Обоснование стратегии развития образовательного учреждения

Федеральное агентство по  образованию

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Обоснование  стратегии  развития  образовательного учреждения                                     (на примере Областного государственного образовательного учреждения

среднего профессионального образования Ульяновский техникум

 железнодорожного транспорта)

Автор дипломного проекта  ________________   Р.В.Маркелова

Специальность 08050765 “Менеджмент организации”

Руководитель проекта:       _________________   В.Н. Лазарев

Консультанты по разделам:

Экономическая часть      __________________   В.Н. Лазарев

Экологическая и правовая часть  ____________А.Н.Чекин

                                                                                       

                                                                                         Допущен к защите:

                                                                                         Зав. кафедрой

                                                                                         _________________________

                                                                             “____”___________2006 г.

Ульяновск 2006

Содержание

Введение	4
Глава 1 Методологические основы стратегического управления и технология разработки стратегии	6
1.1  Необходимость и сущность управления	6
1.2  Сущность стратегического планирования	8
1.3  Методы анализа внешней и внутренней среды	16
1.4  Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии	26
1.5  Ценовая стратегия - главный инструмент маркетинга в сфере образования	32
Глава 2 Исследование процессов функционирования образовательного учреждения	40
2.1  Определение миссии, разработка целей развития образовательного учреждения	40
2.2  Факторы воздействия внешней и внутренней среды на ОУ Глава 3 Организационно-экономическая составляющая деятельности учреждения	43         47
3.1 Анализ и оценка состояния потенциала образовательного учреждения. 3.2 Анализ и оценка финансового обеспечения учреждения, материаль-                                 ного обеспечения педагогического персонала и учащихся, постановка учета в УТЖТ 3.3 Обоснование ценовой политики учреждения	47 49   51
Глава 4  Разработка стратегии развития учреждения	55
4.1 Установление базовых стратегий развития, подбор и оценка альтернативных стратегий	55
4.2   Выбор и формулирование предпочтительной стратегии	58
4.3 Cовершенствование управления, изменение в организационной структуре управления и построение модели информационно-документальных потоков в УТЖТ	61
4.4 Анализ эффективности реализации стратегии	63
4.5 Создание комплекса психолого-педагогических условий в образовательной среде ОГОУ СПО УТЖТ для эффективной реализации стратегии	65
5 Глава 5 Правовая и экологическая часть	81
Заключение	85
Список использованных источников	87
Приложение	90

 

 

Введение

Проблема качества кадрового потенциала становится все более острой для большинства предприятий России. Осознание этого факта подтверждается принятием на государственном уровне программы модернизации российского образования. Модернизация профессионального образования определяет необходимость принципиального изменения ряда традиционных подходов к системе подготовки специалистов.

Сегодня главной целью среднего профессионального образования является не только формирование у студентов системы знаний и практических умений, необходимых для будущей профессии, но и  развитие творчески активной, социально адаптированной, конкурентоспособной личности. Конкурентоспособность выступает сегодня стержневым показателем уровня квалификации любого специалиста, успешности его карьерного роста, востребованности в обществе. В этих условиях профессиональные учебные заведения стали осознавать, что успешно развиваться могут только те, которые будут в состоянии  осуществлять подготовку рабочих и специалистов по уровню и структуре, удовлетворяющим требованиям работодателей. Поэтому настало время для реализации нового подхода в образовании, требующем коренной перестройки всех его звеньев. Необходимо переосмысление целей и функций образования как системы, задач его отдельных ступеней.

Очевидно, что для каждого образовательного учреждения, для того чтобы идти в ногу со временем важно выбрать правильную регулятивную стратегию развития. Выбор стратегии развития образовательного учреждения зависит, прежде всего, от внешней среды и потенциала самого образовательного учреждения. Поэтому выбранная тема является актуальной.

Рыночные возможности образовательного учреждения ограничены его потенциалом, в том числе учебно-материальной базой, педагогическим коллективом, учебно-методическим и финансовым обеспечением.

Стратегический план развития образовательного учреждения позволяет: уточнять направления его деятельности; успешно планировать подготовку и переподготовку рабочих и специалистов; рационально распределять имеющиеся ресурсы; проводить рациональную политику ценообразования; координировать усилия всех подразделений образовательного учреждения.

Объектом исследования в дипломной работе является Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Ульяновский техникум железнодорожного транспорта, занимающееся предоставлением образовательных услуг.

Предметом исследования являются процессы стратегического управления Государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования Ульяновского техникума железнодорожного транспорта.

Целью дипломной работы является процесс исследования формирования стратегии развития образовательного учреждения и ее реализация. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Рассмотрение методологических основ стратегического управления и тех-                           нологии разработки стратегии.

2. Исследование внешней и внутренней среды образовательного учреждения.

определение позиции выбора и формирование предпочтительной стратегии.

3. Рассмотрение многоуровневой модели процесса формирования конкуренто-     способного специалиста.

4.Анализ цены образовательной услуги.

5.Разработка комплекса психолого-педагогических условий реализации стра-     тегий.

При работе над дипломной работой были использованы методы экономического, математического и графического анализа. Приведены итоги инструменты психологического, педагогического и физиологического исследования.

      

   Глава  1  Методологические основы стратегического управления

         и технология разработки стратегии                

          1.1  Необходимость и сущность управления

Процессы управления, присущие человеческому обществу, весьма разнообразны. Условно можно выделить политическое управление, управление государством и управление экономикой или составляющими ее частями.

В условиях рыночной экономики главным объектом управления является предприятие.

Управление неразрывно связано с кооперацией труда, которая предполагает разделение процесса труда между отдельными работниками и наличие прямой связи этих лиц. Управление вызывается производственной необходимостью согласовывать, координировать деятельность отдельных людей.

