Стратегия развития предприятия на основании анализа его текущего положения

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодня исключительно важным является осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Для разработки стратегии предприятия необходима оценка его текущего состояния, анализ всех подсистем организации.

Под анализом понимается способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей.

Необходимость анализа текущего состояния и разработки стратегии для любого предприятия обуславливает актуальность темы настоящей дипломной работы.

Объектом данной дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Альфапак 2000».

Предметом исследования является текущее состояние и перспективы развития данного предприятия.

Целью данной работы является исследование показателей, характеризующих текущее состояние предприятия и возможности его развития, анализ и разработка направлений перспективного развития предприятия.

Цель эта достигается решением следующих задач:

- исследованием подсистемы «персонал»;

-           анализом маркетинговой ситуации и конкурентоспособности предприятия;

-           анализом финансового состояния предприятия;

-           оценкой сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков фирмы;

-           выработкой предложений по совершенствованию стратегии и дальнейшему развитию предприятия.

В первой главе дипломной работы изложены теоретические основы развития предприятия, раскрывается понятие жизненного цикла и стратегического управления, рассматриваются показатели текущего состояния предприятия.

Во второй главе анализируется организационно-производственная система предприятия, рассчитываются показатели финансового состояния предприятия. Оценивается конкурентоспособность предприятия и подсистема «маркетинг». Дается оценка подсистеме «персонал».

В третьей главе определяются направления развития предприятия и даются рекомендации по решению существующих проблем и укреплению ильных сторон предприятия.

В четвертой главе рассматриваются вопросы безопасности жизнедеятельности предприятия.

Теоретические аспекты развития предприятия

.1 Развитие предприятия и его жизненный цикл

Развитие - это процесс закономерного качественного изменения. Развитие свойственно любой открытой динамической системе [1].

Развитие организации представляет собой процесс разностороннего постоянного совершенствования, как отдельных её элементов, так и организации целиком. Организационное развитие является единственной возможностью длительного и успешного существования на рынке. Развитие организации призвано ускорить темпы достижения поставленных перед компанией целей, при снижении затрат всех видов ресурсов.

Существует эволюционная и революционная формы развития. Эволюционное развитие подразумевает плавное постепенное количественное изменение, которое влияет на качественную составляющую. Революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого - к новому [1].

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие - это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, регрессивное - это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Говоря о развитии, обычно подразумевает прогрессивное развитие, которое несет положительные качественные изменения, о переходе от простого к сложному.

Однако не все так гладко, когда речь идет не об эволюции в биологическом понимании, не о филогенезе, а об индивидуальном развитии, об онтогенезе организации как системы, особенно человеческой организации.

Жизненный цикл организации можно представить в виде сменяющих друг друга этапов, которые включают зарождение и накопление потенциала, возрастающее развитие, стабильность и опасности циклического кризиса, кризис и послекризисное состояние [1].

Жизненный цикл организации - это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течении определенного времени [2].

На рисунке 1 изображено 8 взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7), ликвидация или утилизация (Э8).

Рисунок 1 - Этапы жизненного цикла организации

Эволюционное или революционное развитие организации определяется тангенсом угла наклона кривой на графике. Угол наклона 0-10^о свидетельствует о стабилизации положения или сохранении существующего состояния. Угол наклона 10-30^о говорит об эволюционном развитии, угол наклона 30-50^о указывает на промежуточный этап развития организации, диапазон угла наклона 50-60^о характеризует революционную форму развития. Положительный тангенс указывает на подъем, отрицательный - на спад.

Любая организация в процессе существования проходит различные стадии развития, руководитель должен знать об этом и предвидеть системное поведение организации. Принятие правильных решений по отношению к поведению фирмы в различных условиях является залогом успешного функционирования компании.

Жизненный цикл организации неразрывно связан с понятием жизненного цикла продукции, который используется при прогнозировании в подсистеме маркетинга.

Жизненный цикл продукции - это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем [1].

Современная организация должна работать на настоящее и будущее, осуществляя тактическое и стратегическое управление. Любая фирма находится в постоянном изменении, это может быть как прогрессивное развитие, так и регрессивное состояние. Нестабильность данного положения и является залогом и импульсом развития фирмы.

Согласно концепции А. Адизеса, организация как вид творения человека является невечным объектом. Вследствие этого фирма проходит несколько этапов, включающие создание, старение и гибель. В основе подразделения на этапы жизненного цикла организации лежит соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

На рисунке 2 отображено приблизительное соответствие величины параметров и соответствующих стадий жизненного цикла организации.

Рисунок 2 - Жизненные циклы организации

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля [3].

Согласно теории А. Адизеса, существует ряд принципов существования жизненных циклов:

- не существует четких показателей перехода от одной стадии к другой;

-           длительность каждой стадии у каждой организации индивидуальна;

-           все стадии жизненного цикла организации можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения;

-           существует 2 вида проблем, с которыми организация сталкивается в течение своего развития:

а)       болезни роста, которые неизбежны и с которыми организация может справиться самостоятельно;

б)          организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Первый этап - выхаживание. Организация еще не создана, но появилась идея, прорабатывается миссия организации, производится оценка рынка. Эта стадия считается завершенной после того, как предприниматель уверен, готов рисковать и найти финансовые источники для осуществления своей идеи.

Этап второй - младенчество. Структура фирмы полностью не сформирована, нет иерархии соподчинения, маленький бюджет, отношения внутри организации не структурированы и полуофициальны, не существует определенных правил, стратегия фирмы определяется не самой фирмой, а внешней средой. Фирма переходит к следующей стадии при стабилизации финансовых источников и укреплении идеи построения устойчивой организации.

Третьим этапом является детство. Эту стадию также называют фазой быстрого роста. Формализуется организационная структура, расширяются сферы бизнеса, руководитель пытается делегировать полномочия, при этом боится потерять контроль над подчиненными.

Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие уклонения от краха на данной стадии - создание профессиональной административной подсистемы [3].

Четвертый этап - юность. Это период кризиса, когда энтузиазм у руководителя иссекает и главным путем решения данной проблемы является делегирование полномочий и децентрализация управления, принятие на работу квалифицированных менеджеров. Данные мероприятия могут привести к внутрифирменным конфликтам. Организационная культура предприятия развивается, увеличивается эффективность управления.

Пятым этапом является расцвет. На данном этапе соотношения параметров контролируемости и гибкости наиболее оптимально. Фирма направлена на стратегическое развитие и получение наибольших результатов от работы, благодаря прекрасной работе подсистем планирования и прогнозирования. Повышаются показатели объема реализации и прибыли. Предприятие развивает собственную сеть, создаются филиалы. Организационная структура предприятия полностью сформирована. Данная стадия будет завершена, если предприятие начнет терять предприимчивость и гибкость, адаптивность к новым условиям.

Этап шестой - стабилизация. На данном этапе фирмы впервые сталкивается со старением, растет консерватизм, руководитель теряет интерес к инновациям. Снижаются темпы роста организации, фирма старается закрепиться на рынке и сохранить существующие результаты работы, данное положение может привести к потерям, т.к. нежелание что-либо менять в организации может привести к потере гибкости на рынке. На первый план выходит финансовая подсистема.

Седьмой этап - аристократизм. Организация полностью формализована, начиная с отношений и заканчивая одеждой сотрудников. Развитие организации происходит за счет покупки других компаний. Денежные поступления контролируются за счет повышения цен.

Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование [3].

Восьмой этап - ранняя бюрократизация. На данном этапе организационная культура гиперформализована. Начинается борьба внутри руководства при принятии ошибочных решений, осуществляется поиск виноватого.

Последним этапом является бюрократизация. На данной стадии организация теряет связь с внешним миром и ориентацию на результат, личные цели сотрудников выходят на первый план, отодвигая корпоративные, квалифицированные работники покидают организацию. Контроль и формализация замещают ориентированность и эффективность. Гибель фирмы наступает в тот момент, когда ее существование теряет смысл.

Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия.

Соответственно, каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла [1].

Развитие организации формируется как за счет внутренних ресурсов, так и за счет влияния внешних факторов.

Закон развития организации основывается на совокупности принципов.

Принцип динамического равновесия подразумевает рациональное соотношение отдельных элементов и организации в целом. Данный принцип требует соответствия между изменением и стабилизацией, самоорганизацией и беспорядком, оптимального соотношения между внутренней и внешней средой организации.

Принцип преимущественного развития. Для успешного развития необходимо направление материальных ресурсов на наиболее перспективные сферы.

Принцип сменяемости. Данный принцип гласит о необходимости смены составных элементов системы функционирования организации, примером может служить обновление старого товара на более новый и инновационный.

Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий [1].

На рисунке 3 отображен процесс протекания данного принципа.

Рисунок 3 - Принцип инерции

Принцип адаптации (эластичности). Каждая система стремится пережить стрессовую и проблемную ситуацию с наименьшими потерями, что приводит к повышению адаптивной составляющей организации.

Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных этапов жизненного цикла - этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными принципами [1].

На рисунке 4 отображена реализация данного принципа.

Рисунок 4 - Принцип стабилизации

Для успешного существования и функционирования организации необходимо знание закона развития и данных принципов.

1.2 Показатели текущего состояния предприятия

Показатель - это количественная и качественная оценки состояния и результатов, выраженные числом [<#"532364.files/image005.gif">                                                                                     (1)

где Ч_си - среднесписочная численность работников;

Т_рв - средняя продолжительность рабочего периода.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ [5].

Структуру персонала фирмы характеризуют составом и количественным соотношением групп работников предприятия.

Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале [5]. Общая потребность - это необходимое количество работников для выполнения планового объема работ за определенный период времени. Дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода [6].

