Контроллинг в системе управленческого учета
Оглавление
Введение
Понятие и сущность контроллинга
Функции и задачи контроллинга
Объекты контроллинга. Цели задачи и инструменты контроллинга
Типы контроллинга
Место контроллинга в системе управления
Заключение
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
ЗАДАНИЕ 1. Определить, на какие группы подразделяются затраты в
соответствии с представленными признаками классификации, дать им характеристику
и привести пример затрат, относящихся к этим группам
ЗАДАНИЕ 2. На основе исходных данных составить корреспонденцию счетов
бухгалтерского учета, сгруппировать затраты предприятия по экономическим
элементам и статьям затрат
ЗАДАНИЕ 3. Поведение затрат
ЗАДАНИЕ 4. Позаказный метод учета затрат на производстве
ЗАДАНИЕ 5. Методы полной себестоимости и «Директ-кост»
Список используемой литературы
Введение
Термин «контроллинг» (англ. Controlling) пришел к нам из англоязычной среды через немецкоязычную. В
Европе (в частности, в ФРГ) контроллинг развивается примерно с середины XX столетия. Считается, что английский
термин «controlling» наиболее полно отражает сущность
концепции, синтезирующий управленческий учет, планирование, контроль и
аналитическую работу.
Единого понимания термина «контроллинг» - нет. Эксперты сходятся лишь в
одном, нельзя отождествлять «контроллинг» с контролированием, т.е. это более
широкое понятие. Также англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как
«управлять», «регулировать». Расхождения касаются того, как широко следует
трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что
управленческий учет и контроллинг это синонимы. Самая широкая трактовка термина
контроллинг расширяет перевод глагола «to control»(«управлять»), и в соответствии с ней контроллер
отождествляется с менеджером, который, тоже «управляет». Однако, понимание
контроллера как внутреннего советника компании - это принципиально иное
понимание. Речь пойдет о существовании в фирме подразделения (должности,
отдела), который не только направляет информацию «наверх», но и добавляет
рекомендации и советы.
Одна из типичных причин заинтересованности отечественных компаний к
контроллингу является необходимость повышать эффективность деятельности за счет
внутренних резервов. Иначе говоря, безудержный темп роста фирмы заканчивается,
и руководство принимает решение инвестировать денежные средства не столько в
развитие рекламы и дистрибьюции (организация сбыта товара, распределение товара
по сети сбыта), а сколько в управленческий учет и бюджетирование.
Понятие и сущность контроллинга
Понятие и концепция контроллинга характеризуется противоречиями. Как уже
говорилось раннее эксперты так и не пришли к обоюдно согласному единственному
мнению о том, что же такое контроллинг.
Контроллинг как функция в англо-американской литературе определяется как
часть функций управленческого процесса наряду с другими функциями, такими как
планирование, координация, организация, руководство. В немецких изданиях он
определен как концепция информации и управления; контроллинг отождествляют
управленческому учету. При этом управленческий учет понимается как система
сбора и обработки внутренней информации финансово экономического характера - об
активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах
(отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении
денежных средств).
Существует также следующее понимание контроллинга: контроллер выполняет
не только функцию управленческого учета, но и функцию бюджетирования, а также
сравнения плана с фактом и анализа отклонений. Располагая плановой и фактической
информацией об активах, обязательствах, собственном капитале, доходах,
расходах, поступлениях и выплатах в разрезе центров финансовой ответственности,
контроллер рассчитывает отклонения план/факт и информирует об их величине
вышестоящее руководство.
В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления
процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.
Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного
функционирования предприятия и его структурных единиц. Служба контроллинга
стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и
фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и
просчеты, как в настоящем, так и в будущем.
Контроллинг следует использовать в том случае, когда функции управления
предприятием делегированы его отделам и службам, тогда он поможет им в
достижении максимально возможного результата деятельности. В этом смысле
контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием
рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном
администрировании.
Фактически контроллинг обеспечивает базу для реализации основных функций
управления, причем базу не только информационную, но и методическую и
организационную. При этом контроллинг поддерживает не только функции
планирования контроля, учета, анализа, но и такие потребности управления, как
координация, руководство, оценка ситуации для принятия решений.
В основе концепции контроллинга можно выделить следующие пути для
успешного функционирования предприятия:
· Адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям
внешней среды;
· Согласования оперативных планов со стратегическим планом
развития организационной системы;
· Координации и интеграции оперативных планов по
бизнес-процессам;
· Создания системы обеспечения менеджеров информацией для
различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
· Создания системы контроля над исполнением планом,
корректировки их содержания и сроков реализации;
· Адаптации организационной структуры управления предприятием в
целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся
требования внешней среды.
Основными компонентами контроллинга являются:
. Философия доходности - ориентация на эффективную работу организации
в долгосрочной перспективе. Она включает в себя:
· Приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой
как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом
объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов
и клиентов, ассортимент продукции, сумм баланса и т.п.)
· Устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной
перспективе; основные предпосылки роста с четко выделенными единицами
управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей,
системы внутренней и внешней отчётности, ориентированной на достижение целей;
· Мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости
предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий
функционирования уровни рисков.
. Разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее
итеративность (повторяемость, повторение с изменением (альтерация) какого-либо
действия, процесса или явления) планирования, контроля исполнения и принятия
корректирующих решений. Цикл контроллинга включает итеративные этапы
планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап
планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии
«встречных потоков»: сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка
методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет
встречный поток - «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе - разработка
методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и
сведение их в единый план по предприятию. Этак контроля отклонений плана и
факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и
выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах
определенной компетенции.
. Создание информационной системы, адекватной задачам целевого
управления. Относительно функциональности контроллинг можно определить как
ориентированную на перспективу систему информационно - аналитической,
методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления
по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам.
Функции
и задачи контроллинга
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями
и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение
этих целей. К ним относятся:
· Поддержка процесса планирования;
· Учет для целей управления;
· Контроль за реализацией планов, в том числе выявление и
анализ отклонений;
· Оценка протекающих процессов и представление отчетности
руководству;
· Выработка рекомендацией по возможным решениям и оценка
последствий их реализаций.
Контроллинг должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на
предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения,
т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и
представление системной управленческой информации. Контроллинг также
поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией,
контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга
можно выделить методический, организационный, координационный и
консультационный аспекты.