Важный вопрос теории управления - это соотношение общих и специфических признаков управления. Преувеличение роли общих признаков в управлении предприятием несостоятельно и ведет к практическим ошибкам. Определяя сущность управления предприятием нужно иметь в виду, что в нем, как в любой другой системе, проявляются общие и специфические черты управления, последние полнее отражают сущность данной функции управления.

Общие закономерности управления проявляются в действии механизма управления, в системе сбора, передачи, отработки информации и т.д., но сущность управления всегда неразрывно связана с самой управляемой системой, с ее специфическими закономерностями [22,c.33].

В объективной реальности управление представляет собой очень сложную, комплексную систему, предполагает разработку целей, принципов, системы методов управления. В процессе функционирования управление проходит различные этапы: планирование, организацию, мотивацию, контроль.  В управлении необходимо учитывать и согласовывать многообразные вопросы - политические, экономические, организационно-технические и социально-психологические.

В процессе управления осуществляется объединение, интеграция всех сторон и аспектов деятельности организации и участников в единое целое. Исследования процессов синтеза всех элементов в единое целое, изучение управления как целостного, комплексного и конкретного социального явления и является предметом изучения управления (рис. 1.1.).

 

Рисунок 1.1-  Содержание системы управления [22, c.92]

1.2   Сущность стратегического планирования

Стратегическое плани­рование - составной элемент стратегического управления. Обыч­но стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рас­сматривается стратегическое управление как интегральный про­цесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и оп­ределенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

Стратегическое планирование - процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование - адаптивный процесс, в резуль­тате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование - система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывает­ся перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функцио­нальные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следу­ет говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его де­ятельности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратеги­ческого планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в це­лом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2 - Процесс стратегического планирования на предприятии [23,c.105]

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

Миссия предприятия

Миссия — определение перечня текущих и перспективных на­правлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т. е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в пер­спективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточ­но небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работ­ников, присутствующих при принятии положения о миссии, могли увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии [23,с.77].

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намере­вается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуще­ствлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается вто­рой части миссии, то она может меняться в зависимости от глуби­ны изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрыва­ющее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Самым трудным во всем процессе планирования является фор­мулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Де­лать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписыва­ется, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждо­го, кто вовлечен в конкретный бизнес:

-владелец предприятия;

-ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

-сотрудники (нужно помочь им понять цели и задачи предприя­тия и их роль в достижении этих целей);

-поставщики (необходимо помочь им понять цели данного пред­приятия и возможности своего воздействия);

-потребители (следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредото­чием усилий).

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию ус­пешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает до­биться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

 Драчева Е.Л., Юликов Л.И. в своей работе “Менеджмент” выделяют следующие компоненты положения о миссии [18,с.22]. Единых требований к состав­лению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обяза­тельно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии.

1. Описание текущего положения дел на предприятии:

-описание потребителей, с которыми в настоящее время ра­ботает предприятие;

-описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

-описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

-описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

-описание общественного имиджа предприятия (как оно хо­чет выглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием:

-характеристика рынка (предприятие определяет своих основ­ных потребителей, клиентов, пользователей);

-цели предприятия, выраженные в терминах выживания, ро­ста, доходности;

-технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

-философия (выражение базовых взглядов к ценностей пред­приятия, служащих основой для создания системы мотивации);

-внутренняя концепция, в рамках которой предприятие опи­сывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор вы­живания;

-внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Ф.Котлер в своей работе “Основы маркетинга” утверждает, что миссия должна вырабатываться с уче­том следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась фило­софия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2) существующий стиль поведения и способ действия собствен­ников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для дости­жения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает пред­приятие.

Часто при написании положения о миссии составляется со­провождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятель­ности предприятия.

Цели предприятия

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе плани­рования деятельности предприятия является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стра­тегия и тактика развития предприятия, разрабатываются про­гнозы и планы действий, происходит оценка результатов при­нятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая де­ятельность. Существует множество определений цели. Ограни­чимся лишь одним.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик орга­низации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжитель­ностью производственного цикла. Долгосрочные - цели, дости­жение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет прин­ципиальное значение, так как эти цели различаются по содержа­нию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных це­лей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкре­тизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэко­номические. Неэкономические цели - это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Эконо­мические цели выражаются в показателях хозяйственной деятель­ности и подразделяются на количественные (например, увеличе­ние доходов) и качественные (например, достижение технологи­ческого превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных материаль­ных результатов). К ним относится будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продук­товой программой». Материальные цели могут иметь также и сто­имостное выражение.

Материальные цели достигаются посредством реализации опре­деленных мероприятий, получивших название целей-действий. (Цели-действия — специальные мероприятия, с помощью кото­рых достигаются цели, необходимые для успешного функциони­рования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, цен­ность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, поступле­ния и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для суще­ствования предприятия уровень ликвидности и компоненты лик­видности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты де­нежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться аб­солютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение мате­риальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели - желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на са­мом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отноше­нию к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как де­нежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персо­нала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и т. п.

Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Предприятия в настоящее время действуют в условиях посто­янных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства предприятия, как гиб­кость и приспособляемость, которые следует рассматривать в ка­честве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все пер­вичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует предварительного проведения специальных целе­вых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели.

С точки зрения временного горизонта различают цели, дости­гаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, дей­ствующие в течение определенного периода (траекторные цели).

