Управленческий учёт в условиях современных производственных технологий

.1.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

Это самый точный и экономически обоснованный метод. Он учитывает все хозяйственные операции между сервисными департаментами.

Основан этот метод на решении системы линейных уравнений. Если у нас только два сервисных департамента, как в нашем примере, то система решается достаточно просто. При большем количестве сервисных департаментов, для решения задачи распределения этим методом потребуются знания линейной алгебры и матричного исчисления.

Продолжая наш пример, общие затраты двух сервисных департаментов могут быть представлены в следующем алгебраическом виде:

·              У - затраты департамента управления

·              С - затраты департамента снабжения

·              У = 15300 + 200/2600 * С

·              С = 9700 + 1/11 * У

·              Решим систему двух линейных уравнений.

·              Ответ будет следующий:

·              У = 16159

·              С=11169.

Следующая таблица отражает распределение выполненное с помощью обратного метода.

Так будет выглядеть таблица распределения затрат.

Итак, мы рассмотрели, каким образом можно выполнить процедуру распределения затрат, когда у нас имеется насколько департаментов и некоторые из них выполняют чисто сервисные функции.

В заключение хочется отметить тот факт, что от того, как мы распределяем затраты, насколько корректно, зависит моральный климат в департаментах.

Поэтому менеджеру следует отнестись к проблеме выбора метода достаточно внимательно. И может быть пожертвовать простотой расчетов ради справедливого распределения.

Еще раз напомним, так же что все эти проблемы возникают из за необходимости деления организации на департаменты.

.2 Метод учёта затрат по видам деятельности

А теперь, коснемся принципиально иного подхода к проблеме учета затрат. Подход этот получил название - метод учета затрат по видам деятельности. Суть его заключается в том, что сначала затраты аккумулируются на счетах затрат, привязанных к той или иной деятельности, а потом переносятся непосредственно на объекты, пользователи этих видов деятельности.

Напомним что основной проблемой учета затрат и калькулирования себестоимости готовой продукции является вопрос о корректном распределении общепроизводственных расходов и затрат сервисных подразделений. Традиционно принято распределять общепроизводственные расходы пропорционально прямому труду. Но на самом деле, общепроизводственные расходы настолько сложны и комплексны, что их нельзя считать зависящими только от одного фактора, каким является прямой труд. Метод учета затрат по видам деятельности, пытается разобраться с этой сложностью распределяя затраты при помощи видов деятельности.

Некорректное распределение затрат может исказить себестоимость конечного продукта. В наших примерах, мы для простоты берем два или три продукта или департамента. Но в реальной жизни их количество намного больше и вероятность неправильного распределения резко возрастает. Можно утверждать что, распределяя общепроизводственные расходы традиционным методом, мы всегда получаем искаженную себестоимость. Это происходит оттого, что традиционным методом мы сначала аккумулируем затраты приходящиеся на департаменты, а затем затраты департаментов распределяем на продукцию. Но каждый отдельный департамент может заниматься несколькими видами деятельности. И помимо этого, каждый вид деятельности может фактически расходоваться в разных долях на разные виды продукции. Например, на автомобильном заводе есть инженерное подразделение, которое занимается как проблемой управляемости автомобиля при больших скоростях, так и проблемой устойчивости к коррозии, так и проблемой безопасности при аварии. Но каждая модель автомобиля нуждается во всех этих разработках по-разному, и это совсем не связано с тем, сколько прямого труда тратится на каждую модель. Большегрузные машины могут потреблять очень много прямого труда, но совсем не нуждаться в решении проблемы управляемости на больших скоростях, так как, просто не развивают больших скоростей. Добавим к этому тот факт, что виды деятельностей внутри департамента постоянно меняются в зависимости от потребностей производства. Инженерный департамент будет заниматься тем, что в данный момент актуально для производства.

Если у нас есть только один вид деятельности внутри какого-либо департамента, то традиционный метод распределения работает корректно. Возможно, база распределения будет иная, нежели количество прямого труда. Но если подразделение занимается одновременно несколькими видами деятельности, то никакая база распределения не учтет, сколько и какой вид деятельности расходуется, и на какой продукт. Вот разница между департаментами и видами деятельности - департаменты объединяют в себе виды деятельности. Отсюда и проблема.

