Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Челябинский филиал

Кафедра «Менеджмент организации»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

ТЕМА «жизненный цикл организации. Концепция двух s-образных кривых»

Выполнила:

студ. гр. М-412/09

И.В.Бурцева

Челябинск, 2011

АННОТАЦИЯ

Структура и объем работы. Курсовая работа, объемом 58 печатных страниц, состоит из введения, двух глав, заключения.

Список использованных источников литературы содержит 18 наименований.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

.1     Понятие жизненного цикла организации

1.2     Различные модели жизненного цикла

.3       Этапы жизненного цикла организации

.4       Теория жизненного цикла организации и графическая модель жизненного цикла организации Адизеса

.5       Действия руководителя на различных стадиях развития организации

.6       Перспективные модели теории эволюции организации

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Современные модели ЖЦ организаций в РФ

.2 Анализ жизненных циклов, пройденных компанией ООО «Лекрус Урал» 2.3 Определение стратегических действий ООО «Лекрус Урал». на действующей стадии развития

Заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Исследователями было замечено, что развитие организаций обусловлено определенным алгоритмом, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого алгоритма позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. Это становится более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Тем не менее, малоизученными остаются вопросы проявления стадий жизненного цикла в условиях развития рыночной экономики, кроме того, существуют некоторые разночтения в определении направлений совершенствования управления организациями по стадиям их жизненного цикла. Главной проблемой является в данном случае сложность совмещения выработанных мировой экономической мыслью подходов с традициями отечественной научной школы и сложностями развития современной экономической действительности.

Цель работы и задачи исследования является изучение темы «Жизненный цикл организации». В качестве объекта исследования принята организация ООО «Лекрус Урал», функционирующая в современных условиях. Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Для достижения поставленной цели рассмотрены проблемы и решены задачи, основные из которых:

1.   Изучить теоретические аспекты и выявить природу темы «Жизненный цикл организации»;

2.       Обозначить этапы жизненного цикла организации;

.        Изучить разные модели жизненного цикла организации;

.        Определить действия руководителя на разных этапах развития организации;

.        Проблема адаптации теории жизненного цикла организации к российской действительности;

.        Описание этапов, пройденных организацией ООО «Лекрус Урал», рекомендации для успешного перехода к следующему этапу.

Теоретической основой работы послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области теории систем, корпоративного управления, теорий жизненных циклов организаций и антикризисного управления (И. Адизеса, Л. Грейнера, Б.З. Мильнера,В., Е.В. Глуховой, В. А. Федорова).

Информационную основу курсовой составили материалы экономической и статистической литературы, материалы, опубликованные в глобальной сети Internet.

Актуальность данной работы обусловлена также необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [4].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности [12]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается.

На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [2,42].

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [4].

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Различные модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

1.   «борьба за автономию» возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

2.       «стремительного роста» включает быстрое расширение, где подчеркиваются инновации и креативность;

.        «замедления» характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Ученые Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967) разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития корпораций:

1)   рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

2)      юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

)        зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Таблица1- Жизненный цикл организации в модели Липпита-Шмидта

*Источником информации для заполнения таблицы 1 является [13]

Автор Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) при создании данной модели опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.

Рисунок 1- Графическая схема циклов организации Л.Грейнера [4]

Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [4]. Достоинством этой модели является возможность фокусироваться на проблеме кризисов и рисков, присущих развитию организации и различных для различных этапов жизненного цикла.

В модели У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975) писал, что на различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978) по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития.

Три основных этапа развития организации:

1.  стадия простых систем;

2.       устойчивая стадия организации;

.        стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне её. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [8,28].

В 1983 году Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

В своем исследовании автор И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979) проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [11,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были          произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. [14,114]

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [4].

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

*Источником информации для заполнения таблицы 2 является [13]

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше.

1.3 Этапы жизненного цикла организации

Один из вариантов деления ЖЦ организации на соответствующие временные отрезки предусматривает этапы [1, С. 23].