При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временной горизонт целей верх­него уровня определяются в основном интересами высшего руко­водства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, т.е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управ­ления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы пред­приятия и принципы управления образуют предмет политики пред­приятия.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодатель­ством и общественным мнением, например:

-защита и улучшение окружающей среды;

-применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

-сохранение социально-рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

-обеспечение свободного демократического общественного строя. Главная цель любого предприятия — успешное функциониро­вание и развитие.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимо­связаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представ­ляются в виде объективных соподчинении целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня явля­ется средством достижения цели более высокого уровня. Верти­кальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать допол­нительные связи между целями, обусловленные областью приня­тия соответствующих решений. Цели могут находиться по отноше­нию одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентично­сти, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он мо­жет установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели пред­приятия в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структу­рой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть пред­ставлена в виде дерева целей.

1.3   Методы анализа внешней и внутренней среды

Основные свойства внешней среды и их характеристика. Все фак­торы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность[23,с.102].

Сложность характеризуется определением трудозатрат матери­альных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого ко­личества элементов внешней среды.

Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности — величина субъективная для каждой орга­низации. К снижению уровня сложности элементов внешней сре­ды для их обработки ведут повышение квалификации персонала и ресурсного содержания.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при раз­работке и реализации управленческих решений.

Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Подвижность определяется скоростью искусственного или ес­тественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

                                                        П = К/Т,                                          (1)

где П — подвижность внешней среды; К — количество изменен­ных или обновленных значений параметров; Т — календарное вре­мя изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточно­стью информации о текущем и перспективном состоянии элемен­тов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании.

Неопределенность связана прежде всего с возможностью воз­никновения в ходе реализации проекта компании неблагоприят­ных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений меж­ду компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуни­кабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимо­действие, преимущественное противодействие.

Виды анализа внешней среды. Сущность анализа внешней сре­ды состоит в систематическом изучении и оценке контролируе­мых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), отно­сящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получе­ние необходимой планово-прогнозной информации, а дополни­тельная цель — выявление сильных и слабых сторон самого пред­приятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внеш­ней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, дол­жен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Ана­лиз работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

-анализ, проводимый исключительно на базе прошлой факти­ческой информации - анализ фактов, или фактический анализ;

-анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ откло­нений является частью процессов контроля;

-анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ тонируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фак­тов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы.

Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотно­шения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для фун­кционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - аналитический про­цесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа яв­ляются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбы­том продукции.  В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями от­расли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анали­за - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «луч­шим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устра­нению.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепоч­ка процессов создания стоимости, которая в начале и конце ин­тегрируется с деятельностью партнеров по рынку.

Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса {Profit Impact of Market Strategies - PIMS). Анализ полей бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренние факторов, действующих на самом предприятии, на показатели при­были и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид ана­лиза считается классическим. При использовании этого метода со­поставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа - по­казатели предприятий одной отрасли, например, оборот и произ­водительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ со­стояния внешней среды. Количественный анализ базируется пре­имущественно на абсолютных, относительных показателях и ин­дексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде ха­рактеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (раз­витии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого про­гноза - создать по возможности надежные основы для планирова­ния собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культур­ные, технологические, политико-правовые и экологические сфе­ры внешней среды или их специфические сегменты в соответству­ющих регионах. Для выбранных регионов различают общие и спе­циальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру изме­рения переменных прогнозы состояния внешней среды подразде­ляются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки ин­формации. Здесь существуют количественные и качественные ме­тоды. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках раз­работки сценариев.

Деловая обстановка. Кроме анализа внешней и внутренней сре­ды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны прини­маться многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько па­раметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом:

-недобросовестная конкуренция;

- недобросовестные отно­шения;

- споры;

- опасности;

- угрозы;

- конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким обра­зом:

- межличностные;

- кадровые;

- техногенные;

- технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уров­ням:

-благоприятная или нормальная;

- неблагоприятная, или услож­няющая;

-сложная;

-напряженная, или предконфликтная;

-конфлик­тная;

- катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням по­зволяет руководителям и менеджерам предприятий определять сте­пень напряженности деятельности системы безопасности, необхо­димости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение об ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количе­ством проблем в связи со сложностью формирования базы дан­ных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специ­алистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный.

Поисковый (исследовательский)  прогноз строится на основе ис­следования существующего состояния деловой обстановки, кото­рый может осуществляться силами самого предприятия.

Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений мо­гут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

По периоду упреждения - промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные.

Анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется пред­приятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совер­шенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возмож­ностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость пред­приятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособ­ности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоя­тельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которы­ми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает оп­ределить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две груп­пы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и сла­бые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и за­трудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха , т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны:

-компетентность;

-наличие достаточных финансовых ресурсов;

-наличие хороших конкурентоспособных навыков;

-хорошая репутация у потребителей;

-признанное лидерство предприятия на рынке;

-наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

-наличие собственных технологий высокого качества;

-наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

-наличие преимуществ перед конкурентами;

-способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

-отсутствие стратегического направления;

-маргинальное положение на рынке;

-наличие устаревшей техники;

-низкий уровень прибыльности;

-неудовлетворительный уровень менеджмента;

-плохой контроль;

-слабость по сравнению с конкурентами;

-отсталость в инновационных процессах;

-узкий ассортимент продукции;

-неудовлетворительный имидж на рынке;

-низкие маркетинговые навыки у персонала;

-отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности:

-работа с дополнительными группами потребителей;

-внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

-расширение спектра продуктов для удовлетворения более ши­рокого круга потребителей;

-дифференцированность продукции;

-способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

-уверенность в отношении фирм-соперников;

-быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

-приход новых конкурентов;

-повышение объема продаж аналогичных продуктов;

-медленный рост рынка;

-неблагоприятная налоговая политика государства;

-изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь опреде­лять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он дол­жен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составля­ется матрица SWOT, представленная на рис. 1.3.

