Технология отраслевого производства

Содержание

1. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Бизнес процессы стратегического планирования, маркетинга и рекламы

.2 Процесс закупа товаров

.3 Бизнес-процесс сбыта

.4 Процесс управления финансами

. ВЫВОДЫ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ, РЕКОМЕНДАЦИИ

. ПРИЛОЖЕНИЯ

.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И МЕТОДИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ

1. Основные цели и задачи предприятия

Компания «РОЛЬФ» обслуживает автомобили Mitsubishi с 1992 года и является авторизованным дилером, предоставляющим полный комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей Mitsubishi.

Рольф-Сити - один из официальных дилеров представительства концернов HYUNDAI, MITSUBISHI MOTORS. РОЛЬФ-Сити».

Автосалон Рольф-Сити специализируется на продаже автомобилей Hyundai (Hyundai Motor), Hyundai (TagAZ), Mitsubishi.

Автосервис Рольф-Сити предлагает техническое обслуживание, ремонт и поставляет оригинальные запчасти для марок Хендай (Хендай Мотор), Хендай (ТагАЗ), Митсубиси.

«РОЛЬФ-Сити» - это новый современный торгово-технический комплекс, уникальный с архитектурной точки зрения центр, площадь которого составляет более 6000 м2, представляет собой двухэтажный торгово-технический комплекс с современными просторными автосалоном Mitsubishi.

Рольф Сити предлагает следующие услуги: продажа автомобилей, продажа запасных частей, продажа аксессуаров, прокат, лизинг, Trade-in, страхование, эвакуатор, техническое обслуживание, техническое обслуживание + слесарный ремонт, техническое обслуживание + слесарный и агрегатный ремонт, техническое обслуживание + слесарный, агрегатный и кузовной ремонт, все виды ремонта, включая кузовной ремонт и окраску, кафе, детский уголок, кредит.

Клиентам доступен полный спектр услуг, сопровождающих покупку и оформление нового автомобиля:

кредит,

страхование,

постановка на учет,

лизинг и trade-in,

агрегатный и кузовной цеха ремонта (станция технического обслуживания рассчитана на 35 постов).

Новый дилерский центр выполняет следующие виды работ:

работы по регламентированному ТО,

диагностические работы,

слесарные работы,

агрегатные работы,

кузовной ремонт любой сложности.

Все сотрудники сервисной зоны, от механиков до мастеров, прошли обязательное обучение в техническом центре и выполняют все работы в четком соответствии с технологией, рекомендованной Mitsubishi Motors. vПередовое оборудование. Дилерский центр «РОЛЬФ-Сити» оснащен передовым оборудованием, рекомендованным производителем для ремонта и диагностики автомобилей.

При обслуживании автомобиля используются только оригинальные запасные части Mitsubishi. Именно такие детали устанавливаются на автомобиль при его сборке на конвейере.

Система "прямой приемки", которая действует в «РОЛЬФ-Сити», позволит принять непосредственное участие в диагностике автомобиля и обсудить на месте объем и стоимость работ.

Все работы на сервисной станции выполняются в полном соответствии с технологиями Mitsubishi Motors персоналом, прошедшим специальные программы обучения. Система прямой приемки, которая отлично зарекомендовала себя на других дилерских центрах «РОЛЬФ», позволяет клиентам непосредственно присутствовать в зоне диагностики автомобиля и обсуждать с мастером-консультантом на месте объем, стоимость и сроки работ.

В Москве официальными дилерами представительства ХЁНДАЙ, МИТСУБИСИ МОТОРС также являются следующие автоцентры: Авто-Cтарт, Автоград, Автомир, Группа компаний БЛОК, ДиМ+Ко, Каньон, Корея Мотор Ко, Леон Ателье, Рольф-Алтуфьево, Рольф-Восток, Рольф-Химки, Рольф-Юг, СИМ, Стрим-Авто, Тесей, Ти-Рекс-Моторс, Авто'Кей, Автомоторс, Автофристайл, АвтоХит, АвтоЦентр Восток, Автоцентр на Волгоградке (Вист-Моторс Люкс), Автоцентр на Юго-Западе, АланАвто, Асакар, АТК, Вип-Авто, Инжениринг, Инком-Авто, Каширка 39, Неокар (Хендай на Третьем Транспортном Кольце), Ралли-сервис, Рантект-Авто, Сантэдо, Темп-Авто Москва, Фаворит Моторс, Хендай в Долгопрудном, Хендай на Курской, Хендай в АТЦ Москва, Хендай в Печатниках, Хендай на Нахимовском, Хендай на Севастопольском, Хендай Хаус в Зеленограде, Элекс Полюс, Юна-Спорт, ГАЛФ, Мицубиси в Крылатском, Мицубиси на Коломенской, Мицубиси на Таганке, Редеги, Рольф-Диамант, Рольф-Центр, Спортмобиль.