На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в
основном следующие факторы:
· Экономическое состояние организации;
· Понимание руководством и/или собственниками организации
важности и полезности внедрения функции контроллинга;
· Размер организации;
· Уровень диверсификации (мера разнообразия в совокупности)
производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
· Сложившийся уровень конкуренции;
· Квалификация управленческого персонала;
· Квалификация сотрудников службы контроллинга.
Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные
отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от
особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть
классифицированы по различным функциональным областям.
. В области учета задачи контроллинга включают создание системы
сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений
на уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в
дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании
технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета,
а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных
подразделения.
Основные задачи в сфере учета:
· сбор и обработка информации;
· разработка и ведение системы внутреннего учета;
· унификация методов и критериев оценки деятельности
организации и ее подразделений.
. В области планирования поддержка процесса заключается в
формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов
планирования, определения необходимой для планирования информации, источников
информации и путей ее получения.
Основные задачи контроллинга в области планирования:
· информационная поддержка при разработке базисных планов
(продаж, производства, инвестиций, закупок);
· формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы
управления;
· установление потребности в информации и времени для отдельных
шагов процесса планирования;
· координация процесса обмена информацией;
· проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
· координация и агрегирование (объединение нескольких элементов
в единое целое) отдельных планов по времени и содержанию;
· составление сводного плана предприятия.
. В области контроля и регулирования контроль за реализацией
планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его
проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются
контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и
содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые
отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами
проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется
степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений, и
вырабатываются предложения по их уменьшению
Основные задачи контроля и регулирования:
· определение параметров, контролируемых во временном и
содержательном разрезах;
· сравнение плановых и фактических показателей для измерения и
оценки степени достижения цели;
· определение допустимых границ отклонений величин;
· анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от
факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
. В области информационно - аналитического обеспечения руководства
в задачи контроллинга входят разработка структуы информационной системы,
стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки
информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и
предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений
аналитической информации.
Основные задачи данного направления:
· разработка структуры информационной системы;
· стандартизация информационных носителей и каналов;
· предоставление цифровых материалов, которые позволили бы
осуществить контроль и управление организацией;
· сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений
данных;
· разработка инструментария для планирования, контроля и
принятия решений;
· консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
· обеспечение экономичности функционирования информационно -
аналитической системы.
. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также
проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции
развития организации в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга
зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику
предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся
специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:
· сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и
капиталов, конъектура отрасли, правительственные экономические программы;
· сравнение с конкурентами;
· обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или
открытия (закрытия) филиалов;
· проведение калькуляции для особых заказов;
· расчеты эффективности инвестиционных проектов.
Объекты
контроллинга. Цели задачи и инструменты контроллинга
|
Объект контроллинга
|
Цели и задачи
|
Инструменты
|
|
Контроллинг внешней среды
(КВС)
|
· Проведение мониторинга состояния внешней среды; · Сбор и обработка планово - прогнозной информации; · Оценка контролируемых и неконтролируемых факторов; · Прогнозирование состояния внешней среды; · Определение вильных и слабых сторон предприятия; · Подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия
во внешней среде.
|
1. Дескрипторы. Для
краткого описания и разграничения сегментов внешней среды (законодательство,
технический прогресс, рынок труда, поставщики и т.д.) используют дескрипторы
- показатели, с помощью которых измеряют важнейшие тенденции развития и
изменения внешней среды. Они всегда выражаются количественно. 2. Анализ
фактов, событий и отклонений. 3. Функциональной - стоимостной анализ. Его
объектом чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные
процессы. 4. Бенчмаркинг. Метод современного менеджмента, который
представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех
операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на
собственном предприятии, так и у конкурентов. 5. PIMS -
анализ. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль. 6. Методы прогнозирования.
7. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. 8. Диагностика по слабым
сигналам. Позволяет на основе ранних и неточных признаков выявить кризисную
ситуацию и своевременно отреагировать на нее. 9. Сценарии. Метод контроллинга
соединяющий качественные и количественные методы прогнозирования внешней
среды. 10. Система раннего предупреждения. Руководство благодаря этой системе
получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды
предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на
«угрозы» соответствующими мероприятиями.
|
|
Контроллинг маркетинга и
сбыта (КМС)
|
Стратегический КМС,
включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: · анализ стратегического портфолио; · методическую и
информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового
продукта и каналов сбыта; · координацию стратегических
планов. Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач: · формирование и контроль ценовой политики: планирование цены и
изменение цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы
сбыта; планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп
клиентов. · Формирование и контроль сбытовой политики: анализ
оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам,
отвечающим за продажи; анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп
продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли; анализ и оценка эффективности
запланированных мероприятий по сбыту; экономическое консультирование
менеджеров подразделения маркетинга. · Формирование и
контроль коммуникационной политики: анализ динамики собственных
коммуникационных издержек; анализ распределения коммуникационных издержек на
плановые единицы; сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек;
проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;
проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по
стимулированию продаж.
|
1. GAP - анализ. Сущность метода - установление отклонений
желательного развития ситуации от ожидаемого. 2. Портфолио - анализ.
Распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе
продуктов и рынков. 3. Расчет маржинальной прибыли. 4. Сравнительные
расчеты.
|
|
Контроллинг обеспечения
ресурсами (КОР)
|
Контроль за экономичностью
издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование
ориентированной на рынок системы материального снабжения.
|
1. Исследование рынков
закупаемых товаров и анализ поставщиков. 2. АВС - анализ. Оказание помощи
покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия
материалов. 3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. 4.
Определение верхних границ цен. 5. Контроль за экономичностью деятельности
службы закупок.
|
|
Контроллинг производства
(КП)
|
· Оптимизация производственных издержек, в том числе
программы их снижения; ·
Формирование условий эффективности
производственного процесса; · Предоставление информации
другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей,
параметрах выполнения производственной программы и др.
|
1. Анализ отклонений. 2.
