Управление дебиторской задолженностью как основа обеспечения финансовой устойчивости предприятия на примере филиала ЗАО 'Русцентросвязь'
Отчет по
практике на тему:
Управление
дебиторской задолженностью как основа обеспечения финансовой устойчивости
предприятия на примере филиала ЗАО "Русцентросвязь"
Оглавление
Введение
. Общая
характеристика предприятия
. Организация
системы финансового менеджмента
.
Формирование и анализ основных финансовых показателей предприятия,
характеризующих эффективность ее деятельности
. Организация
финансового планирования на предприятии
. Анализ
работы предприятия по взысканию дебиторской задолженности
. Организация
мероприятий по улучшению процесса управления дебиторской задолженностью
.
Информационные технологии, используемые в процессе управления финансовой
деятельностью предприятия
Заключение
Список
литературы
финансовая устойчивость
дебиторская задолженность
Введение
Существующая нестабильность экономической ситуации в России приводит к
существенному увеличению рисков при продаже товаров, проведении работ, оказании
услуг с отсрочкой платежа. Имеющаяся низкая платежеспособность предприятий вызывает
рост достаточных объемов дебиторской задолженности на балансах производителей,
что требует грамотной оценки дебиторской задолженности. Совсем недавно
менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В
кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его
платежеспособности, поддержании текущей ликвидности.
Возникновение и управление дебиторской задолженностью при системе
безналичных расчетов представляет собой важный и объективный процесс
хозяйственной деятельности предприятия. Управление дебиторской задолженностью
на сегодня - одна из наиболее актуальных проблем многих российских предприятий.
Целью прохождения преддипломной практики является углубление полученных
теоретических знаний и приобретение практических навыков в области управления
финансами и финансовой деятельностью и в частности: управление дебиторской
задолженностью, как основа обеспечения финансовой устойчивости Филиала ЗАО
«Русцентросвязь» г. Пенза.
Для достижения поставленной цели при прохождении практики ставились
следующие задачи:
. Ознакомиться с организационной структурой предприятия, отраслевой
спецификой, видом оказываемых услуг, поставщиками и клиентами, основными
функциями управленческих подразделений, учредительными документами.
. Исследовать организацию системы финансового менеджмента на предприятии
в разрезе ее основных подсистем, ознакомиться со структурой финансовой службы и
выполняемыми ею функциями, регламентирующими ее деятельность нормативными
документами, взаимосвязями с другими подразделениями.
. Изучить порядок анализа основных хозяйственных показателей предприятия,
систему контроля их выполнения, принять участие разработке соответствующих
отчетов и документов.
. Ознакомиться с организацией и методами финансового управления текущими
операциями предприятия. Принять участие в работе финансового отдела по
планированию потребности предприятия в оборотных активах, их распределению по
стадиям кругооборота, уровням ликвидности, источникам формирования.
. Ознакомиться с информационными технологиями, используемыми в процессе
управления финансовой деятельностью организации.
. По результатам работы предприятия составить аналитическое заключение,
характеризующее эффективность его хозяйственной деятельности и перспективы
развития, а также дать рекомендации по совершенствованию деятельности Филиала
ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза.
Предметом исследования является финансовая деятельность предприятия за
2008-2009 гг.
Объект прохождения преддипломной практики - Филиал ЗАО «Русцентросвязь»
г. Пенза. При написании работы были использованы различные методы экономических
исследований: монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический,
аналитический, исследовательский и др.
1. Общая характеристика предприятия
Компания ЗАО «Русцентросвязь» является коммерческой организацией -
закрытым акционерным обществом и учреждена в соответствии с Конституцией РФ и
Федеральным Законом «Об акционерных обществах» с изменениями в Федеральный
закон от 07.08.2001 г. № 120-ФЗ. Основной целью создания предприятия является
осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли. Общество
руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации,
Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и
Федеральным законом Российской Федерации «О связи» N 126-ФЗ от 07 июля 2003
года, а также Уставом предприятия. Вид деятельности: услуги связи.
Уставный капитал составляет 10 000 рублей, состоящий из ста обыкновенных
именных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая, размещаемых между
Учредителями общества, подлежащих оплате денежными средствами.
ЗАО «Русцентросвязь» образовано в 2005 году и осуществляет свою
деятельность в г. Москва, ул. Наметкина, д.8, стр.3 - место постоянного
нахождения единоличного исполнительного органа - Генерального директора
Общества.
Обществом было предусмотрено открытие Филиала в городе Пенза, которое
осуществляет деятельность от имени Общества, не является юридическим лицом,
наделяется Обществом имуществом и действует в соответствии с Положением о нем.
Руководитель Филиала действует на основании доверенности, выданной Обществом.
Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза образовано в 2006 году и
осуществляет свою деятельность по адресу: г. Пенза, ул. Суворова, 144 «б».
С момента образования компания предоставляет полный спектр
телекоммуникационных услуг на базе мультисервисной сети городского масштаба,
построенной с использованием современного телекоммуникационного оборудования и
цифровых каналов связи.
На текущий момент абонентская база Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза
насчитывает более 500 организаций, потребляющих услуги местной телефонии и
доступа в Интернет по выделенной линии. Ещё столько же компаний пользуются
иными услугами (хостинг, поддержка доменов, передача голосовой информации и прочее).
Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза постоянно расширяет сеть передачи
данных, осваивая новые районы города. Услуги компании ориентированы на крупных
корпоративных клиентов, нуждающихся в комплексных решениях в сфере
телекоммуникаций.
