Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании

Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИя И НАУКи РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «АНТАЙТЛЕД»)

Работу выполнила

Дехтярева Ксения Сергеевна

Факультет управления и психологии

Специальность - менеджмент организации

Нормоконтролер преподаватель

Закарян Рафаэл Михайлович

Краснодар 2012

РЕФЕРАТ

Дипломная работа: 77 с., 7 рис., 18 таблиц, 32 источника, 2 приложения.

Контроллинг, система сбалансированных показателей, анализ, модель, индикаторы, стратегическое развитие, внешняя и внутренняя среда,, эффективность, конкурентоспособность, бизнес-процесс, информационные технологии, проблема, миссия, формы, отчеты.

Объектом исследования является предприятие ООО «Антайтлед».

Предмет исследования дипломной работы - процесс разработки стратегического плана предприятия.

Целью исследования - формирование стратегического плана предприятия, анализ внешней и внутренней среды организация с использованием инструментов контроллинга, а также выявление особенностей и закономерностей его для практического применения постоянной оптимизации принятой стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности производства.

В процессе работы проводились исследования в области стратегического менеджмента в целом и исследуемого предприятия ООО «Антайтлед», в частности, теории и практики создания баз данных.

В результате исследования проведен анализ системы стратегического менеджмента на предприятии.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Контроллинг в сфере ИТ-услуг

.1 Анализ инструментов контроллинга внешней среды

.2 Анализ инструментов контроллинга внутренней среды

. Формирование системы сбалансированных показателей комплексной оценки деятельности предприятия

.1 Индикаторы системы сбалансированных показателей для ИТ- подразделений

.1 Финансово-экономические показатели

.2 Показатели клиентов

.3 Показатели бизнес- процессов

.4 Показатели обучения, роста и развития предприятия

. Использование инструментов контроллинга для формирования стратегического развития компании ООО "Антайтлед"

.1 ABC-анализ

.2 SWOT - анализ

.3 Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЕ

А - Анализ деятельности ООО «Антайтлед»

Б - Сравнение популярного лицензионного ПО и его бесплатных аналогов

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для эффективного управления предприятием.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:

своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под влиянием тех или иных управленческих воздействий, или изменении тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента как контроллинг.

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием. Основу системы контроллинга составляет информация о деятельности предприятия и состоянии рыночной среды его функционирования, регулярный и своевременный сбор которой, ее анализ и планирование приобретают первостепенное значение в современных российских реалиях. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом.

Контроллинг на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической информации в рамках промышленных предприятий с целью координации принимаемых управленческих решений.

Для эффективности принимаемых управленческих решений необходимо не только обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи, но и соблюсти своевременность поступления информации.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ООО «Антайтлед».

Предмет исследования дипломной работы - процесс разработки стратегического плана предприятия с использованием инструментов контроллинга.

Целью дипломной работы является формирование стратегического плана предприятия, анализ внешней и внутренней среды организация с использованием инструментов контроллинга, а также выявление особенностей и закономерностей его для практического применения постоянной оптимизации принятой стратегии повышения эффективности и конкурентоспособности производства.

Задачи дипломной работы:

определить основные методы и средства контроллинга, используемые в управлении фирмой в сфере ИТ-услуг;

провести анализ внешней и внутренней среды компании с помощью методов контроллинга.

Теоретико - эмпирическую основу дипломного проекта составляют труды отечественных и зарубежных ученых: Карминского А.М., Фалько С.Г. Попова А.С., Исакова Р.Е., Виханского О.С., Фольмут Х.Й., Фатхутдинова Р.А., Клейнера Г.В., Минцберга, Стрикланда Ансофф и М. Блауг, Р. Буайе, Г.

Буч, по проблемам стратегического управления в компании и формирования стратегии развития. В их работах подробно характеризуется теория и практика

контроллинга, основные подходы к его изучению, но авторы, прежде всего, опираются на национальный опыт, который существенно различается в разных странах.

Эмпирическую базу дипломного проекта составили:

материалы профессиональной периодической печати: журналы «Контроллинг в России» и «Менеджмент в России и за рубежом»;

- ресурсы сети Internet: www.apex-it.ru;

- материалы ООО «Антайтлед»: корпоративный сайт www.apex-it.ru.

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: реферат, оглавление, введение, три раздела, заключение, список использованных источников, приложения.

Первый раздел дипломной работы дает теоретические обоснования аспектам проблемы и посвящен ознакомлению с методами и средствами контроллинга, применяемыми в управлении компанией. Представлен обзор основных инструментов контроллинга внешней и внутренней среды организпции. Второй раздел дипломного проекта содержит развернутые характеристики системы сбалансированных показателей комплексной оценки предприятия.

Третий раздел дипломной работы представляет собой анализ внешней и внутренней компании ООО «Антайтлед» и на основании аналитических данный предложен ряд стратегий и преобразований для организации эффективной работы фирмы.

1. КОНТРОЛЛИНГ В СФЕРЕ ИТ-УСЛУГ

Контроллинг - это область, которая пока стратегически не имеет чётких концепций эволюции, более того, опирается на различные взгляды и цели. Это система координации потоков ресурсов и бизнес-процессов, их использующих. Широкое использование контроллинга в ИТ-компании - еще только впереди. Это система управления компанией, имеющая целью координацию и контроль эффективности систем менеджмента, обеспечение информационно-аналитической поддержки управления компанией [1].

Контроллинг включает управление рисками, информационное снабжение, анализ и управление системой ключевых индикаторов качества работы.