Численность работников может быть определена по формулам (2) и (3):

,                                                                                            (2)

                                                                                     (3)

Где Ч_б - среднесписочная численность персонала в базисном периоде;_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э - общее изменение исходной численности работников;_пл - планируемый объем выпуска продукции;

В_пл - планируемая выработка продукции на одного работника промышленно-производственного персонала.

Оборот кадров - это отношение количества всех выбывших или вновь принятых за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Эффективность использования человеческих ресурсов фирмы характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции [5], которые рассчитываются по формулам (4) и (5):

                                                                                           (4)

                                                                                            (5)

Где q - объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;

Ч_сн - среднесписочная численность работников;

Т - время, затраченное на производство всей продукции.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта, использование оборудование, введение новых технологий.

Основные показатели использования основных фондов можно объединить в четыре группы:

-    показатели экстенсивного использования основных производственных фондов;

-           показатели интенсивного использования основных фондов;

-           показатели интегрального использования основных фондов;

-           обобщающие показатели использования основных производственных фондов.

К показателям экстенсивного использования основных производственных фондов относят коэффициент экстенсивного использования оборудования, коэффициент сменности работы оборудования, коэффициент загрузки оборудования.

Коэффициент экстенсивного использования оборудования (К_экст) может быть рассчитан по формуле (6):

                                                                                (6)

гдеt_обор.ф. - фактическое количество часов работы оборудования;

t_обор.н. - нормативное количество часов работы оборудования.

Коэффициент сменности работы оборудования (К_см) определяется как отношение общего количества отработанных оборудованием станко-смен к количеству станков, работавших в наибольшую смену [5].

Коэффициент загрузки оборудования определяется по формуле (7):

                                                                                    (7)

Где К_см - коэффициент сменности работы;

К_пл - коэффициент плановой сменности оборудования.

Коэффициент интенсивного использования оборудования рассчитывается по формуле (8):

                                                                                      (8)

Где П_ф фактическая производительность труда;

П_н - нормативная производительность труда.

Коэффициент интегрального использования оборудования определяется как произведение коэффициента экстенсивного и интенсивного использования оборудования и комплексно характеризует эксплуатацию его по времени и производительности [5].

К обобщающим показателям использования основных фондов относят фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность труда, рентабельность основных производственных фондов.

Фондоотдача (Ф_отд) - показатель выпуска продукции на 1 руб. стоимости основных фондов - рассчитывается по формуле (9):

                                                                                        (9)

Где В - объем выпуска продукции;

Ф - стоимость основных производственных фондов.

Фондоемкость (Ф_емк) - величина, обратная фондоотдаче, показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции [5].

Фондовооруженность труда (Ф_в) определяется как отношение стоимости основных фондов (Ф) к числу рабочих на предприятии, работавших в наибольшую смену (ч) [5] и рассчитывается по формуле (10):

                                                                                          (10)

где ч - число рабочих в наибольшую смену.

Рентабельность основных производственных фондов (Р) рассчитывается путем отношения прибыли к стоимости основных производственных фондов и показывает величину прибыли, которая приходится на 1 рубль фондов.

Производительность труда (Пт) также можно определять через произведение показателя фондоотдачи и показателя фондовооруженности.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей.

Скорость оборачиваемости оборотных средств является важнейшим показателем интенсивности использования оборотных средств и, в свою очередь, определяется с помощью следующих взаимосвязанных показателей.

Длительность одного оборота в днях (О) можно определить по формуле (11) или (12):

                                                                                    (11)

                                                                                    (12)

Где С_о - остатки оборотных средств, руб.;

Д - объем товарной продукции (по себестоимости или в ценах), руб.;

Т - число дней в отчетном периоде.

Коэффициент оборачиваемости (Ко) отражает количество оборотов, которые совершают оборотные средства предприятия за определенный период, и определяется по формуле (13):

                                                                                          (13)

Коэффициент загрузки оборотных средств (Кз) - показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует величину оборотных средств, приходящихся на единицу (1 руб., 1 тыс. руб., 1 млн. руб.) реализованной продукции [5].

Благодаря показателю отдачи оборотных средств можно судить об эффективности использования, который определяется по формуле (14):

                                                                                         (14)

где П - прибыль от реализации.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации [7].

Рычаг (левередж) - это показатель, характеризующий взаимосвязь структуры затрат, структуры капитала и финансового результата [5].

Операционный (производственный) рычаг (ОР) - это показатель, который показывает зависимость изменения прибыли за счет изменения структуры затрат и объема реализации и рассчитывается по формуле (15):

                                                             (15)

Валовая маржа - это разность между выручкой предприятия от реализации продукции и переменными затратами. Валовая маржа является расчетным показателем и используется в расчетах ряда показателей.

Эффект операционного рычага сводится к тому, что любое изменение выручки от реализации (за счет изменения объема) приводит к еще более сильному изменению прибыли [8].

Предпринимательский риск находится в прямой зависимости от доли постоянных затрат, чем больше эффект операционного рычага, тем больше удельный вес постоянных затрат.

Финансовый рычаг - это показатель, отражающий зависимость изменения прибыли от изменения соотношения заемных и собственных средств. Эффект финансового рычага (ЭФР) характеризует степень финансового риска.

Сопряженный рычаг характеризует совокупное влияние предпринимательского и финансового рисков и показывает, на сколько процентов изменится чистая прибыль при изменении объема реализации на 1% [9].

Прибыль представляет собой разницу между прибылью и себестоимостью продукции, она является конечным финансовым результатом.

Платежеспособность предприятия оценивается наличием долгов перед поставщиками, способностью к погашению долгов, размером кредитования своих потребителей [<#"532364.files/image021.gif">                                                                 (16)

Где Пост.Затраты - постоянные расходы на объем реализации;

Пер.Затраты_ед - средние переменные затраты на единицу продукции.

- порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает и прибыль и рассчитывается по формуле (17):

                                                      (17)

-

-           запас финансовой прочности - это сумма, на которую предприятие может себе позволить снизить выручку, не выходя из зоны прибыли, и может быть определена по формуле (18):

           (18)

- маржа безопасности - это разница между объем от реализации (шт.) и критическим объемом (шт.) и рассчитывается по формуле (19):

                                    (19)

Рентабельность продукции - это характеристика использования ресурсов при выпуске продукции. Она вычисляется через отношение выручки от реализации к себестоимости продукции [<#"532364.files/image025.gif">

Рисунок 5 - Структура ассортимента ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Компания «Альфапак 2000» также изготавливает высококачественную упаковочную клейкую ленту типа скотч, с нанесением на неё логотипа или другой информации, необходимой заказчику, по минимальным ценам и в кратчайшие сроки. Собственная производственная база находится в г. Новосибирске, оснащена самым современным европейским оборудованием, что позволяет быстро и качественно выполнять заказы клиентов.

Основными достоинствами данной продукции являются:

повышенная информативность упаковки (торговая марка, адрес, контактные телефоны);

защита упаковки от подделки, вскрытия и хищения;

служит средством пассивной рекламы;

соответствует закону РФ об обязательной маркировке собственной продукции;

исполнение изображения любой сложности в богатой гамме цветов;

повышение имиджа фирмы-заказчика;

повешение прочности упаковки за счет качество ленты.

Основа скотча - клейкая лента, изготовленная на основе биаксиально-ориентированного полипропилена. Высокое качество скотча гарантируют прочность упаковки.

ООО «АЛЬФАПАК 2000» является дистрибьютором по Сибирскому региону таких компаний-производителей как: ООО «Силд Эйр» г. Москва, ЗАО «Силд Эйр Каустик» г. Волгоград (по термоусадочной пленке), ООО «Союзпак» г. Москва (по скотчу), ООО «Логотип» г. Новосибирск (по скотчу с логотипом).

ООО «АЛЬФАПАК 2000» является крупным оптовиком, на его долю приходится 5% от общего рынка Сибирского региона и 15% рынка г. Новосибирска. Среднегодовой рост объема продаж равен 9% в год, при этом в конце 2008 г. и в начале 2009 г. продажи практически не возросли в связи с экономическим кризисом (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Динамика объема продаж ООО «АЛЬФАПАК 2000» с 2005 по 2010 гг.

Данная фирма достаточно известна на своем рынке и пользуется доверием, как у своих покупателей, так и у контактной аудитории.

Миссией ООО «АЛЬФАПАК 2000» является обеспечение населения Сибирского региона качественными упаковочными материалами.

На протяжении существования компания следит за тенденциями рынка упаковочных материалов, изучает спрос на продукцию. Весь товар сертифицирован. Необходимый запас упаковочных материалов всегда находится на складе и может быть отгружен заказчику практически в любом объеме в кратчайшие сроки.

Основными преимуществами данной организации являются:

- четкое распределение функций среди подчиненных;

-           налаженные коммуникации в организации;

-           безупречная репутация на рынке;

-           в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар;

-           более низкая стоимость доставки грузов железнодорожным транспортом из Москвы и Санкт-Петербурга в результате получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы;

-           поддержание постоянного ассортимента;

-           своевременная доставка товара оптовым клиентам в любые регионы страны.

-           наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю;

-           возможность предоставления отсрочки платежа;

-           гибкая ценовая политика;

-           отсутствие требований к минимальной партии покупки;

-           удобное месторасположение офиса и склада.

Списочная численность сотрудников составляет 11 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, офис-менеджер, 2 менеджера по продажам, менеджер по рекламе, заведующий складом, 2 грузчика и печатник.