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными [1, С.24]. Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

1.4 Теория жизненного цикла организации и графическая модель жизненного цикла организации Адизеса

Наиболее приемлемой, с точки зрения задач управления организацией на различных этапах ЖЦ, является модель Адизеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, [13, C. 10].

Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы. На рис.2 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.[11,63] Ниже будут рассмотрены все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих на каждой из них. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

Рис. 2.- Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Стадии ЖЦ организации можно представить более детально:

Создание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

      Что мы реально собираемся делать?

2        Как это будет сделано?

         Когда это может быть сделано?

         Кто собирается это делать и почему?

При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Младенчество, детство - стадия, где внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат.   Он должен учитывать, что чем выше риск, тем более высокий фундамент необходим.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Отрочество, «Давай-давай» - стадия быстрого роста, когда идея, заложенная во младенчестве, начинает работать, преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

При переходе от «младенчества» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития - юность, ранняя зрелость, этап, когда компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предыдущие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией, организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. [1, С.28].

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство создало институты, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет - стадия, на которую переходит организация, достигая оптимального сочетания между самоконтролем и гибкостью. Организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. [1, С.28].

Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация, «поздняя зрелость» - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанции от клиентов. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. [1, С.28].

Аристократизм, «старение» - стадия жизненного цикла организации, для нее характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация - стадия, основной отличительной чертой которой является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. [1, С.28].

Бюрократизация и смерть - этап, на котором компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Таблица 3- Стадии развития организации

 *Источником информации для заполнения таблицы 3 является [13]

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Обновление- стадия, на которой организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи[1, С.28].

1.5 Действия руководителя на разных стадиях ЖЦ организации

На стадии создания организации руководитель должен:

1    тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

2        собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

         взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

         принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

         рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

При создании организации творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции[1, С.24].

Таблица 4.Анализ ситуации на стадии создания организации

*Источником информации для заполнения таблицы 4 является [13]

Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, для которого может быть использована табл. 4..

На стадии роста организации приоритетны в деятельности руководителя:

1.   решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2.       обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

.        оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 5. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего[1, С.25].

Таблица 5. Тип управления

 *Источником информации для заполнения таблицы 5 является [13]

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1.   систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

2.       проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

.        совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

.        создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

На стадии упадка организации происходит централизация управления компанией. Концепция ЖЦ указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

1.   снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

2.       увеличивается конкурентная сила поставщиков;

.        повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

.        возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

.        усложняется процесс создания товарных инноваций;

.        снижается прибыльность[1, С.26].

В этих условиях руководитель:

.     рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2.       изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

.        приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками[7, С.81].

1.6 Перспективные модели теории эволюции организации

.6.1 Концепция Б. Ливерхуда

Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической [15]. Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.

2. Фаза дифференциации. По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - «интеграции».

3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие.

Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

Данная концепция попадает в русло более общей эволюционной теории организации.

жизненный цикл организация руководитель

1.6.2 Теория С. Гапонова

Основные аспекты концепции коррекции бизнес - систем были изложены в докладе одного из приверженцев данной теории С. Гапонова на семинаре Брэндархитектура: создание и управление брэндом` (Москва, октябрь 2004 года) [16]. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес - систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» бизнес - системы. «Стареет» и «умирает» только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес - идей). Главным способом сохранения бизнес - системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес - идеи. Преобразование изначальной бизнес -идеи производится на основании разработанных нормативных параметров бизнес - системы:

1    календарной продолжительности жизненного цикла;

2        основных этапов развития (консервативного и новаторского);

         основных периодов развития;

         контрольных точек развития;

         календарных сроков этапов, периодов, критических и контрольных точек развития бизнес - системы.

Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный. Количественный этап - консервативный этап развития. Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес - системы не носят радикального характера. Качественный этап - новаторский этап развития. С началом этого этапа начинается активное и очевидное `старение` бизнес - идеи. С началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес - системы).