Контроллинг изучает следующие наиболее важные вопросы для ИТ-компании:

бухгалтерский учет;

управленческий учет;

финансовый учет;

тактическое и стратегическое оперативное планирование;

анализ бизнес-процессов и их контроль;

планирование и управление потоками ресурсов и соответствующими им бизнес-процессами.

Особенности контроллинга для ИТ-компании:

интеграционный характер;

учет специфики отношений и инфраструктуры;

учет бизнес-цикла и организационных (даже самоорганизационных) возможностей компании;

результативность, коренным образом зависимая от сотрудников;

сложность (не только информационная, но и структурная);

учет зависимости ИТ-компании от менеджмента, стиля, профессионализма, стратегических установок и целей управления, организационной культуры, «организационного гуманизма» и др.

В контроллинге используется инструментарий: процессно- и технология ориентированное проектирование, анализ и синтез, оптимизация, SWOT, KPI и другие. Все они направлены на обеспечение мониторинга, интеграции, координации, информирования, консалтинга.

1.1 Анализ инструментов контроллинга внешней среды

Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.

Контроллинг - это современная концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного функционирования на рынке. В науке об управлении предприятие рассматривается как открытая система, способная целенаправленно регулировать свои отношения с внешней средой. Наличие обратной связи с внешней средой является обязательным условием функционирования предприятия.

Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) - ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах[2].

Задачи КВС:

проведение мониторинга состояния внешней среды;

сбор и обработка планово-прогнозной информации;

оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий);

прогнозирование состояния внешней среды;

определение сильных и слабых сторон предприятия;

подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

Инструменты КВС.

Целесообразно четко выделить следующие сегменты внешней среды:

-  законодательство;

-       технический прогресс;

-       инфраструктуру;

-       рынок труда;

-       поставщиков;

-       международные рынки;

-       экономику;

-       покупателей;

-       окружающую среду и т.д.

Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

Функционально-стоимостный анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный анализ позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.

Бенчмаркинг. По одному из простых классических определений бенчмаркинг (benchmarking) - это метод современного менеджмента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов.анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ).

Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней среды, необходимый для планирования оценки микро - и макроокружения, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - SWOT-анализ - важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии.

Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее.

В целом, проведение сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 1 - матрицы SWOT-анализа

Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды, является разработка сценариев.

Система раннего предупреждения. В контроллинге внешней среды применяется также система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на "угрозы" соответствующими мероприятиями.

1.2 Анализ инструментов контроллинга внутренней среды

контроллинг показатель конкурентный аутсорсер

Система внутреннего контроллинга компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях:

устойчивое положение компании на рынках;

своевременная адаптация систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В современных условиях внутренний контроллинг компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система контроллинга внутренней среды - это гарантия успешной деятельности компании[3].

Основой системы такого контроллинга является информационное обеспечение деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы контроллинга внутренней среды является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в такой системе определяется по таким критериям, как:

достаточность;

достоверность;

своевременность;

аналитичность.;

Контроллинг внутренней среды ориентируется на текущие результаты и не связан с документальной проверкой. Для стратегической и оперативной областей решений можно применять различные инструменты, помогающие руководителю в управлении предприятием[4].

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.дp.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся следующие.

. АВС-анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяются на три группы:

) А - задачи выполняются первым руководителем, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд поблеем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия);

) В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам;

) С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется - 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 80%. В-задачи - это категория средней важности; составляет 15% по затратам времени и 15% по значимости. С-задачи занимают 80% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Рисунок 2 - Разделение задач по важности и срочности

Таким образом, данный инструмент контроллинга может использовать для проведения анализа компании в сфере IT-аутсортинга, так как нацелен определенным образом на области производства, сбыта и обеспечения.

. Анализ величины в точке безубыточности.

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью. Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятии. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Рисунок 3 - График нахождения точки безубыточности

Таким образом, безубыточный объем продаж, и зона безубыточности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий.

. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов и формируется новая система.

Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Конечно, на практике используется огромное количество инструментов оперативного анализа, а в данной работе названы наиболее часто используемые инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. К стратегическим целям относят, в частности, разработку новых продуктов, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, освоение новых рынков, привлечение дополнительного капитала, обучение персонала, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта[5]. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять инструментарий стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.

Первый и довольно важный стратегический инструмент- это анализ конкуренции.

. Анализ конкуренции - это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод - один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

2. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику <#"554555.files/image003.jpg">

Рисунок 4 - Матрица Ансоффа (четыре стратегические составляющие портфельного анализа)

Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. А для начала установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности, а прежде всего в маркетинге и сбыте.

В качестве примера могут использоваться следующие критерии:

широта ассортиментной программы;

структура покупателей;

организация сбыта;

распределение товаров в торговле;

обработка заказов;

программа дополнительных услуг;

контроль затрат;

логистика;

реклама и т.д.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

При анализе потенциала необходимо участие всех менеджеров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менеджеров и увеличивает объективность ответов. Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.

На сегодняшний день существует большое разнообразие видов анализа внешней и внутренней среды предприятия и дипломной работе приведены примеры основных из них.

Таким образом, можно сделать вывод, что все предложенные инструменты и методы контроллинга могут быть применены в анализе деятельности предприятия.

. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте[6]. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Эта система в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 5). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями[7]. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Рисунок 5 - Четыре составляющие сбалансированной системы показателей

В последние годы создание или приобретение программного обеспечения (ПО) и внедрение его в производственные процессы и процессы управления становятся стратегическим направлением деятельности большинства предприятий и организаций разных сфер деятельности. Однако судьба многих ИТ-проектов весьма печальна ‒ значительная их часть не достигает своего завершения и большинство таких проектов превышает планируемую стоимость, причём иногда весьма существенно. Отсюда следует несомненная заинтересованность многих предприятий и организаций в улучшении деятельности их ИТ-подразделений.