Генеральным директором ООО «АЛЬФАПАК 2000» является Иванов Анатолий Иванович. Директор осуществляет управление в соответствии с действующим законодательством в пределах компетенции, определенной Уставом учреждения, имеет право в зависимости от объемов и потребности производства устанавливать штатную численность. Следующим уровнем управления являются главный бухгалтер и исполнительный директор. Главному бухгалтеру подчиняется офис-менеджер, которая по совместительству выполняют функции кассира. Исполнительный директор распоряжается отделом маркетинга и рекламы, а также складским хозяйством во главе с заведующим складом.

Организационная структура является линейно-функциональной, в которой линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «АЛЬФАПАК 2000»

На фирме работает относительно молодой коллектив, средний возраст персонала составляет - 37,2 года. Возрастная структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Возрастная структура персонала ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Возрастные группы	Численность, человек	Удельный вес, %
От 18 до 25 лет	1	9,09
От 25 до 35 лет	4	36,36
От 35 до 45 лет	3	27,27
От 45 до 55 лет	2	18,18
От 56 до 60 лет	1	9,09
Свыше 60 лет	0	0
ВСЕГО	11	100,0

Согласно данным полученным от данной организации (Таблица 1), можно сделать вывод, что в структуре персонала ООО «АЛЬФАПАК 2000» доминируют работники в возрасте от 25 до 45 лет, что говорит о том, что большая часть сотрудников данной фирмы уже имеют опыт и производительность их работы достаточно высока.

Основой коллектива являются женщины (64%), мужчины составляют 36%, данное соотношение можно наблюдать на рисунке 8

Рисунок 8 - Половая структура коллектива ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Качественные характеристики персонала ООО «АЛЬФАПАК 2000» стабильны на протяжении ряда лет и отличаются значительной долей категории рабочих и высоким квалификационным уровнем (Рисунок 9)

Рисунок 9 - Структура персонала по уровню образования

Коэффициент оборота по приему рабочих и по выбытию за 2010 г. Составил

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

Значения показателей существенно не превышают норм, что свидетельствует о стабильности кадрового состава организации.

В процессе выбора работника из всех кандидатов используется анкетирование и собеседование. Работники организации постоянно находятся в процессе обучения.

В организации применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда, выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки).

Основными целями управления кадрами на ООО «АЛЬФАПАК 2000» являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

-           обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалифицированного и должностного продвижения кадров;

-           эффективное использование трудового потенциала работников.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Основными задачами Общества на 2011 год являются поиск новых поставщиков, каналов сбыта, расширение продукции, выход на новые рынке, развитие кредитной системы при работе с постоянными клиентами и развитие существующего сайта, с внедрением форума (Приложение А).

Маркетинговая деятельность начинается с анализа рыночной ситуации и положении фирмы на рынке, для получения данного первичного представления необходимо сформулировать создать матрицу положительного и отрицательного влияния внешней и внутренней среды для первичного стратегического SWOT - анализа (Приложение Б) [16].

Все факторы, влияющие на деятельность компании, разделены по двум направлениям: достаток/дефицит внутренних ресурсов и благоприятные/ограничивающие внешние факторы [17].

Если рассматривать ООО «АЛЬФАПАК 2000» относительно параметров доли рынка и темпа роста объемов продаж, то он будет относиться к типу звезды, так как эта фирма характеризуется высокой интенсивностью продаж с очень высокими темпами роста (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Матрица БКГ

К «трудным детям» можно отнести ООО «Новопак», достаточно новую фирму, имеющую маленькую долю рынка, но при этом быстро развивающуюся.

ООО «Упаковка и Сервис - Сибирь» относится к категории «дойные коровы», эта компания имеют уже большую историю, основана была в 1993 г. Занимает большую долю рынка, но, к сожалению, на данный момент теряет свое лидирующее положение, рост объемов продаж практически не наблюдается, особенно в сибирском регионе (это филиал московской фирмы).

ООО «Вся упаковка» не показывает высоких темпов роста объемовпродаж (около 3% в год) и не занимает обширную нишу рынка упаковочных материалов, поэтому эту фирму можно отнести к бродячим собакам.

ООО «АЛЬФАПАК 2000» является крупным оптовым посредником, оно будет включаться в двухуровневый косвенный канал сбыта (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Двухуровневый косвенный канал сбыта.

Стоит также отметить, что Общество с ограниченной ответственностью «Альфапак 2000» использует гибкую ценовую политику. Согласно полученным данным была проведена экспертная оценка по 5-балльной шкале (Таблица 2). Можно утверждать, что наилучшие цены у ООО «АЛЬФАПАК 2000», ООО «Упаковка и Сервис - Сибирь». ООО «Вся упаковка» и ООО «Новопак» уступает по уровню цен. Говоря о ценообразовании, стоит отметить, что все эти фирмы придерживаются метода определения цены с ориентацией на конкурента, так как в принципе товарный ассортимент однотипный, изготавливается из одного и того же сырья, поэтому различие в ценах на данном рынке минимальное.

Таблица 2 - Анализ цен отдельных видов продукции ООО «АЛЬФАПАК 2000» и его конкурентов

№ п/п	Наименование товара	ООО «Альфапак 2000»		ООО «Новопак»		ООО «Вся упаковка»		ООО «Упаковка и Сервис - Сибирь»
		Цена	Балл	Цена	Балл	Цена	Балл	Цена	Балл
1	Односторонние клейкие ленты: 48 мм х 990 м,	343, 81	5	345,78	1	344,16	3	343,96	4
2	Двухсторонние клейкие ленты: 50 мм х 25 м	68,01	4	69,05	1	68,15	3	67,98	5
3	Креппированные (малярные) ленты: 19 мм х 50 м	21,63	4	21,45	5	21,75	1	21,65	2
4	Армированные клейкие ленты 48 мм х 40 м	78,61	5	78,78	3	79,01	1	79,1	1
5	Термоусадочная пленка (полиолефиновая): 350/700 мм х 500	1011,5	4	1011,9	2	1011	3	1011,3	5
6	Приспособления для упаковки: Диспенсер для 50 мм ленты	141	4	141,5	2	141,2	3	139,9	5
7	Мешки для мусора, 45 х 52 см, 16 л, бел., чёрн, 50 шт. в рулоне	8,5	3	8,4	4	8,4	4	8,3	5
Итого:		-	29	-	-	18	-	27

ООО «АЛЬФАПАК 2000» использует 2 типа стимулирования клиентов: скидки и отсрочка.

Постоянным клиентам предоставляется отсрочка в оплате. Например, сеть супермаркетов Холлидей Классик имеет максимальную отсрочку - 3 месяца.

Скидки предоставляются по схеме, представленной в таблице 3:

Таблица 3 - Схема предоставления скидок клиентам ООО Альфапак 2000

Сумма закупки в рублях	5 000 - 40 000	От 40 000
Скидка в процентах от общей суммы	5%	10%

Для анализа фирмы и ее конкурентов по факторам конкурентоспособности (Таблица 4) были выбраны следующие параметры: цена, качество, сервисное обслуживание, рекламная деятельность, место расположение фирмы, темпы сбыта, стимулирование сбыта и товарный ассортимент. Была проведена экспертная оценка по 5-балльной шкале.

Таблица 4 - Анализ конкурентов ООО Альфапак 2000

Факторы конкурентоспособности	ООО «АЛЬФАПАК 2000»	Конкуренты
		ООО «Вся упаковка»	ООО «Упаковка и Сервис - Сибирь»	ООО «Новопак»
Цена	5	4	5	4
Качество	5	5	5	4
Сервисное обслуживание	5	3	4	4
Рекламная деятельность	4	5	5	3
Место расположения фирмы	5	2	3	4
Сбыт	5	4	4	5
Стимулирование сбыта	4	4	5	5
Товарный ассортимент	4	5	5	4
Итого	37	32	36	34

Теперь по данным данной таблицы можно построить модель конкурентоспособности (Рисунок 12).

Из данных анализа можно сделать вывод о том, что лучшими по всем показателям являются ООО «АЛЬФАПАК 2000» и ООО «Упаковка и Сервис  Сибирь», следом идут ООО «Новопак» и ООО «Вся упаковка». Говоря об ООО «Альфапак 2000», необходимо отметить, что для улучшения показателей им необходимо усилить рекламную деятельность и расширить предлагаемый ассортимент. Также можно отметить, что у ООО «АЛЬФАПАК 2000» лучшее расположение в городе, в отличие от других фирм.

Рисунок 12 - Многоугольник Модель конкурентоспособности

Следующим этапом анализа ценовой политики фирмы, является расчет точки безубыточности [18]. Для начала разделим все издержки предприятия на постоянные и переменные. Постоянные издержки будут равны 2 991 000 руб. Переменные - 63 271 000 руб.

Примем среднюю цену на товар равной 220 руб. (Цена_ср), при данном объеме реализации Q = 330 977 шт. Выручка_год = 72 815 000 руб.

Рассчитаем точку безубыточности по формуле (16) [18]:

Данное количество товаров необходимо, чтобы покрывать валовые затраты, данная фирма с этим справляется, а, следовательно, ООО «АЛЬФАПАК 2000», не является убыточным предприятием. Стоит отметить, что фирма получает прибыль от своей деятельности и является рентабельной.

Построим график точки безубыточности (Рисунок 13).

Рисунок 13 - График точки безубыточности

Так как ООО «АЛЬФАПАК 2000» не относится к рынку потребительских товаров, то стоит провести сегментацию рынка (Таблица 5), в которой будут указаны крупные клиенты данной фирмы.