	Возможности 1. 2. n.	Угрозы 1. 2. n.
Сильные стороны 1. 2. n.	Поле “СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. n.	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

Рисунок 1.3 - Матрица SWOT [21, с.52]

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать суще­ствующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1. «СИВ» (сила и возможности).

2. «СИУ» (сила и угрозы).

3. «СЛВ» (слабость и возможности).

4. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечис­ленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности су­ществования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле по­зволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позво­ляет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы мо­гут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно

 предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если кон­куренты не устранили эту же угрозу.

1.4   Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз­можности с внутренними силами и слабостями, оно может опре­делить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руко­водство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до­водки и анализа или оценки. На первом этапе создаются страте­гии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом эта­пе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адек­ватности многообразным целям развития предприятия. Формирует­ся общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь про­исходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования преду­сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегмента­ции и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный сег­мент окружения компании, на который она имеет или хочет полу­чить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

-определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

-технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатыва­ющей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. По­требность в теплой одежде может быть удовлетворена использова­нием технологий текстильной, кожевенной и меховой промыш­ленности);

-тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

-география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при раз­личных технологиях производства продукции и различном их на­боре. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достиже­ние эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства.  Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. Мескон М. и др. в своей работе “Основы менеджмента” утверждают, что в распоря­жении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограничен­ный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся от­раслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придержи­ваться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут при­вести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долго­срочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне­шний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вер­тикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по про­изводству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают ру­ководители и которую часто называют стратегией последнего сред­ства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рациона­лизации и переориентации операций. В рамках альтернативы со­кращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике мно­гие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятель­ности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и со­кращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи­ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющи­еся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стра­тегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязан­ность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратеги­ческий выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегичес­кий выбор должен быть определенным и однозначным. Привержен­ность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает буду­щую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательно­му исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляе­мый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессозна­тельно руководство находится под воздействием прошлых страте­гических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций огра­ничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратеги­ческой альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения мо­жет способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегичес­кого планирования. Часто организация выбирает стратегию из не­скольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Пер­вый блок действий менеджера при выборе управленческой стра­тегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия.

Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, кото­рый осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргумен­тация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при вы­боре стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулиро­вание стратегической цели в форме прообраза предприятия, кото­рого хочет достичь менеджер.

Четвертым блоком является выбор опре­деленных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y,X) и определении по­зиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках мат­рицы 2х2, 3х3 и 4х4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбо­ра стратегической позиции, представленные в табл. 1.

Таблица 1- Модель оценки выбора стратегической позиции

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2х2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric – McKinzi 2х2 или 3х3	Привлекательность СЗХ

Российские компании до настоящего времени не имеют прак­тики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется эксперт­ная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента. Она предполагает следующий набор стратегических решений  (рис. 1.4.).

Рост объема спроса	высокий	СЗХ “ЗВЕЗДЫ”	СЗХ “ДИКИЕ КОШКИ”
	низкий	СЗХ “ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”	СЗХ “СОБАКИ”
		высокая	низкая
		Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем

Рисунок 1.4 - Матрица БКГ [23,с.105]

-«звезды» - оберегание и укрепление позиции;

-«собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

-«дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, пе­редача избытка выручки под контроль высшего руководства;

-«дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли дан­ные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хро­мыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

 В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Elec­tric-McKinzy (рис. 1.5.) называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Привлекательность СЗХ	высокая	ОПТИМИЗИРОВАТЬ (“ЗВЕЗДЫ”)	УСИЛИТЬ ИЛИ УДЕРЖАТЬ (“ДИКИЕ КОШКИ”)
	низкая	ИЗВЛЕЧЬ ПОЛНУЮ ВЫГОДУ (“ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”)	УЙТИ (“СОБАКИ”)
		сильная	слабая
		Позиция в конкуренции

Рисунок 1.5 -  Матрица типа General Electric — McKinzy [23,с.108]

1.5   Ценовая стратегия - главный инструмент маркетинга в сфере

образования

Ценовая стратегия - это выбор учреждением возможного изменения цены услуг в услови­ях рынка. Требование своевре­менно обновлять ассортимент - фактически главный вывод при­менения инструментов марке­тинга в сфере образования.

Влияние рынка труда на ры­нок образовательных услуг со­здаёт волновые процессы изме­нения спроса. На рис. 1.6  пока­зана такая структура.

Спрос на образовательные ус­луги формируется под воздейст­вием изменении на рынке труда. Цикл изменения спроса на образовательные услу­ги может составлять около 10 лет. Численность абитуриен­тов, поступающих в ОУ, в усло­виях эволюционно развиваю­щейся экономики обычно варьи­руется в небольших пределах около тренда, характеризующе­го тенденции роста престижа данного ОУ и фазу жизненного цикла профессии.

Однако пере­мены в экономике и на рынке труда вызывают колебания спро­са на образовательные услуги.

Образовательное уч­реждение должно провести глубокий анализ: определить этап жизненного цикла своих об­разовательных услуг, значение каждой из них в рамках номенк­латуры специальностей учебного заведения, намерения и ресурсы конкурентов, а также возмож­ные реакции граждан на измене­ние цен. Однако образователь­ное учреждение не всегда может провести всесторонний анализ альтернатив во время изменения цен. Конкурент, скорее всего, до­вольно долго готовился к реше­нию изменить цену, а образова­тельному учреждению необходи­мо отреагировать на этот шаг в течение нескольких дней. Егоршин А. в своей статье “Цена высокая, качество?” пишет, что прак­тически единственный способ со­кратить время принятия реше­ния об ответных мерах - зара­нее спрогнозировать возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить возможные ответные меры в от­ношении каждого из них.