Вначале стоимость ресурсов, из каких и состоят общепроизводственные расходы, собираются в так называемые группы затрат по видам деятельности. Каждая такая группа, это счет на который собираются все затраты компании которые можно привязать к той или иной деятельности компании. На этот счет попадают прямые затраты и непрямые распределяемые методами описанными ранее, в том числе и для распределения затрат сервисных департаментов (прямым, пошаговым, обратным). Элемент затрат - это просто стоимость некоего ресурса затраченного на ту или иную деятельность (активность) и занесенную на счет соответствующей группы затрат. База распределения для этого шага называется - драйвер ресурсов.

После того как все затраты связанные с той или иной деятельностью (активностью) собраны, потребители некоего вида деятельности, в нашем контексте - объекты затрат, берут на себя часть стоимости деятельности. При этом используется драйвер активности, как база для распределения. Это второй шаг в нашей схеме. Объектами затрат могут быть как отдельные продукты так и отдельные департаменты или рабочие процессы.

Основное отличие между традиционным методом учета затрат и методом учета затрат по видам деятельности заключается в уровне детализации и количестве процедур распределения затрат. Традиционная система, собирает все общепроизводственные расходы на едином счете, а затем распределяет его по департаментам на основе какой-нибудь базы, например прямого труда. Затраты сервисных департаментов могут быть распределены между производственными или торговыми департаментами отдельно. Как только все затраты собраны и распределены на уровне департаментов, то тогда можно определять долю этих затрат приходящуюся на единицу продукции выпускаемой этими департаментами. Метод учета затрат по видам деятельности, предполагает что, стоимость ресурсов (которые могут включать и сервисные департаменты), трансформируется в стоимость деятельности (активности) которая эти ресурсы использует. Каждый ресурс может иметь свой уникальный ресурсный драйвер (базу распределения). Компания использует этот драйвер (базу) для распределения общей стоимости ресурса между видами деятельности (группами затрат) которые нуждаются в этом ресурсе. Затем выбирается подходящий драйвер деятельности, который является базой распределения для группы затрат по виду деятельности. Эта группа затрат распределяется уже на отдельные продукты или департаменты.

На самом деле процедуры распределения для метода учета затрат по видам деятельности, практически те же самые что и описанные нами ранее для распределения непрямых затрат между департаментами и для распределения затрат сервисных департаментов. Фактически, основное отличие здесь в терминологии. В терминах метода учета затрат по видам деятельности, сервисный департамент назывался бы ресурсом, а его затраты были бы распределены по группам затрат вместо производственных департаментов.

Некоторые примеры групп непрямых затрат и их базы распределения приведены в таблице.

Метод учета затрат по видам деятельности может быть особенно эффективен в ситуациях, где производится много различных продуктов в одном и том же департаменте. Например, одни продукты могут быть простыми, а другие производимые в том же департаменте более сложными. Более сложные продукты, вероятно, требуют больше внимания к себе со стороны сервисных департаментов, таких как инженерный, дизайн, тех.поддержка и т.д. Однако, если одно и тоже количество прямого труда требуется для обоих продуктов, то традиционная система распределения затрат, присвоит одинаковые суммы общепроизводственных расходов обеим продуктам, несмотря на их различие. Как результат, определение цены и другие решения могут быть неверными.

В последнее время, под влиянием непрерывно усиливающейся международной конкуренцией, в мире произошел переворот в концепции производства. Теперь предприятия стараются производить не тот продукт, который теоретически может продаваться на рынке. А продукт, который нужен конечному покупателю, за который конечный покупатель готов платить деньги. Рынки в настоящее время очень насыщены, большинство потребностей уже удовлетворены. Сегодня работа ведется не в направлении разработки чего-то принципиально нового, а в направлении улучшения и совершенствования уже существующих видов продукции.

структуризация затрата учёт

3. Практические основы системы управленческого учета ЗАО «ОНХМ-2»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование исследуемого предприятия - закрытое акционерное общество «Орскнефтехиммонтаж-2».Сокращенное фирменное наименование - ЗАО «ОНХМ-2».