Установление предельно допустимых отклонений. 3. Анализ использований
мощностей. 4. Поиск «узких мест». Например: не гармонизированные мощности
производственного оборудования, дефицит материалов, дефицит определенных
категорий работников и др. 5. Факторный анализ.
|
|
Контроллинг логистики (КЛ)
|
Текущий контроль
экономичности процессов складирования и транспортирования материальных
ресурсов.
|
1. Планирование потребности
в материалах. 2. Расчет издержек. 3. Контроль экономичности деятельности
службы логистики.
|
|
Финансовый контроллинг (ФК)
|
· Участие в формировании специфических для предприятия
источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по
финансированию с учетом всех планов; · Составление
укрупненных планов- балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в
формировании долго и краткосрочных финансовых планов; · Текущий контроль по исполнению плана и контроль важнейших финансовых
показателей; · Составление финансовых сообщений по анализу
отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
|
1. Анализ потоков платежей
(КФ - анализ). 2. Анализ работающего капитала (РК, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного
капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. 3. Финансовая
«паутина». Графически показывает связь между различными целями финансового
контроллинга. 4. Баланс движения средств и финансовый план. Планировка
конкретных платежей по сделкам и осуществление анализа отклонений.
|
|
Контроллинг персонала
|
· Предоставление информации, сервиса и услуг; · Проведение контроля эффективности использования персонала; · Определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и
оперативном аспектах; ·
Развитие персонала, привлечение,
стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал
|
1. Контроллинг потерь
рабочего времени. 2. Сравнение по показателям.
|
|
Контроллинг инвестиций (КИ)
|
· Планирование и координация инвестиционной
деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на
предприятии; · Инициирование новых инвестиционных проектов и
выработка предложений по их реализации; в первую очередь это относится к
новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха;
· Реализация инвестиций, сопровождение проектов; · Контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий текущие
поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.
|
1. Статистические методы
инвестиционных расчетов - позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты
исходя из ожидаемого результат от их реализации за один период: сравнение
издержек и результата; расчет стоимости машино - часа; сравнение уровней
рентабельности; статистическое сравнение сроков окупаемости. 2. Динамические
методы инвестиционных расчетов - в отличии от статистических предполагают
проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта с
учетом стоимости разновременных выплат и поступлений: метод приведенной
величины доход; метод внутренней нормы доходности; метод аннуитета; метод
динамического срока окупаемости.
|
|
Контроллинг инновационных
процессов (КИП)
|
Основные принципы
контроллинга инновационных проектов: · Прогнозирование и
планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно
базироваться на учете настоящего состояния системы; · Планирование и контроль параметров инновационного проекта
осуществляется только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на
всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; · Контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся
на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива; · Контроль правильности целей инновации достигаемого результата
инновационного проекта; · Системная оценка полученных
результатов на отдельных фазах инновационного проекта. Основные цели
предоставления отчетной информации: · Обеспечение
информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей
эффективности реализации проекта; · Облегчение
процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии
изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.
|
Для наукоемких производств,
реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений -
производителей продукции и вспомогательно - обслуживающих подразделений
характерно наличие отделов разработок, конструкторских бюро и т.п.
Направления контроллинга НИОКР: 1. Оценка потенциальной производительности,
текущего состояния и динамики развития производительности подразделения НИОКР
и процессов; 2. Поддержание запланированных целей подразделений и процессов;
3. Гарантия эффективного контроля целей и процессов реализации в
подразделениях НИОКР и процессах, указание на слабые места и потенциал
улучшения НИОКР; 4. Возможность сопоставления с другими подразделениями
НИОКР; 5. Установление зависимости между процессами, проектами и продуктами.
|
Типы
контроллинга
Различают несколько основных типов контроллинга:
· исторический, бухгалтерски - ориентированный контроллинг;
· контроллинг, ориентированный на будущее и на решение
проблемных ситуаций в управлении;
· управленческий системно - ориентированный контроллинг.
Исторический, бухгалтерски ориентированный контроллинг применяют
предприятия на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую
очередь на базе данных бухгалтерского учета. Данные бухгалтерского учета,
описывают события, факты, показатели из прошлого, из свершившегося. Поэтому тип
контроллинга имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам относят:
· документальность;
· точность;
· упорядоченность;
· полноту;
· существование;
· предоставление и раскрытие информации.
К недостаткам относят:
· консерватизм;
· неадаптируемость информации к разным целям управления и
потребностям;
· превалирование основной цели и функции над другими.
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций,
- это более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с
историческим.
К достоинствам такого контроллинга относят:
· нацеленность на будущее;
· нацеленность на подготовку решения проблемных ситуаций в
управлении;
· оперативное информационные реагирование на решение проблем
ситуационного управления;
· создание специальной информационной базы для менеджмента;
· «поиск» управленческих проблем для их разрешения;
· адаптация данных бухгалтерского и других видов учета для
целей менеджмента.
К недостаткам данного вида контроллинга относят:
· «приблизительность» информационной базы;
· Дополнительные усилия на поиск и формирование специальной
информационной базы;
· «конфликтное» поведение контроллера»
· постоянная корректировка системы внутреннего контроля и
учета, вызывающая «беспокойство» сотрудников.
Управленческий системно - ориентированный контроллинг - наиболее
продвинутый уровень контроллинга. Его особенности:
· нацеленность как на решение текущих проблем, так и на
будущее;
· формирование информации о прошлом, настоящем и будущем;
· самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения
и формирования информации;
· выполнение сервисных, обслуживающих функций в менеджменте;
· быстрая и адекватная реакция на изменение условий, ситуаций.
Место
контроллинга в системе управления
Контроллинг оказывает влияние на системы целей организации путем
подготовки информации, которая делает необходимым их некоторую или
основательную корректировку. Безусловно контроллинг оказывает существенное
влияние на системы планирования и контроля, информационные системы и
управленческие системы для руководителя, так как он непосредственно «встроен»
организационно и функционально в эти системы и непосредственно отвечает за
совершенствование этих систем. Это же относится и к организации.
Должностная инструкция контроллера:
Наименование предприятия.
Наименование должности.
Руководитель штабного отдела - контроллер.
Место в организационной структуре.
.1. Контроллер подразделения административно подчиняется
хозяйственному руководителю предприятия.
.2. Ему административно и функционально подчиняются работники его
штабного отдела.
.3. Занимающий должность замещается одним из сотрудников своей
рабочей группы или руководителем финансово - экономического отдела.
. Функциональная подчинённость штаб- квартире предприятия.
Контроллер подразделения по всем методическим вопросам подчиняется
главному контроллеру предприятия.
. Основные задачи.
Функции контроллера подразделения в широком смысле включают все, что
относится к планированию и контролю экономических результатов деятельности
предприятия. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы
для принятия управленческих решений и представлять их руководству предприятия.
Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее
эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование
всех возможностей получения предприятием прибыл.
. Необходимые знания и навыки.
.1. Уверенность в определении экономических взаимосвязей на
предприятии, прежде всего между показателями выручки от реализации,
пропорциональными затратами, постоянными затратами и прибылью.
.2. Владение методом расчета сумм покрытия.
.3. Опыт в применении современных методов калькулирования на основе
сумм покрытия по продукту с учетом узких мест в производстве.