Так, если образовательное учреждение установило, что кон­курент снизил свою цену и что этот ценовой манёвр, скорее все­го, отрицательно скажется на количестве абитуриентов, можно принять решение удержать цену и норму прибыли на текущем уровне.

 

Рисунок 1.6 - Фазы волнового процесса колебания рыночной конъюнктуры

 образовательных услуг [23, с.32]

Учебное заведение мо­жет предположить, что, оставив цену на прежнем уровне, оно не утратит сколько-нибудь значи­тельную долю рынка или же что, понизив свою цену, лишится зна­чительной части прибыли. Оно может занять выжидательную позицию, отложив ответные ме­ры до тех пор, пока станет обла­дать большей информацией о ре­зультатах ценового манёвра кон­курента. В это время образова­тельное учреждение может быть готово пойти на то, чтобы оста­вить за собой более выгодных клиентов, уступив менее состоя­тельных конкуренту. Основным доводом против применения по­добной стратегии удержания служит то, что за время «выжи­дания» конкурент может укре­пить свои позиции и станет дей­ствовать более уверенно, в то время как наше образовательное учреждение упустит момент для принятия ответных мер.

Если образовательное учреж­дение приходит к выводу, что принятие эффективных ответных действий возможно и необходи­мо, ему следует применить один из трёх вариантов ответных мер.

- Снизить цену. Лидер может снизить свою цену до уровня конкурента. Снижение цены приводит к краткосрочному падению прибылей, что иногда сказывается на качестве образо­вательных услуг. При снижении цен надо всячески стремиться к поддержанию качества своих об­разовательных услуг на высоком уровне или среднем уровне без потери имиджа.

- Повысить качество обра­зования. При сохранении старой цены образовательное учрежде­ние может добиться того, чтобы предоставляемые им услуги вос­принимались гражданами как бо­лее качественные. Для этого на­до усилить воздействие на граж­дан, постоянно подчёркивать ка­чественное превосходство своих образовательных услуг над более дешёвыми услугами конкурента. Может обнаружиться, что выгод­нее вложить деньги в повышение потребительской ценности услу­ги, чем снижать цену и получать в итоге более низкую прибыль.

- Повысить качество, од­новременно повысив цену. Об­разовательное учреждение может повысить качество и поднять цену, переведя таким образом свои образовательные услуги в разряд более дорогостоящих. Вы­сокое качество оправдывает вы­сокую цену: привлекаются более квалифицированные преподава­тели, улучшается материально-техническое обеспечение учеб­ного процесса.

Для эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т.е. выбор учебным за­ведением возможностей изме­нить цену на образовательные услуги в условиях рынка.

Разработка ценовой страте­гии — не одноразовое мероприя­тие. Её необходимо пересматри­вать в случаях, когда:

- осуществляется модифика­ция образовательных услуг;

- услуга проходит через оче­редной этап жизненного цикла;

- возрастают издержки (себе­стоимость) обучения;

- цена образовательных услуг становится объектом внимания государственных органов.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и испол­нителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распреде­лителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого ру­ководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

-быть в курсе всего, что происходит;

-поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответству­ет стратегии;

-поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменя­ющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедре­ния инноваций;

-обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

-поддерживать на высоком уровне этические нормы;

-проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализаци­ей стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воз­действием на него и ожиданием от него в результате такого воз­действия нужных поступков следующими способами:

-посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

-через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

-через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности со­вершения действий по достижению целей.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

-создание организационных возможностей для успешного вы­полнения стратегии;

-управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

-определение политики предприятия, обеспечивающей реали­зацию стратегии;

-мотивацию работников для более эффективной работы. При не­обходимости следует видоизменить их обязанности и характер ра­боты с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

-увязывание размеров вознаграждения с достижением намечен­ных результатов;

-создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

-создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу пред­приятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

-использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

-обеспечение внутреннего руководства, необходимого для про­движения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество раз­работки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутрен­них изменений для полного выполнения стратегии может потре­боваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Существующая на предприятии система поощрений, ее поли­тика, информационные системы и производственная практика дол­жны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабо­чую обстановку и корпоративную культуру, которые поддержива­ют стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и про­фессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организаци­онной и финансовой сферах предприятия, разработка его полити­ки, создание корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководство всем, что направлено на достижение намечен­ных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стра­тегическое планирование - это непрерывный процесс, и постав­ленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуж­дающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колеба­ния на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

-необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства пред­приятия и его стратегии в целом;

-необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

-менеджер должен точно определить сегменты своих потребите­лей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

-следует построить профиль потребителей, который специфи­чески определяет нужды, выгоды и покупательские критерии по­требителей продукции данного предприятия;

-необходимо правильно определить стратегические единицы биз­неса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса - конкурентная среда, в которой предприятие устанавлива­ет соответствие своего продукта потребительской группе или рын­ку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес:

-менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздей­ствуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

-пункты дифференциации должны являться устойчивыми и от­четливыми в глазах потребителей данного предприятия;

-стратегические выводы для каждой стратегической единицы биз­неса должны совпадать с целями и возможностями данного пред­приятия;

-выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

 

Глава  2  Исследование процессов функционирования  

образовательного учреждения

        

2.1Определение миссии, разработка целей развития образовательного  

учреждения

 Областное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Ульяновский техникум железнодорожного транспорта было создано на базе существовавших до него образовательных учреждений.                                                               

 Приказом Комитета профессионального образования РСФСР от 06.10.56г №34 в .Ульяновске было создано техническое училище №2 (ТУ-2) для подготовки квалифицированных рабочих железнодорожного транспорта. 

 Приказом Управления профессионально-технического образования Ульяновской области от 10.05.63. №84 ТУ-2  было переименовано в городское профессионально-техническое училище№5 (ГПТУ-5).