Услуги компании:
•интернет по выделенному оптоволоконному каналу;
•цифровая городская телефония;
•альтернативная междугородняя и международная связь;
•территориально-распределённые корпоративные сети.
Компания предлагает клиентам подключение к интернету по выделенной проводной
линии. Надёжный высокоскоростной доступ в сеть интернет по выделенной
оптической линии связи - на сегодняшний день самое технологичное и качественное
решение для бизнеса. Это непрерывное соединение и максимально возможная
скорость работы. Для клиентов подбираются оптимальные варианты технической
реализации подключения к интернету. Выделенный доступ по проводной линии
основывается на организации постоянной линии связи между клиентом и Филиалом
ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза. При этом скорость доступа к ресурсам интернет в
сотни раз выше, чем при подключении через dial-up или
ADSL, соединение более надёжно,
телефонная линия не используется.
Городская телефония: качественная связь - одна из важнейших составляющих
успешного бизнеса. С Филиалом ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза для клиентов
открыто больше возможностей: многоканальные телефонные номера, качественная
передача факсов, альтернативная междугородняя и международная связь.
Междугородние и международные переговоры: Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г.
Пенза предлагает подключение к альтернативным операторам дальней связи. Это
позволит при современном цифровом качестве звонить в другие города по доступным
ценам. При заключении договоров с несколькими операторами дальней связи клиент
может активировать услугу по выбору самых дешёвых тарифов по конкретным
направлениям в момент совершения вызова.
Посредством аренды каналов связи Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза,
клиенты имеют возможность объединять удалённые подразделения и офисы своей
компании в единую корпоративную сеть, сотрудники смогут работать с общими
сетевыми ресурсами так, будто они находятся в стенах одного офиса. Это повысит
производительность и эффективность их работы.
Дополнительные услуги компании:
•регистрация доменного имени в Интернет;
•размещение web-сайтов (хостинг);
•доставка почтовых сообщений (электронная почта);
•размещение оборудования (CO-LOCATION).
В числе клиентов Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза по оказанию
различных видов услуг значатся многие представители банковских структур, несколько
высших учебных заведений, ряд крупных производственных предприятий города,
муниципальные организации, а также большое количество иных компаний.
Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза имеет 8 подразделений. Каждым
подразделением руководит начальник, который подчиняется непосредственно
директору предприятия.
Тип организационной структуры -
линейно-функциональный, так как имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между руководителями и
подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные
результаты предприятия и другие.
Организационная структура представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура
Сотрудники назначаются на должность директором и принимаются на работу в
соответствии с утвержденным штатным расписанием.
Рабочий день в Филиале ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза начинается в 8 часов
и заканчивается в 17 часов, перерыв на обед с 13 часов до 14 часов. Выходные
дни: суббота и воскресенье. Продолжительность рабочего дня накануне нерабочих
праздничных дней уменьшается на один час, согласно ст. 95 части первой ТК РФ.
. Организация системы финансового менеджмента
Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза состоит из иерархии различных
ступеней, и предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными
руководителями.
В данном случае налицо авторитарный руководитель. Он является сторонником
централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою
волю исполнителям.
Директор Филиала относится к категории руководителей, назначается на
должность и освобождается с занимаемой должности в установленном
законодательством порядке генеральным директором общества. В своей деятельности
директор Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза руководствуется: действующим
законодательством РФ, Положением о филиале, методическими материалами,
касающимися деятельности филиала, правилами внутреннего трудового распорядка,
решениями Генерального директора, должностной инструкцией.
Директор филиала обязан:
Руководить филиалом в соответствии с действующим законодательством,
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью филиала,
неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества Общества. А также
финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и
производственно-хозяйственной деятельности филиала, в пределах своих
полномочий.
Организовывать работу и эффективное взаимодействие отделов филиала.
Осуществлять планирование деятельности филиала и определение перспектив
развития, исходя из спроса на предоставляемые услуги.
Обеспечивать развитие финансово-экономической и
производственно-хозяйственной деятельности филиала.
Защищать имущественные интересы филиала в суде, арбитраже, органах
государственной власти.
Обеспечивать выполнение решений генерального директора.
Осуществлять планирование, учет, составление и своевременное
предоставление отчетности о своей деятельности генеральному директору Общества.
Принимать меры по обеспечению филиала квалифицированными кадрами,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.
Отдел биллинга − (4 человека: Начальник отдела и 3 специалиста по
биллингу) занимается системой учета потребления услуг;
Линейно-технический отдел (ЛТО) − (10 человек: Начальник отдела и 9
монтажников) занимается «физическим» подключением клиентов (выполнение работ по
прокладке кабельных линий связи, подготовка каналов для протягивания кабеля,
кабельных колодцев к прокладке, установление барабанов с кабелем, установление
электродов для защиты кабелей от коррозии, ввод кабеля в здание и др.)
Секретарь-кадровик занимается подбором, расстановкой персонала,
оформлением трудовых договоров, обеспечивает контроль состояния трудовой
дисциплины, а также секретарские услуги, в т. ч. прием и отправка
корреспонденции, прием и распределение поступающих телефонных звонков, ведение
внутреннего делопроизводства.
Информационно-технический отдел (ИТО) − (6 человек: Начальник
отдела и 5 системных администраторов) занимается осуществлением
информационно-технического сопровождения, принимает информацию по отказам и
сбоям предоставляемых услуг, осуществляет оперативный учет выполнения
наладочных работ.