.4. Понимание технических аспектов производственных процессов.
.5. Способность аналитически мыслить.
.6. Уверенная устная и хорошая письменная речь, необходимые при
ведении переговоров с руководителями предприятия и при составлении отчетов.
.7. Опыт руководства людьми.
. Частные задачи.
Занимающий должность должен выполнять следующие задачи.
.1. Анализ и планирование затрат:
составление бюджета по элементам и местам их возникновения; разделение
затрат на постоянные и пропорциональные;
определение ставок затрат для калькуляций с разделением на предельные и
постоянные с учетом имеющихся в распоряжении мощностей.
.2. Координация планов:
помощь в разработке частных планов;
согласование частных планов с планом реализации;
координация частных планов и их интеграция в общий план.
.3. Определение ожидаемых результатов:
определение пропорциональных затрат для планового оборота на основе
нормативов затрат, включая нормы расхода материалов. План реализации
разрабатывает отдел сбыта по показателям объемов реализации и выручки;
определение валовой суммы покрытия для планового оборота;
расчет ожидаемой величины управленческого результата с учетом целевого
покрытия блока постоянных затрат, включая целевую величину дохода с капитала.
.4. Контроллинг:
текущие сравнения плановых и фактических показателей, т.е. контроль за
реализацией плана:
разделение выявленных отклонений от плана: на отклонения по сбыту;
отклонения по производству; отклонения по постоянным затратам;
анализ отклонений и обсуждение их причин с ответственными руководителями,
возможных путей их устранения и альтернативных мероприятий, направленных на
выполнении плана;
разработка сводного отчета для правления предприятия, содержащего оценку
показателей в целях регулирования дальнейшей деятельности после выявлений
отклонений.
.5. Сравнение рыночного спроса с имеющимися ассортиментов продукции
при наличии узкого места:
выявление совместно с руководителями подразделений узких мест;
разработка ассортимента продукции с учетом узких мест;
выяснение рыночных шансов для полученного ассортимента.
.6. Расчет эффективности инвестиционных мероприятий:
оценка эффективности планируемых или представленных на обсуждение
инвестиционных мероприятий, а также предварительный расчет изменений, которые
последуют за их применением;
оценка рентабельности инвестиционных мероприятий.
В представленном описании функциональных обязанностей выделена
руководящая роль контроллера в работе двух рабочих групп или комиссий: плановая
группа, комиссия по ценам.
Принципиальных различий между управленческим учетом и контроллингом нет.
Есть разные точки зрения на внутрифирменное управление, его информационное
обеспечение, организацию, координацию, целеполагание, оценку, анализ и учет.
Заключение
Контроллинг определяется как система управления процессом достижения
конечных целей и результатов деятельности предприятия, управления будущим для
обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.
Контроллинг обеспечивает информационную, методическую и организационную базу
для реализации основных функций управления. Контроллинг - это управление
управлением. Контроллер выполняет сервисную функцию - делает удобными для
оценки и принятия решений показатели учета и отчетности.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
ЗАДАНИЕ
1. Определить, на какие группы подразделяются затраты в соответствии с представленными
признаками классификации, дать им характеристику и привести пример затрат,
относящихся к этим группам.
Таблица 3
|
Вариант
|
2
|
|
Признак классификации
|
По способу отнесения на
объект
|
|
По отношению к принимаемому
управленческому решению
|
По способу отнесения на объект затраты делятся на прямые и косвенные.
Прямые затраты можно отнести на конкретный объект в момент их
возникновения. Например прямые материальные затраты, те которые становятся
частью готовой продукции, их стоимость можно прямо отнести на определенное
изделие: гвозди в мебели, болты в автомобилях и т.д.
Косвенные затраты учитываются на отдельных счетах и распределяются между
объектами пропорционально выбранной базе. В качестве объекта можно
рассматривать виды продукции (работ, услуг), места возникновения затрат или
центры ответственности. Например, затраты на оплату труда Начальника отдела
закупок будут прямыми по отношению к месту возникновения затрат «Отдел
закупок», поскольку использование человеческого ресурса «Начальник отдела закупок»
непосредственно связано с деятельностью данного подразделения. Но эти же самые
затраты будут косвенными по отношению к основной продукции предприятия,
поскольку никакой непосредственной связи между работой Начальника отдела
закупок и конкретными видами продукции нет.
По отношению к принимаемому управленческому решению различают релевантные
и нерелевантные затрат.
Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между
собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего.
Сравниваемые показатели делятся на две групп: первые остаются неизменными при
всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого
решения. Целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь второй
группы, которые в управленческом учете называется релевантными.
Например, предприятие реализующее продукцию на рынке закупило материалов
на сумму 1000 рублей, в последствии выяснилось, что эти материалы для
собственного производства мало пригодны. Партнер предприятия предлагает
выкупить эти материалы для собственных нужд, соответственно перед предприятием
стоит задача продавать материалы или изготавливать продукцию самим. В данном
случае нерелевантными будут затраты в 1000 рублей, т.к. это затраты уже
состоялись в не зависимости от того какую альтернативу выберет предприятие.
Вмененные затраты - это воображаемые затраты, которые учитываются при
принятии управленческих решений, но реально в будущем они могут быть, а могут и
не быть (упущенная выгода в результате ограниченных ресурсов).
Приростные затраты - дополнительные затраты, возникшие в результате
изготовления дополнительной партии продукции.
Предельные затраты - приростные затраты в расчете на единицу.
контроллинг затрата счет себестоимость
ЗАДАНИЕ 2. На
основе исходных данных составить корреспонденцию счетов бухгалтерского учета,
сгруппировать затраты предприятия по экономическим элементам и статьям затрат
вариант 2 - пошагового распределения
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между
заказами пропорционально прямым материальным затратам отдельных заказов.