Предприятие создано в результате реорганизации закрытого акционерного общества «Оренбургнефтехиммонтаж» путем выделения из его состава филиала №2 г. Орска. ЗАО «ОНХМ-2» является правопреемником АОЗТ «Оренбургнефтехиммонтаж» в части прав и обязанностей филиала №2 г. Орска, в соответствии с разделительным балансом и передаточным актом. Местонахождение предприятия: г. Орск-31, Северо-Западный район.

Основной целью ЗАО «ОНХМ-2» является получение прибыли от осуществления производственно-хозяйственной деятельности на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предметом деятельности ЗАО «ОНХМ-2» являются работы по монтажу технологического оборудования, трубопроводов, металлоконструкций, изготовлению и монтажу не стандартизированного оборудования при строительстве, расширении, реконструкции, техническом перевооружении предприятий всех отраслей народного хозяйства, выполнение пусконаладочных работ по капитальному ремонту и сервисному обслуживанию (текущий ремонт) технологического оборудования, металлоконструкций и трубопроводов, а также по изготовлению строительных материалов и конструкций и выполнению общестроительных работ на объектах производственного и непроизводственного назначения, в том числе на объектах подведомственных Госгортехнадзору РФ, выполнение услуг по эксплуатации автотранспорта и строительных механизмов, коммерческая и торгово-посредническая деятельность (реализация строительных, горюче-смазочных материалов, запасных частей к механизмам и автотранспорту и других товаров), выполнение проектно-конструкторских работ, выполнение контроля качества сварных соединений с использованием радиоактивных веществ и рентгеноскопией, подготовка кадров рабочих основных профессий, в том числе на объектах подведомственных Госгортехнадзору РФ. А также ЗАО «ОНХМ-2» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом Российской Федерации.

ЗАО «ОНХМ-2» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ЗАО «ОНХМ-2» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ЗАО «Орскнефтехимонтаж-2» не входит в государственный реестр РФ предприятий монополистов и по форме собственности является частным предприятием. В виду того, что ЗАО «ОНХМ-2» занимается строительной деятельностью продукцией предприятия являются не готовые изделия, а строительно-монтажные работы и услуги по ремонту технологических трубопроводов и коммуникаций. В связи с этим потребители предприятия именуются заказчиками. Основные предприятия, выступающие в роли заказчиков можно классифицировать следующим образом:

) Предприятия производственной сферы:

ОАО «ОНОС»;

ОАО «НОСТА»;

Орская ТЭЦ-1;

Трест «Орскмежрайгаз»;

ЗАО «ОРМЕТ»;

ЗАО Ормето-ЮУМЗ;

ОАО «Пивоварни Ивана Таранова».

) Предприятия непроизводственной сферы:

МПО ЖКХ;

ОПУВКХ;

Управление образования.

Результаты работы предприятия приведены в таблице 2.1.

Технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ОНХМ-2» за 2009-2011 гг.

Данные таблицы показывают, что наблюдается значительный рост объемов производства и реализации продукции. Наблюдается улучшение стоимостных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия за период 2009-2011 гг. Увеличение себестоимости продукции за анализируемый период связано в первую очередь с изменением цен на такие статьи затрат, как топливо, электроэнергия, тепловая энергия. Существенные положительные изменения произошли по налогу на прибыль в 2010 году. Предприятие получило льготу по налогу на прибыль, это позволило снизить налог на 727 тыс. руб. В целом все анализируемые показатели по предприятию стали выше уровня 2009 г. Затраты на рубль товарной продукции увеличились с 79 коп. до 88 коп., что является негативным фактом, однако при этом предприятие получило прибыли больше на 25%, чем в 2009 г. и на 3% меньше, чем в 2010 г.

Фонд накопления снизился в 2011 г. на 3%, хотя в 2010 г. было увеличение на 25%. Та же картина наблюдается по фонду потребления. Фонд потребления является источником средств хозяйствующего субъекта, зарезервированный для осуществления мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений) и материальному поощрению коллектива. Это обусловлено соответствующим снижением прибыли в ЗАО «ОНХМ-2» в 2011 г.