Отдел Бухгалтерии - 5 человек: Главный бухгалтер и 4 бухгалтера. Главный
бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета на основе установленных
правил его ведения. Главный бухгалтер обязан тщательно контролировать:
соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска
товарно-материальных ценностей;
правильность расходования фонда оплаты труда, установления должностных
окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины;
взыскание в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской
задолженности, соблюдение платежной дисциплины;
законность списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской
задолженности и других потерь и др.
Бухгалтер выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета
согласно Плану счетов, осуществляет прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной
обработке, составляет отчетные калькуляции себестоимости услуг, выявляет
источники образования потерь и непроизводственных расходов и прочее.
Юрист - обязанности:
принимает участие в разработке документов правового характера;
осуществляет методическое руководство правовой работой в организации и
оказывает правовую помощь ее структурным подразделениям;
участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий;
участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению
хозяйственного расчета, договорной, финансовой и трудовой дисциплины,
обеспечению сохранности собственности организации, по борьбе с растратами и
хищениями;
принимает участие в работе по заключению договоров, подготовке заключений
об их юридической обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и
кредиторской задолженности и прочее.
Коммерческий отдел, состоит из Начальника отдела и 5 менеджеров, реализует
маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение
договоров с юридическими лицами, оказывает консультационные услуги по вопросам,
связанным с заключением договоров на оказание услуг связи.
Абонентский отдел состоит из Начальника отдела и 5 менеджеров,
осуществляет коммерческую деятельность, направленную на получение прибыли
компании за счет:
взаимодействия с клиентами предприятия, которое обеспечивало бы высокий
уровень сервисной поддержки клиентов и удовлетворения их нужд, поддержание
деловой репутации компании ЗАО "Русцентросвязь" в соответствии с
предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами;
постоянного мониторинга и оценки качества услуг компании, выработки
рекомендаций по повышению качества услуг и улучшению работы с клиентами.
Менеджер отдела по работе с клиентами относится к категории коммерческих
специалистов в области услуг телефонной связи. Назначение на должность
менеджера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.
Менеджер в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией и Уставом
предприятия. Менеджер непосредственно подчиняется Начальнику абонентского
отдела.
Начальник абонентского отдела относится к категории руководителей Филиала
ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза. Назначение на должность и освобождение от нее
производится приказом директора предприятия. Начальник абонентского отдела в
своей деятельности руководствуется Уставом предприятия и должностной
инструкцией, подчиняется непосредственно директору предприятия.
3. Формирование и анализ основных финансовых показателей предприятия, характеризующих эффективность ее
деятельности
Проведем анализ финансовой устойчивости на основе данных бухгалтерского
баланса Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза на 31 декабря 2008г. и 2009г.
Таблица 1 - Группировка активов по степени ликвидности и пассивов по
срочности оплаты
|
Показатель
|
Строка баланса
|
2008 год Сумма, тыс. руб.
|
Изменение +, -)
|
2009 год Сумма, тыс. руб.
|
Изменение (+, -)
|
|
|
на начало года
|
на конец года
|
|
на начало года
|
на конец года
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Активы
|
|
А-1: Наиболее ликвидные
активы
|
250+260
|
481
|
551
|
+70
|
551
|
55
|
-496
|
|
А-2: Быстро реализуемые
активы
|
240
|
14002
|
13785
|
-217
|
13785
|
12240
|
-1545
|
|
А-3: Медленно реализуемые
активы
|
(210+220+230+270)-216
|
6813
|
6607
|
-206
|
6607
|
6431
|
-176
|
|
А-4: Трудно реализуемые
активы
|
190
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Баланс
|
300
|
21296
|
20943
|
-353
|
20943
|
18726
|
-2217
|
|
Пассивы
|
|
П-1: Наиболее срочные
обязательства
|
620+630+640+650
|
11274
|
10407
|
-867
|
10407
|
14719
|
+4312
|
|
П-2: Краткосрочные
обязательства
|
610+660
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
П-3: Долгосрочные
обязательства
|
590
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
П-4: Собственные средства
|
490-216
|
10022
|
10536
|
+514
|
10536
|
4007
|
-6529
|
|
Баланс
|
700
|
21296
|
20943
|
-353
|
20943
|
18726
|
-2217
|
Таблица 2 - Расчёт основных показателей платёжеспособности баланса
|
Показатель
|
Нормативные значения
|
Расчётные данные 2008г.
|
Расчётные данные 2009г.
|
|
|
начало года
|
конец года
|
Изменение (+,-)
|
начало года
|
конец года
|
Изменение (+,-)
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,2 - 0,5
|
0,04
|
0,05
|
+0,01
|
0,05
|
0,003
|
-0,047
|
|
Коэффициент критической ликвидности
|
0,5 - 1,0
|
1,28
|
1,38
|
+0,1
|
1,38
|
0,84
|
-0,54
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,0 - 2,0
|
1,89
|
2,01
|
+0,12
|
2,01
|
1,27
|
-0,74
|
Коэффициент абсолютной ликвидности равняется отношению величины наиболее
ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных
пассивов. Его оптимальное значение 0,2 - 0,5 показывает, какая часть
обязательств может быть погашена без дополнительной мобилизации средств:
КАЛн.г.2008=А1/(П1+П2)=481/11274=0,04;
КАЛ к.г.2008= А1/(П1+П2)=551/10407=0,05;
КАЛн.г.2009=А1/(П1+П2)=551/10407=0,05;
КАЛ к.г.2009= А1/(П1+П2)=55/14719=0,004;
Коэффициент
критической ликвидности
показывает,
какая часть текущих обязательств погашена не только за счет имеющихся денежных
средств, но и за счет ожидаемых финансовых поступлений. Он показывает, какую часть текущей задолженности
организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения
дебиторской задолженности:
ККЛ
н.г.2008= (А1 + А2) / (П1+П2)=14483/11274=1,28;
ККЛ
к.г.2008 = (А1 + А2) / (П1+П2)=14336/10407=1,38;
ККЛ
н.г.2009= (А1 + А2) / (П1+П2)= 14336/10407=1,38;
ККЛ
к.г.2009 = (А1 + А2) / (П1+П2)=12295/14719=0,84.
