦИП+» следует выбрать стратегию «дифференциации».

Кроме того, выбор данной стратегии подтверждают результаты проведенного анализа, где выявлено, что фирма «ЦИП+» стремится к уникальности на рынке, предоставлению новейших товаров и услуг.

Стратегия дифференциации позволит фирме устанавливать цены на услуги/товары выше рыночных за счет их новизны и качества, повышать лояльность потребителей к конкретным моделям и к самой фирме, расширять число потребителей за счет широкого ассортимента и отличительных характеристик услуг. Стратегия дифференциации позволяет предприятию выделиться среди конкурентов, занимающихся в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди населения и степени доверия со стороны потребителей.

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли.

В разработанном выше плане маркетинговых мероприятий все перечисленные шаги не являются затратными, так как выполняются отелом маркетинга фирмы в соответствии с их функциями и должностными обязанностями. В этой связи произведем расчет плана продвижения услуг ООО «ЦИП+» в табличной форме, (таблица 10).

В инструмент маркетинга «продвижение» включаются следующие коммуникативные инструменты: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи.

Инструменты продвижения в рамках плана маркетинга будут направлены на выполнение следующих задач:

Увеличение осведомленности целевых потребителей об уникальных свойствах услуг/товаров компании.

Увеличение узнаваемости торговой марки, и ассоциирование её с уникальными услугами.

Формирование отличительного имиджа фирмы - как компании производящей высококачественные услуги/товары.

Для проведения рекламной кампании можно выбрать следующие средства распространения рекламы: реклама в прессе; печатная реклама; телевизионная реклама; наружная реклама.

Реклама в прессе. Рекомендуется разместить рекламу в газетах “Моя реклама”, “Из рук в руки”, «Ва-Банк». При этом реклама должна быть в виде серии рекламных статей. Эти рекламные статьи должны быть направлены на формирование имиджа ООО «ЦИП+».

Печатная реклама. В качестве печатной рекламы будут выступать в основном небольшие каталоги основных услуг и товаров фирмы, проспекты будут печататься в ограниченных количествах для выставок и ярмарок. Пресс-релизы необходимы для облегчения задачи журналистов при освещении деятельности фирмы, участия её в выставках, проведения распродаж.

Телевизионная реклама. Необходимо поместить на местное телевидение пятнадцатисекундный ролик, характеризующий фирму как производителя высококачественных услуг и товаров с уникальными свойствами. В ролике обязательно должен присутствовать логотип фирмы и рекламный слоган.

Наружная реклама. Необходимо установить, рекламный шит изображающий разнообразие изделий и логотип фирмы в крупном исполнении.

Определение бюджета продвижения. Традиционным методом определения бюджета продвижения является расчет на основе определения объема рекламного бюджета в процентах к объему сбыта.

Е_А = к • S_o, (3)

где

Е_А - бюджет продвижения, тыс. руб.;

к - сложившийся на рынке показатель отчислений на рекламу в данной отрасли относительно объема продаж, %;

S_o - оборот фирмы на момент оценки рекламного бюджета, тыс. руб.

Тогда, Е_А = 10,0% • 483782 / 100% = 483,7 тыс.руб.

Годовой бюджет плана продвижения, рассчитанный на основе метода определения объема рекламного бюджета в процентах к объему сбыта составляет 483,7 тыс.руб. Разработанный план продвижения не превышает сумму затрат - 319,0 тыс.руб. и может быть принят к реализации.

Для оценки эффективности плана маркетинговых мероприятий можно использовать изменение характеристик ряда показателей деятельности предприятия. Наиболее наглядным будет отображение влияния маркетинговой деятельности на основе разработанного плана маркетинга на состояние предприятия, выраженное в увеличении объёма продаж на 10% по сравнению с этим показателем до внедрения плана маркетинга в фирме ООО «ЦИП+».

Рассмотрим вариант оценки возможного увеличения объема сбыта на 10%, который под силу провести внутри предприятия «ЦИП+» исходя из условия, что объем сбыта зависит от маркетинговых возможностей самого предприятия.

Рассчитаем показатели деятельности предприятия после внедрения плана маркетинга в таблице 10.

Таблица 10

Расчет показателей от внедрения маркетинговых мероприятий, (тыс. руб.)

Показатель	До внедрения	После внедрения
Товарная продукция	483782	532160,2
Себестоимость	462647	462647
Прибыль (убыток)	21135	69513,2

Примечание: себестоимость остается неизменной, т.к. расчет сделан по отношению к потерям прибыли в прошлом периоде.