.2 Особенности системы управленческого учета «директ-костинг»

Система «директ-костинг» представляет собой систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Одним из ключевых показателей системы «директ-костинг» является маржинальный доход (или сумма покрытия), представляющий собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Величина маржинального дохода, определенная для конкретного вида продукции, показывает «вклад» данного товара в покрытие постоянных затрат и тем самым - в общую сумму прибыли предприятия.

Важнейшей особенностью системы «директ-костинг» является то, что себестоимость продукции (работ, услуг) учитывается и планируется только в части переменных затрат. При этом постоянные расходы собирают на отдельном счете (или счетах) и с заданной периодичностью (например, один раз в месяц) списывают непосредственно на счет финансовых результатов. Другими словами, постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли от реализации в том периоде, в котором они были произведены. В то же время отдельный учет постоянных затрат дает возможность менеджерам осуществлять более оперативный их контроль и регулирование.

В качестве постоянных расходов выступают часть общепроизводственных расходов и все общехозяйственные расходы, которые только содействуют изготовлению продукции, непосредственно не участвуя в ее производстве. Это затраты, связанные с процессом обслуживания и управления и зависящие в большей мере от длительности отчетного периода. В системе «директ-костинг» по переменным затратам оцениваются и остатки готовой продукции на складе, и незавершенное производство на конец периода. При этом ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения числа калькуляционных статей затрат: себестоимость становится «более обозримой», а отдельные затраты - лучше контролируемыми.

Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности.

Еще одно преимущество системы «директ-костинг» состоит в том, что ее применение позволяет использовать многоступенчатый принцип построения отчета о доходах. Отчет должен содержать такие показатели, как: выручка от реализации продукции (ВР), переменные затраты (ПЗ), маржинальный доход

(МД = ВР - ПЗ),

постоянные (фиксированные) затраты (ФЗ) и прибыль

(П = МД - ФЗ).

Таким образом, на первом этапе выявляется маржинальный доход, т.е. сумма продаж за вычетом переменных затрат, а затем уже чистая прибыль предприятия без постоянных расходов. Данный подход усиливает контроль за формированием издержек обращения по местам возникновения затрат и по центрам ответственности и, следовательно, позволяет менеджерам принимать более оперативные и эффективные управленческие решения.

При использовании «директ-костинга» размер прибыли определяется уровнем переменных производственных затрат, ценами продажи, структурой выпускаемой продукции и величиной постоянных издержек производства. В результате такая учетная информация позволяет в оперативном порядке находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства, быстро переориентировать производство в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка.

Система «директ-костинг» позволяет:

определять формы зависимости затрат от объемов производства;

получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж;

рассчитывать критическую точку объема продаж;

оптимизировать товарный ассортимент;

прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов;

принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса;

проводить эффективную ценовую политику;

решать тактические задачи управления предприятием.

В условиях рыночной экономики «директ-костинг» дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга - продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление). Одним из важных преимуществ использования в учете системы «директ-костинг» является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, предприятие оптимизирует свой ассортимент.

Следует отметить, что ведение учета в рамках системы «директ-костинг» осложняется трудностью подразделения издержек производства на переменные и постоянные (большая часть расходов предприятия носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если принять во внимание, что такая классификация не может быть неизменной на предприятии и должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования. Производственная компания выпускает и реализует три вида продукции.

Имеются следующие данные:

учет управленческий финансовый ответственность

Общая сумма переменных общепроизводственных расходов равна 58 000 руб. Базой распределения являются затраты основных материалов.

Рассчитаем долю переменных общепроизводственных расходов, приходящуюся на каждый вид продукции:

для I - 58 000 x 80 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 32 000 (руб.);

для II - 58 000 x 30 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 12 000 (руб.);

для III - 58 000 x 35 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 14 000 (руб.).

Определим нижний краткосрочный предел цен по видам продукции:

для I - (80 000 + 60 000 + 32 000) / 2000 = 86 (руб.);

для II - (30 000 + 20 000 + 12 000) / 1000 = 62 (руб.);

для III - (35 000 + 21 000 + 14 000) / 1400 = 50 (руб.).