Коэффициент
текущей ликвидности (КТЛ): показывает
прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения
краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов (с
учетом компенсации осуществленных затрат):
КТЛ
н.г.2008=(А1+А2+А3)/(П1+П2) =21296/11274=1,89;
КТЛ
н.г.2008= (А1+А2+А3) / (П1+П2)=20943/10407=2,01;
КТЛ
н.г.2008=(А1+А2+А3)/(П1+П2) =20943/10407=2,01;
КТЛ
н.г.2008= (А1+А2+А3) / (П1+П2)=18726/14719=1,27.
Коэффициент
текущей ликвидности - основополагающий показатель для оценки финансовой
состоятельности организации, достаточности имеющихся у нее оборотных средств,
которые при необходимости могут быть использованы для погашения ее
краткосрочных обязательств, его значение должно находиться в пределах от 1 до
2. По данным табл. 2 коэффициент текущей ликвидности для обоих анализируемых
периодов находится в пределах нормы. Это создает условия для устойчивого
развития производственно-финансовой деятельности.
4. Организация финансового планирования
на предприятии
Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому
важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления
предприятием является планирование, в том числе и финансовое. Финансовое
планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования
денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое
планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного
планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных
интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля
финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его
деятельности.
Основные задачи финансового планирования:
обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми
источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники
финансирования, их формирование и использование;
соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план,
содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для
инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;
гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и
внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного
предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует
при заданных параметрах платежи в бюджет;
выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного
использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;
контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и
кредитоспособностью предприятия.
Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми
расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в
резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка
финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения
кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.
Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано
знать, какие задания в области экономической деятельности оно может
запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности
предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам
его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо
знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач.
Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала
(приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения
объема инвестиций.
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать
фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические
показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный
контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые
отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким
образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.
Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях
деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но
можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам
бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих
случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы
предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или
ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый
план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до
начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая
вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и
анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение
принимается в самый последний момент.
В Филиале ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза финансовые планы и бюджет не
составляется - финансовый контроль осуществляется ежемесячно руководителем
компании, а при работе с дебиторской задолженностью используются традиционные
методы (инструменты):
анализ состояния дебиторской задолженности;
организация системы расчетов с дебиторами;
прогноз поступлений денежных средств от дебиторов;
контроль движения дебиторской задолженности.
То есть управление дебиторской задолженностью реализуется собственными
силами компании и требует как трудовых, так и временных ресурсов. Данная задача
возложена на абонентский отдел компании, который занимается текущими проблемами
клиентов.
Управление дебиторской задолженностью представляет собой
регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с
клиентом. В первую очередь регламентированы:
. Процедура заключения договора с клиентом;
. Методика оценки уровня риска клиента;
. Порядок действий менеджера во время действия заключенного договора, в
частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминаний об оплате;
. Порядок взыскания просроченной задолженности.
Управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:
финансовый, юридический, отношения с клиентом.
Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает
меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств
предприятия. Какие это меры:
• В первую очередь, классификация клиентов с точки зрения существующих
рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска;
• Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от
складывающейся ситуации;
• Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной
и досрочной оплате.
Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защитой
для предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо
обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему
законодательству:
• разработка типовых форм документов;
• повышение юридической грамотности менеджеров по работе с клиентами;
• контроль соблюдения порядка оформления документов менеджерами компании.
Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами
- третий аспект управления дебиторской задолженностью. Менеджеры должны знать и
выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с
платежами клиентов:
• оценивать платежеспособность и деловую порядочности клиента, для определения
существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
• обеспечивать оформление договора, а также всех прочих документов
согласно утвержденным на предприятии формам и правилам;
• проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать
меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия
сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический отдел и т. п.;
• отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести
переговоры о возврате задолженности в случае ее возникновения.
В Филиале ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза существует пять принципов
коммуникации с задолжавшим клиентом:
. Настойчиво: до тех пока не будет получен четкий результат: либо оплата,
либо гарантийное письмо, либо отказ (в последнем случае в дело вступает
юридическая служба);
. Уверенно: не извиняясь и не оправдываясь;
. Уважительно: не задевая достоинство представителей клиента;
. Мотивируя: показывая достоинства своевременной оплаты и негативные
последствия задержки платежей;
. Конкретно: четко фиксируя все договоренности, например, гарантия оплаты
должна быть положена на бумагу.
В целом позиция менеджера следующая: «ничего личного, таковы правила
работы нашей компании».