В отношениях с клиентами «РОЛЬФ-Сити» придерживается отношений партнёрства. Для этого компания строит отношения с клиентами на принципах взаимной выгоды и долгосрочного сотрудничества. Компания «РОЛЬФ-Сити» создает для своих клиентов конкурентные преимущества: поддерживает на всех этапах сотрудничества; обучает и развивает персонал; проводит разумную и гибкую ресурсную политику; обеспечивает полную комплексность услуг.

В настоящее время рынок оптовой и розничной торговли автомобилями сформировался, он живет по своим экономическим законам и правилам. На территории Челябинской области, как собственно и любого другого региона России, не существует каких-либо ограничений, к свободному проникновению продавцов на региональный рынок. В связи с этим на рынке присутствует несколько типов продавцов автомобилей. По характеру присутствия на рынке компании, обеспечивающие поставки автомобилей, можно разделить на три группы:

компании, действующие публично;

компании, не стремящиеся к публичной известности;

производители.

Компании, которые действуют публично, предлагают широкий спектр автомобилей, сервисного обслуживания, ремонта и поставок расходных запчастей. В деятельности компаний этой категории можно отметить значительную рекламную активность в специализированных СМИ, использование всех методов продвижения и продаж, реализацию маркетинговых программ и акций на рынке региона. Именно такие компании составляют основу рынка продавцов автомобилей Челябинской области.

Компании, не стремящиеся к публичной известности: на рынке периодически появляются крупные фирмы или представительства транснациональных производителей, предлагающие услуги по централизованным поставкам, выполняющие крупные проекты, при этом не стремящиеся осесть в регионе.

Компания «РОЛЬФ-Сити» относится к первому типу продавцов. Компания предлагает широкий спектр услуг. Она регулярно принимает участие в выставках и конференциях, ведет активную рекламную компанию.

Преимущества «РОЛЬФ-Сити»:

широкий ассортимент;

гибкие цены, скидки, поставка в рассрочку;

наличие товара на складе;

консультирование специалистов;

наличие сервисного обслуживания, имеют специалистов, обученных на фирме-производителе;

обеспечение запасными частями, продажа запчастей;

выставочная деятельность: участие в выставках в различных регионах.

2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

«РОЛЬФ-Сити» располагается на одной из оживленных автомагистралей Москвы - Ярославском шоссе, 31.

Реализация машин осуществляется потребителям - физическим лицам г. Москвы и Московской области.

Салон демонстрации и продаж, принадлежащий «РОЛЬФ-Сити» состоит из двух демонстрационных залов и офисных помещений. Оформление салона выполнено по эскизам, согласованным с Mitsubishi, с использованием фирменной символики, и предназначен для продажи автомобилей Hyundai (Hyundai Motor), Hyundai (TagAZ), Mitsubishi.

Станция технического обслуживания автомобилей - сертифицирована, оснащена новым оборудованием, в соответствии с предъявленными требованиями (прямая приемка, 7 постов, оборудованных подъемниками, диагностический участок, инструментальная кладовая, стенд развал-схождения, пост шиномонтажа, пост установки дополнительного электронного оборудования сигнализации, кондиционеров, музыки и т.д.).

Организационная структура «РОЛЬФ-Сити» представлена на рисунке 1.

Как видно на рисунке 1, компанию возглавляет Генеральный директор, который является основным собственником предприятия (более 60% доли в уставном капитале организации).

Вторым человеком компании является финансовый директор, в задачи которого входит организация управления финансами, налогообложением, финанансовое планирование и анализ деятельности организации и т.п. В подчинении финансового директора находится бухгалтерия во главе с главным бухгалтером и финансовый отдел во главе с начальником отдела, а так же бюро автоматизации, занимающееся обслуживанием и налаживанием автоматизированной системы управления предприятием.