Таким образом, деятельность предприятия на основе плана маркетинга с внедрением разработанных маркетинговых мероприятий увеличит объем реализованной продукции до 532160,2 тыс. руб, а соответственно прибыль предприятия может вырасти до 69513,2 тыс. руб.

. Заключение

В результате проведенного исследования в первом разделе данной работы рассмотрены вопросы маркетинговой концепции формирования структуры управления предприятием, теория и практика организации маркетинга на российских предприятиях, организация службы маркетинга на предприятии.

Большинство специалистов рассматривают маркетинг как практическое осуществление тщательно продуманной интегрированной политики предприятия на рынке. Сюда включаются анализ, планирование и проведение мероприятий, направленных на достижение определенных целей на рынке. Управление маркетингом обеспечивает, во-первых, целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную, прежде всего с удовлетворением общественных и личных потребностей. Во-вторых, комплексность этой деятельности, выражающейся в стройном технологическом процессе от замысла товара до его воплощения. В-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а, прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

Из представленного материала в первой главе можно сделать следующие выводы.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Благодаря маркетинговому планированию менеджеры могут понять, какую позицию намеревается занять предприятие на рынке для достижения своих целей.

План маркетинга - письменный документ; представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, управление и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Поэтому план маркетинга в корпоративном плане играет координирующую роль.

Формально структура планы маркетинга может состоять из разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Плацдармом для любого планирования служит стратегическое планирование. Стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.

Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).

Подводя итог исследования, проведенного во второй главе, отметим следующее.

На основе анализа и в результате оценки деятельности ООО «ЦИП+» за анализируемый период была выявлена положительная динамика роста как доходной, так и расходной части средств, но, несмотря на весьма благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, имеет место отрицательно складывающиеся в отчетном году по сравнению с предыдущим годом тенденции, выразившиеся в ухудшении всех финансовых результатов.

Вся система управления предприятием построена по принципу единоначалия, то есть каждый работник подчиняется непосредственно своему руководителю. Каждый руководитель в свою очередь имеет четко определенный диапазон контроля, что позволяет ему концентрировать свои усилия на выполнении возложенных на него обязанностей и при необходимости делегировать часть своих полномочий подчиненным.

Основными конкурентами на рынке являются несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции, ООО «ЦИП+» лидирует в реализации металлопроката на рынке г. Калуги.

Маркетинговые функции на предприятии можно представить в виде ограниченной деятельности в области ассортиментной, сбытовой, ценовой политик и продвижения товара. Так как долгое время ООО «ЦИП+» занимало лидирующее положение на рынке, то ему не пришлось заниматься маркетингом. ООО «ЦИП+» достаточно известен среди заказчиков и долгое время не существовало надобности в отделе маркетинга, однако появление конкурентов вынудило предприятие начать создание подобной службы.

В данное время часть маркетинговых функций выполняет отдел сбыта, который подчиняется коммерческому директору. В практической деятельности ООО «ЦИП+» отсутствуют эффективные инструменты продвижения товара на рынке, компания не использует методы СТИС, которые призваны облегчить продвижение товара и дать фирме дополнительные преимущества в борьбе с конкурентами. ООО «ЦИП+» не прибегает к подобным средствам и полагается лишь на профессионализм своих специалистов по сбыту и опыт руководства. Фирма не занимается профессионально вопросами маркетинга и рекламы, надеясь на достаточный уровень продаж, обеспечивающий необходимый финансовый результат, то есть получение прибыли.

В последнее время наблюдается активный рост строительства, а следовательно, и спроса на черный металлопрокат.

Рынок металлопроката можно назвать еще не вполне сформировавшимся рынком жесткой конкуренции.

Каждый год общее потребление металлопроката возрастает, так, в прошлом году по России он вырос примерно на 20%. Причем в то время, как потребление плоского проката увеличилось на 6%, потребление сортового проката выросло на целых 14%.

Положительная динамика в большей степени связана с возрастающим спросом со стороны строительных компаний и промышленных предприятий. Такие организации, отмечают эксперты, - ключевые клиенты для трейдеров.

Наибольший спрос на металлоконструкции проявляет строительство коммерческой недвижимости: торговые, офисные, административные здания, склады, логистические комплексы и другие подобные строения - на его долю по итогам 2011 года приходилось около 32% рынка. Второе место держится за строительством зданий промышленного назначения - 16% и объектами дорожного строительства - 23%. На объекты сельскохозяйственного назначения идет 15%, на жилые здания - 10%.