Большую роль в решении этой задачи может сыграть применение сбалансированной системы показателей (ССП или BSC - Balanced Scorecard), предложенной в 1992 году профессорами Робертом Капланом (Гарвардская школа экономики) и Дэвидом Нортоном (президент компании Balanced Scorecard Collaborative Inc.) , а затем усовершенствованной в ряде работ и успешно применяемой в настоящее время на тысячах предприятий и организаций самых разных сфер деятельности в качестве системы оценки эффективности деятельности или системы стратегического управления[8].

Разработанные для ССП стандарты устанавливают шесть обязательных элементов[9].

Перспективы (Perspectives) - это направления (точки зрения), при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью её реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы - финансовая, пользовательская (маркетинговая), внутренняя (бизнес-процессы) и обучения и развития.

Стратегические цели (Objectives) - определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели или метрики (Measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели.

Целевые ориентиры (Targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (Cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании.

Стратегические инициативы (Strategic initiatives) - мероприятия, проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей путём внедрения необходимых изменений.

Эта система используется в управлении предприятием для того, чтобы:

четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения;

довести стратегию до сведения всех сотрудников
согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией;

согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами;

согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, исследовательские программы и т.п.) со стратегическими задачами;

получать "обратную связь" о достигнутых результатах в реализации стратегии и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.

Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ[10]. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач . Этот метод носит название ССП-ИТ.

В этом методе для обеспечения качества при создании и применении программных средств используется разработанный ISO новый стандарт, получивший обозначение ISO 15504 - SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) и объединяющий лучшие из существующих в мире практик, в том числе стандарт ISO 9001. Основными целями этого стандарта являются удовлетворение растущих потребностей в оценке возможностей процессов производства программного обеспечения и гармонизация методов и моделей, используемых для оценки процессов.

Следует отметить, что концепции ССП-ИТ поддерживаются международными консалтинговыми группами, такими как Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute и др.

Как и в традиционной ССП, в ССП-ИТ выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса[11]. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. В качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие:

помощь в развитии бизнеса компании;

повышение производительности труда;

повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;

повышение качества принятия решений.

Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т.е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-департамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты.

В ИТ-подразделении финансовые показатели важны для подведения финансовых итогов деятельности, в клиентской перспективе ИТ-менеджеры оценивают удовлетворенность пользователей, в процессной перспективе определяются критические внутренние процессы, которые необходимо совершенствовать в первую очередь[12]. И если подходы к оптимизации бизнес-процессов традиционно фокусируются на совершенствовании существующих процессов, то BSC позволяет также выявлять полностью новые процессы, которые будут необходимы для достижения целей. Перспектива обучения и развития определяет инфраструктуру, которую должно строить ИТ-подразделение, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование[13].

Далее создается инструмент распределения полномочий и ответственности, называемый стратегической картой (рисунок 6).

Рисунок 6 - Стратегическая карта перспектив

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП[14].

Существующий порядок расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между ними. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы) обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов ИТ-подразделения. Отлаженные и согласованные с ИТ-стратегией процессы и проекты будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми пользователями и заказчиками, что в свою очередь приведет к достижению целей, поставленных бизнесом перед ИТ-подразделением.

Таким образом, перспективы на стратегической карте чаще всего располагаются снизу вверх в такой последовательности: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели[15]. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов.

2.1 Индикаторы системы сбалансированных показателей для ИТ-подразделений

Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.

Удобно считать, что на "приборной доске BSC" находится шесть индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания[16]. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.

Индикатор 1.

Ведущая роль ИТ-службы

Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.

Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации[17]. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.

В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:

процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;

качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;

влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.

Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.

Индикатор 2.

Управление проектами и бюджетом.

Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета[18]. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.

В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:

наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;

расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;

несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.

Индикатор 3.

Управление операциями.

После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности.

Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.

При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций[19]. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.

Индикатор 4.

Удовлетворение потребностей клиентов.

Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой "бизнес внутри бизнеса", и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.
Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период.

Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об "интенсивности шума", которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.

Индикатор 5.

Управление персоналом

Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста[20].

Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы.

На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы.

. Добровольный уход - безусловно, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.

. Принудительное увольнение - в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.

. Темпы продвижения по службе.

. Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами.

. Инвестиции в обучение.

. Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.

Индикатор 6.

Управление активами

Последний индикатор нашей модели показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности).

Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.

Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие:

планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;

качество и точность долгосрочных финансовых планов;

соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;

обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;

практическое управление информацией.

2.2 Финансово-экономические показатели

В самом верху стратегической карты (рисунок 6) располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии[21]. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

рост прибыли;

увеличение чистого денежного потока;

повышение рентабельности продукции;

минимизация себестоимости продукции;

достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;

повышение рентабельности собственного капитала.

В таблице 1 приведены основные показатели по финансовому индикатору системы сбалансированных показателей.

Таблица 1 - Финансово-экономические индикаторы сбалансированной системы показателей

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации[22]. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы.

Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?

Какую роль играет компания для акционеров?

Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?

Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?

Можно ли создать новые продукты?

Можно ли найти новых клиентов и рынки?

Можно ли создать новую ценовую политику?

Как можно повысить эффективность деятельности компании?