Компания рассматривает проект покупки нового оборудования стоимостью 520 000 руб., максимальная производственная мощность которого составляет 4500 изделий в год при сроке полезного использования, равного 5 годам. Прогнозируемая цена изделия равна 80 руб., а емкость рынка - 3000 изделий в год. Переменные затраты на единицу продукции составляют 55 руб.

Постоянные расходы, связанные с использованием данного станка, выражаются через начисление амортизации в следующей сумме:

ФЗ = 520 000 x 20% = 104 000 (руб.).

Маржинальная прибыль на единицу выпускаемой продукции составит:

МПед = 80 - 55 = 25 (руб.).

Исходя из уравнения безубыточности:

ВР = ПЗед x Vпр + ФЗ + П.

Таким образом, объем продаж, необходимый для покрытия постоянных расходов, будет равен:пр = 104 000 / 25 = 4160 (изд.).

Следовательно, при емкости рынка, равной 3000 изделий в год, данный проект будет являться убыточным. Если же предприятие найдет дополнительных покупателей, то при полной загрузке оборудования оно получит прибыль:

П = 4500 x 80 - (4500 x 55 + 104 000) = 8500 (руб.).

С учетом того, что максимальная загрузка производственных мощностей на практике, как правило, не достигается, а поиск новых рынков сбыта не всегда возможен и может быть связан с дополнительными затратами, данную сделку заключать не следует.

Торговое предприятие приобретает у поставщика товары, которые учитываются по учетным ценам (ценам поставщика без учета предоставляемых скидок). Поставщик предоставляет накопительную скидку. Предприятие приобрело три партии товаров, стоимость одной партии (без учета скидок) составляет 118 000 руб., в том числе НДС - 18 000 руб. При приобретении второй аналогичной партии (18 000 руб.) поставщик предоставил скидку в размере 5% - 5900 руб., в том числе НДС - 900 руб., а при приобретении третьей такой же партии - скидку в размере 10% от общей цены - 11 800 руб., в том числе НДС - 1800 руб. В соответствии с учетной политикой учет поступления товаров ведется с применением счетов 15 и 16.

.        Дебет 15 Кредит 60 - 100 000 руб. (118 000 - 18 000) - отражена задолженность за первую партию товара на основании расчетных документов поставщика;

.        Дебет 19 Кредит 60 - 18 000 руб. - учтен НДС по приобретенному товару;

.        Дебет 41 Кредит 15 - 100 000 руб. - оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.        Дебет 60 Кредит 51 - 118 000 руб. - перечислена оплата поставщику товара;

.        Дебет 68 Кредит 19 - 18 000 руб. - принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

.        Дебет 15 Кредит 60 - 95 000 руб. (118 000 - 18 000 - 5000) - отражена задолженность поставщику за вторую партию товара;

.        Дебет 19 Кредит 60 - 17 100 руб. (18 000 - 900) - учтен НДС по приобретенному товару;

.        Дебет 41 Кредит 15 - 100 000 руб. - оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.        Дебет 15 Кредит 16 - 5000 руб. (100 000 - 95 000) отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по второй партии товара (без НДС);

.        Дебет 60 Кредит 51 - 112 100 руб. - перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

.        Дебет 68 Кредит 19 - 17 100 руб. - принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

.        Дебет 15 Кредит 60 - 90 000 руб. (118 000 - 18 000 - 10 000) - отражена задолженность за третью партию товара на основании расчетных документов поставщика;

.        Дебет 19 Кредит 60 - 16 200 руб. (18 000 - 1800) - учтен НДС по приобретенному товару;

.        Дебет 41 Кредит 15 - 100 000 руб. - оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.        Дебет 15 Кредит 16 - 10 000 руб. (100 000 - 90 000) - отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по третьей партии товара (без НДС);

.        Дебет 60 Кредит 51 - 106200 руб. - перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

.        Дебет 68 Кредит 19 - 16200 руб. - принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику.