Сегментация - разделение рынка <#"532364.files/image038.gif">

Рисунок 14 - Диаграмма сегментации клиентов ООО «АЛЬФАПАК 2000»

ООО «АЛЬФАПАК 2000» достаточно известна на рынке. Имеет хорошую репутацию. Кроме того, ООО «АЛЬФАПАК 2000» активно сотрудничает с администрациями районов города Новосибирска, предприятиями жилищно-коммунальной сферы, производственными предприятиями других регионов Сибири и Дальнего Востока.

.3 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах работы оцениваемой компании (экспресс анализ бухгалтерской отчетности) за прошедшие периоды для выявления тенденций в его деятельности и определения основных финансовых показателей.

Экспресс анализ финансового состояния предприятия предполагает следующие этапы:

-      анализ имущественного положения;

-           анализ финансовых результатов;

-           анализ финансового состояния.

Первый этап. Анализ имущественного положения компании. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств компании и их источников, а также динамики этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

В соответствии с таблицами А.1 и А.2 можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается положительная динамика роста таких абсолютных показателей как оборотные активы, внеоборотные активы, собственный капитал, краткосрочные пассивы и снижается показатели долгосрочных пассивов.

К началу 2008 г. такие показатели как внеоборотные активы, собственный капитал и краткосрочные пассивы выросли на 21 тыс.руб., 375 тыс. руб., 324 тыс.руб. соответственно, оборотные активы и долгосрочные пассивы снизилось на 572 тыс.руб. и 1250 тыс.руб. соответственно.

На начало 2009 году по сравнению с 2008 г. наблюдается увеличение внеоборотных активов на 165 тыс.руб., оборотных - на 1727 тыс.руб., собственного капитала - на 399 тыс.руб., долгосрочных пассивов на - 2250 тыс.руб. и снижение краткосрочных на 757 тыс.руб.

На 01.01.2010 г. отмечен рост только собственного капитала и краткосрочных пассивов и наблюдается динамика снижения внеоборотных активов, оборотных активов и долгосрочных обязательств.

Относительно 2010 года в 2011 году внеоборотные и оборотные активы выросли на 203 и 804 тыс. руб. соответственно, основной капитал и краткосрочные пассивы увеличились на 501 и 1523 тыс. руб. соответственно, долгосрочные пассивы снизились на 1,017 млн. руб.

Наибольший рост относительных величин внеоборотных активов, оборотных активов и долгосрочных пассивов отмечен на 01.01.2009 г., собственного капитала отмечен на 01.01.2008 г., краткосрочных пассивов на 01.01.2011 г. и составил 785,71%, 49,15%, 539.6%, 80,8%, 79% соответственно.

Максимальная отрицательная динамика относительных величин отмечена по внеоборотным активам на 01.01.2010 г., по оборотным активам на 01.01.2008 г. , по долгосрочным пассивам на 01.01.2008 г., по краткосрочным пассивам на 01.01.2009 г. и составила 19,89%, 14%, 75%, 33,2% соответственно.

Горизонтальный анализ показывает, что относительные величины собственного капитала имеют тенденцию к росту, показатели оборотных активов, краткосрочных пассивов и внеоборотных активов стремятся к увеличению, а вот динамика роста долгосрочных пассивов в основном отрицательна (Рисунок 15).

Рисунок 15 - Динамика изменения относительных величин горизонтального анализа баланса с 2008 по 2011 гг

Согласно результатам вертикального анализа наибольшую долю в активе баланса занимают внеоборотные активы (в среднем 94,2%), а в структуре пассива баланса наблюдается рост собственного капитала и прослеживается тенденция снижения долгосрочных пассивов и увеличения краткосрочных пассивов (Рисунок 16 и 17).

Рисунок 16 - Удельный вес групп показателей в активе балансе предприятия

Рисунок 17 - Удельный вес групп показателей в пассиве балансе предприятия

Доля внеоборотных активов увеличилась с начала 2007 г. к началу 2011 г. до 6%. Относительная величина собственного капитала выросла за данный период с 11,4% до 36,8%. Удельный вес краткосрочных пассивов вырос с 47,8% до 58,9%, а долгосрочных - с 40,8% до 4,3%.

Второй этап. Анализ финансовых результатов. Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия измеряются абсолютными и относительными показателями: прибыль, уровень валовых доходов, рентабельность и др. Используя данные отчета о прибылях и убытках (Форма № 2) и бухгалтерский баланс (Форма № 1) сделаем расчет главных показателей рентабельности (Таблица Г.1):

- рентабельность продаж. Согласно полученным результатам, происходит постепенный рост коэффициента рентабельности продаж, что указывает на увеличение доли прибыли, которая приходится на единицу реализованной продукции;

-           рентабельность основной деятельности. Рентабельность основной деятельности выросла с 2007 к 2010 на 0,44 % , что указывает на рост доли прибыли к затратам;

-           коэффициент рентабельности продаж (ROS). Данный показатель имеет динамику роста и в течение анализируемого периода вырос на 0,21 %;

-           коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE). Согласно произведенным расчетам, можно утверждать, что рентабельность собственного капитала снизилась в 2010 г. по сравнению с 2007 г., что говорит об уменьшении отдачи денежных средств, вложенных в развитие бизнеса;

-           период окупаемости собственного капитала. Динамика данного показателя указывает на постепенно увеличение срока окупаемости собственного капитала.

Третий этап. Анализ финансового состояния. Как правило, анализ предполагает проведение:

- оценки динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, оценка ликвидности;

-           анализа платежеспособности баланса;

-           анализа финансовой устойчивости и структуры капитала.

Оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса. Для общей оценки динамики финансового состояния нужно сгруппировать статьи баланса в некоторые специфические группы по признаку ликвидности и срочности обязательств. На основе агрегированного баланса произвести разбор структуры имущества предприятия.

Составление групп активов и пассивов выполняется в таблице Г.2.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется соотношения между группами актива и пассива, показанные в формуле (20):

А₁ ≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃; А₄ ≤ П₄. (20)

Из расчетов видно, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, т.к. он не выполняет соответствующие требования. Можно отметить, что наиболее срочные обязательства, на начало года, превышали наиболее ликвидные активы в каждом отчетном периоде. Соотношение между остальными группами входит в норму.

Анализ платежеспособности баланса. Финансовое положение предприятия характеризуют показатели платежеспособности предприятия, то есть способностью своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам [21].

Согласно проведенным расчетам (Таблица Г.3) можно утверждать, что коэффициент абсолютной ликвидности за отчетные периоды ниже нормы (L2≥0.1-0.7), что говорит о нехватки денежных средств для немедленного погашения краткосрочных заемных обязательств.

Коэффициент критической оценки на 01.01.2007 г. и 01.01.2008 г. находятся ниже пределов нормы, а в период с 01.01.2009 по 01.01.2011 гг. выше нормативного значения, что указывает на возможность немедленного погашения текущих обязательств за счет средств на различных счетах в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Коэффициент текущей ликвидности - показывает какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства [22]. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Данный коэффициент в рассматриваемый период постоянно находился выше нормативного значения.

Анализ финансовой устойчивости. Оценка финансового состояния предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования [22].

Произведем расчет коэффициентов финансовой устойчивости (Таблица 6).

Самый простой, и приближенный способ оценки финансовой устойчивости состоит в определении, выполняется ли у предприятия соотношение, указанное в формуле (21):

                                                            (21)

Таблица 6 - Расчет показателей финансовой устойчивости

Отчетная дата	А1+А2+А3	П4х2-А4
01.01.2007	4086	928
01.01.2008	3514	1558
01.01.2009	5241	2290
01.01.2010	4702	3161
01.01.2011	5506	3960

Согласно произведенным расчетам данное соотношение не выполняется, что говорит о финансовой неустойчивости предприятия.

В практике для оценки финансовой устойчивости используются следующие коэффициенты (Таблица Г.4):

-  коэффициент капитализации выше нормативного значения (U₁≤1,5), что говорит о большой доли заемных средств, привлекаемых на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. За анализируемый период наблюдается положительная динамика изменения, с 01.01.2007 г. данный показатель с 7,81 снизился до 1,72;

-           коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования находят в пределах нормы, что означается что оборотные активы оптимально финансируются за счет собственных источников;

-           коэффициент финансовой независимости за анализируемый период приблизился к нормативному, в период с 2007 по 2011 гг. данный показатель увеличился с 0,11 до 0,37, что говорит о том, что 37% всех источников финансирования предприятия являются собственными средствами на 01.01.2011 г.;

-           коэффициент финансирования ниже нормативного значения, это означает, что большая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных средств, прослеживается динамика роста данного показателя, так с 01.01.2007 г. показатель повысился на 0,45;

-           коэффициент финансовой устойчивости в 2009г. и 2010 г. находился в пределах нормы, в остальной анализируемый период он находится вне нормы, что говорит, что большая часть актива финансируется за счет неустойчивых источников.

3 РАЗРАБОТКА ПЕРСПЕКТИВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ООО «АЛЬФАПАК 2000»

.1 Определение направлений развития предприятия

Согласно анализу, проведенному во второй главе, можно выделить следующие сильные стороны предприятия:

-    ООО «АЛЬФАПАК 2000» находится на стадии стабилизации, на этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность;

-           данная фирма является крупным оптовым представителем в нашем регионе и имеет большой опыт работы, за время существования фирма добилась определенных успехов;

-           хороший имидж, фирма пользуется хорошей репутацией как у клиентов, так и банковских и государственных муниципальных организаций;

-           качественные характеристики и структура персонала на должном уровне;

-           коэффициенты оборота и постоянства персонала существенно не превышают нормы;

-           валовая выручка предприятия имеет тенденцию постоянного роста, за анализируемый период рост составляет около 9 % в год;

-           главными стратегическими товарами данной организации являются пленки и пакеты;

-           гибкая ценовая политика, наименьшие цены по отношению к конкурентам, использование скидок для постоянных клиентов;

-           высокая конкурентоспособность организации в результате больших объемов закупок у производителей возможность и получения у них существенных скидок на товар;

-           невысокие транспортные издержки за счет использования железнодорожного транспорта из Москвы и Санкт-Петербурга и получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы;

-           отсутствие требований к минимальной партии покупки;

-           удобное месторасположение офиса и склада;

-           возможность предоставления отсрочки платежа;

-           наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю.