Для ускорения оплаты используются два известных аргумента: кнут и пряник:
• С одной стороны демонстрируются выгоды от своевременной оплаты счетов:
прежде всего, сохранение существующих условий сотрудничества.
• С другой стороны показываются возможные последствия нарушения
договоренностей: пересмотр условий работы, обращение в суд, потеря деловой
репутации и т. д.
Неформальные отношения тоже могут стать «аргументом», но не стоит их
переоценивать. Более того, нарушающий договор клиент сам может апеллировать к
«существующим хорошим отношениям».
Однако менеджеры Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза все равно имеют
много «зависших» счетов. Причин может быть много:
• Менеджер в виду занятости текущими проблемами клиентов (оформление
договоров, консультация по услугам, проблемы связи, проблемы снижения
потребления услуг и д.р.) не следит за просроченной задолженностью;
• Менеджер не заинтересован во взыскании дебиторской задолженности;
• Менеджер не оценивает уровень риска заключаемых сделок;
• Менеджер «идет на встречу» задолжавшему клиенту;
• Менеджеру не хватает уверенности в своих действиях: он не доводит до
клиента требования компании и боится настаивать на соблюдении этих требований.
5. Анализ работы предприятия по взысканию дебиторской задолженности
Проведем анализ дебиторской задолженности на основе данных Бухгалтерского
баланса Филиала ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза на 31 декабря 2008 и 2009 годов и
Приложения к бухгалтерскому балансу «Форма №5» за 2008-2009 гг.
Таблица 3. - Выдержка из бухгалтерского баланса Филиала ЗАО
«Русцентросвязь» г. Пенза за 2008-2009 г. (тыс. руб.)
|
II. Оборотные активы
|
|
Код показателя
|
2008г.
|
2009г.
|
|
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
В т.ч.
|
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Покупатели и заказчики
|
231
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
14002
|
13785
|
13785
|
12240
|
|
В т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
Покупатели и заказчики
|
241
|
6997
|
7267
|
7267
|
7993
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Денежные средства
|
260
|
481
|
551
|
551
|
55
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II
|
290
|
21296
|
20943
|
20943
|
18726
|
Таблица 4 - Дебиторская задолженность (в тыс. руб.)
|
Наименование показателя
|
Код. стр.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
|
Остаток на начало года
|
Остаток на конец года
|
Остаток на начало года
|
Остаток на конец года
|
|
Дебиторская задолженность
Краткосрочная - всего
|
610
|
14002
|
13785
|
13785
|
12240
|
|
в том числе
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Расчеты с покупателями и заказчиками
|
611
|
6997
|
7267
|
7267
|
7993
|
|
Авансы выданные
|
612
|
5915
|
5319
|
5319
|
2674
|
|
Прочая
|
613
|
1090
|
1199
|
1199
|
1573
|
|
Итого
|
630
|
14002
|
13785
|
13785
|
12240
|
Анализ состава и структуры дебиторской задолженности
Приведенные данные позволяют видеть, что в целом дебиторами предприятия
недостаточно стабильно осуществляет платежно-расчетные отношения с Филиалом ЗАО
«Русцентросвязь» г. Пенза. На начало года имелся достаточно большой остаток по
дебиторской задолженности -14002 тыс. руб. (2008 г.) и 13 785 тыс. руб. (2009
г.) краткосрочной задолженности.
Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов составила
на начало:
года 65,7% (14002/21296*100%),
года 65,8% (13785/20943*100%),
к концу:
года она незначительно увеличилась до 65,8% (13785/20943*100%)
года она уменьшилась до 65,4% (12240/18726*100%).
Очевидно, дебиторская задолженность является основной составляющей
оборотных активов, что вынуждает предприятие работать, используя заемные
средства. Существует тенденция к уменьшению доли дебиторской задолженности в
общем объеме оборотных активов, однако всё равно остается основной составляющей
оборотных активов, что должно обратить на себя внимание руководства.
Данные бухгалтерского баланса показывают, что остаток по дебиторской
задолженности на конец 2008 года в сумме 13785 тыс. руб. складывается из
следующих сумм: 7267 тыс. руб. - задолженность по расчетам с покупателями и
заказчиками, 5319 тыс. руб. - авансы выданные, 1199 тыс. руб. - задолженность
прочих дебиторов. Данные бухгалтерского баланса показывают, что остаток по
дебиторской задолженности на конец 2009 года в сумме 12 240 тыс. руб. (2009г.)
складывается из следующих сумм: 7993 тыс. руб. - задолженность по расчетам с
покупателями и заказчиками, 2674 тыс. руб. - авансы выданные, 1573 тыс. руб. -
задолженность прочих дебиторов.
Анализ дебиторской задолженности по срокам погашения
Данные баланса позволяют видеть, что в структуре оборотных активов
предприятия отсутствует дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты.
Весь объем дебиторской задолженности предприятия складывается из
дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев
после отчетной даты. Это значит, что, при отсутствии форс-мажорных
обстоятельств (когда дебиторы внезапно окажутся не в состоянии погасить
задолженность), в течение 12 месяцев предприятие может рассчитывать на
пополнение своих оборотных активов в размере этих средств.
Доля просроченной краткосрочной дебиторской задолженности в общем объеме
краткосрочной дебиторской задолженности на начало года составляла весьма
значительную величину:
г. - 65,7%,
г. - 65,8%,
и хотя к концу2009 года она снизилась, но не на много - до 65,4% на конец
года. Это можно видеть по данным Формы №5.