В непосредственном подчинении Генерального директора находятся коммерческие службы предприятия: отдел закупок во главе с начальником отдела, отдел продаж во главе с начальником отдела, торговый зал во главе с начальником торгового зала. В непосредственном подчинении начальнику отдела закупок находятся менеджеры по закупкам, автотранспорт во главе с начальником гаража, склады с менеджерами складов. В подчинении иных начальников находятся только собственно менеджеры отделов. Подчиняясь опосредовано начальнику отдела продаж, практически самостоятельной деятельностью занимаются торговые представители компании.

Рис. 1. Организационная структура «РОЛЬФ-Сити»

В целом организационную структуру «РОЛЬФ-Сити» следует отнести к типу линейно-функциональных структур. При линейно-функциональной (штабной) структуре линейный руководитель формирует штаб, состоящий из функциональных отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые отвечают за конкретные функции управления (главным образом за сбор, анализ информации и подготовку управленческих решений).

Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.

Проведем оценку экономических показателей деятельности предприятия. Документально-информационной основой оценки компании является бухгалтерский баланс (см. приложение 1) и отчет о прибылях и убытках (см. приложение 2) «РОЛЬФ-Сити» за 2005-2007 гг.

В таблице 1 представлено формирование и распределение балансовой прибыли предприятия в анализируемом периоде.

Таблица 1

Формирование балансовой прибыли «РОЛЬФ-Сити» в 2005-2007 гг., тыс. руб.

планирование сбыт закупка товар прибыль

Выявлен финансовый результат: прибыль в 2005 г. составляла 11828 тыс. руб., в 2006 г. - 7192 тыс. руб., а в 2007 г. - в размере 14752 тыс. руб.

Изменение суммы балансовой прибыли в сопоставлении 2005 года с 2007 годом произошло за счет следующих факторов:

прибыли от реализации продукции (Пр)

ПрD2007/2005 = 26062 - 19602 = 6460 тыс.руб.

прочих операционных доходов (Од)

ОдD2007/2005 = 23097 - 4965 = 18132 тыс.руб.

прочих операционных расходов (Ор)

ОрD2007/2005 = 33996 - 11629 = 22367 тыс. руб.

внереализационных доходов (Вд)

Вд D2007/2005 = 987 - 78 = 909 тыс.руб.

внереализационных расходов (Вр)

Вр D2007/2005 = 1398 - 1188 = 210 тыс.руб.

В результате влияния рассматриваемых факторов балансовая прибыль «РОЛЬФ-Сити» в 2007 увеличилась относительно балансовой прибыли 2005 года на 2924 тыс. руб.

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица 2 в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2 (см. приложение 2).

Таблица 2

Динамика показателей прибыли «РОЛЬФ-Сити»

Из данных таблицы 2 следует, что прибыль в 2006 г. по сравнению с 2005 г. снизилась на 40,42%. За 2007 год предприятие получило прибыли почти в 2 раза больше, чем в 2006 году. Такой результат получился за счет резкого увеличения операционных доходов (почти в шесть раз).

Выручка от реализации товаров, услуг, работ растет (в 2006 году 104,57 от выручки за 2005 год, а в 2007 году - 157,24% от 2006 года).

Себестоимость продукции увеличилась (в 2004 году она составила 104,80 % от 2005 года, а в 2007 году - 157,88 % от 2006 года).

На рисунке 2 представлена динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли «РОЛЬФ-Сити».

Рис.2. Динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли «РОЛЬФ-Сити»

Если в 2005 году темп роста прибыли от реализации продукции и темп балансовой прибыли свидетельствуют о спаде в работе предприятия, то эти показатели за 2007 год показывают хорошие результаты.

Рентабельность продукции (или рентабельность продаж) определим следующим образом:

= (1)

Ra2005= = =

Результаты расчета рентабельности продаж «РОЛЬФ-Сити» в 2005-2007 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ рентабельности продаж «РОЛЬФ-Сити» в 2005-2007 гг.

Анализ таблицы 3 показывает, что рентабельность продукции «РОЛЬФ-Сити» в течение анализируемого периода снизилась с 4,40% до 3,56%, что свидетельствует о неправильном распределении компанией затрат (рис.3).