4. Пути повышения системы управленческого учета в ЗАО «ОНХМ-2»

Эффективная работа современного предприятия ЗАО «ОНХМ-2» невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации. Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы - нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Нормы и нормативы потребления материалов и их разнообразных запасов направлены на то, чтобы за определенный период времени сократить удельное потребление природных, сырьевых и материальных ресурсов в натуральном, стоимостном и количественно-стоимостном выражении, уменьшить запасы до оптимального уровня при обеспечении непрерывности хода производства. Нормой затрат (потребления) материалов являются планируемые показатели деятельности предприятий, включая расход на их упаковку, подготовку производства и т.п. Они разрабатываются самими предприятиями с учетом специфики их технико-экономических условий, а работа с нормами и нормативами является частью управленческой деятельности по уменьшению расхода этих фондов.

Формирование норм и нормативных запасов должно гарантировать более высокую оборачиваемость оборотных средств, оптимизацию цикла поставки, транспортного и складского оборотов на основе рациональных (оптимальных) связей между поставщиками и потребителями, а также обеспечивать надежную базу долгосрочных прогнозов технического развития предприятия.

На предприятиях ЗАО «ОНХМ-2» в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

сравнение норм и нормативов с документально подтвержденным фактическим расходом;

сравнение норм и нормативов с проектным уровнем;

действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов.

Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

Кроме того, необходимо контролировать соблюдение наиболее важных параметров изделий (не реже одного раза в квартал) и составлять сортовые калькуляции (не реже одного раза в год) при оперативном внесении изменений норм в нормативные калькуляции.

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала.

Часто ставятся нереальные цели и сроки в ЗАО «ОНХМ-2», а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности представления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Таким образом, с одной стороны, система управленческого учета на предприятии ЗАО «ОНХМ-2» является главным инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, наличие системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

Заключение

Сегодня происходит активный процесс интеграции России в мировое сообщество. Проблемы, стоящие перед европейскими и американскими предприятиями становятся и нашими проблемами.

Прошли времена дефицита. Сейчас недостаточно производить определенное количество товара. Необходим товар надлежащего качества с конкурентоспособной ценой. В этом плане, некоторые отрасли российской экономики находятся как бы между молотом и наковальней. С одной стороны наши товары уступают качеству европейских аналогов, с другой себестоимость нашей продукции высока по сравнению с себестоимостью товаров из юго-восточной Азии. Налицо конкуренция сразу по двум статьям. Выйти из этого положения можно лишь рациональным управлением себестоимостью и повышением качества выпускаемой продукции. Всё это лежит в плоскости управленческого учета.

Как никогда прежде сейчас необходимо интенсивное внедрение управленческого учета на всех предприятиях.

Борьба за качество и снижение затрат должна стать национальной программой.

В этой работе мы показали ряд методов управленческого учета, которые с успехом могут применяться на современных российских предприятиях. Эти методы как раз предназначены для управления себестоимостью. Теперь дело за широким применением этих методов в реальной экономике.

Хочется отметить, что управленческий учет в отличие от фискального, не навязывается предприятию извне, а есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе предприятия.

Список используемой литературы

1.Эллотт А. Управленческий учет в условиях современных производственных технологий // Финансовый менеджмент. - 2006.

. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. - М.: ТК «Велби»; Проспект, 2005.

. Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на производственных предприятиях // Экономический анализ. Теория и практика. - 2007. - № 23.

. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит, Юнити, 2005.

. Палий В.В. Управленческий учет (с элементами финансового учета): Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

. Попова Л.В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: Учеб. пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.

. Попова Л.В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: Учеб. пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.

. Хонгрен Ч.Т. Управленческий учет. - СПб.: Питер, 2009.

. Хоружий Л.И. Управленческий учет затрат // Аудиторские ведомости. - 2010. - № 4.

. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И пер. - М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2006.

.Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. (Высшее образование).

. Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С., Финансовая академия при Правительстве РФ. Как составить бюджет. // «Бухгалтерский учет». - 2010 г. - №17

. Раметов А.Х., МГУ им. М.В. Ломоносова. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия. // «Бухгалтерский учет». - 2009 г. - №15

. Шарков Г.М., преподаватель-консультант ММФБШ, Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Как управленческий учет меняет работу бухгалтерии. // «Главбух». - 2007 г. - июнь - №12.

. Абрамова И. Правильное решение как строить систему управленческого учета // Бухгалтер и компьютер-2006.

. Козлова Е.П., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организациях-М.: Финансы и статистика. - 2007.

. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006.