Очевидно, что основная часть дебиторской задолженности формируется за
счет задолженности клиентов.
/14002*100%=49,97% - на начало отчетного 2008 года.
/13785*100%=52,72% - на конец отчетного 2008 года.
/13785*100%=52,72% - на начало отчетного 2009 года.
/12240*100%=65,30% - на конец отчетного 2009 года.
Расчеты векселями предприятие не ведет, дочерних и зависимых обществ не
имеет, задолженность участников акционерного общества по взносам в уставный
фонд отсутствует.
На втором месте в формировании дебиторской задолженности - по строке
«Авансы выданные», за ними идут средства прочие дебиторы (рис. 2).
5915/14002*100%=42,24% - на начало отчетного 2008 года.
/13785*100%=38,58% - на конец отчетного 2008 года.
/13785*100%=38,58% - на начало отчетного 2009 года
/12240*100%=21,85% - на конец отчетного 2009 года.
/14002*100%=7,78% - на начало отчетного 2008 года.
/13785*100%=8,7% - на конец отчетного 2008 года.
/13785*100%=8,7% - на начало отчетного 2009 года
/12240*100%=12,85% - на конец отчетного 2009 года.
Рис. 2. Анализ структуры дебиторской задолженности на конец 2008 г.
Рис. 3. Анализ структуры дебиторской задолженности на конец 2009 г.
На основании данных табл. 4 и 5 можно сделать вывод о том, что у
анализируемого предприятия наибольший удельный вес (58,79%-2008г,
62,83%-2009г.) в задолженности приходится на период образования до одного
месяца.
Около 30% в 2008г. и около 27% в 2009г. дебиторской задолженности имеет
срок образования до 3 месяцев. Все это говорит о достаточно высокой
оборачиваемости дебиторской задолженности.
Таблица 4 - Анализ дебиторской задолженности по срокам образования на
2008г., тыс. руб.
|
Виды дебиторской
задолженности
|
Всего, на конец года
|
В том числе по срокам
образования
|
|
|
До 1 мес.
|
1-3 мес.
|
3-6 мес.
|
6-12 мес.
|
Более года
|
|
Расчеты с покупателями и
заказчиками
|
7267
|
4736
|
1789
|
603
|
139
|
-
|
|
Авансы выданные
|
5319
|
4395
|
706
|
218
|
-
|
-
|
|
Прочая
|
1199
|
673
|
442
|
84
|
-
|
-
|
|
Всего дебиторская
задолженность
|
13785
|
8104
|
4119
|
1103
|
459
|
-
|
|
Доля, %
|
100
|
58,79
|
29,88
|
8,001
|
3,329
|
-
|
Таблица 5 - Анализ дебиторской задолженности по срокам образования на
2009г., тыс. руб.
|
Виды дебиторской
задолженности
|
Всего, на конец года
|
В том числе по срокам
образования
|
|
|
До 1 мес.
|
1-3 мес.
|
3-6 мес.
|
6-12 мес.
|
Более года
|
|
Расчеты с покупателями и
заказчиками
|
7993
|
5201
|
1951
|
618
|
223
|
-
|
|
Авансы выданные
|
2674
|
1508
|
897
|
269
|
-
|
-
|
|
Прочая
|
1573
|
982
|
450
|
141
|
-
|
-
|
|
Всего дебиторская
задолженность
|
12240
|
7691
|
3298
|
1028
|
223
|
-
|
|
Доля, %
|
100
|
62,83
|
26,94
|
8,4
|
1,83
|
-
|
Рис. 4. Анализ возрастной структуры дебиторской задолженности-2008г.
Рис. 5. Анализ возрастной структуры дебиторской задолженности-2009г.
Анализ возрастной структуры дебиторской задолженности (рис. 4,5) дает
четкую картину состояния расчетов с покупателями и обращает внимание на
задолженность с длительным сроком образования. Он в значительной степени
облегчает проведение инвентаризации состояния расчетов с дебиторами, благодаря
чему становится возможным выделить ту часть дебиторской задолженности, которая
может быть причислена к сомнительной. Кроме того, такой анализ позволяет
составить прогноз поступлений средств, выявить дебиторов, в отношении которых
необходимы дополнительные усилия по возврату долгов, оценить эффективность
управления дебиторской задолженностью.
6. Организация мероприятий по улучшению процесса управления дебиторской задолженностью
Очень важно следить за сроками задолженности по каждому дебитору в
отдельности и своевременное принятие мер для погашения или взыскания
задолженности, чтобы не пропустить срока исковой давности в случае
необходимости взыскания задолженности в судебном порядке.
Несмотря на то, что ситуация на рассматриваемом предприятии достаточно
благополучна с точки зрения того, что доля просроченной дебиторской
задолженности незначительна, тем не менее, рост объемов дебиторской
задолженности определяет необходимость повышенного внимания ко всему, что с ней
связано.
Динамика и состав дебиторской задолженности свидетельствует о том, что
клиенты компании, получая вовремя его услуги, задерживают ее оплату, причем
объем просроченной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской
задолженности на начало года позволяет сделать вывод о том, что предприятие в
значительной мере кредитует деятельность своих контрагентов. Это создает
препятствия для погашения его собственных обязательств.
Важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской задолженности в
общем объеме оборотных активов предприятия - это может повлечь за собой
снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов, простои
вследствие не внутренних проблем, а внешних, снижение возможности оплачивать
свои обязательства перед кредиторами.