Рис.3. Динамика рентабельности продаж «РОЛЬФ-Сити» в 2005-2007 гг.

Управление автосалоном осуществляется на базе автоматизированного комплекса для автодилеров. При разработке данного Автоматизированного Комплекса за основу был взят программный продукт «1С:Управление Производственным Предприятием 8.0», в который были внесены возможности для работы основных действующих ролей/направлений/подразделений в автосалоне:

Продажа автомобилей;

Продажа автозапчастей;

Система оперативного управления запасами;

Система логистики прохождения товара от поставщика к покупателю;

Станция технического обслуживания (далее СТО).

Автоматизированный Комплекс для автосалонов разработан на базе "1С:Управление производственным предприятием 8.0" и является комплексным решением, охватывающим все основные контуры управления и учета, что позволяет организовать единую информационную систему для управления различными аспектами деятельности автосалона. В решении учтены все основные особенности работы автосалонов.

Данная система управления позволяет существенно повысить эффективность бизнеса и получить следующие преимущества:

Оперативно работать с Клиентами

Планировать запасы автозапчастей на складе

Управлять заказами Клиентов

Управлять продажами

Повысить эффективность работы менеджеров и персонала.

Функциональность программы:

. Ведение справочников контрагентов, контактных персон, договоров, персонала и номенклатуры.

Хранение истории значений каждого поля в справочнике;

Справочники являются конфигурируемыми - возможно добавление и удаление полей через интерфейс администратора;

Для каждой группы пользователей может быть настроено свое представление справочника;

. Журналы контактов, коммерческих предложений, счетов, продаж и платежей.

Возможность отслеживания истории каждого документа при помощи специальных отчетов;

Составление табличной части документов при помощи интерфейса подбора продукции;

Возможность печати групп документов.

. Система динамических фильтров, позволяющая формировать сегменты клиентов и реестры документов на основе логических условий, конструируемых пользователем.

. Отчеты по:

Производительности персонала;

Продажам;

Взаиморасчетам и другим аспектам взаимоотношений с клиентами;

. Возможность печати и экспорта в Microsoft Excel любых данных, в т.ч. первичных бухгалтерских документов.

Рассмотрим подробнее, в чем предназначение каждого из подразделений «РОЛЬФ-Сити» (бизнес-роль) и функции, ими осуществляемые (бизнес-функции). Для этого построим аналитическую таблицу 4.

Таблица 4

Бизнес-функции и бизнес-роли структурных подразделений «РОЛЬФ-Сити»

Если внимательно рассмотреть, видно, что достаточно много функций у генерального директора «РОЛЬФ-Сити» и начальника отдела закупок. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан больше).

Рассмотрим, какие бизнес-процессы осуществляются на предприятии и кто участвует в них, а так же что обеспечивает каждый из бизнес-процессов (приложение 4).

Далее подробнее рассмотрим и схематично опишем каждый из основных бизнес-процессов.

Для начала составим схему организации деятельности «РОЛЬФ-Сити» (рис.4).

Рис.4. Процесс деятельности «РОЛЬФ-Сити»

Далее подробно рассмотрим каждый из основных процессов, его последовательность, участников и входящую и исходящую информацию.

Информация                          Действия                                Участники

Рис. 5. Бизнес-процесс «Стратегическое планирование»

Стратегическое планирование тесно связано с маркетингом, так как пользуется его исходящей информацией и дает задания на проведение маркетинговых акций (рис.6).

Из схемы данного бизнес-процесса видно, что сбором информации заняты все основные службы предприятия, при том логично, что данные, собранные разными службами могут весьма существенно отличаться друг от друга, поскольку каждая из служб преследует собственные интересы. А выработка рекомендаций сбытовых служб снабженческим весьма проблематично. К примеру, товар уже закуплен по рыночной цене, существовавшей на период закупки, а цены через некоторое время снизились. Тогда сбытовые службы проводят изучение рынка и заявляют, что товар закуплен дорого. Либо, сбытовые службы прогнозируют один вариант спроса и потому рекомендуют приобретать одну группу номенклатур, а фактически номенклатура спрашивается покупателем иная. Исследования финансовой службы вообще проводятся так: сотрудник обращается в партнерские компании, представляясь какой-то другой фирмой. Ему как новому и перспективному клиенту, завлекая, сообщают одни условия (которые на деле отличаются от фактических). Получив эти данные сотрудник финансового отдела оценивает отрицательно работу отдела закупок, что в целом необъективно.