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

-    рекламная деятельность фирмы, недостаточная осведомленность клиентов;

-           слабая работа с целевой аудиторией;

-           недостаточное изучение маркетинговой среды;

-           нехватка трудовых ресурсов;

-           товарный ассортимент уступает по глубине и ширине конкурентам;

Основные показатели экономического состояния ООО «АЛЬФАПАК 2000» представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели экономического состояния предприятия

Показатель	Значение показателей
	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Внеоборотные активы, тыс. руб.	21	186	149	352
Оборотные активы, тыс. руб.	3 514	5 241	4 702	5 506
Запасы и затраты, тыс. руб.	2 411	3 148	2 658	2 881
Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. руб.	1 092	1 936	2 044	2 536
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	11	157	0	89
Собственный капитал, тыс. руб.	839	1 238	1 655	2 156
Долгосрочные пассивы, тыс. руб.	417	2 667	1 267	250
Займы и кредиты, тыс. руб.	417	2 667	1 267	250
Краткосрочные пассивы, тыс. руб.	2 279	1 522	1 929	3 452
Займы и кредиты, тыс. руб.	996	0	990	1 417
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	1 283	1 522	939	2 035
Валовая выручка, тыс. руб.	55312	56890	63108	72815
Себестоимость, тыс. руб.	49227	51770	58059	66262
Прибыль от продаж, тыс. руб.	777	869	865	1331
Чистая прибыль, тыс. руб.	263	399	417	501
Рентабельность основной деятельности, %	1,42	1,55	1,39	1,86

В период с 2007 до 2011 гг. ООО «АЛЬФАПАК 2000» увеличила долю собственного капитала в 3 раза, средний рост внеоборотных активов составил 2,6% в год, так же стоит отметить тенденцию уменьшения фирмы с долгосрочных пассивов и роста краткосрочным, в полученных данных видно отклонение данных от обычных тенденций, связанный с экономическим кризисом 2008-2009 гг. (Рисунок 18)

Рисунок 18 - Динамика значения показателей баланса с 2007 по 2011 гг

Отмечено снижение финансовая устойчивость предприятия за счет чрезмерного использования заемных кредитных средств, неустойчивых источников финансирования, коэффициент финансовой независимости, финансирования и обеспеченности собственными источниками имеют тенденцию медленного роста, но находятся на грани нормативного значения (Рисунок 19).

Рисунок 19 - Динамика показателей финансовой устойчивости

Отмечена положительная динамика показателей рентабельности (Рисунок 20). Происходит постепенный рост коэффициента рентабельности продаж, за анализируемый период отмечен рост на 2,12%.

Рисунок 20 - Динамика показателей рентабельности

Рентабельность основной деятельности выросла с 2007 к 2010 на 2,5%, коэффициент рентабельности продаж в течение анализируемого периода вырос на 1,06%, рентабельность собственного капитала снизилась в 2010 г. по сравнению с 2007 г. на 70,38%, а период окупаемости собственного капитала увеличился на 0,27 года.

Зафиксирована тенденция снижения показателей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности за отчетные периоды ниже нормы, коэффициент критической оценки на 01.01.2007 г. и 01.01.2008 г. находятся ниже пределов нормы, а в период с 01.01.2009 по 01.01.2011 гг. выше нормативного значения, коэффициент текущей ликвидности в рассматриваемый период постоянно находился выше нормативного значения (Рисунок 21).

Рисунок 21 - Динамика показателей платежеспособности

Таблица 8 - Состояние организационно-производственной системы ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Преимущества	Недостатки
- большой опыт и хороший имидж; -  возможность индивидуального подхода к каждому покупателю; -  возможность предоставления	- недостаточное использование рекламы; - недостаточное исследование рынка и маркетинговой ситуации;
отсрочки платежа и гибкая ценовая политика, отсутствие требований к минимальной партии покупки; - хорошие качественные показатели персонала; -постоянный рост выручки и прибыли.	- трудности в управлении ценой; - неширокий ассортимент по сравнению с конкурентами; - нехватка персонала; - плохие показатели финансовой устойчивости и платежеспособности.

.2 Рекомендации по развитию предприятия

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

Целью предприятия на данном этапе является повышение конкурентоспособности и сохранение лидирующих позиций на рынке. Для достижения намеченной цели предприятию необходимо привлекать как реальных, так и потенциальных потребителей с помощью обеспечения наиболее широкого ассортимента и гибкой ценовой политики. Наиболее предпочтительной в данном случае является стратегия развития стратегических групп товаров, а именно пленок и пакетов, которая позволит создать портфель продукции, обеспечивающий организации конкурентные преимущества.

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности. Можно выделить следующие мероприятия организации в процессе исследования:

- оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;

-           исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;

-           анализ поставщиков и посредников организации.

Для осуществления данных мероприятий организация может прибегнуть к услугам специализированных предприятий, либо осуществлять их самостоятельно. Выбор между организациями, осуществляющими маркетинговые исследования, будет проводиться на основе необходимой величины затрат. Приоритет будет отдаваться организациям, предлагающим качественные услуги по минимальным расценкам. В данном случае предлагается ввести дополнительную штатную единицу маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение данных мероприятий, а также корректировка принимаемых решений.

Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данной фирме. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- размещение рекламы на Интернет-ресурсе www.ngs.ru, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

-           размещение рекламы фирмы в справочнике 2ГИС, что приведет к увеличению потенциальных клиентов;

-           установка рекламного щита, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов.

Очень важно также уделить внимание поддержанию имиджа фирмы, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о фирме и предлагаемой продукции. Для этого необходимо:

- подготовка для покупателей материалов о составе товара, его потребительских свойствах, информационных листов, брошюр и т.п.;

-           проведение презентаций новых видов товаров, включаемых в группу (возможно совместно с предприятиями-изготовителями);

-           персональная работа с покупателями с целью ориентации потенциального потребителя на покупку предлагаемой продукции.

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта данных групп товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей (розничных торговцев) на покупку данного вида товара в анализируемой организации, которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

- предоставление скидок постоянным покупателям; обеспечение розничных торговцев экспозиционным оформлением - вывески, плакаты с изображением косметической продукции;

-           предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы: ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо предусмотреть и организовать курсы повышения квалификации для менеджеров по продажам с целью повышения уровня и культуры обслуживания.

Подсистеме «сбыт» для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:

- осуществить поиск и внедрение прогрессивных методов продажи для обеспечения качественной работы по организации продаж - использование прогрессивных транспортных условий, скидок, предоставление коммерческого и товарного кредита, гибких форм расчета, товарообменных операций;

-           разработать гибкую ценовую политику, позволяющую поддерживать конкурентоспособность товаров.

Подсистеме «снабжение» необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закуп товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность продукции.

В подсистеме «финансы» необходимо выработать меры по повышению платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия, например, повышение эффективности использования основных фондов, повышение эффективности использования оборотных средств, производительности труда. сокращение кредиторской задолженности, повышение числа ликвидных активов и т.д. Составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии и вноситься необходимые корректировочные меры по устранению найденных отклонений и решению проблем.

С внедрением стратегии организационная структура не претерпит существенных изменений. Предполагается ввести в штат дополнительного квалифицированного маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение маркетинговых исследований.

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Разработку мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления предприятия ООО «АЛЬФАПАК 2000» будем осуществлять по основным подсистемам организации, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Разработка мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления в разрезе основных подсистем ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Основные подсистемы организации	Мероприятия
Маркетинг	- введение дополнительной штатной единицы маркетолога для повышения функционирования данной области; - совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения исследований; - усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
Снабжение	- совершенствование договорной системы, т.е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы; - установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции.
Сбыт	- совершенствование системы управления запасами, обеспечивающей удовлетворение потребительского спроса и снижение издержек на хранение; - обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами.
Финансы	- расстановка приоритетов среди задач финансирования, позволяющее сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия; - повышение финансовой устойчивости предприятия; - повышение платежеспособности организации.
Кадры	- повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей; - разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; - вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации; - установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций.
Управление	- совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий; - разработка системы оценки и аттестации персонала; - четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала.

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса стратегического управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

Подводя итог, можно предположить, что предложенная стратегия развития ООО «АЛЬФАПАК 2000» даст положительный результат, организация увеличит объем получаемой прибыли при выполнении намеченных мероприятий. Так как данное предприятие имеет узкую специализацию на конкретном сегменте рынка, можно сформулировать цели стратегии, а именно:

- изменение объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка и определенных группах товара (целевом потребителе).

-           использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости (издержек);

-           создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Продукцию ООО «АЛЬФАПАК 2000» использует группа потребителей с четко сформулированными потребностями, то политика продвижения будет направлена именно на этих потребителей.