Таблица 4
Хоз. операции машиностроительного завода за февраль 2012 г.
|
№
|
Наименование затрат
|
Дт
|
Кт
|
Сумма
|
|
1.
|
Отпущены со склада основные
материалы для изготовления продукции в цехе основного производства: - по
заказу А - по заказу В
|
20.1 20.2
|
10.1 10.1
|
97 130 75 480
|
|
2.
|
Отпущены со склада
вспомогательные материалы на содержание: - оборудования цеха основного
производства - транспортных средств - оборудования ремонтного цеха
|
25 23.2 23.1
|
10.6 10.6 10.6
|
21 230 14 520 24 310
|
|
3.
|
Отпущено со склада топливо
на нужды транспортного подразделения
|
23.2
|
10.3
|
19 140
|
|
4.
|
Израсходованы канцелярские
принадлежности, отпущенные: - транспортному подразделению - складам -
административному подразделению
|
23.2 26.1 26.2
|
10.9 10.9 10.9
|
1 080 1 780 5 300
|
|
5.
|
Оприходованы на склад
материалов возвратные отходы: - по заказу А - по заказу В
|
10.6 10.6
|
20.1 20.2
|
6 500 4 340
|
|
6.
|
Списаны со склада запчасти
для текущего ремонта: - оборудования основного производства - оборудования
ремонтного цеха - транспортных средств
|
25 23.1 23.2
|
10.6 10.6 10.6
|
31 900 9 176 12 680
|
|
7.
|
Начислена заработная плата:
рабочим: - цеха основного производства: занятым в выполнении работ по заказу
А занятым в выполнении работ по заказу В за обслуживание производственного
оборудования - ремонтного цеха - транспортного подразделения служащим: - цеха
основного производства - ремонтного цеха - транспортного подразделения -
складов - административного подразделения
|
20.1 20.2 25 23.1 23.2
25 23.1 23.2 26.1 26.2
|
70 70 70 70 70 70 70 70
70 70
|
178 600 197 540 39 590
42 530 37 700 59 800 23 400 12 910 18 860 91 810
|
|
8.
|
Начислены страховые взносы
во внебюджетные фонды 30%: рабочих: - цеха основного производства: занятых в
выполнении работ по заказу А занятых в выполнении работ по заказу В за
обслуживание производственного оборудования - ремонтного цеха - транспортного
подразделения служащих: - цеха основного производства - ремонтного цеха -
транспортного подразделения - складов - административного подразделения
|
20.1 20.2 25 23.1 23.2
25 23.1 23.2 26.1 26.2
|
69 69 69 69 69 69 69 69
69 69
|
53 580 59 262 11 877 12
759 11 310 17 940 7 020 3 873 5 658 27 543
|
|
9.
|
Начислена амортизация: -
оборудования цеха основного производства - транспортных средств -
оборудования ремонтного цеха - складского оборудования - оборудования
административных помещений зданий: - гаража - складов - административного
помещения
|
25 23.2 23.1 26.1 26.2
23.2 26.1 26.2
|
02 02 02 02 02 02 02 02
|
17 650 9 180 3 200 2 110 3
940 1 570 1 300 1 810
|
|
10.
|
Начислено поставщикам за
отопление: стоимость услуг: - цеха основного производства - складов -
ремонтного цеха - гаража транспортного подразделения - административного помещения НДС
|
25 26.1 23.1 23.2 26.2 19
|
60 60 60 60 60 60
|
3 560 2 190 1 950 1 840 1
710 2 025
|
|
11.
|
Начислена арендная плата за
аренду административного помещения: стоимость услуг НДС
|
26.2 19
|
76 76
|
15 780 2 840,4
|
|
12.
|
Начислено аудиторской
компании за проведенный обязательный аудит: стоимость услуг НДС
|
26.2 19
|
60 60
|
20 500 3 690
|
|
13.
|
Начислено телефонной сети
за предоставленные услуги: стоимость услуг НДС
|
26.2 19
|
60 60
|
3 100 558
|
|
14.
|
Определяются и списываются
расходы транспортного подразделения, на ремонтный цех на заказ А на заказ В
|
23.2 20.1 20.2
|
23.1 23.1 23.1
|
124345 50868,41 39564,32
33912,27
|
|
15.
|
Определяются и списываются
расходы ремонтного цеха, на заказ А на заказ В
|
20.1 20.2
|
23.2 23.2
|
176671,41 111780,94
58890,47
|
|
16.
|
Определяются и списываются
общепроизводственные расходы: на заказ А на заказ В
|
20.1 20.2
|
25 25
|
114035,14 89511,86
|
|
17.
|
Определяются и списываются
общехозяйственные расходы: на заказ А на заказ В
|
20.1 20.2
|
26 26
|
113947,74 89443,26
|
Таблица 5
Распределение затрат цехов вспомогательных производств
|
Показатели
|
Вспомогательное
производство
|
Основное производство
|
|
|
Ремонтный цех
|
Транспортное
подразделение
|
Заказ А
|
Заказ В
|
|
Затраты перед
распределением
|
124345,00
|
125803,00
|
329310,00
|
332282,00
|
|
База для распределения себестоимости
услуг:
|
|
|
|
|
|
1) ремонтного цеха:
трудовые затраты, чел/час
|
-
|
18000,00
|
14000,00
|
12000,00
|
|
2) транспортного
подразделения: машинозатраты, маш./час
|
3000,00
|
-
|
4000,00
|
2000,00
|
|
Затраты после распределения
услуг ремонтного цеха:
|
-
|
176671,41
|
368874,32
|
366194,27
|
|
Затраты после распределения
услуг транспортного цеха:
|
-
|
-
|
486655,26
|
Метод пошагового распределения. Стоимость услуг ремонтного цеха
распределяется по всем основным и вспомогательным цехам.
Коэффициент распределения:
Распределение стоимости услуг ремонтного цеха:
на транспортное подразделение: 
на производство продукции А:
на производство продукции В: 
Коэффициент распределения:
Распределение стоимости услуг транспортного подразделения:
на производство продукции А:
на производство продукции В: 
Итого затрат:
По производству продукции А = 329310+39564,32+117780,94= =4866655,26 руб.
По производству продукции В = 332282+33912,27+58890,47= =425084,74 руб.
Таблица 6
Ведомость распределения общепроизводственных расходов
|
Заказы
|
База для распределения
|
Коэффициент
распределения
|
Общепроизводственные
расходы
|
|
Заказ А
|
90630
|
1,258
|
114035,14
|
|
Заказ В
|
71140
|
1,258
|
89511,86
|
|
Итого затрат
|
161770
|
-
|
203547
|
Базой для распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов
являются прямые материальные затраты отдельных заказов.