Кроме двух основных этапов в модели можно выделить восемь основных периодов развития - периодов предрасположенности к инновации конкретного признака. Предназначение периодов - обозначить временной отрезок развития, в рамках которого бизнес-система демонстрирует готовность к осуществлению строго определенных инноваций. Критическая точка развития - это момент преобразования количественного характера развития бизнес - системы в качественный. В данном случае возникает противоречие между желанием сохранить сложившийся порядок функционирования бизнес - системы и необходимостью его изменения и корректировки в соответствии с существующими этапами развития. Контрольная точка развития бизнеса - это дата окончания каждого периода в жизненном цикле бизнес - системы. Эти точки завершают определенный период или этап развития. В контрольной точке проводится анализ достигнутой цели и ставится цель для следующего периода развития. Развитие бизнес - системы прерывается кратковременными периодами, в которых возникают непредвиденные негативные события и ситуации; предсказать такие периоды невозможно. Метод коррекции бизнес - систем утверждает, что основой таких ситуаций является разница между сложившейся организацией бизнес - системы и ее процессов и той организацией, которую описывают нормативные параметры. Эти ситуации получили название периодов особой чувствительности (ПОЧ) (рис. 3).

Рис. 3. Механизм появления ПОЧ бизнес - системы

Кривая 1 отображает эталонное состояние системы (нормативная структура пространства).

Кривая 2 - реальное состояние системы.

Кривая 3 - разница состояний.

Полная информация о периодах особой чувствительности позволяет своевременно предпринять необходимые меры для предотвращения возникновения негативных ситуаций.

Теоретическая ценность и новизна концепции состоят в следующем. Продолжая рациональные идеи Грейнера о кризисных точках развития, разработчики концепции устанавливают четкое разграничение этапов развития на количественный и качественный, разделяются понятия роста и развития (рост - всего лишь одна из стадий трансформации бизнес - системы на каждой из фаз жизненного цикла). Катализатор качественного этапа развития - противоречия внутри системы, вызванные динамикой внешней среды. Трансформировалась и сама концепция жизненного цикла: развитие больше не носит монотонно-эволюционного однонаправленного характера, определяющего непременное разрушение организации, а может продолжаться сколь угодно долго, проходя несколько раз одну и ту же фазу жизненного цикла. Это связано с тем, что подобный жизненный цикл характеризует бизнес-систему, ограниченную комплексом нормативных параметров. При корректировке параметров, а следовательно, и изменении бизнес - системы, может формироваться новый жизненный цикл. Концепция коррекции бизнес - систем органично соединяет эволюционные подходы к развитию с синергетическим подходом, соединяя в себе черты обеих теорий.

1.6.3 Теория Н.В.Хмельковой и Е.В.Попова

Авторы статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом. Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов [17,65].

Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

Подобный подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 4.

опыт рыночного

функционирования

поведенческие паттерны

организационно-управленческие и

технологические особенности предприятия

когнитивные механизмы и социально-экономический генотип

институциональные особенности предприятия

культурные особенности внутрифирменной среды

ментальные особенности участников деятельности предприятия

Рис.4 Пирамидальная структура внутренней среды организации

В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией.

В верхней части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки ( организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования). Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.

Каждая из представленных организационных рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли и т.п.). Следующая стадия - «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия - «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т.д.

В целом с точки зрения системно-интеграционного подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, причем каждый слой имеет собственную скорость развития. При этом фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям внешней среды.

Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.

1.6.4 Теория К. Бланчарда и Т. Вэгхорна

Среди важных теоретических разработок в области ЖЦ организации особое место, занимает сравнительно новая концепция К. Бланчарда и Т. Вэгхорна, которая выделяет два типа организационных изменений:

)        изменения, направленные на улучшение существующего (т.е. развитие существующей S-образной кривой жизненного цикла организации)

)        изменения, направленные на создание нового (т.е. путём перехода на новую S-образную кривую).