4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Основные направления государственной политики в области улучшений условий и охраны труда

В соответствии с ч. 1 ст. 210 Трудовому Кодексу РФ основными направлениями государственной политики в области охраны труда являются:

обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников;

принятие и реализация федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации в области охраны труда, а также федеральных целевых, ведомственных целевых и территориальных целевых программ улучшения условий и охраны труда;

государственное управление охраной труда;

государственный надзор и контроль за соблюдением государственных нормативных требований охраны труда;

государственная экспертиза условий труда;

установление порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и порядка подтверждения соответствия организации работ по охране труда государственным нормативным требованиям охраны труда;

содействие общественному контролю за соблюдением прав и законных интересов работников в области охраны труда;

профилактика несчастных случаев и повреждения здоровья работников;

расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

установление компенсаций за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

координация деятельности в области охраны труда, охраны окружающей природной среды и других видов экономической и социальной деятельности;

распространение передового отечественного и зарубежного опыта работы по улучшению условий и охраны труда;

участие государства в финансировании мероприятий по охране труда;

подготовка специалистов по охране труда и повышение их квалификации;

организация государственной статистической отчетности об условиях труда, а также о производственном травматизме, профессиональной заболеваемости и об их материальных последствиях;

обеспечение функционирования единой информационной системы охраны труда;

международное сотрудничество в области охраны труда;

проведение эффективной налоговой политики, стимулирующей создание безопасных условий труда, разработку и внедрение безопасных техники и технологий, производство средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

установление порядка обеспечения работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, а также санитарно-бытовыми помещениями и устройствами, лечебно-профилактическими средствами за счет средств работодателей.

Закрепление в названной статье основных направлений государственной политики в области охраны труда - это законодательное определение проблем, которые надлежит постоянно решать государственным органам власти, органам местного самоуправления в соответствии с их компетенцией и работодателям на соответствующем уровне исходя из конкретной ситуации в этой области, а также путей и методов их решения.

По мере необходимости основные направления государственной политики изменяются и дополняются, в связи с чем содержание статьи обновляется. В частности, ст. 210 ТК РФ дополнена такими направлениями, как проведение государственной экспертизы условий труда; установление порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и порядка подтверждения соответствия организации работ по охране труда государственным нормативным требованиям охраны труда; осуществление профилактики несчастных случаев и повреждения здоровья работников.

Функции по выработке государственной политики в сфере условий и охраны труда возложены на Министерство труда и социального развития Российской Федерации.

В формировании государственной политики в области охраны труда могут принимать участие законодательные (представительные) органы субъектов Российской Федерации, поскольку они согласно ст. 104 Конституции Российской Федерации наделены правом законодательной инициативы и вправе вносить в Государственную Думу соответствующие законопроекты.

Согласно Региональному соглашению между областными объединениями профсоюзов, областными объединениями работодателей и Правительством Новосибирской области на 2011-2013 годы приоритетными задачами в сфере охраны труда Правительства НСО являются:

- анализ и оценка состояния условий и охраны труда в организациях области;

-           разработка и реализация ведомственных целевых программ по улучшению условий и охраны труда в организациях области;

-           обучение по охране труда работодателей, специалистов и лиц, ответственных за обеспечение безопасности труда;

-           государственная экспертиза условий труда работников организаций;

-           информирование работодателей о мерах экономического стимулирования их деятельности по обеспечению безопасных условий труда;

-           организация проведения аттестации рабочих мест по условиям труда за счет страховых взносов по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

-           проведение целевых совещаний-семинаров, смотров-конкурсов по охране труда и окружающей среды;

-           государственный экологический мониторинг на территории области;

-           работа по контролю за деятельностью организаций, представляющих угрозу санитарно-эпидемиологической и экологической безопасности населения.

В соответствии с п. 1 ст. 11 Федерального закона от 12 января 1996 г. N 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» проекты законодательных актов, затрагивающих социально-трудовые права работников, рассматриваются федеральными органами государственной власти с учетом предложений общероссийских профсоюзов и их объединений.

Согласованные действия работодателя и работников по реализации государственной политики в области охраны труда на уровне предприятия складываются в ходе коллективных переговоров и закрепляются коллективным договором [23].

.2 Нормативные правовые акты по охране труда

Государственные нормативные требования охраны труда - важнейшее для современной практики понятие, так как ему должно соответствовать условия труда на предприятия, проводимые работодателем работы по охране труда, оценка государственной экспертизы труда, осуществление государственного надзора и контроля [24].

Наряду с основополагающими нормативными актами, которые определяют политику Российской Федерации в сфере охраны труда (Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, федеральные законы РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства и др.), вопросы охраны труда регулируются большим комплексом подзаконных нормативных правовых актов.

Подзаконные нормативные акты сгруппированы по направлениям обеспечения охраны труда: организационно-технические, санитарно-гигиенические, социально-экономические, лечебно-профилактические, реабилитационные. Сфера действия большинства из них распространяется на всю территорию РФ, и их исполнение обязательно для субъектов управления трудом независимо от форм собственности и отраслевой принадлежности производства.

Инструкция по охране труда является нормативным документом, устанавливающим требования безопасности при выполнении работ в производственных помещениях, на территории предприятия, на строительных площадках и в иных местах, где работники выполняют порученную им работу. Инструкции по охране труда подразделяются на типовые (для отрасли) и для работающих на данном предприятии [23].

Схематично структуру правовой системы можно представить в виде пирамиды, на вершине которой находится Конституция РФ (Основной Закон нашего государства), имеющая наибольшую юридическую силу. Ниже, в порядке убывания юридических сил, расположены Трудовой кодекс РФ, иные федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти, конституции (уставы), законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ, акты органов местного самоуправления и локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права.

Нормативные правовые акты более низких уровней не должны противоречить вышестоящим уровням, федеральным законам, Трудовому кодексу и Конституции РФ.

Общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры РФ в соответствии с Конституцией РФ являются составной частью правовой системы РФ.

Если международным договором РФ установлены другие правила, не предусмотренные законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, применяются правила международного договора [25].

Конституция Российской Федерации является важнейшим источником отечественного права в целом, и в том числе в области охраны труда. Конституция РФ, как Основной Закон нашей страны, обладает высшей юридической силой. Юридически более сильными являются только признанные международные нормы. Действующая на всей территории Конституция РФ была принята референдумом 12 декабря 1993 г.

Основополагающим законодательным актом РФ, устанавливающим необходимые правовые условия для оптимальных трудовых отношений, создающим основные начала трудового законодательства, является принятый Государственной Думой 21.12.2001 г. и введенный в действие с 01.02.2002 г. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) с последующими изменениями и дополнениями.

Кодекс - это систематизированный законодательный акт, регулирующий какую-либо однородную область общественных отношений.

Структуру Кодекса образуют части, разделы, главы и статьи. В нем 6 частей, 14 разделов, 62 главы и 424 статьи.

Иные федеральные законы в области безопасности и охраны труда регулируют трудовые отношения, устанавливают требования, нормы, процедуры, основы обеспечения безопасных условий труда в определенной сфере деятельности.

Подзаконные акты (указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, министерств и ведомств и пр.) принимаются во исполнение и развитие федеральных законов. Они конкретизируют и детализируют отдельные положения, разъясняют механизм их применения.

Одним из важнейших постановлений Минтруда РФ являются «Методические рекомендации по разработке государственных нормативных требований охраны труда» от 17.12.2002 г.

Методические рекомендации по разработке государственных нормативных требований охраны труда даны для оказания помощи федеральным органам исполнительной власти и заинтересованным организациям в подготовке и оформлении нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда, а также инструкций по охране труда для работников. Рекомендациями предусмотрено, что правила и инструкции по безопасности, правила устройства и безопасной эксплуатации, строительные и санитарные нормы и правила, гигиенические нормативы и государственные стандарты безопасности труда разрабатываются и утверждаются в порядке, установленном органами, их принимающими. Аналогично отраслевые правила по охране труда и отраслевые типовые инструкции по охране труда разрабатываются соответствующими органами исполнительной власти с учетом (а не в соответствии) настоящих Методических рекомендаций. Таким образом, федеральным органам исполнительной власти предоставлена свобода в формировании основных разделов принимаемых документов. Общим для всех является лишь то, чтобы заложенные в них требования охраны труда не противоречили действующему законодательству.

.3 Организация службы охраны труда на предприятии

При создании организации или при ее первом структурировании особого распорядительного акта о создании службы охраны труда не требуется. Если же решение о создании службы принимается после достижения установленного количества персонала и при наличии уже утвержденной структуры, руководитель организации издает приказ (распоряжение) о создании службы охраны труда, которым одновременно утверждается положение о службе, должностные инструкции сотрудников службы, а также решаются другие основные вопросы организации ее деятельности.

Служба охраны труда организации создается в форме самостоятельного структурного подразделения, подчиняющегося непосредственно руководителю организации или, по его поручению, одному из его заместителей. Ответственность за результаты деятельности службы несет руководитель службы и ее сотрудники [24].

Отдельной службы по охране труда на рассматриваемом предприятии не существует, в силу специфики данной организации (малый размер и непроизводственный характер сферы деятельности).

Согласно ст. 217 ТК РФ, при отсутствии у работодателя службы охраны труда, штатного специалиста по охране труда их функции осуществляют работодатель - индивидуальный предприниматель (лично), руководитель организации, другой уполномоченный работодателем работник либо организация или специалист, оказывающие услуги в области охраны труда, привлекаемые работодателем по гражданско-правовому договору.