Добиться большого процента возвратности долгов можно только при
регулярной работе с каждым из дебиторов. Для этого в организации должна
разрабатываться и внедряться целая методика по вопросу востребования
дебиторской задолженности, в которой должны быть подробно описаны все этапы и
действия ответственного специалиста, разработаны формы документов, направленные
на востребование задолженности. Необходимо научиться управлять долгами
дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых
потерь.
Для того чтобы минимизировать риски, связанные с дебиторской
задолженностью, фирме необходимо постоянно держать ее под контролем. Но
превентивные меры (оценка контрагентов, работа с авансами, страхование
задолженности и др.) далеко не всегда позволяют уберечься от
"повиснувшей" дебиторской задолженности.
Секрет эффективности здесь кроется в комплексном подходе. Так,
своевременный контроль и анализ позволят вовремя выявить просроченную
задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Воздействие на
дебитора может быть жестким или мягким: можно сразу подать в суд, а можно и
поддержать контрагента, предложив ему более доступные методы погашения
обязательств, например бартер или отсрочку платежа.
Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко
выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с
организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с
контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с
дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права
изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием
порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры
поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных
показателей задолженности.
7. Информационные технологии, используемые в
процессе управления финансовой деятельностью предприятия
Для характеристики компьютерной системы необходимо рассмотреть: степень
использования компьютеров в системе управления предприятием; сложность автоматизированной
системы управления, ее значение для предприятия. По анализируемому предприятию
можно сказать, что работа практически каждого отдела ведется с использованием
ПЭВМ, в частности, активно используется информация, подготовленная на
компьютере и большая часть работников для выполнения своих должностных
обязанностей использует компьютер. В результате такого исследования степень
использования компьютеров квалифицируется как значительная или незначительная.
На сегодняшний день Филиал ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза полностью
оснащен всеми видами информационных технологий.
Предприятие имеет выход в Интернет, что позволяет не только получать
нужную информацию в короткий срок, но и быстро передавать информацию в другие
организации, электронную почту, программу 1С «Предприятие», в которой ведется
вся финансовая и хозяйственная деятельность. Очень удобна в пользовании и
позволяет выполнять огромный объем работы в короткие сроки.
Основными целями автоматизации деятельности
предприятия являются:
сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности
организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и любого другого
анализа и использования при принятии управленческих решений;
автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.
Для того чтобы реально оценить эффективность системы,
очень важно понимать какие задачи может решать правильно разработанная
информационная система:
управление финансами, как правило, это ведение бухгалтерии, расчеты с
дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными
средствами и планирование финансовой деятельности;
управление персоналом, в подсистеме управления персоналом реализованы все
основные потребности работы с кадрами: найм и увольнение персонала, учет
сведений о сотрудниках, планирование их карьерного роста, расчет заработной
платы и учет рабочего времени. Рассмотрение персонала, как отдельного вида
ресурса позволяет связать воедино кадровый потенциал предприятия и
производственные планы, что также возможно при использовании информационной
системы;
управление затратами, сюда относится учет всех затрат предприятия и
калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг.
Итак, активное использование современного программного компьютерного
обеспечения, работающего в единой сети, позволяет не только повышать скорость
сбора, обработки и использования оперативной информации, но и обеспечивает
более высокий уровень контроля ее достоверности, понимание управленческих
решений на уровне всей структуры, эффективное финансовое управление, поскольку
функции каждого менеджера представляют элементы единой системы.
Заключение
Прохождение студентом практики на различных предприятиях и в организациях
является важным элементом процесса подготовки специалиста экономической
специальности. В течение практики будущий экономист имеет возможности применить
полученные ранее теоретические знания в процессе обучения в практической
деятельности.
Цель практики состоит в получении опыта работы на действующем
предприятии, организации, повышении профессиональной подготовки, закреплении
полученных ранее в ходе обучения теоретических знаний по специальным и общим
правовым дисциплинам, умении использования законодательства в конкретных
случаях.
В ходе прохождения производственной практики в Филиале ЗАО
"Русцентросвязь" г. Пенза я ознакомилась с принципами организации и
деятельности предприятия, определила организационную структуру предприятия,
процесс делопроизводства. Рассмотрела существующую модель организации и
управления, структуру, функции, технологический и технический уровни
предприятия. Мною собраны материалы, необходимые для выполнения дипломной
работы.
Можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным
аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. В ходе
написания данного отчета о прохождении практики, мной были проанализированы и
исследованы основные вопросы, связанные с взысканием дебиторской задолженности
менеджерами абонентского отдела.
Анализируя рассчитанные мною коэффициенты, можно с уверенностью сказать,
что Филиал ЗАО "Русцентросвязь" г. Пенза является достаточно
устойчивым предприятием, в течение двух последних лет оно не имеет
задолженности пред бюджетом по налогам и неналоговым платежам, своевременно
производит выплату заработной платы своим работникам, осуществляет капитальное
строительство за счет собственных средств.
В Филиале ЗАО «Русцентросвязь» г. Пенза используется кредитная схема
расчетов. Вместе с тем, известно, что большой объем просроченной дебиторской
задолженности повышает риск финансовых потерь компании, а значительное
количество должников отвлекает серьезные трудовые и временные ресурсы для
работы по взысканию этой задолженности.