  Приказом ГК СМ РСФСР по профессионально-техническому образованию от 14.03.67г. №60 и приказом Управления ПТУ Ульяновской области от 25.03.67г. №61 ГПТУ-5 преобразовано в техническое училище №3 (ТУ-3).

  В апреле 1985 г ТУ-3 было реорганизовано в Ульяновское среднее профессионально- техническое училище №15 (Приказ от 12.04.85г. №84).

  В соответствии с приказами Госкомитета СССР по народному образованию от 31.01.90г. №72 и приказом Управления народного образования Ульяновского облисполкома от 27.07.90г. №397 на базе СПТУ№15 создан Ульяновский железнодорожный лицей (УЖЛ).

  В соответствии с приказом Главного управления образования администрации Ульяновской области №557 от 03.09.01г. УЖЛ реорганизован в ОГОУ  СПО Ульяновский техникум железнодорожного транспорта 10.08.2001г. Документом,  регламентирующим деятельность ОГОУ СПО УТЖТ является устав, зарегистрированный администрацией Железнодорожного района г.Ульяновска (Постановление №693 от 08.08.2001г).

  Рассматривая организацию с точки зрения стадий жизненного цикла (рис. 2.1.), можно отметить, что данное образовательное учреждение прошло в своем развитии  три стадии: возникновение, развитие, рост, и в настоящее время находится на стадии зрелость.

  В своей работе “Общий менеджмент” Казанцева А.К. выделяет следующие стадии жизненного цикла организации [21,с.12]:

I-я стадия Возникновение (создание)	Концептуальная стадия Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха. Формальное учреждение.
II-я стадия Развитие	Становление. Новизна, малые масштабы. Борьба за лидерство между конкурентами.
III-я стадия Рост	Расширение масштабов. Наращивание выпуска продукции. Освоение новых рынков, поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение.
IV-я стадия Зрелость	Падение объемов продаж и доходов. Модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, поиск новых рынков.
V-я стадия Кризис (затухание)	Падение прибыли, снижение платежеспособности, организационные возможности реализации продукции.

           

 

 

 

Рисунок 2.1- Жизненный цикл образовательного учреждения

       Миссия образовательной системы техникума: мы работаем  для того чтобы сделать реальностью в рыночных условиях достижение жизненного успеха    выпускниками техникума;  удовлетворения потребности личности в интеллектуальном, культурном, физическом и нравственном развитии; воспитания молодежи на приоритетах общечеловеческих ценностей, подготовки её к жизни постоянному обновлению общих и профессиональных знаний;  удовлетворения потребности личности в дополнительном образовании, в повышении квалификации; формирования у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие ответственности, самостоятельности и творческой активности.

       Основными целями в деятельности техникума являются:

            -подготовка квалифицированных рабочих с начальным профессиональным образованием по ведущим профессиям железнодорожного транспорта, общественного питания и других отраслей экономики в соответствии с Перечнем профессий начального профессионального образования с получением среднего /полного/ общего образования;

           -подготовка специалистов со средним профессиональным образованием для железнодорожного транспорта, общественного питания и других отраслей экономики в соответствии с классификатором специальностей среднего профессионального образования;

-переподготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов железнодорожного транспорта, общественного питания и других отраслей экономики;

           -проведение научно-исследовательских работ в области начального и среднего профессионального образования, внедрение педагогических инноваций в учебный процесс (рис. 2.2).

Генеральная цель (О)

                                                                       О

 

1                      2                      3                      4                      5                      6

Рисунок 2.2 - Дерево целей УТЖТ

    Первый уровень структуры (1, 2, 3, 4, 5) (главные цели техникума)

    Генеральная цель (миссия): Удовлетворение потребностей личности в получении профессионального образования. Удовлетворение потребности общества в квалифицированных специалистах и рабочих.

      Главные цели:

1.   Подготовка квалифицированных рабочих, специалистов; переподготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов по ведущим профессиям железнодорожного транспорта,  общественного питания (главная цель учебно-производственного сектора).

2.   Осуществление научного и методического обеспечения образовательной деятельности ОУ (главная цель научно-методического сектора).

3.   Воспитание молодежи на приоритетах общечеловеческих ценностей,      формирование у обучающихся гражданской позиции. (главная цель учебно-воспитательного сектора.

4.   Обеспечение функционирования и развития материально–технической, материально-производственной базы техникума. (главная цель административно–хозяйственной части).

5.   Обеспечение бюджетного и внебюджетного финансирования техникума, осуществление оперативного бухгалтерского учета результатов деятельности техникума (главная цель бухгалтерии).

6.   Обеспечение функционирования единой системы информационно–документационных потоков и сохранность документов в техникуме (главная цель канцелярии и архива).

2.2   Факторы воздействия внешней и внутренней среды на ОУ

     Функционирование и развитие среднего профессионального образования сопряжено с наличием серьезных проблем, обусловленных как внешними условиями, так и внутренними особенностями современного этапа деятельности образовательной системы.

     В условиях нестабильности социально-экономической ситуации  в обществе, отсутствия долгосрочного прогноза развития экономики затруднено формирование профильной структуры подготовки специалистов среднего звена.

     Нарушение традиционных связей учебных заведений с потребителями кадров, слабое влияние профессиональных сообществ на развитие образовательной системы недостаточное взаимодействие органов управления образованием с территориальными службами занятости населения затрудняет проведение содержания и структуры образования в соответствии с потребностями экономики и социальной сферы, организацию практической подготовки студентов, трудоустройство выпускников.

    Недостаточное бюджетное финансирование нередко создает угрозу нормального функционирования ОУ (% утвержденного бюджета 2006 года к потребности составил 80 %).

    Низкая зарплата работников образовательной сферы вызывает отток наиболее молодых и перспективных кадров из системы образования.