На этапе организации работ по охране труда в ООО «АЛЬФАПАК 2000» были проведены следующие мероприятия:

- изучены обязанности в соответствии с законодательством об охране труда (ст. 22 и 212 ТК РФ, ГОСТ 12.0.230-2007 «Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования ILO-OSH2001»);

-           выбрана организационная форма работы по охране труда (назначение специалиста по охране труда, оформление договорных отношений со сторонней организацией, оказывающей услуги в области охраны труда - ООО «Сибирский центр безопасности труда»);

-           распределены обязанности по охране труда между должностными лицами малого предприятия и ответственность в области организации безопасного производства работ и контроля за соблюдением требований охраны труда (ст. 212 ТК РФ, Тарифно - квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденные постановлением Минтруда России от 06.06.96 № 32);

-           назначены распорядительными документами ответственных должностных лиц (ст. 217 ТК РФ) за обеспечение безопасных условий и охраны труда и безопасное производство работ по малому предприятию в целом (генеральный директор ООО «АЛЬФАПАК 2000»);

-           сформирован перечень нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда;

-           заключены трудовые договора с работниками в соответствии с законодательной базой;

-           разработать инструкции по охране труда для работников.

Согласно ст. 217 ТК РФ, структура службы охраны труда в организации и численность работников службы охраны труда определяются работодателем с учетом рекомендаций федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по нормативно-правовому регулированию в сфере труда. Все работники до назначения их на должности специалистов по охране труда должны пройти специальное обучение по охране труда.

Организация труда сотрудников службы предусматривает регламентацию их должностных обязанностей, закрепление за каждым из них определенных функций по охране труда в подразделениях организации в соответствии с их должностными инструкциями [24].

Общее руководство работой по охране труда в ООО «АЛЬФАПАК 2000» осуществляет генеральный директор. Непосредственное руководство работой по охране труда в ООО «АЛЬФАПАК 2000» и ее структурных подразделениях осуществляет исполнительный директор, на которого приказом возложены обязанности по обеспечению охраны труда в организации. На данное должностное лицо возлагается методическое руководство работой по охране труда и контроль за ее осуществлением в структурных подразделениях

Под кабинет охраны труда отводится специальное помещение, которое оснащается техническими средствами, учебными пособиями и образцами, иллюстративными и информационными материалами по охране труда [23].

Рабочие места сотрудников службы следует организовывать в отдельном помещении, обеспечивать современной оргтехникой, техническими средствами связи и оборудовать для приема посетителей, в общем - организация рабочих мест должна обеспечивать необходимые условия для выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Одним из элементов организации рабочих мест сотрудников службы охраны труда является оборудование кабинета (уголка) по охране труда, в котором сотрудники проводят обучение, инструктаж, семинары, лекции, выставки и иные мероприятия.

В ООО «АЛЬФАПАК 2000» существует специально оформленный стенд с нормативной литературой по охране труда.

Исполнительный директор ООО «АЛЬФАПАК 2000» выполняет следующие функции:

- составляет план работы уголка охраны труда, включающий разработку конкретных мероприятий на определенный срок;

-           организует оформление уголка охраны труда и проведение плановых мероприятий.

Объем ответственности, который несут ответственные лица, генеральный и исполнительные директора в ООО «АЛЬФАПАК 2000», определяется Положением о службе, должностной инструкцией сотрудников.

На этапе функционирования ООО «АЛЬФАПАК 2000» работа по охране труда включает в себя следующие основные мероприятия:

- проведение инструктажей по охране труда;

-           создание комиссии (комитета) по охране;

-           организация расследования и учета несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

-           аттестация рабочих мест по условиям труда и сертификация работ по охране труда;

-           обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

-           создание и ведение документации по охране труда;

-           санитарно - бытовое обеспечение;

-           оборудование уголка по охране;

-           финансирование мероприятий по охране труда;

- обеспечение прав и обязанностей работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление - это многоплановый процесс, направленный на разработку и реализацию стратегии фирмы с учетом изменений, происходящих во внешней среде.

Стратегию можно рассматривать как взаимосвязанный перспективный план действий, который фирма разрабатывает для достижения долгосрочных целей с учетом собственного потенциала, а также внешних факторов и ограничений.

В ходе выработки стратегии невозможно предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться неполной, недостаточно точной информацией о различных альтернативах, что приводит к тому, что стратегия вырабатывает определенную зону неопределенности.

Формирование стратегии развития фирмы представляет собой логический и аналитический процесс обоснования будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий.

В настоящей работе рассмотрены проблемы совершенствования стратегии развития фирмы ООО «АЛЬФАПАК 2000», занимающейся оптовой торговлей непродовольственными упаковочными товарами.

Работая на рынке Новосибирска в течение 14 лет, фирма достигла хороших результатов, зарекомендовав себя как отличного партнера и поставщика.

Анализ результатов работы фирмы показывает, что наблюдается рост ее выручки и прибыли. На конец 2010 года фирма чистая прибыль составила 501 тыс. руб., а показатель рентабельности основной деятельности, рассчитанный по прибыли от продаж, за данный период составил 1,86 %.

Тем не менее, можно отметить, что в деятельности предприятия есть свои проблемы. Во-первых, проблемы в маркетинговой деятельности, такие, как слабое исследование рынка и конкурентов, проблемы с товарным ассортиментом и рекламной деятельностью. Во-вторых, нехватка человеческих ресурсов на фирме. В-третьих, показатели платежеспособности и финансовой устойчивости не соответствуют нормам, вследствие чрезмерного использования заемных источников финансирования, отсутствие свободных денежных средств на счетах.

Поэтому для усовершенствования стратегии ООО «АЛЬФАПАК 2000» были предложены следующие меры:

-    прием нового работника в отдел маркетинга для непосредственной работы с маркетинговой средой и оценкой конкурентов;

-    изменение объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка и определенных группах товара (целевом потребителе);

-           использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости (издержек) за счет поиска новых поставщиков и мероприятий по стимулированию сбыта;

-           выработать меры по повышению платежеспособности финансовой устойчивости предприятия, составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения;

-           создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей с помощью рекламной деятельности и личной работы с каждым покупателем.

Анализ показывает, что предложенные меры могут позволить существенно увеличить объемы прибыли и выручки предприятия, повышение финансовых показателей фирмы и конкурентоспособности, что, собственно говоря, и является целью любого коммерческого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1     Теория организации [Текст] : учебник / Д. В. Олянич, Н. В. Ибрагимова, А. И. Чалов и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 408 с. - (Высшее образование)

2          Мильнер, Б. З. Теория организаций [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА- М, 2005. - 648 с.

           Орчаков, О. А. Теория организации [Текст] : учеб. пособие / О. А. Орчаков. - 2-е изд. - М.: МИЭМП, 2007. - 235 с.

           Центр дистанционного образования «Элитариум» [Электронный ресурс]: некоммерческий образовательный проект. - Электрон. дан. - СПб.: Элитариум, 2010. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/

           Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина. - М.: ИНФРА- М, 2010. - 640 с.

            Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2005. - 560

           Титов, В. И. Экономика предприятия [Текст] : учебник / В. И. Титов. -М.: Эксмо, 2008. -416 с.

           Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебно-практ. пособие / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. М.: Дело и Сервис, 2007. - 272 с.

           Ковалев, В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебник / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. - М.: ТК Велби, 2002. - 424 с.

           Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] учебник / Г. В.Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

11   Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

       Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления [Текст] : учеб. пособие для вузов / М. А. Чернышев, И. Ю. Солдатова, Е. М. Бортник ; ред. М. А. Чернышев. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009 . - 507 с.

13        Зуб, Т. А. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] : учеб. пособие / Т. А. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.

           Панов, А. И. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 285 с.

           Теория и методология разработки стратегии развития предприятия [Текст] : монография / И. В. Булава и др. - М.: РИО МАОК, 2009. - 277 с.: ил.

           Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз [Текст] : учеб. пособие / И. К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2002. -320 с.: ил.

           Григорьев, М. Н. Маркетинг [Текст] : учеб. пособие. студ. для вузов / М. Н. Григорьев. - М.: Гардарики, 2006. - 366с.

           Годин, А. М. Маркетинг [Текст] : учебно-метод. пособие / А. М. Годин. - 2-е изд. - М.: ИТК «Дашков и К°»,2008.-756 с.

           Маслова, Т. Д. Маркетинг [Текст] : учебник для вузов / Т. Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - 2-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2006. - 400 с.

           Буровцева, С. Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : метод. указания / С. Н. Буровцева, О.И. Воронова. - Новосибирск: СГГА, 2006. - 38 с.

           Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] : учебн. пособие/ А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672с.

           Анализ финансового состояния предприятия [Электронный ресурс]: статьи, литература и программы по финансовому, операционному анализу. - Электрон. дан. - [Б. м.] - Режим доступа: http://afdanalyse.ru/

           Арустамов, Э.А. Охрана труда [Текст] : справочник Э. А. Арустамов. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2008. - 588 с.