Информация                          Действия                              Участники

Рис.6. Бизнес-процесс «Маркетинг»

Разработкой же специальных акций вообще занимается только директор, хотя всей полнотой информации и нюансами он не владеет. Какая-либо статистика цен, объемов продажи по группам номенклатур для маркетинговых целей не ведется.

Далее рассмотрим процесс организации рекламы (рис.7).

Информация                          Действия                                Участники

Рис.7. Бизнес-процесс «Реклама»

Целенаправленно в компании «РОЛЬФ-Сити» никто не занимается рекламными процессами: нет единого подхода, рекламной политики, постоянных партнеров по изготовлению и размещению рекламы: все делается «по ходу», без системности - в этом и заключается минус в рекламе «РОЛЬФ-Сити»- у нее нет четкой направленности, стиля.

3.2 Процесс закупа товаров

Теперь рассмотрим процесс закупа товаров (рис.8).

Информация                          Действия                                Участники

Рис.8. Бизнес-процесс «Закупки»

Таким образом, в данной схеме имеются следующие проблемы:

. Потребность в закупе определяется отделом закупок. Для ускорения работы заявки на закуп в принципе сразу можно формировать с учетом остатков на складе сбытовыми службами.

. Несмотря на существование рекомендаций начальника отдела по продажам по выбору поставщиков и условий поставки, менеджеры по снабжению больше полагаются на собственный выбор поставщика, поскольку рекомендации порой не являются объективными и своевременными.

. Внесение данных об измененных ценах и остатках предполагает формирование ведомости цен. Новая ведомость цен включает и те позиции товаров, движения по которым еще не было. Предприятию следует лучше отдельно формировать ведомость измененных цен для последующего облегчения формирования прайсов и ценников сбытовыми службами.

Следует так же отметить, что 75% закупа осуществляется в увеличение кредиторской задолженности (в кредит), потому излишняя закупка товара может способствовать росту кредиторской задолженности предприятия и осложнению отношений с поставщиком, что мешает дальнейшим эффективным партнерским отношениям.

Далее рассмотрим процесс хранения товара. Здесь не требуется особой зарисовки схемы, так как процесс достаточно прост. На основе поступивших накладных выписываются приходные ордера (они выписываются в процессе «Закупка», когда вводятся документы поставщиков в базу, их формирование автоматическое), остатки на складе так же находятся под постоянным контролем менеджера. Менеджер должен обеспечить нормальные условия хранения товара, сохранность его, отпуск осуществлять только по предъявленным отгрузочным документам фирмы и электронной заявке Торгового зала или Отдела продаж.

Как уже отмечалось - 80% сбыта проходит через Салон демонстрации и продаж, в котором выставлены образцы продукции и цены на каждый вид. В салоне демонстрации и продаж работают менеджеры (заключают договора с среднеоптовыми покупателями), операторы (формируют накладные, электронные заявки на отпуск для склада, одновременно внося изменения в данные управленческого учета фирмы), кассиры (принимают наличные деньги).

3.3 Бизнес-процесс сбыта

Далее рассмотрим сам бизнес-процесс сбыта через Салон демонстрации и продаж (рис.).

Информация                          Действия                                Участники

Рис.8. Бизнес-процесс «Сбыт через торговый зал»

Таким образом, сбыт товара через салон демонстрации и продаж достаточно автоматизирован. Есть однако и здесь слабые стороны:

. Менеджер не всегда вовремя меняет ценник, в то время как цена на товар изменилась.

. Заявка в отдел закупок не всегда делается с учетом остатков на складе.

Аналогичные, но со своей спецификой проблемы имеют место при крупнооптовых операциях отдела продаж (выручка от данного отдела составляет порядка 20% выручки фирмы) (рис.9).

Информация                          Действия                                Участники

Рис.9. Бизнес-процесс «Сбыт через отдел продаж»

Кроме рассмотренных выше (на примере торгового зала) недостатков к недостаткам организации рассматриваемого процесса относится:

. У торговых представителей может устаревать информация в прайс-листах, если они ее регулярно не обновляют.

. Торговому представителю сложно определить, в каком количестве какая номенклатура есть на складе (доступ к автоматизированной системе отсутствует).