Проблемы управления дебиторской задолженностью в Филиале ЗАО
«Русцентросвязь» г. Пенза:
• оплатой дебиторской задолженности занимаются менеджеры абонентского
отдел, функциональные обязанности которых достаточно широки, и «выбивание
долгов» при этом является второстепенной функцией;
• отсутствие стимула: низкий уровень премии за выполнение плана оплаты
счетов (40% к окладу за выполнение 90% оплаты);
• не достаточно четко регламентирована работа с просроченной дебиторской
задолженностью;
• не всегда проводится оценка платежеспособности клиентов при заключении
договоров менеджерами коммерческого отдела;
• в работе с дебиторской задолженностью - ставка делается в основном на
переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов - неотъемлемая, но
второстепенная мера;
• не каждый менеджер может вести клиента, напоминать о взятых
обязательствах, анализировать причины неплатежей;
• текучка кадров вследствие низкой оплаты труда;
• отсутствие обучения менеджеров работе с клиентами.
Ответом на проблему может быть изменение системы материального
стимулирования, ужесточение операционного контроля, а также обучение
недостающим знаниям и навыкам или создание специального отдела по взысканию
дебиторской задолженности.
Данные бухгалтерского баланса показывают, что остаток по дебиторской
задолженности на конец 2008 года в сумме 13785 тыс. руб. складывается из
следующих сумм: 7267 тыс. руб. - задолженность по расчетам с покупателями и
заказчиками, 5319 тыс. руб. - авансы выданные, 1199 тыс. руб. - задолженность
прочих дебиторов. Данные бухгалтерского баланса показывают, что остаток по
дебиторской задолженности на конец 2009 года в сумме 12 240 тыс. руб. (2009г.)
складывается из следующих сумм: 7993 тыс. руб. - задолженность по расчетам с
покупателями и заказчиками, 2674 тыс. руб. - авансы выданные, 1573 тыс. руб. -
задолженность прочих дебиторов. Доля просроченной краткосрочной дебиторской задолженности
в общем объеме краткосрочной дебиторской задолженности на начало года
составляла весьма значительную величину:
г. - 65,7% и 2009г. - 65,8%, и хотя к концу 2009 года она снизилась, но
не на много составив 65,4% на конец 2009 года.
По результатам проведенного анализа состава, структуры и динамики
дебиторской задолженности предприятия можно сделать вывод, что в целом ситуация
представляет малую, но существенную угрозу стабильности финансового состояния
предприятия.
Динамика роста дебиторской задолженности свидетельствует о необходимости
пристального внимания руководства к организации платежно-расчетных отношений.
Очень высокая доля строки «Расчеты с покупателями и заказчиками» в общем
объеме дебиторской задолженности говорит о снижении уровня платежеспособности
организации, уменьшении ликвидности активов, "замораживании" части
выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.
Высокая доля строки «авансы выданные» в общем объеме дебиторской
задолженности говорит либо о заведомой выдаче авансов лицам или организациям,
платежеспособность которых сомнительна (что представляет собой
злоупотребление), либо о том, что на предприятии недостаточно хорошо поставлена
процедура проверки потенциальной способности контрагента погасить выданный
аванс.
Представляют интерес значительные объемы прочей задолженности. Ее
подробный анализ не входит в рамки настоящей работы, однако при аудиторской
проверке предприятия эти суммы непременно будут подвергнуты детальной проверке,
особенно суммы, выданные в счет заработной платы и своевременно не
возвращенные, а также не возвращенные работниками подотчетные суммы.
Филиал ЗАО "Русцентросвязь" г. Пенза ставит своей целью войти в
число лидеров рынка услуг связи в городе Пенза, активно внедряя у себя опыт
других операторов связи, современные методы и передовые технологии.
Список литературы
1. Конституция
Российской Федерации: Комментарий /Под общ. ред. Топорнина Б.Н., Батурина Ю.М.,
Орехова О.Г. - М.: Юридическая литература, 2002. - 622 с.
. Гражданский
кодекс Российской Федерации: в четырёх частях. - М.: Ось-89, 2009.
. Налоговый
кодекс Российской Федерации (Часть первая) № 146 - ФЗ от 31.07.98 г. (в ред.
Федеральных законов от 04.11.2005 N 137-ФЗ, от 02.02.2006 N 19-ФЗ).
. Налоговый
кодекс Российской Федерации (Часть вторая) № 117 - ФЗ от 05.08.00 г. (в ред.
Федеральных законов от 28.02.2006 N 28-ФЗ, от 03.06.2006 N 75-ФЗ).
. Федеральный
закон Российской Федерации «О связи» N 126-ФЗ от 07 июля 2003 года.
. Ковалев
В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 768
с.
. Ронова
Г.Н. Анализ финансовой отчетности. / Московский международный институт
эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 156 с., С.133
. Анализ
финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальностям
«Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит» / под ред. О. В. Ефимовой,
М. В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 408 с:
. Управление
сбытом, № 3/2009,- Как взыскать безнадежный долг? Автор: Д.Ю.Жданухин, Генеральный
директор Центра развития коллекторства.
. Финансовый
менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент организации» / И.М.
Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П.Анискина. - Москва: Омега-Л, 2006. -
335с.,
. Финансы:
учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям,
специальности «Финансы и кредит» (080105) / Пол ред. Г.Б. Поляка. - 3-е изд.,
перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 703 с.
. Экономика
предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф.О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.
- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.
. http://rclink.ru
.
. http://www.debitoroff.net
(Портал «Управление дебиторской задолженностью»)
15.