           Охрана труда [Текст] : учеб. пособие Т. С. Сокол; под ред. Н. В. Овчинниковой. - 2-е изд. - Минск.: Дизайн ПРО, 2006. - 304 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(обязательное)

Цели и стратегии маркетинга ООО «АЛЬФАПАК 2000»

Цели маркетинга	Стратегии маркетинга	Сроки реализации	Ответственное лицо
1. Расширение ассортимента	1. Поиск новых поставщиков; 2. Поиск новых товаров; 3. Формирование новых ассортиментных групп.	В течение 2011 года	Ген. директор
2. Ценовая политика	1. Дальнейшее развитие кредитной политики с клиентами;  2.Поиск новых источников снижения себестоимости товара. 3. Расширение системы скидок 4. Максимизация прибыли	Март 2011 года	Главный бухгалтер
3. Сбытовая политика	1. Поиск новых каналов сбыта. 2. Расширение географии сбыта; 3. Расширение существующего канала сбыта.	В течение 2011 года	Исполнительный директор
4. Стимулиро-вание сбыта	1.Рекламные мероприятия; 2.Бонусные системы; 3.Предоставление возможности отсрочки оплаты и скидок постоянным клиентам;	С марта 2011 года	Ген. директор
5. Коммуника- ционная политика	1. Дальнейшее развитие интернет сайта, в том числе создание форума; 2. Публикация в периодических изданиях и интернет порталах; 3. Проведение опросов.	Второе полугодие 2011 года	Менеджер по рекламе

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Матрица положительного и отрицательного влияния внешней и внутренней среды

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренние факторы	Сильные стороны: - успешная кредитная история; - 11 лет на рынке; - безупречная репутация на рынке; - в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар; - более низкая стоимость доставки грузов железнодорожным транспортом из Москвы и Санкт-Петербурга в результате получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы. - наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю - возможность предоставления отсрочки платежа - гибкая ценовая политика - отсутствие требований к минимальной партии покупки - удобное месторасположение офиса и склада.	Слабые стороны: - трудности в управлении ценой; - нехватка рабочих кадров; - недостатки в рекламной политике; - плохая маркетинговая осведомленность; - неучастие персонала в принятии управленческих решений
Внешние факторы	Возможности: - улучшение уровня жизни населения; - улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; - появление новых поставщиков; - плотная интеграция с заводами и получение больших скидок; - создание информационного портала, сайта с форумом обсуждений по улучшению качества обслуживания; - расширение географии продаж; - снижение цен на сырье и готовую продукцию; - неудачное поведение конкурентов. - разорение и уход фирм-конкурентов;	Угрозы: - снижение уровня жизни населения в связи с экономическим кризисом; - сбои в поставках продукции; - появление принципиально нового товара; - рост темпов инфляции; - изменение уровня цен; - скачки курсов валют; - появление сильных конкурентов, - например, открытие филиалов московских или питерских фирм; - увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; - усиление конкуренции; - ухудшение политической обстановки; - проблемы в банковской системе кредитования.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Вертикальный и горизонтальный анализ агрегированного баланса

Таблица В.1 - Вертикальный анализ агрегированного баланса ООО «АЛЬФАПАК 2000»

№ п/п	АКТИВ	Формула расчета	Значения показателей					Вертикальный анализ
			01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11
1.	Внеоборотные активы	стр.№190+№230 ф.1	0	21	186	149	352	0%	0,6%	3,4%	3,1%	6%
2.	Оборотные активы	стр.№290 - №230 ф.1	4 086	3 514	5 241	4 702	5 506	84,2%	99,4%	96,6%	96,9%	94%
	Запасы и затраты	стр.№210 ф.1 + №220 - товары отгруженные	3 016	2 411	3 148	2 658	2 881	62,2%	68,2%	58%	54,8%	49,2%
	Краткосрочная дебиторская задолженность	стр.№240 ф.1 + товары отгруженные	955	1 092	1 936	2 044	2 536	19,7%	30,9%	35,7%	42,1%	43,3%
	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	стр.№250 ф.1 + стр.№260 ф.1	115	11	157	0	89	2,4%	0,3%	2,9%	0%	1,5%
	Баланс	п.1 + п.2	4 086	3 535	5 427	4 851	5 858	100%	100%	100%	100%	100%
	ПАССИВ
1.	Собственный капитал	стр.№490 + №640 + с№650 ф.1	464	839	1 238	1 655	2 156	11,4%	17,3%	25,5%	34,1%	36,8%
2.	Долгосрочные пассивы	стр.№590 ф.1	1 667	417	2 667	1 267	250	40,8%	8,6%	55%	26,1%	4,3%
	Займы и кредиты	стр.№510 ф.1	1 667	417	2 667	1 267	250	40,8%	8,6%	55%	26,1%	4,3%
	Прочие долгосрочные пассивы	стр.№520 ф.1	0	0	0	0	0	0%	0%	0%	0%	0%
3.	Краткосрочные пассивы	стр.№690 - №640 - №650 ф.1	1 955	2 279	1 522	1 929	3 452	47,8%	47%	31,4%	39,8%	58,9%
	Займы и кредиты	стр.№610 ф.1	54	996	0	990	1 417	1,3%	20,5%	0%	20,4%	24,2%
	Кредиторская задолженность	стр.№620 ф.1	1 901	1 283	1 522	939	2 035	46,5%	26,4%	31,4%	19,4%	34,7%
	Баланс	п.1 + п.2 +п.3	4 086	3 535	5 427	4 851	5 858	100%	100%	100%	100%

Таблица В.2 - Горизонтальный анализ агрегированного баланса ООО «АЛЬФАПАК 2000»

№ п/п	АКТИВ	Горизонтальный анализ
		Абсолютное изменение				Относительное изменение
		2007	2008	2009	2010	2007	2008	2009	2010
1.	Внеоборотные активы	21	165	-37	203	-	785,71%	-19,89%	136,24%
2.	Оборотные активы	-572	1727	-539	804	-14,00%	49,15%	-10,28%	17,10%
	Запасы и затраты	-605	737	-490	223	-20,06%	30,57%	-15,57%	8,39%
	Краткосрочная дебиторская задолженность	137	844	108	492	14,35%	77,29%	5,58%	24,07%
	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	-104	146	-157	89	-90,43%	1327,27%	-100,00%	-
	Баланс	-551	1892	-576	1007	-13,49%	53,52%	-10,61%	20,76%
	ПАССИВ
1.	Собственный капитал	375	399	417	501	80,8%	47,6%	33,7%	30,3%
2.	Долгосрочные пассивы	-1250	2250	-1400	-1017	-75,0%	539,6%	-52,5%	-80,3%
	Займы и кредиты	-1250	2250	-1400	-1017	-75,0%	539,6%	-52,5%	-80,3%
3.	Краткосрочные пассивы	324	-757	407	1523	16,6%	-33,2%	26,7%	79,0%
	Займы и кредиты	942	-996	990	427	1744,4%	-100,0%	-	43,1%
	Кредиторская задолженность	-618	239	-583	1096	-32,5%	18,6%	-38,3%	116,7%
	Баланс	-551	1892	-576	1007	-13,49%	53,52%	-10,61%	20,76%

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

(обязательное)

Расчет показателей финансового состояния предприятия

 

Таблица Г.1 - Расчет показателей рентабельности

Показатель рентабельности	Обозначение	Формула расчета	Отчетная дата
			2007	2008	2009	2010
Рентабельность продаж	К1	стр. 050 / стр. 010 ф.2 х 100%	1,40	1,53	1,37	1,83
Рентабельность основной деятельности	К2	стр. 050 / (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 ф.2) х 100%	1,42	1,55	1,39	1,86
Коэффициент рентабельности продаж	К3	стр. 190 / стр. 010 ф.2 х 100%	0,48	0,70	0,66	0,69
Коэффициент рентабельности собственного каптала	К5	стр. 190 ф.2/ (стр. 490 ф.1н.г. + стр. 490 ф.1 к.г.) х 100%	40,37	38,42	28,24	26,29
Период окупаемости собственного капитала	К6	(стр. 490 ф.1н.г. + стр. 490 ф.1 к.г.) / стр. 190 ф.2	2,48	2,60	3,54	3,80

 

Таблица Г.2 - Сравнение групп актива и пассива

АКТИВ/ПАССИВ		Наиболее ликвидные активы (А1)	Наиболее срочные обязательства (П1)	Быстро реалиизуемые активы (А2)	Краткосрочные пассивы (П2)	Медленно реалиизуемые активы (А3)	Долгосрочные пассивы (П3)	Трудно реалиизуемые активы (А4)	Постоянные устойчивые пассивы (П4)
01.01.2007		115	1901	955	54	3016	1667	0	464
01.01.2008		11	1283	1092	996	2411	417	120	839
01.01.2009		157	1522	1936	0	3148	2667	186	1238
01.01.2010		0	939	2044	990	2658	1267	149	1655
01.01.2011		89	2035	2536	1417	2881	250	352	2156
Излишки или недостатки	2007	-1786		901		1349		-464
	2008	-1272		96		1994		-719
	2009	-1365		1936		481		-1052
	2010	-939		1054		1391		-1506
	2011	-1946		1119		2631		-1804

Таблица Г.3 - Расчет показателей платежеспособности ООО «АЛЬФАПАК 2000» с 2007 по 2011 гг

Показатель платежеспособности	Обозначение	Формула расчета	Отчетная дата
			01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Коэффициент абсолютной ликвидности	L2	A1/(П1+П2)	0,06	0,00	0,10	0,00	0,03
Коэффициент критической оценки	L3	(А1+А2)/(П1+П2)	0,55	0,48	1,38	1,06	0,76
Коэффициент текущей ликвидности	L4	(А1+А2+А3)/(П1+П2)	2,09	1,54	3,44	2,44	1,60

Таблица Г.4- Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «АЛЬФАПАК 2000» с 2007 по 2011 гг

Показатель финансовой устойчивости	Обозначение	Формула расчета	Отчетная дата
			01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
Коэффициент капитализации	U1	(П1+П2+П3)/П4	7,81	3,21	3,38	1,93	1,72
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	U2	(П4-А4)/(А1+А2+А3)	0,11	0,20	0,20	0,32	0,33
Коэффициент финансовой независимости	U3	П4/(П1+П2+П3+П4)	0,11	0,24	0,23	0,34	0,37
Коэффициент финансирования	U4	П4/(П1+П2+П3)	0,13	0,31	0,30	0,52	0,58
Коэффициент финансовой устойчивости	U5	(П3+П4)/(А1+А2+А3+А4)	0,52	0,35	0,72	0,60	0,41