Как можно оптимизировать структуру затрат?

Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?

Можно ли сократить операционные расходы?

2.2 Показатели клиентов

Второй уровень стратегической карты - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Примерами могут служить такие цели:

повысить степень удовлетворения клиентов;

минимизировать число упущенных клиентов;

увеличить прибыльность операций с клиентами;

расширить базу клиентов;

быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

в каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?

как можно увеличить долю рынка?

как удержать старых клиентов?

как приобрести новых клиентов?;

можно ли удовлетворить потребителя?

В таблице 2 приведены основные показатели по клиентскому индикатору системы сбалансированных показателей.

Таким образом, можно отметить, что данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Таблица 2 - Индикаторы по клиентам сбалансированной системы показателей

2.3 Показатели бизнес- процессов

Третий уровень сбалансированной системы показателей - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

минимизировать время цикла производства продукции;

снизить число перенастроек оборудования;

обеспечить высокое качество во всем;

минимизировать возвраты продукции;

уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ[23]. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы.

В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?

Как можно использовать синергизм подразделений?

Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами); эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В таблице 3 приведены основные показатели по индикатору бизнес- процессов системы сбалансированных показателей.

Таблица 3 - Индикаторы бизнес- процессов сбалансированной системы показателей

Предложенные показатели определяют ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении.

2.4 Показатели обучения, роста и развития предприятия

В основании общей стратегической карты лежит составляющая персонала и развития. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

сформировать высококвалифицированные кадры;

минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами[24]. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы.

Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?

Как добиться удовлетворенности сотрудников?

Как сохранить свой персонал?

Как можно повысить производительность труда?

Как улучшить обмен и управление знаниями?

Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

В таблице 4 приведены основные показатели по индикаторам обучения и росту.

Таблица 4 - Индикаторы обучения и роста сбалансированной системы показателей

В конце отметим выгоды использования системы сбалансированных показателей:

сбалансированная система показателей предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

сбалансированная система показателей позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

методология сбалансированной системы показателей облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

сбалансированная система показателей обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО "АНТАЙТЛЕД"

Качественный анализ деятельности предприятия - это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы использования новых технологий, конкурентноспособность, Устойчивое развитие организации в условиях рынка,качество предоставляемых товаров/услуг, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства товаров или предоставление услуг, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения.

Контроллинг обладает широким выбором инструментов для анализа внутренней и внешней среды организации. Используя различные методы контроллинга можно получить комплексную оценку деятельности компании, а проанализировать развитие компании, как на стратегическом, так и на оперативном уровне.

Таким образом, стратегический анализ при помощи инструментов контроллинга призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях[25]. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

Компания ООО «Антайтлед» успешно развивается и предлагает широкий спектр услуг на рынке ИТ-аутсорсинга.

Специалисты и системные администраторы компании в короткие сроки решают все возникающие проблемы с компьютерным оборудованием, программным обеспечением, лицензированием, внедрением freeware-программных продуктов и прочее. Мы проводим любые работы, связанные с настройкой локальной сети, серверов, полным информационно-техническим обеспечением работы организации.

3.1 ABC-анализ

Насыщение рынка, обострение конкуренции, а также избалованность клиента приводят к тому, что необходимо задумываться, какую применить бизнес-стратегию, какой целевой аудитории необходимо уделить особое внимание, на какую группу товаров сделать основной упор. А для этого необходимо думать, анализировать, перелопачивать тонны информации, создавая аналитические записки, отчеты или рекомендации для своего руководства.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Насыщение рынка, обострение конкуренции, а также избалованность клиента приводят к тому, что необходимо задумываться, какую применить бизнес-стратегию, какой целевой аудитории уделить большее внимание, на какую группу товаров сделать основной упор. А для этого необходимо думать, анализировать, перелопачивать тонны информации, создавая аналитические записки, отчеты или рекомендации для своего руководства.анализ - деление товаров и услуг на три категории[26]:

А - ключевые, те самые, по которым маржа больше всего;

В - актуальные, которые важно продавать (востребованы у целевой аудитории);

С - менее приоритетные, с которыми, думаю, и так всё понятно.

Поэтапное проведение ABC - анализа.

Первый шаг: Определить объекты анализа.

Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта.

Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

) рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов;

) рассчитать эту долю с накопительным итогом;

) присвоить значения групп выбранным объектам.

Основываясь на бухгалтерских отчетах компании ООО «Антайтлед», я провела ABC - анализ.

В первую очередь я определила объекты анализа. В качестве объектов были выбраны два фактора:

самая востребованная услуга, предоставляемая компанией (количество оказанных услуг за 3 месяца);

самая прибыльная услуга (полученная прибыль в рублях за 3 месяца).

В таблице 5 предоставлена статистика по количеству предоставленных услуг за 3 месяца.

Таблица 5 - Количество предоставленных услуг ООО «Антайтлед» за 3 месяца

Определение самой востребованной услуги (за 3 месяца).

Первый шаг, который необходимо сделать при проведении ABC - анализа - это вывести общую сумму продаж услуг.

Второй шаг - это сортировка услуг по убыванию.

Третий шаг (таблица 6) - это определение доли продаж каждой предоставленной услуги (%).

Это можно определить по формуле: доля продаж каждой предоставленной услуги (%) равна делению продаж конкретной услуги на общую сумму от продажи всех услуг * 100%.

Таблица 6 - Определение доли продаж каждой предоставленной услуги

Четвертый шаг (таблица 2.7) - это расчет накопительного итога (%); по формуле: накопительный итог (%) равен сумме верхнего результата доли продаж каждой предоставленной услуги (%) и текущего результата этой позиции (%).