    Социальная поддержка обучающихся и работников ОУ находится на чрезвычайно низком уровне.

    Отсутствуют новые поколения учебников и учебных пособий, что приводит к ухудшению обеспечения учебного процесса, создает определенные трудности открытия новых специальностей, введения новых технологий и методов обучения.

   Требует серьезного совершенствования система нравственного, гражданского, патриотического воспитания молодежи в средних специальных учебных заведениях, не получила должного развития внеурочная деятельность студентов. Так, федеральная программа по ежемесячной доплате классным руководителям в размере 1000 рублей в школах не включает в себя аналогичную доплату в группах теоретического обучения учреждений НПО и СПО, где обучаются дети в возрасте от 15 лет.

    Не проработан механизм эффективного взаимодействия органов управления средним профессиональным образованием федерального, регионального и муниципального уровней, региональных и отраслевых органов управления. Имеют место несогласованные действия органов управления различных уровней в отношении системы среднего профессионального образования.

   Отсутствует целостная система контроля деятельности средних специальных учебных заведений, обеспечивающая достижения требуемого качества подготовки специалистов.

   Невыполнение законодательства в области образования, недостаточная разработанность правовой базы среднего профессионального образования значительно затрудняет образовательную и хозяйственную деятельность средних специальных учебных заведений в новых социальных экономических условиях.

   Исследование внешней и внутренней среды образовательного учреждения среднего специального образования Ульяновского техникума железнодорожного транспорта производилось для выявления возможностей и угроз развития, сильных и слабых сторон учебного заведения (табл. 2).

Таблица 2- SWOT-анализ

Сильные стороны, способствующие развитию	Слабые стороны, мешающие развитию
1.Квалифицироанный преподавательский состав; нормальный моральный климат в коллективе; есть мотивация к самообразованию. 2.Качество подготовки рабочих и специалистов. 3.Хорошая учебно-материальная база. 4.Качественное производственное обучение и производственная практика обучающихся на базовых предприятиях города. 5.Непрерывность профессиональной подготовки. 6.Многоуровневость, многоступенчатость профессиональной подготовки. 7.Возможность обучения по заочной форме обучения. 8 Возможность одновременного обучения в вузе (ИДО). 9.ОУ находится в центре города – дает преимущество комплектования. 10.Традиционно высокая деловая репутация. Положительные публикации в СМИ. 11. Многообразность доступного внешнего социума.	1.Отсутствие богатых попечителей. 2.Недостаточное пополнение учебно-методической базы новой качественной литературой. 3.Недостаточное количество компьютерного оборудования для учебного процесса и для управленческого персонала. 4.Устаревшее спортивное оборудование, инвентарь. 5.Низкая заработная плата работников ОУ и возможность перехода на более высокооплачиваемую работу в организации путей сообщения, торговлю и предприятия общественного питания. 6.Недостаточное взаимодействие с органами службы занятости.
Возможности развития	Угрозы развития
1.Использовать возможности внебюджетного финансирования УЗ. 2.Совершенствовать деловые отношения с заказчиками кадров (отраслевыми предприятиями). 3.Создавать возможность получения дополнительного образования во время основной учебы. 4.Расширять образовательные услуги: ввести  одну новую профессию и одну специальность на очную форму обучения. 5.Развивать обучение студентов по заочной форме 6.Шире привлекать к управлению УЗ общественные организации (попечительский совет). 7.На отделении профессиональной подготовки ввести новые профессии. 8.Шире и эффективнее использовать площади УЗ, во второй половине дня. 9.Развивать научно-исследовательскую и иную творческую деятельность преподавателей и мастеров . 11.Разрабатывать сокращенные программы обучения	1.Отсутствие роста экономики области и в связи с этим ограниченное количество рабочих мест. 2.Недостаточное финансирование жизнеобеспечения УЗ. 3.Слабое влияние отраслевых профессиональных сообществ на развитие УЗ. 4.Низкий уровень благосостояния потенциальных студентов. 5.Отсутствие образовательного маркетинга. 6.Невыполнение законодательства в области образования. 7.Плохая социальная поддержка обучающихся и работников УЗ. 8.Перевод внебюджетных счетов под контроль Казначейства снижает мотивацию к росту внебюджетных поступлений и затрудняет оперативное административно- хозяйственное управление из-за значительных сроков прохождения средств через счета Казначейства.

   Глава 3 Организационно-экономическая составляющая

             деятельности учреждения

                                                 

            3.1 Анализ и оценка состояния потенциала   учреждения

 

  Техникум обладает необходимыми по количественному и качественному составу материальными и людскими ресурсами. Обладает большим потенциалом, имеет возможность модернизировать свою деятельность для того, чтобы готовить мобильного конкурентоспособного профессионала, имеющего несколько видов образования.

 В настоящее время УТЖТ имеет хорошую материально-техническую базу:

-23 учебных кабинета в том числе:

-2 лаборатории,

-библиотека и читальный зал, 

-кабинет психолога,

-компьютерный класс,

-книгохранилище,

-медицинский кабинет и др.

   Каждый учебный кабинет оборудован для учебного процесса, оснащен техническими средствами обучения, наглядными пособиями, учебной документацией, учебной и специальной литературой. Кроме кабинетов имеются учебно-производственные мастерские на 108 мест.

  Стоимость основных средств ОУ по состоянию на 01.01.2006 составила 18443023 рубля, в том числе:

-здания 10414741 рубля,

-сооружения  2194316 рубля,

-машины и оборудование 2009724 рубля,

-транспортные средства 3173359 рубля,

-производственный инструмент и хозяйственный инвентарь 324418 рублей,

-библиотечный фонд 240135 рублей,

-прочие основные средства 86330 рублей.