Коэффициент распределения ОПР=
Таблица 7
Ведомость распределения общехозяйственных расходов
|
Заказы
|
База для распределения
|
Коэффициент
распределения
|
Общехозяйственные
расходы
|
|
Заказ А
|
90630
|
1,257
|
113947,74
|
|
Заказ В
|
71140
|
1,257
|
89443,26
|
|
Итого затрат
|
161770
|
-
|
203391
|
Коэффициент распределения ОХР=
Таблица 8
Затраты на производство по экономическим элементам
|
Элементы затрат
|
Цех основного производства
|
Транспортный цех
|
Ремонтный цех
|
Склады
|
Администрация
|
Итого по элементам
|
|
Материалы: основные
вспомогательные возвратные отходы Топливо Итого материальных затрат
|
172610 53130 -10840 214900
|
28280 19140 47420
|
33486 33486
|
1780 1780
|
5300 5300
|
172610 121976 -10840 19140
302886
|
|
Затраты на оплату труда:
рабочих служащих Итого затрат на оплату труда
|
415730 59800 475530
|
37700 12910 50610
|
42530 23400 65930
|
18860 18860
|
91810 91810
|
495960 206780 702740
|
|
Отчисления на социальное
страхование и обеспечение от заработной платы: рабочих служащих Итого
отчислений
|
124719 17940 142659
|
11310 3873 15183
|
12759 7020 19779
|
5658 5658
|
27543 27543
|
148788 62034 210822
|
|
Амортизация:
оборудования зданий Итого амортизация
|
17650 17650
|
9180 1570 10750
|
3200 3200
|
2110 1300 3410
|
3940 1810 5750
|
36080 4680 40760
|
|
Прочие затраты
|
3560
|
1840
|
1950
|
2190
|
41090
|
50630
|
|
Итого затрат
|
854299
|
125803
|
124345
|
31898
|
171493
|
1307838
|
Таблица 9
Затраты на производство по статьям калькуляции
|
№ п/п
|
Статьи затрат
|
Заказ А
|
Заказ В
|
Всего затрат
|
|
1.
|
Сырье и материалы
|
97130,00
|
75480,00
|
172610,00
|
|
2.
|
Возвратные отходы
|
-6500,00
|
-4340,00
|
-10840,00
|
|
3.
|
Покупные полуфабрикаты
|
|
|
|
|
4.
|
Топливо и электроэнергия на
технологические цели
|
|
|
|
|
5.
|
Заработная плата
производственных рабочих
|
178600,00
|
197540,00
|
376140,00
|
|
6.
|
Отчисления на социальные
нужды от заработной платы производственных рабочих
|
53580,00
|
59262,00
|
112842,00
|
|
7.
|
Расходы на подготовку и
освоение производства
|
|
|
|
|
8.
|
Общепроизводственные
расходы
|
114035,14
|
89511,86
|
203547,00
|
|
9.
|
Общехозяйственные расходы
|
113947,74
|
89443,26
|
203391,00
|
|
10.
|
Потери от брака
|
|
|
|
|
11.
|
Прочие производственные
расходы
|
157345,26
|
92802,74
|
250148,00
|
|
12.
|
Итого затрат по статьям
затрат
|
708138,14
|
599699,86
|
1307838,00
|
ЗАДАНИЕ 3. Поведение затрат
На основе исходных данных таблицы 10 необходимо рассчитать:
1) Маржинальный доход (общий и на 1
единицу продукции)
2) Порог рентабельности (критический
объем реализации и критический объем выручки)
3) Запас финансовой прочности
4) Определить, на какую величину должен
увеличится объем реализации при неизменной величины цены, чтобы прибыль
увеличилась на 10%.
5) Определить величину прибыли, если
объем продаж увеличится на 15 % при неизменных величинах цены и переменных
затрат на 1шт. и общей величины постоянных затрат
6) Предполагая, что объем продаж
останется неизменным, рассчитать по какой цене необходимо продавать продукцию,
чтобы прибыль увеличилась на 12000 д.е.
7) Рассчитать объем продукции, который
должно продать предприятие, чтобы прибыль от продаж осталась неизменной при
условии, что расходы на рекламу увеличатся на 1300 д.е. Определить запас
прочности.
8) Определить, на сколько необходимо
увеличить цену продажи, чтобы покрыть увеличение заработной платы
производственных рабочих на 10% и сохранить уровень маржинального дохода
(отношение маржинального дохода к цене) в прежнем размере.
Таблица 10
Исходные данные
|
Показатели
|
Вариант
|
|
2
|
|
1. Выручка от продажи
продукции, д.е.(В)
|
185 000
|
|
2. Объем реализации,
шт.(V)
|
1 000
|
|
3. Затраты
предприятия, в том числе
|
127 800
|
|
Затраты переменные (З
перем.)
|
112 200
|
|
Сырье и материалы
|
65 000
|
|
Заработная плата
производственных рабочих
|
32 500
|
|
Социальные отчисления в
внебюджетные фонды с заработной платы производственных рабочих по действующей
ставке
|
9750
|
|
Электроэнергия для работы
производственного оборудования
|
3 100
|
|
Затраты на упаковку при
реализации продукции
|
1850
|
|
Затраты постоянные:
(З пост.)
|
15 600
|
|
Заработная плата
управленческого персонала
|
12 000
|
|
Социальные отчисления в
внебюджетные фонды с заработной платы управленческого персонала
|
3600
|
|
Расходы по содержанию и
обслуживанию цехов
|
29 700
|
|
Расходы на освещение и
отопление цехов
|
10 500
|
|
Расходы на рекламу
|
5 630
|
|
4. Прибыль (П)
|
57 200
|
. Вычисление маржинального дохода (МД) общего и на единицу продукции:
. Вычисление порога рентабельности (критического объема выручки(Вкрит.))
и критического объема реализации(Vкрит.):
. Вычисление финансовой прочности (Зпроч.):
. Рассчитать объем реализации (V), если прибыль (П) увеличилась на 10%:
Решаем уравнение и получаем V=1078,57 шт.
. Рассчитать величину прибыли (П), если объем продаж (V) увеличится на 15%:
. Рассчитать цену (Цед.прод.), чтобы прибыль (П) увеличилась
на 12000д.е., а объем продаж (V)
остался неизменным:
Решаем уравнение и получаем Цед.прод. =197 д.ед.
7. Рассчитать объем продукции (V), при условии что расходы на рекламу увеличились на 1300 д. ед.
Определить запас прочности:
Решаем уравнение и получаем V=1017,86 шт.
. Рассчитать цену (Цед.прод.) при условии, что заработная
плата производственных рабочих увеличилась на 10% но маржинальный доход (МД)
остался в прежнем размере:
Заработная плата рабочих увеличилась на 10% от 32500, соответственно на
3250 д.ед, соц. взносы увеличились на 975 д.ед.
Для сохранения МД на уровне 72800 д.ед. выручка (В) должна быть равна:
В=72800+116425=189225 д.ед.
ЗАДАНИЕ
4. Позаказный метод учета затрат на производстве
Вариант 2
1. Отразить хозяйственные операции на счетах бухгалтерского учета,
используя позаказный метод учета затрат на производство и калькулирования
себестоимости продукции.