)       

Рис. 5. Концепция организационного развития по К.Бланчарду и Т. Вэгхорну [5]

Авторы пишут, что «на ВОПРОС: Какой подход лучше: «Улучшать то, что существует» или «Создавать то, чего нет», следует дать ОТВЕТ:делать то и другое, так как сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае - формула провала. Следует поддерживать стабильный баланс между постоянством и новшествами. В сегодняшних конкурентных условиях существования рынков это должно быть сделано. Мы должны работать одновременно на настоящее и будущее» [5].

Эта концепция, акцентируя внимание на необходимости одновременного «движения» по обеим кривым (существующей и новой) ЖЦ, оставляет, по нашему мнению, без рассмотрения ряд жизненно - важных аспектов. В связи с этим на основании анализа деятельности промышленных предприятий предлагается внести в данную концепцию ряд теоретических дополнений.

Известно [3], что организационные изменения могут происходить с большей или меньшей скоростью, чем средняя скорость V₀(t), т. е. существуют такие скорости

V_min(t) и V_max(t), что

V_min(t)≤V₀(t)≤V_max(t) (1)

Колебание скорости зависит от ряда факторов (организационных, технологических, психологических и др.). При этом значение V_max(t) определяется как максимальная скорость выполнения заданной работы системой с ресурсами R без нарушения установленных рабочих режимов.

Очевидно, что если система обладает некоторой максимальной скоростью, то должна существовать некоторая минимальная скорость, которую система при нормальных значениях параметров, определяемых ресурсами R, должна обеспечивать при своем функционировании. Величина может определяться, например, через предельно допустимое (позднее) время достижения цели системой. На рис. 6 показан ход процесса в том случае, когда V₀(t), V_min(t) и V_max(t) представляют собой постоянные величины. При этом функции A(t),A1(t), A2(t), отражающие ход движения системы со скоростями V₀(t), V_min(t) и V_max(t), изображаются в виде прямых.

Предельное состояние при развитии организации с такими скоростями будет достигнуто за время, рассчитанное по формулам:

   (2)

Рис. 6. Смена кривых жизненного цикла

В действительности из-за того, что скорость развития организации не может в течение рассматриваемого периода быть постоянной, фактическая динамика развития отличается от запланированной. Скорость развития системы зависит от ресурсов R, затрачиваемых ею. Для того чтобы найти связь между скоростью V и ресурсами R, введем понятие комплексного ресурса r. Под единицей комплексного ресурса r будем понимать совокупность минимальных количеств отдельных видов ресурсов, использование которых позволяет достичь предельного уровня развития.

Скорость развития системы, обладающей единицей комплексного ресурса, обозначим через _∆V(_∆V_min≤ _∆V≤_∆V_max)

Общие ресурсы организации могут быть представлены следующим образом:

= Nr +_∆ R, (3)

Где N - количество единиц (мощность) комплексного ресурса r,

R - неиспользуемая часть ресурсов.

Тогда

=_∆V ∙N, (4)

Из двух вышеприведенных выражений следует, что

= (R -_∆ R) r и N = V/ _∆V. , (5)

Отсюда .

_r=∆V( R-_∆R) , (6)

Таким образом, изменение ресурсов организации на единицу комплексного ресурса r вызывает изменение скорости развития на величину _∆V,т.е. управляющее воздействие заключается в перераспределении ресурсов предприятия с целью исключения технологического разрыва.

Если система исчерпывает ресурсы своего развития, то необходимо объединить ее с другой системой, имеющей ту же главную функцию, причем желательно, чтобы вторая система была на первом или втором этапе своего развития. Такое объединение рождает новую систему, ресурсы развития которой гораздо выше каждой из исходных( рис. 7). Если кардинальным образом сократить неиспользованные ресурсы ( R→0), то характер системного развития будет стремиться к своему практически идеальному варианту (рис. 7).