Таблица 7 - Расчет накопительного итога (%)

Пятый шаг - это определения принадлежности выбранного объекта к группе А, B, C по значениям столбика накопительный итог (таблица 2.8).

услугам, которые имеют накопительный итог меньше 50% всех продаж, присваивается категория А.

услугам, которые имеют накопительный итог диапазоном от 50% до 80%, присваивается категория В.

услугам, которые имеют накопительный итог больше 80% всех продаж, присваивается категория С.

Таблица 8 - Определение принадлежности выбранной услуги к группе А, В, С

Далее, проведем ABC - анализ для второго фактора - самая прибыльная услуга (за 3 месяца).

Первым делом мы определим прибыль от продажи услуг за 3 месяца (таблица 9).

Далее выполним сортировку « по убыванию»;

После этого, как изображено в таблице 2.10, необходимо определить долю прибыли каждой предоставленной услуги (%).

Это можно рассчитать по формуле: доля прибыли каждой предоставленной услуги (%) равна делению прибыли конкретной услуги на общую сумму от прибыли всех услуг * 100%.

Таблица 9 - Прибыль от продажи услуг за 3 месяца в ООО «Антайтлед»

Таблица 10 - Определение доли прибыли каждой предоставленной услуги (%)

Следующий этап (таблица 11) - это расчет накопительного итога (%); по формуле: накопительный итог (%) равен сумме верхнего результата доли прибыли каждой предоставленной услуги (%) и текущего результата этой позиции (%).

Таблица 11 - Расчет накопительного итога (%)

Последним шагом является присвоение выбранному объекту значений А, B, C по результатам столбика накопительный итог (таблица 12).

накопительный итог меньше 50% всех продаж, присваивается категория А;

накопительный итог диапазоном от 50% до 80%, присваивается категория В;

накопительный итог больше 80% всех продаж, присваивается категория С.

Таблица 12 - Определение принадлежности выбранной услуги к группе А, В, С

Группа А - услуги/прибыль от предоставленной услуги, сумма долей с накопительным итогом которых состовляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (Возможно, даже ежедневного), скрупулезного учета и контроля. Эти услуги составляют 50% от всех прочих или прибыли и соответственно чем выше стоимость предоставляемой услуги, тем дороже обходятся ошибки в их анализе.

Группа В - сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты стабильны в прибыли и в востребованности со стороны заказчиков и требуют обычного контроля, налаженного учета (Возможно, ежемесячного).

Группа С - остальные услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров. Эти услуги характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на их кажущуюся малоценность, они составляют 20% востребованности среди (или прибыли) и требуют периодического контроля.

АА - это «звезда» среди всех услуг, обладающая наибольшей ценностью. Пусть «горит» как можно дольше. За такими услугами необходимо тщательно следить, постоянно модернизировать, поддерживать рекламными акциями и мероприятиями. По услуге с таким показателем необходимо тщательно отслеживать конкурентную среду и колебания спроса.

АВ и ВА - услуги с высоким показателем по одному из параметров - прибыли или реализации и средним показателем по другому. По этим группам главное, чтобы услуга не снижала показатели. Требует постоянного мониторинга у конкурентов.

ВВ - услуги - устойчивые «середняки». Можно все оставить как есть и заниматься ими в последнюю очередь.

СВ - услуги невысоко-востребованные, но средней прибыльностью. Можно попытаться повысить их привлекательность за счет рекламы или других мероприятий в «глазах» клиента.

ВС - малоприбыльные услуги, но имеющие средний уровень реализации. Чтобы не допустить попадания этих услуг в группу СС, необходимо увеличить прибыльность по ним - возможно, придав этим услугам более высокий статус в глазах клиента или дав задание маркетологам подробно разъяснять преимущества товара. Простое повышение цены без дополнительных мероприятий по продвижению приведет только к еще более низкой их реализации.

АС - товары с низкой прибылью, но высоким показателем реализации. Скорее всего, это «генераторы потока», т.е. услуги, привлекающие основную часть клиентов. Обычно на такой услуге не пытаются заработать, так как именно за ними идет основной поток посетителей. Здесь важно не допустить (снижение реализации), чтобы товар не перешел в группу ВС.

СС - все позиции, которые не вносят существенного вклада в результаты работы компании. Они являются аутсайдерами и по прибыли и по реализации. Прежде чем эти услуги будут изъяты из всех предложенных, необходимо тщательно проанализировать, какую роль они играют в общем количестве предоставляемых услуг и почему они показывают такие результаты. Возможно, дело в нехватки информации у клиента или неправильной цене.

СА - услуги с низкой реализацией, но высокой прибыльностью. Возможно, это редкие, эксклюзивные или новые услуги на рынке информационных технологий. С услугами из этой группы нужно прилагать усилия для увеличения объема их реализации - с помощью специальных консультаций или рекламных кампаний[27].

В таблице 13 представлена классификация двух объектов анализа по группам А, В, С.

Таблица 13 - Классификация двух объектов анализа по группам А, В, С

Таким образом, исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что за отчетный период (3 месяца), самыми востребованными и прибыльными услугами, которым присвоены показатели АА стали:

- установка Open Office;

установка Mozilla Thunderbird;

- установка 7zip.

Сегодня, эти программы являются базовыми, просто необходимыми для работы любых предприятий.

Устойчивые показатели BB получили услуги:

установка Inkscape;

установка антивируса DrWeb CureIt!.