. Автотранспорт на предприятии входит в сферу ответственности начальника отдела закупок - отсюда возможный конфликт интересов между отделами по поводу использования автотранспорта.

3.4 Процесс управления финансами

Далее рассмотрим процесс управления финансами: ответственным за осуществление процесса является финансовый директор предприятия и основными участниками процесса являются он, а так же бухгалтерия и финансовый отдел. Бюро автоматизации непосредственно в процессе не участвует, поскольку оно скорее относится к процессу технического обслуживания бизнеса.

Информация                          Действия                                Участники

Рис.10. Бизнес-процесс «Управление финансами»

Таким образом, бизнес-процесс «Управление финансами» в достаточно большой мере автоматизирован. Однако имеются и недостатки:

. Расходные и доходные денежные операции, связанные с получением банковских документом и их вводом в систему являются достаточно простыми и не требуют аналитического мастерства, потому данные операции нецелесообразно передавать финансовому отделу (лучше бухгалтерии).

. Проведение ревизий (соответствия остатков на складе остаткам по бухгалтерским данным) аналогично лучше будет передать бухгалтерии (тем более что это связано с данными бухучета)

. Финансовое планирование не автоматизировано, что не позволяет проводить автоматический контроль за исполнением финансового плана в последующем (контроль платежей, закупок и т.п.), а осуществляется контроль уже постфактум.

Далее без вырисовки схем рассмотрим два оставшиеся процесса.

Управление персоналом - всегда важная проблема любого предприятия. Даже столь небольшое предприятие как «РОЛЬФ-Сити» должно иметь специалиста по кадрам. Сейчас определением потребности в персонале занимаются начальники отделов, заявляют Генеральному директору, а потом сами с его разрешения или лично он разными методами ищут кандидатуры на закрытие вакансии, с которыми сами же проводят собеседования и определяют, подходит ли данный человек. Что касается мотивации персонала, то премия начисляется по результатам месяца по данным финансового анализа исполнения плана. Премии и заработная плата внутри отделов распределяется начальниками по трудовому участию каждого из сотрудников.

Разумеется, недостатком данной системы является то, что руководители отделов отвлекаются от основной работы для поиска сотрудников, а время до того, как нужный сотрудник найден с момента увольнения прежнего сотрудника без должного банка данных о специалистах может пагубно сказаться на результатах деятельности предприятия и его подразделений в целом.

Кроме того, замеченным недостатком является то, что зарплаты и премии водителям начисляет начальник отдела закупок, хотя водители обслуживают и оптовые продажи тоже.

Что касается технического обслуживания, то оно разбивается на несколько подпроцессов:

. Обслуживание автотранспорта - средства выделяются по заявке начальника отдела закупок водителям на покупку запчастей, заправку и ремонт.

. Обслуживание системы и оргтехники - это задача бюро автоматизации, за его расходы отвечает финансовый директор.

. Обслуживание коммуникаций - это производят сторонние исполнители по договору (предмет ответственности генерального директора).

. Охрана территории - осуществляется частным охранным агентством по договору (предмет ответственности генерального директора).

4. Выводы, предложения, рекомендации

Резюмируя результаты анализа, можно сделать выводы об эффективности организации бизнес-процессов «РОЛЬФ-Сити».

. Процессы маркетинга и рекламы на предприятии организованы крайне плохо: нет ни ответственных за их организацию, ни единых подходов, ни методик.

. На ряд ответственных сотрудников возложены несоответствующие их роли задачи: в частности, на генерального директора и на начальника отдела закупок.

. Недостаточная автоматизация процессов сбыта (особенно сбыта через торговых представителей) приводит к некоторым проблемам в сотрудничестве с клиентами (устаревание данных в прайсах, ценниках, номенклатуре товаров и т.д.)

. Недостатки организации склада способствуют затовариванию, росту кредиторской задолженности (и проблемам с сотрудничеством с партнерами), просрочке продуктов на складе.

. Процессы управления персоналом и технического обслуживания вообще не проработаны.

Отсюда следует вывод о необходимости реинжиниринга бизнес-процессов и, как следствие, организационной структуры предприятия.

Сохранив основные бизнес-процессы и порядок их проведения в «РОЛЬФ-Сити», можно изменить состав и функции участников бизнес-процессов. Для этого:

. Необходимо ввести должность коммерческого директора, который будет управлять процессами закупок, хранения и сбыта товаров.