а) известный (обычный) вариант б) предлагаемый вариант

Рис. 7. Уточнение концепции развития системы управления

Исходя из этого, можно заключить следующее:

1) очевидно, что в начале освоения S-образной кривой (точнее, на первой половине жизненного цикла) нет практического смысла в подготовке или разработке новой кривой, так как к этому времени ещё не успевают созревать необходимые для этого предпосылки. Какие-либо серьёзные результаты получить при этом весьма проблематично, а соответствующие затраты средств по большей части будут неоправданными;

) начало освоения новой S-образной кривой следует осуществлять не после наметившегося спада (за точкой β), а несколько ранее (до достижения β), с тем, чтобы как можно ближе к данной точке начинался не первый (рождение), а второй (рост) этап жизненного цикла новой системы;

) распределение времени, средств и интеллектуальных ресурсов не должно быть одинаковым по отношению к существующей и новой системам, а наоборот, носить четкий ситуационный характер и зависеть не только от конкретного этапа цикла, но и периода его начала, середины или окончания;

) интегрируя усилия на «движении» по обеим кривым (согласно рекомендациям К. Бланчарда и Т. Вэгхорна), следует, тем не менее, до достижения точки β (β¹) концентрировать приоритетное внимание на развитии существующей S-образной кривой, а после прохождения этой точки - уже на новой системе.

) с целью продления периода жизненного цикла новой S-образной кривой необходимо с момента разработки и до окончания этапа зрелости постоянно стремиться к активному развитию ресурсного обеспечения данной системы.

Рассмотренные положения позволяют более обоснованно и целенаправленно использовать теоретические разработки в практике управленческой деятельности. Вместе с тем, они ставят сложную, но более конкретизированную задачу практической реализации нового обоснованного варианта развития системы, что требует значительного увеличения интеллектуальных усилий, активизации инновационной политики, развитого и гибкого ресурсного обеспечения, а также поиска и разработки необходимых методик и новых инструментальных средств решения проблем развития. Данные концептуальные дополнения формируют фундаментальные основы для работ в области активного и направленного развития систем, позволяют найти гармоничное решение противоречия, согласно которому характер развития должен быть по своей природе циклическим и неравномерным, но в то же время предпочтительным является стабильное развитие по возрастающей прямой без каких-либо остановок, спадов, рывков и колебаний.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Современные модели жизненного цикла организаций в РФ

В российских организациях развитие организации происходит в исключительно сложный период становления рыночной экономики, когда существуют старые и новые экономические отношения, когда проявляется противоречие между издержками консервативной рационально-бюрократической системы управления кадрами, и реальными потребностями предприятий, функционирующих в современных условиях рынка[9, С.119]. Актуальной является разработка научной концепции развития организации на различных этапах ЖЦ организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. Данная концепция может найти свое воплощение в разработке стратегии организации на различных этапах ее ЖЦ. Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления персоналом. Проблемы, актуальные на одних стадиях ЖЦ организации, теряют свою актуальность на других стадиях ЖЦ, их место занимают другие[9, С.120]. Изучение опубликованных научных трудов по проблеме показывает, что в мировой литературе наиболее глубоко исследованы проблемы развития стабильной организации. Это связано с тем, что сама концепция ЖЦ появилась в менеджменте относительно недавно. Сегодня необходима разработка специального теоретического подхода к организациям РФ на различных этапах их ЖЦ и в условиях современных российских реалий.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

Таблица 6-.Сравнительные характеристики моделей управления

*Источником информации для заполнения таблицы 6 является [13]

До сих пор не предложено единой модели ЖЦ организации. Разные модели обладают разной степенью адекватности по отношению к проблемам управления, поэтому, при построении систем управления на различных этапах ЖЦ организации следует использовать несколько моделей

2.2 Анализ жизненных циклов, пройденных компанией ООО «Лекрус Урал»

Адрес: 454012, РФ, Челябинская обл., г. Челябинск, ш. Копейское, д.9 «П». Директор - Бурцева Ирина Владимировна.