По данным участников рынка, сегодня в Калужской области работает порядка 15 металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «ВИЛСИ», «Армада», «Сталькор».

Крупным игроком на калужском рынке металлопроката считается компания, складской остаток которой составляет 5-10 тыс. тонн металла, а объемы ежемесячных продаж - не менее 3-4 тыс. тонн.

Действительно основными конкурентами на данном рынке являются лишь несколько предприятий, которые способны обеспечить максимально возможный ассортимент продукции: ВИЛСИ, Армада, Сталькор. Компании «ЦИП+» занимает лидирующее положение на рынке металлопроката г. Калуги - 20%.

ООО «ЦИП+» обладает достаточным потенциалом, чтобы использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития. Сильные стороны фирмы могут быть использованы для противостояния угрозам. Важно совершенствовать сильные стороны, уменьшать влияние слабых, ориентироваться на возможности и ограждаться от угроз. Тогда фирма сможет укрепиться на рынке и достигнет занятия большей доли рынка, а, следовательно, будет занимать более эффективную позицию относительно конкурентов.

Таким образом, фирма сможет добиться поставленных целей, развивать дальнейшую деятельность, если учтет свои возможности и угрозы.

В третьей главе дипломной работы предложены основные направления совершенствования маркетинга в компании, а именно: создание отдела маркетинга и разработка новой маркетинговой стратегии. А также разработан бюджет маркетинга на 2013 год.

Деятельность предприятия на основе плана маркетинга с внедрением разработанных маркетинговых мероприятий увеличит объем реализованной продукции на 10% до 532160,2 тыс. руб, а соответственно прибыль предприятия может вырасти до 69513,2 тыс. руб.

Список литературы:

. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: ЦЭМ, 2008. - 208 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008. - 519 с.

3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2009. - 804 с.

4. Белотелов Е. Инструмент развитой рыночной экономики // Материально-техническое снабжение. - 2010. - №12. - с. 75-87.

5. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 2009. - 271 с.

6. Буров В.П. Стратегия управления фирмой. - М.: ЦИПКК, 2011- 64 с.

7. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс / Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 607 с.

8. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, 2010. - 344 с.

9. Виленский А. Дружба лилипутов с гуливерами. Проблемы взаимодействия крупного и мелкого бизнеса. // Босс. - №5-6. 2011.

10. Витт Ю. Управление сбытом (Пер. с нем.). - М.: ИНФРА-М, 2010. - 112 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 6-е изд. - М.: Гардарика, 2009. - 528 с.

12. Галимзянов Р.Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. - М.: Эксперт, 2010. - 303 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 188 с.

14. Дейян А., Анни и Лоик Троадех. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. / Общ. ред. В.С. Загашвили. - М.: АО Издательская группа "Прогресс", "Универс", 2009. - 190 с.

15. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А. М., под ред. Минко И. С. ). - М.: Высшая школа, 2010. - 255 с.

16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - С-Пб.: Питер, 2009. - 560 с.

17. Долан Э.Дж. Линдсей Д. и др. Рынок: микроэкономическая модель. Под общ. ред. Б. Лисавика и В. Лукашевича. - СПб.: Питер, 2009. - 496 с.

18. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 23-28.

19. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2009. - 192 с.

20. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2011.

21. Райтер Г.Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. - М.: Экономика, 2010. - 248 с.

22. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий// Экономист. - 2009. - № 10. - С. 13-23.

23. Реструктуризация предприятия// Экономика и учет труда. - 2010. - № 5. - С. 46-62.

24. реструктуризация предприятия//Антикризисное и внешнее управление. - 2009. - № 4 (приложение к журналу).

25. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 223

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2009. - 452 с.

27. Симачев Ю. Направления и факторы реформирования промышленных предприятий// Экономический журнал: ВШЭ. - 2010. - № 3. - С. 314-349.

28. Тоуд Берман. Сбыт - дело тонкое, особенно в России // Экономика и жизнь. - 2009. - №5. Приложение "Ваш партнер". - С. 18.

29. Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 640 с.

30. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. - 224 с.

31. Шнаппауф Р.А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. - М.: Интерэксперт, 2009, 480 с.

32. Шеремет А.Д. Финансовый анализ предприятия: приемы и методы. - М.: Инфра-М, 2011. - 568 с.

33. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями// ЭКО. - 2010. - № 2. - С.84-94.