К примеру, бесплатная версия знаменитого антивирусного пакета DrWeb CureIt! также позволяет сканировать и удалять вирусы, пусть не столь эффективно, как лицензионная программа, но стоимость её в три раза дешевле (с учетом того, что Eset NOD32, Антивирус Касперского, Symantec(Norton Antivirus) обходится в 1200 рублей за одну рабочую станцию).

Для малого предприятия инвестиции в платный софт проигрывают вложении тех же денег в продвижение своих услуг. Некоторые крупные предприятия почти полностью используют нелицензионный софт, и разовый переход на лицензию для них может быть весьма существенным извлечением денег из оборота.

Нужно отметить, что набор лицензионных офисных программ на одного сотрудника составит 53330 рублей. К этой сумме стоит прибавить и стоимость обучающих курсов. Внедрение аналогичного набора открытого программного обеспечения предоставляемое ООО «Антайтлед» будет стоить от 15200 рублей на одного пользователя, причем обучение включено в эту сумму.

Может быть именно поэтому, хотя и нельзя сказать наверняка, многие фирмы уже сейчас отказываются от покупки лицензий на дорогие программы и делают ставку на открытый продукт. Вскоре такая практика может стать повсеместной

Услуги связанные с созданием сайтов попалив группу CB.

Возможно, необходимо проводить рекламные мероприятия, для привлечения интереса со стороны клиентов.

СС - показатель получили услуги, связанные с контент-менедменгом и системным администрированием. В результате чего в ООО «Антайтлед» были приняты меры в организации «выделенного специалиста» для каждого клиента, т.е. закрепление одного специалиста за определенным заказчиком.

3.2 SWOT - анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы"[28]. С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования <http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm> для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы[29]. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития30. SWOT-матрица - весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля.

Рисунок 7 - Матрица SWOT-анализа

Поле (S) - «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) - «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) - «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр.

Поле (Т) - «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития[31]. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

Таблица 13 - Примеры возможных факторов для каждой из ячеек матрицы SWOT - анализа

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.анализ применяется для:

анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д;

- планирования реализации стратегий <http://www.stplan.ru/articles/theory/strealiz.htm>. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

- конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке[32]. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует.

Следующий вид анализа, который поможет проанализировать влияние внешней среды, это SWOT - анализ (таблица 14).

Такой анализ является одним из наиболее подходящих инструментов для уточнения сформированной стратегии и определения стратегических целей ИТ-аутсорсинга, а также ключевых позиций базовой стратегической ориентации аутсорсинга.

Автор решил использовать SWOT анализ иногда для стратегического планирования в ООО «Антайтлед», чтобы выделить ключевые компетенции организации.

Для заполнения таблицы 14 были использованы материалы ежеквартальных отчетов фирмы за последние 4 года.

Таблица 14 - SWOT-матрица ООО «Антайтлед»

После заполнения формы, важно определить наиболее вероятные пути реализации возможностей корпорации.

Таблица 15 - Выявление сильных сторон компании

Необходимо уменьшить влияние следующих слабых сторон.

После проведения SWOT-анализа компании, можно выделить следующие отличительные преимущества организации.

Таблица 16 - Выявление слабых сторон компании

. Хорошие рыночные позиции, выражающиеся в:

предложение о внедрении OpenSource/FreeWare;

сотрудничестве компании с крупными клиентами на рынке;

диверсифицированном бизнесе;

большом портфолио работ ;

в целом позитивном имидже компании в глазах целевой аудитории.

. Надежность, обусловленная:

набором высококвалифицированных сотрудником;

мощной материально-технической , программной базой;

устойчивыми финансовыми показателями;

успешной кредитной историей;

высокой степенью соблюдения договорных обязательств.

3.3 Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера

Аутсорсинг в сфере информационных технологий - один из самых популярных видов профессиональной поддержки в своей отрасли. Практически каждая современная компания использовала ИТ-аутсорсинг в своей деятельности - разрабатывала корпоративный сайт, размещала его на внешнем хостинге, прокладывала внутреннюю локальную сеть силами подрядчиков.

Некоторое время назад в бизнес-сообществе сложилось мнение, что для поддержания компьютерной инфраструктуры достаточно одного человека - «компьютерщика», который занимался практически всем, начиная от заправки картриджа, заканчивая настройкой сервера видеонаблюдения. Попутно он мог поддерживать корпоративный сайт, программировать 1С и т.д. Те, для некоторых руководителей, «золотые» времена, к сожалению, или к счастью, прошли. Значение информационных технологий сложно переоценить, на них приходится порядка 75-80% всех коммуникативных процессов в организациях. Грамотная организация бизнес-процессов позволяет сократить время на работу с документами в десятки раз. А одна ошибка «компьютерщика» может стоить компании недель, а то и месяцев работы. Естественно, что профессионалы экстра-класса, в совершенстве владеющие вышеуказанным набором специальностей встречаются крайне редко, а в среди хедхантеров ценятся на вес платины.

На данном этапе развития для небольшой компании (5-30 компьютеров) зачастую не требуется специального человека, отвечающего за ИТ-структуру. Вполне достаточно приходящего системного администратора, который раз в неделю заправляет картриджи, смотрит логи Интернет-шлюза и решает мелкие накопившиеся проблемы; в остальное время он доступен по телефону и Интернет-мессенджерам и оперативно подъезжает в офис для решения проблем.

Если бы всё было так, как описано выше, в стране давно был бы рай, или же хотя бы коммунизм. Однако, любой фрилансер (а приходящий системный администратор является полноценным фрилансером) немного творческий человек, а, значит, его профессионализм никто не может гарантировать, и декларируемое знание основ и глубин всего, что только можно, может быть лишь буквами в резюме.