Штатное расписание предполагает 6 должностей, в том числе 9 сотрудников: директор, главный бухгалтер, заведующий складом, заместитель заведующего складом, 2 торговых представителя, комплектовщик, 2 постоянных водителя, работающих по договору экспедирования.

ООО «Лекрус Урал» входит в группу компаний ЛЕКРУС, наравне со следующими компаниями: ЗАО «Лекрус» г. Москва, ЗАО «Айпара и Ко», ООО «Лекрус -Черноземье», ООО «Лекрус Дон».

Основные направления деятельности ООО «Лекрус Урал»:

1.Поставка медикаментов по государственным контрактам.

.Продажа минеральной воды. Компания «Лекрус Урал» является официальным дистрибьютором завода SIRAB BABEK (Азербайджан) в России.

.Осуществление функций логистики для ЗАО Лекрус (хранение, формирование, перемещение, доставка до клиента) для продукции, отпускаемой Холдингом Лекрус на Урал и Сибирь.

ООО «Лекрус Урал» прошел следующие этапы жизненного цикла:

. Создание - этап зарождения организации. В апреле 2010 года она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Было принято решение об открытии регионального фармацевтического склада. Идея получила положительную оценку единственного учредителя, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Было проведено исследование фармацевтического рынка региона, получены данные по федеральному и местному бюджету на лекарственное обеспечение Челябинской области. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация взяла на себя при рождении. А именно, предстояло найти помещение для фармацевтического склада, соответствующее строгим лицензионным требованиям, нанять сотрудников, способных работать в условиях зарождения организации.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

) Что мы реально собираемся делать?

У учредителя возникла идея открыть на базе регионального фармацевтического склада, логистический центр ООО «Лекрус Урал» .

4)   Как это будет сделано?

Последовательность действий предполагала регистрацию юридического лица, поиск необходимого помещения, его лицензирование в ФС по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, подбор и обучение сотрудников, подготовка и участие в электронных и традиционных торгах, организация грузоперевозок по выигранным торгам, развитие нового направления продаж по продукту минеральная вода.

5)   Когда это может быть сделано?

Директор по развитию Холдинга определил срок реализации данной идеи от момента трудоустройства до момента продаж - 6 месяцев, дата начала деятельности была определена на сентябрь 2010 года.

6)   Кто собирается это делать и почему?

Задача была поставлена перед директором ООО «Лекрус Урал». и Стремление к самореализации поддерживалось нематериальной ( возможность карьерного роста) и материальной мотивацией. Основатель ориентировался на потенциального потребителя, больницы, поликлиники, медицинские центры, аптеки.

Стадия «Создание» была завершена в октябре 2010 года успешным получением Федеральной Лицензии на деятельность и открытием регионального склада.

. Младенчество - стадия, на которой организация находится с ноября 2010 года по настоящее время. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. В этот период организация ООО «Лекрус Урал» сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». [18,62-72]

Компания обладает нечеткой структурой в силу малого количества сотрудников (9) и нечетко прописанного функционала, небольшим бюджетом, включающим постоянное инвестирование Холдинга, процедуры ведения бизнеса слабо развиты. На этот момент субординация слаба, только что вводится система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Положительно то, что решения принимаются и исполняются быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно бы положиться при принятии решений, превращают каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т. д. Однако, ООО «Лекрус Урал» стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным.

Высока ориентированность на личные отношения. Многие называют друг друга по имени.

В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников прошу приступить к работе немедленно, так как на этом этапе запаздываю с наймом необходимых работников. В случае, если сотрудники демонстрируют реальные результаты, то высока вероятность их продвижения. Например - комплектовщик товара, который выполняет работу начальника транспортного отдела, вполне может занять данную должность при ее включении в штатное расписание.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником, так, например, за комплектовщиком закреплена функциональная обязанность экспедирования груза до клиента и формирование маршрута для доставки товара клиентам. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль при высоком риске получения нужного результата, так как на данном этапе ЖЦ организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться.