. Определить фактическую себестоимость готовой продукции по выполненному
заказу.
. Определить стоимость незавершенного производства по не выполненному в
данном отчетном периоде заказу.
. Указать недостаток фактического метода распределения косвенных затрат.
B
течение месяца предприятие выполняет два заказа № 15 и № 32. При этом работы по
заказу № 15 были начаты в предыдущемeм месяце, в связи c этим
по заказу № 15 имеет место незавершенное производство на начало месяца,
стоимость которого указана в таблице 11
Таблица 11
Заказ № 15 выполнен в данном месяце, заказ № 32 относится к
незавершенному производству и переходит на следующий месяц. B течение месяца в связи c выполнением работ по заказам имели
место следующие хозяйственные операции (таблица 12):
Таблица 12
Хозяйственные операции машиностроительного завода за февраль
2012 г.
|
Содержание хозяйственной
операции
|
Дт
|
Кт
|
Сумма
|
|
|
1. Отпущены со склада и
израсходованы
|
|
|
|
|
|
основные материaлы для
выполнения:
|
|
|
|
|
|
- заказа 15
|
20.1
|
10.1
|
56 300
|
|
|
- заказа 32
|
20.2
|
|
41 400
|
|
|
2. Начислена
заработная плата:
|
|
|
|
|
|
-
производственным рабочим:
|
|
|
|
|
|
по заказу 15
|
20.1
|
70
|
64 700
|
|
|
по заказу 32
|
20.2
|
70
|
38 900
|
|
|
-
управленческому персоналу цеха
|
25.2
|
70
|
27 000
|
|
|
-
управленческому персоналу предприятия
|
26
|
70
|
44 900
|
|
|
3. Начислены страховые
взносы 30%:
|
|
|
|
|
|
-
производственным рабочим:
|
|
|
|
|
|
по заказу 15
|
20.1
|
69
|
19410
|
|
|
по заказу 32
|
20.2
|
69
|
11670
|
|
|
-
управленческому персоналу цеха
|
25.2
|
69
|
8100
|
|
|
-
управленческому персоналу предприятия
|
26
|
69
|
13470
|
|
|
4. Начислена арендная плата
за аренду:
|
|
|
|
|
|
- помещения цеха основного
производства
|
25.2
|
15 000
|
|
|
- помещения
общехозяйственного назначения
|
26
|
60
|
6 000
|
|
|
- НДС
|
19
|
60
|
3 780
|
|
|
5. Начислена амортизация:
|
|
|
|
|
|
- производственного
оборудования
|
25.1
|
02
|
21 300
|
|
|
- основных средств
общехозяйственного назначения
|
26
|
02
|
8 000
|
|
|
6. Начислено поставщикам за
оказание коммунальных услуг:
|
|
|
|
|
|
- цеху основного
производства
|
25.2
|
60
|
7 600
|
|
|
- управленческому персоналу
предприятия
|
26
|
60
|
4 800
|
|
|
- НДС
|
19
|
60
|
2 232
|
|
|
7. Израсходованы
канцелярские принадлежности управленческим персоналом предприятия
|
26
|
10.9
|
1 000
|
|
|
8. Списываются и
распределяются общепроизводственные расходы
|
|
|
|
|
|
на заказ 15
|
20.1
|
25.1
|
13 302,22
|
|
|
на заказ 32
|
20.2
|
25.1
|
7 997,78
|
|
|
на заказ 15
|
20.1
|
25.2
|
36 034,65
|
|
|
на заказ 32
|
20.2
|
25.2
|
21 665,35
|
|
|
9. Списываются и
распределяются общехозяйственные расходы
|
|
|
|
|
|
на заказ 15
|
20.1
|
26
|
48 848,52
|
|
|
на заказ 32
|
20.2
|
26
|
29 351,48
|
|
|
10. Передана на склад
готовая продукция по заказу № 15
|
43
|
20.1
|
258 565,4
|
|
|
Карточка учета затрат по
основному производству
|
|
Счет №20.1
|
|
Заказ № 15
|
|
Дебет
|
|
Кредит
|
|
№ операции
|
Сырье и материалы
|
Основная зарплата
производственных рабочих
|
Отчисления на социальное
страхование
|
Расходы на содержание и
эксплуатацию оборудования
|
Цеховые расходы
|
Общехозяйственные расходы
|
Итого затрат по дебету
|
Фактическая себестоимость
выпущенной продукции
|
|
Сн
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
20 000,00
|
-
|
|
Затраты за месяц
|
56 300,00
|
64 700,00
|
19 410,00
|
13 302,22
|
36 034,65
|
48 818,52
|
238 565,40
|
258 565,40
|
|
Ск
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Карточка учета затрат по
основному производству
|
|
Счет №20.2
|
|
Заказ № 32
|
|
Дебет
|
|
Кредит
|
|
|
Сырье и материалы
|
Основная зарплата
производсвтенных рабочих
|
Отчисления на социальное
страхование
|
Расходы на содержание и
эксплуатацию оборудования
|
Цеховые расходы
|
Общехозяйственные расходы
|
Итого затрат по дебету
|
Фактическая себестоимость
выпущенной продукции
|
|
Сн
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Затраты за месяц
|
41 400,00
|
38 900,00
|
11 670,00
|
7 997,78
|
21 665,35
|
29 351,48
|
150 984,60
|
-
|
|
Ск
|
41 400,00
|
38 900,00
|
11 670,00
|
7 997,78
|
21 665,35
|
29 351,48
|
150 984,60
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
При распределении общепроизводственных и общехозяйственных расходов
используется фактический метод распределения. Базой для распределения
общепроизводственных и общехозяйственных расходов является заработная плата
производственных рабочих. Общехозяйственные расходы списываются в конце месяца
на счет 20 «Основное производство».
|
Ведомость распределения
расходов по организации производства и управлению
|
|
№
|
Заказ
|
База
распределения-заработная плата производственных рабочих
|
Расходы на содержание и
эксплуатацию ОПР 1
|
Цеховые расходы ОПР 2
|
Общехозяйственные расходы
|
|
1
|
Заказ №15
|
64 700,00
|
13 302,22
|
36 034,65
|
48 818,52
|
|
2
|
Заказ №32
|
38 900,00
|
7 997,78
|
21 665,35
|
29 351,48
|
|
Итого
|
103 600,00
|
21 300,00
|
57 700,00
|
78170
|
Недостаток фактического метода распределения косвенных затрат состоит в
том, что он ведет к серьезным искажениям при определении реальной себестоимости
различных видов продукции.