. Необходимо ввести вместо начальника гаража должность начальника транспортного отдела, который подчинен непосредственно коммерческому директору, а в его подчинении - весь автотранспорт предприятия.

. Необходимо ввести должность начальника складского хозяйства, который отвечает за состояние складов, учет, просрочку товара (по вине менеджеров склада). Он подчинен коммерческому директору.

. Необходимо ввести должность начальника административного отдела, в подчинение которого переходит бюро автоматизации, менеджер по хозяйственным вопросам (новая должность) и менеджер по персоналу (менеджер по кадрам). Прямо данный отдел подчиняется генеральному директору

. Необходимо сформировать отдел маркетинга и рекламы (ОМ и Р), который будет заниматься комплексным исследованием рынка, разработкой акций, созданием рекламы фирмы. ОМ и Р подчинен генеральному директору.

. Полномочия финансового отдела в части банковских операций и ревизий передаются бухгалтерии.

Необходимо провести следующие изменения в самих бизнес-процессах:

. По данным управленческого учета отдел маркетинга и рекламы ведет статистический номенклатурный учет продаж (автоматизированный)

. Формирование финансового плана автоматизируется и далее все платежи, продажи и закупки постоянно сверяются на предмет соответствия плану.

. Прайсы и ценники переформировываются ежедневно автоматически (прайс полностью, ценники - в части изменившихся цен по номенклатурам), на ценниках по остаткам (при достижении какой-либо границы) ежедневно формируется количество остатка для удобства клиента.

. Все заявки на закуп товаров проверяются на предмет соответствия остатков на складе и выдают рекомендации отдела маркетинга на предмет цены и поставщиков.

. Данные о наличии товаров и ценах (с постоянным обновлением) публикуются в Интернет и доступны партнерам и торговым представителям.

Реализовав рассмотренные изменения, можно создать новую организационную структуру «РОЛЬФ-Сити» (рис.10).

Рис.11. Организационная структура «РОЛЬФ-Сити»

Таким образом, новая организационная структура предполагает гораздо более определенное распределение обязанностей между руководителями и подразделениями, соответствие ролей функциям, большую согласованность между подразделениями при реализации бизнес-процессов.

5. Приложения

Приложение 1

Сводный бухгалтерский баланс «РОЛЬФ-Сити» за 2005-2007 гг., тыс. руб.

Приложение 2

Сводный отчет о прибылях и убытках «РОЛЬФ-Сити» за 2005-2007 гг., тыс. руб.

Приложение 3

Основные бизнес-процессы «РОЛЬФ-Сити» и их участники

6. Список используемой литературы и методических материалов

1.       Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 (с изменениями от 09.06.2001).

2.       Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изменениями от 21.07.2005).

.        Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 21 декабря 2001 года.

.        Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента. - М.: Омега-Л, 2006 - 300 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2007 - 306 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: Академия, 2005 - 390 с.

.        Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. - К.: Ника-Центр, 2006 -592 с.

.        Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. - М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2006 - 464 с.

.        Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.-М.: Финансы и статистика, 2007 - 360 с.

.        Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономичность, 2006- 254 с.

.        Гаврилин Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие. - М., Челябинск, 2006 -287с.

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2007 - 419 с.

.        Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2006 - 317 с.

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Деловая литература, 2006 - 319 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2006 - 509 с.

.        Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2007 - 528 с.

.        Козлов В.Д. Управление организацией. - М., 2006 - 196 с.

.        Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.- М., 2006 - 196 с.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М,: Феникс, 2006 - 370 с.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Академия, 2006 - 312 с.

.        Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Диана, 2006 - 318 с.

.        Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 500 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. - М., 2006 - 276 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М., 2006 - 240 с.

.        Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности // Иностранная психология, 2005, № 5 - С. 17-38.

.        Цветаев В.М. Управление персоналом. - М.: «ПИТЕР» 2005 - 190 с.

.        Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. - М.: Экономика, 2006 - 285 с.

.        Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера). - 4-е изд., доп. - М: Специальная литература, 2007 - 300 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Экономика, 2007 - 300 с.

30.     www.rolf-city-mitsubishi.ru - Официальный сервер компании «РОЛЬФ-Сити».