На данной стадии развития предприятием соблюдаются определенные условия, чтобы избежать гибели.

Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств. В настоящее время составляется бизнес-план, в котором будет проанализирован поток денежных средств.

Чтобы избежать ошибок ООО «Лекрус Урал»:

1)   не берет краткосрочные кредиты, так как ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;

2)      не реализовывает товар с большими скидками, чтобы самостоятельно покрывать основные затраты,

)        не раздает доли своего капитала более устойчивым компаниям;

)        предпочитает долгосрочные займы, полученные от ЗАО «Лекрус», «головной компании», с оплатой от 1 до 9 % годовых в зависимости от суммы займа.

Второе условие, которое может привести к смерти организации на этом этапе развития, - это недостаточная приверженность основателя. На данном этапе ЖЦ в ООО «Лекрус Урал» нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на директора, которое решает большинство возникающих проблем, при этом очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель может перестать чувствовать, что «это его дело», и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя. [18,62-72]

2.3 Определение стратегических действий ООО «Лекрус Урал». на действующей стадии развития

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка, которую необходимо учитывать. И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику.

В ООО «Лекрус Урал». к экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, возможность обслуживания широкой аптечной сети. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - возможность создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления Группы компаний ЛЕКРУС. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «Лекрус Урал» станет особенно важной.

ООО «Лекрус Урал» разрабатывает стратегии конкуренции. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. Основной акцент в компании поставлен на организацию сервиса для клиентов компании с помощью специалистов высокого уровня подготовки. [18,62-72]

Необходимо также рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создать систему ответственности сотрудников за свои решения и действия, создать надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников (добиваться своевременного погашения задолженности клиентов перед фирмой, снижать расходы на доставку товара клиентам и т.д.)

ООО «Лекрус Урал». как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл.

Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

) она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться (получение прибыли фирмой через удовлетворение потребностей клиентов рынка);

) мобилизует персонал;

) задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они»,

) формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Итак, предприятие ООО « Лекрус Урал» находится на настоящий момент на стадии «Младенчество». Несмотря на организованную на достаточно высоком уровне деятельность ООО «Лекрус Урал», существует опасность, что компания может не перейти на следующую стадию ЖЦ. Риск остается высоким, но другого пути нет. Инвестирование компании под проценты на крупные суммы денежных средств также оправдано, капитал для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом рискованного менеджера (директора компании), он может вывести фирму на новый этап развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были          произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .- М : ЮНИТИ-ДАНА. - 2003 .- 367с .

.Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2003.

.Бабунашвили М.К. Контроль и управление в организационных системах/ М.К. Бабунашвили, М.А. Бермант, И.Б. Руссман // Трудность достижения цели: избранные труды. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2008. - 196 с.

4.Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие <http://ecsocman.edu.ru/db/msg/90412.html>// www.distance.ru

.Бланчард К. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса: пер. с англ. / К. Бланчард, Т. Вэгхорн. - Челябинск: «Урал LTD»,

. - 292 с.

.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.:Экономика, 1989.

.Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.

.Жизненные стадии и циклы организации// www.cpt21.ru <http://www.cpt21.ru>

.Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007 - февр.(№ 2). 10.Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. - 1996, № 10, с.63-71.

. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ <http://ecsocman.edu.ru>

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. - М.: Дело. 1996.

..Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .- изд. 4-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2004 .- 647 с. 14.Пригожин А.И. Методы развития организаций.  <http://ecsocman.edu.ru/db/msg/57088.html>Москва: МЦФЭР, 2003.

.Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .- изд. 2-е, стереотип. - М. : ЭКЗАМЕН, 2004 .- 319.

.Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .- 2001 .-№ 9. - С. 62-72 .

.Современный финансово-кредитный словарь//www.rubicon.ru.

18. «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72