ЗАДАНИЕ
5. Методы полной себестоимости и «Директ-кост»
Предприятие производит и реализует три изделия А, Б и В. Имеются
следующие данные об этих продуктах в таблице 18.
Таблица 18
Исходные данные
|
Продукт
|
Максимальный объем
производства и реализации, шт.
|
Цена д.е./шт.
|
Переменные затраты выпуска
продукции
|
Время выработки,
мин./шт.
|
Постоянные затраты
|
|
А
|
1000
|
35
|
21 000
|
5
|
7 875
|
|
Б
|
1200
|
40
|
36 000
|
7
|
13 500
|
|
В
|
1500
|
25
|
23 000
|
4
|
8 625
|
Продукция производится на одном и том же оборудовании, производственная
мощность которого 20 600 мин.
Постоянные затраты предприятия составляют 30 000 д.е. и распределяются
пропорционально переменным затратам.
. Рассмотреть два варианта подготовки информации для принятия
управленческого решения об ассортименте выпускаемой продукции:
а) на основе полной себестоимости;
б) на основе маржинального дохода.
Информацию представить в следующем виде:
Таблица 19
Система полной себестоимости
|
Показатели
|
Виды продукции
|
|
А
|
Б
|
В
|
|
Цена, д.е./шт.
|
35,00
|
40,00
|
25,00
|
|
Общие затраты, д.е./шт.
(переменные + постоянные затраты)/объем производства
|
28,88
|
41,25
|
21,08
|
|
Полная себестоимость,
д.е./шт. (т.к. нет информации по поводу непроизводственных расходов будет
равна общим затратам)
|
28,88
|
41,25
|
21,08
|
|
Прибыль, д.е./шт.
(Цена-с/с)
|
6,13
|
-1,25
|
3,92
|
Таблица 20
Система «Директ-кост»
|
Показатели
|
Виды продукции
|
|
А
|
Б
|
В
|
|
Цена, д.е./шт.
|
35,00
|
40,00
|
25,00
|
|
Переменные затраты,
д.е./шт.
|
21,00
|
30,00
|
15,33
|
|
Маржинальный доход,
д.е./шт. (Цена-переменные затраты)
|
14,00
|
10,00
|
9,67
|
|
Постоянные затраты,
д.е./шт.
|
7,88
|
11,25
|
5,75
|
|
Прибыль, д.е./шт.
(МД-постоянные)
|
6,13
|
-1,25
|
3,92
|
Стоит ли отказаться от производства какого-либо вида продукции, если
альтернативные варианты использования производственных мощностей на момент
принятия управленческого решения отсутствуют, а постоянные затраты не
изменятся?
Ответ:
предположим, что мы отказались от выпуска самой дорогой продукции - Б, будем
иметь:
|
Показатели
|
Виды продукции
|
|
|
А
|
В
|
|
Цена, д.е./шт.
|
35,00
|
25,00
|
|
Переменные затраты,
д.е./шт.
|
21,00
|
15,33
|
|
Маржинальный доход,
д.е./шт.
|
14,00
|
9,67
|
|
Постоянные затраты,
д.е./шт.
|
14,32
|
10,45
|
|
Прибыль, д.е./шт.
|
-0,32
|
-0,79
|
Если откажемся от выпуска продукции В с минимальным маржинальным доходом
предприятие также будет нести убытки:
|
Показатели
|
Виды продукции
|
|
|
А
|
Б
|
|
Цена, д.е./шт.
|
35,00
|
40,00
|
|
Переменные затраты,
д.е./шт.
|
21,00
|
30,00
|
|
Маржинальный доход,
д.е./шт.
|
14,00
|
10,00
|
|
Постоянные затраты,
д.е./шт.
|
11,05
|
15,79
|
|
Прибыль, д.е./шт.
|
2,95
|
-5,79
|
Соответственно на данном этапе предприятию не стоит отказываться от
выпуска никакой из трех представленных продукций.
На основе какого варианта подготовки информации следует сделать вывод? Ответ:
выводы для принятия управленческих решений по поводу приостановке убыточного
продукта следует делать на основании Директ-коста.
. Теперь предположим, что предприятие имеет возможность производить и
реализовывать новое изделие "Г" в объеме 1 700 шт. по цене 30 д.е. за
1 шт. При этом переменные затраты по этому изделию составляют 17 д.е. за 1 шт.,
время выработки - 3 мин./шт.
Стоит ли вводить в ассортимент новое изделие? Если да, то производство каких
изделий следует сократить?
Ответ: да стоит ввести новое изделие и сократить производство
продукции В, соответственно получим:
|
Продукт
|
Максимальный объем
производства и реализации, шт.
|
Цена д.е./шт.
|
Переменные затраты
выпуска продукции
|
Время выработки,
мин./шт.
|
Постоянные затраты
|
Производственная
мощность (минут)
|
|
А
|
1 000,00
|
35,00
|
21 000,00
|
5
|
6 705,69
|
5 000,00
|
|
Б
|
1 200,00
|
40,00
|
36 000,00
|
7
|
11 495,48
|
8 400,00
|
|
В
|
525,00
|
25,00
|
8 050,00
|
4
|
2 570,52
|
2 100,00
|
|
Г
|
1 700,00
|
30,00
|
28 900,00
|
3
|
5 100,00
|
|
-
|
-
|
-
|
93 950,00
|
-
|
30 000,00
|
20 600,00
|
|
Показатели
|
Виды продукции
|
|
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
Цена, д.е./шт.
|
35,00
|
40,00
|
25,00
|
30,00
|
|
Переменные затраты,
д.е./шт.
|
21,00
|
30,00
|
15,33
|
17,00
|
|
Маржинальный доход,
д.е./шт.
|
14,00
|
10,00
|
9,67
|
13,00
|
|
Постоянные затраты, д.е./шт.
|
6,71
|
9,58
|
4,90
|
5,43
|
|
Прибыль, д.е./шт.
|
7,29
|
0,42
|
4,77
|
7,57
|
Список используемой литературы
1. Управленческий
учет: Учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова. Под ред. А.Д.
Шеремета. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 429 с.:
. Концепция
контроллинга: Управленческий учет. Система отчётности. Бюджетирование/Horvath&Partners: Пер. с нем.- 2-е изд. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2006. - 269с.
3. Манн
Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. - М. Финансы и статистика.
1992.
4. Контроллинг:
учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред.
А.М. Карминского, С.Г. Фалько - М.: Финансы и статистика, 2006. 336с.:ил.
. Бахрушина
М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. Доп. И пер.
-М.: ИКФ Омега-Л. шк., 2002. 528с.