Что же является идеальным на данный момент? Что будет лучше по соотношению качество/деньги? Ряд исследований разных фирм оценил объём работ на каждой из них, занятость системного администратора, и привел к следующему выводу.

Для организаций с небольшим числом компьютеров (от 5 до 20) и малым количеством сервисов в локальной сети подойдёт полная передача области ИТ сторонней профилированной организации. Её сотрудники будут регулярно приезжать для решения накопившихся проблем, наверняка будут на месте в указанное в договоре время (так как, всё же, с компанией работает не один специалист) и в их профессионализме сомневаться не приходится.

Организации, где число компьютеров измеряется десятками (от 30 до 80) может пригодиться схема «Аутсорсер + Техник». Компания нанимает техника, который не обладает специфичными навыками и получает в разы меньше профессионального сисадмина; также заключается договор с аутсорсинговой компанией, которая действует по тому же принципу, что и в предыдущем пункте. Больше всего с аутсорсерами взаимодействует именно техник, что способствует его профессиональному росту. В перспективе техник становится грамотным системным администратором и может в дальнейшем участвовать в деятельности ИТ-отдела компании.

Крупные организации обречены либо на создание собственного ИТ-отдела, либо на найм нескольких (2-3 и более) техников и сотрудничеству с компанией, имеющей значительный штат максимально профессиональных специалистов (имеющих сертификаты Microsoft, участвующих в тренингах, регулярно проходящих повышение квалификации).

В общем случае, сотрудничество с организацией выходит заметно дешевле наёмного работника на постоянную основу и немного дороже хорошего приходящего сисадмина. Несколько специалистов и чёткие условия договора обеспечивают адекватное приложение потраченных средств.

Также можно отметить, что при расширении организации и добавлении новых сервисов в существующую ИТ-инфраструктуру, аутсорсеры также могут оказаться полезны, так как обычно они ещё и занимаются внедрением новых программных продуктов, производят обучение сотрудников, настраивают самые разные системы (электронный документооборот в первых рядах).

В компании ООО «Антайтлед» работает высококвалифицированный, компетентный персонал, который осуществляют установку, настройку и обучение пользователей работы с новым софтом. И стоит это дешевле лицензий, в которые не входит обучение.

Ниже в таблице 17 приведена оценка конкурентного преимущества компании в сфере ИТ-аутсорсинга (данные для столбца «Компания-аутсорсер» основаны на опыте работы компании ООО «Антайтлед»)

Таблица 17 - Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера

Таким образом, в случае системного администратора с постоянной работой он может раскрыть конфиденциальную информацию в случае недовольства текущим положением в фирме; приходящий системный администратор не будет слишком бережно относиться к любой информации, т.к. подобных фирм у него несколько; а аутсорсинг-компания «связана» договором, в котором прописаны корпоративные тайны. Необходимо заметить, что поломка оборудования будет полностью компенсирована фирмой-аутсорсером, что не так естественно в случае постоянного и, тем более, приходящего администратора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любой организации, как новообразованной, так и давно присутствующей на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Одним из важных этапов формирования стратегии компании является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция или услуги компании; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Контроль и регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, можно увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

В дипломной работе был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему инструментов контроллинга и их использование в целях диагностики внешней и внутренней среды предприятия, а так же для формирования стратегии развития. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью системы стратегического управления на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а значит, и расширяют продажу продукции или услуг.

Второй ключевой момент, который был рассмотрен в дипломной проекте, - это система сбалансированных показателей. Было выявлено, что сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления. Сбалансированная система показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

Дипломный проект представляет собой комплексный анализ внутренней и внешней среды компании ООО «Антайтлед» с использованием инструментов контроллинга для формирования стратегического развития компании.

В частности был использован SWOT-анализ - важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

В результате этого анализа была внедрена система Service Desk «ИнфраМенеджер», помогающая автоматизировать учет и обработку заявок (в т.ч. поступивших через интернет),а также постоянные и VIP-клиенты компании были выделены в определенную группу ,посредствам системы Service Desk, «поддержка VIP-клиентов». Эта группа с более высокими приоритетами по времени реакции и решения обращений. А также, для таких клиентов была организованна система скидок. Была введена процедура сбора отзывов заказчиков о качестве и сроках решения инцидентов.анализ. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Вследствие чего в ООО «Антайтлед» были приняты меры в организации «выделенного специалиста» для каждого клиента, т.е. закрепление одного специалиста за определенным заказчиком, а также расширен спектр предоставляемых сервисным отделом услуг. Кроме того, были сделаны инвестиции в рекламу и раскрутку собственного сайта посредствам Google поиск.

Оценка конкурентного преимущества компании. Этот метод необходим для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов.

В настоящее время принятые стратегии и преобразования успешно реализуются в компании ООО «Антайтлед».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1             Попова Л.В. Контроллинг/ Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина.- М.: Дело и Сервис, 2003.- 4с.

2        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

         Ансофф И., Стратегическое управление, М, Экономика, 1989, 519 с.

         Томпсон А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А. Топмсон (мл.) - М.-СПб.-Киев, 2006.

         Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий. - Сайт: www.elitarium.ru.

         Франовская Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская - Воронеж, 2007.

         Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей/ Дейвид П. Каплан, Роберт С. Нортон. - М.: Олимп- Бизнес, 2003.- 214с.

         Панов М.В. Balanced Scorecard И EVA : совместное применение. www.audit-it.ru

         Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение- важнее, чем знание. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

         Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 768 с.

         Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

         Бокова А.Н., Латунин А.А. Информационно-аналитическая модель поддержки стратегического менеджмента // Контроллинг в России. - 2002.-№4.-С. 6-11.

         Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2003. - 529 с.

         Карминский А.М. Контроллинг/ А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А Жевага; под.ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 336с.

         Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины// Контроллинг в России.-2005.-Вып. 1(13).- С. 4-5.

         Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

         Гандерлой Майк. Моя первая книга о Microsoft Office Access 2003/ Майк Гандерлой, Сузан Харкинз. - М.: Эскмо, 2005. - 320 с.

         Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей // Контроллинг в России. - 2003.-№3.-С. 20-25.

         Данилочкина Н.Г. Контроллинг внешней среды // Контроллинг в России. - 2006.-№1.-С. 16-20.

         Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

         Канке А.А. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия/ А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: Форум, 2007. - 288 с.

         Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 768 с.

         Матвеев В.С. Формирование системы сбалансированных показателей и ее мониторинг на примере среднего промышленного предприятия // Контроллинг в России. - 2006. - №1. С.48-54.

         Романова Ю.Д. Моя первая книга об информационных технологиях. - М.: Эскмо, 2006. - 400 с.

         Степанов А.Н. Информатика. - М.: Питер, 2008. - 764 с.

         Липсиц Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. - М., 2006.

         Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Т.: ТГТУ, 2007. - 192 с.

28      Просветов Г. И. Контроллинг. Задачи и решения <http://mirknig.com/knigi/business/1181428324-kontrolling-zadachi-i-resheniya.html>. - М.: Альфа-Пресс , 2010. - 320 с.

         Майер Э., Манн Р. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью: Пер.с нем. Ю.Г.Жукова / Под ред. В.Б.Ивашкевича.-М.,2004. - 304 с.

         Сотникова Л.B. Внутренний контроль и аудит. - М.: ВЗФЭИ, 2000. - 243 с.

         Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий. - Сайт: www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru> (Дата обращения 30.05.2012)

         Выпускная квалификационная работа: методические указания по выполнению дипломной работы / Сост. В.В. Ермоленко, Д.В. Ермоленко, М.Р. Закарян и др. Краснодар: Кубан. гос. ун-т., 2008. - 98 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ деятельности ООО «Антайтлед»

Общество с ограниченной ответственностью «Антайтлед» (г. Краснодар) образовано в 2007 году. Компания предоставляет Различные услуги в сфере информационных технологий:

- системное администрирование.

Это компьютерное абонентское обслуживание клиентов, когда за ними закрепляется несколько ИТ-специалистов, приезжающих в течение 30-60 минут и обеспечивающие постоянную техническую поддержку.

внедрение бесплатного программного обеспечение.

Почему внедрение и почему бесплатного? Довольно просто: альтернативные программные продукты зачастую не только бесплатные, а ещё и просто другие. И пользователи пугаются, когда фирма "в один день" переходит с пиратского на freeware-обеспечение. Сотрудники компании осуществляют установку, настройку и обучение пользователей работы с новым софтом. И стоит это дешевле лицензий, в которые не входит обучение.

создание и продвижение сайтова.

Самый различный уровень - от сайта-"визитки" до крупного портала. Продвижение стандартными способами: SEO (поисковая оптимизация), рекламная кампания, баннерная реклама. А так же применяет нестандартные методы: вирусный маркетинг, ресурсы блогосферы, PR-трап.

Компания предоставляет свои услуги на основании договора на ИТ-обслуживание.

ИТ-специалисты и системные администраторы в короткие сроки решают все возникающие проблемы с компьютерным оборудованием, программным обеспечением, лицензированием, внедрением freeware-программных продуктов и прочее. Они проводят любые работы, связанные с настройкой локальной сети, серверов, полным информационно-техническим обеспечением работы организации.

Опыт специалистов ООО «Антайтлед» : обслуживали ОАО «Краснодарсельмаш», кинотеатр «Квартал» (НК "Небеса"), "BP-Consult", "Expo Tour", сотрудничали с магазином «Sunrise», с выставкой «KrasnodarExpo», ООО "Спорт-сити", ООО "Бизнеском", ООО "Палсад" и другие.

Опыт работы с ОС Win3.1 - WinXP,Win2003, WinVista. Обслуживание серверов на FreeBSD, рабочих станций на Linux. Занимались внедрением различных программных продуктов, включая OpenSource/Freeware-продукты, системы электронного документооборота. Настройка apache, web-сервисов, программирование на tcl, delphi, php, c++. Программирование миниАТС. Написание конфигураций в 1С, поддержка бухгалтерии.

Специалисты компании:

·              Системные администраторы

·              ИТ-специалисты

·              Приходящие сисадмины

·              Системные архитекторы

Структура компании:

)Высшее руководство - генеральный директор.

) Руководители подразделеий:

финансовый директор;

директор по маркетингу;

начальник отдела кадров;

начальники отделов веб-программрования, системного администрирования и ИТ-аутсорсинга, программного обеспечения.

) Специалисты отделов.

) Обслуживающий персонал.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнение популярного лицензионного ПО и его бесплатных аналогов

Eset NOD32, Антивирус Касперского, Symantec(Norton Antivirus)   1200 за одну рабочую станцию     DrWeb CureIt! <http://www.drweb.ru/download/1028/> - Бесплатная версия знаменитого антивирусного пакета. Позволяет сканировать и удалять вирусы.

+