  Значительным потенциалом ОУ являются также и людские ресурсы, качественные и количественные показатели по которому приведены в анализе по персоналу.

Таблица 3 - Качественный и количественный состав персонала УТЖТ

Наименование должности	Фактическое наличие (чел)	Плановое число (ставок)	Среднее число занимаемых ставок
Преподаватели	28	52,8	1,9
Мастера производственного обучения	9	13,6	1,5
Другие педработники (штатные)	3	5,5	1,8
Руководители	7	7	1
Адм.-хозяйственный персонал	23	30	1,3
ИТОГО	70	108,9	1,6
В том числе педработники	47	78,9	1,7

Таблица 4 - Педагогический состав УТЖТ по уровню образования

Наименование должности, образование	Высшее	СПО	Ниже СПО	Итого
Преподаватели	21	7		28
Мастера производственного обучения	4	5		9
Другие педработники (штатные)	3			3
Руководители	6	1		7
Итого	34	13		47
Процентное содержание	73	27		100

Таблица 5 - Педагогический состав УТЖТ по уровню квалификации

Наименование должности, квалификационная категория	Высшая	Первая	Вторая	Без категории	Итого
Преподаватели	14	2	8	4	28
Мастера производственного обучения	3		3	3	9
Наименование должности, квалификационная категория	Высшая	Первая	Вторая	Без категории	Итого
Другие педработники (штатные)	1	1			2
Руководители	4	3			7
Итого	22	6	11	8	47
Процентное содержание	46	15	23	16	100

       3.2 Анализ и оценка финансового обеспечения учреждения,

       материального обеспечения педагогического персонала и учащихся,      

       постановка учета в УТЖТ

       Финансирование УТЖТ производится из областного бюджета. Для организации учета учреждение руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов,  которым предоставлено право регулирования бухгалтерского учета, самостоятельно регулирует свою учетную политику исходя из особенностей деятельности. Учетная политика организации утверждена приказом руководителя учреждения. Учреждением ведется учет имущества, обязательств, хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета.

Таблица 6 - Финансовое обеспечение ОУ в динамике по годам (тыс. руб.)

Показатели по годам	2003	2004	2005
Потребность в бюджетных средствах	6402,5	6614,5	6819	10857
Утверждено бюджетных средств	3980,1	5240,4	5509,2	8686,2
Процентное содержание	62,2	79,2	80,8	80

    УТЖТ активно зарабатывает собственные внебюджетные средства путем оказания платных дополнительных образовательных услуг. Далее приведен анализ роста внебюджетных доходов в динамике по годам, из которого очевиден высокий спрос у населения на реализуемые услуги.

Таблица 7 - Анализ внебюджетных доходов

Показатели по годам	2003	2004	2005	2006 (план)
Фактические доходы из внебюджетных источников	1946,3	1992,1	3066,2	5254
% роста к предыдущему году		2,3	53,9	71,4

Таблица 8 - Анализ уровня заработной платы педагогического персонала по

состоянию на 01.01.06 [10;15]

Наименование персонала	Средний разряд оплаты труда	Размер ставки по ЕТС	Среднее число занимае-мых ставок	Усред-ненная зарплата по тарифному  фонду (руб)	Усредненная зарплата, скорректированная на надтарифный фонд доплат +10%	Усредненная внебюджетная зарплата +52%	Всего усредненная месячная зарплата пед-персонала	Число занимаемых ставок
Преподаватели	12	2312	1,9	4393	4840	2516	7356	2,8
Мастера  п.о.	13	2496	1,5	3744	4126	2145	6271	2,2
Др пед-работники	13	2496	1,8	4493	4951	2575	7526	2,7
Руководители	15	2896	1	2896	3191	1659	4850	1,5
Итого усредненный пока-затель	13	2496	1,7	4243	4676	2431	7107	2,5

    Из анализа очевидно: для того, чтобы заработать около 7000 рублей  педагогическому работнику с высоким уровнем квалификации необходимо отработать 2,5 ставки или 7-8 часов в день при норме 3 часа.

Таблица 9 - Анализ материального обеспечения учащихся в динамике [12;13;14]

Размер стипендии по годам и месяцам	2003	2004	2005	2006
Январь	70	140	140	210
Февраль	70	140	140	210
Март	70	140	140	210
Апрель	70	140	140
Май	70	140	140
Июнь	70	140	140
Июль	70	140	140
Август	70	140	140
Сентябрь	140	140	140
Октябрь	140	140	140
Ноябрь	140	140	140
Декабрь	140	140	140
Средний размер стипендии	93	140	140	210
% роста		50	0	50

    Из анализа материального обеспечения учащихся очевидно: размер стипендии крайне низок,  далек на порядок от прожиточного минимума и имеет слабую тенденцию к росту в абсолютных величинах.

    К анализу приложены нормативные документы по оплате труда работников образования, финансируемых из областного бюджета (сетка ЕТС), приказы по материальному обеспечению обучающихся в учреждениях НПО и СПО на бюджетной основе, сметы доходов и расходов по внебюджетным средствам, сметы расходов по бюджету, уведомление о консолидированных расходах учреждения на 2006 год (приложение А).

   Также приложены расчеты приведенных в анализе величин (приложение Б).

3.3   Обоснование ценовой политики учреждения

    Ранее вопрос о цене образовательной услуги для населения, организаций, учреждений в стране практически не существовал. По сути и продавцом и покупателем образовательных услуг был один и тот же субъект – государство в лице органов управления образованием, именно это обстоятельство и заслонило проблему ценообразования, исключило саму возможность взаимодействия продавцов и покупателей по этому вопросу.    Приемлемая цена товара определяется в рыночной экономике под углом зрения тех преимуществ, которые представляются потребителю.

    Процессы коммерциализации сферы образования делают особенно актуальной проблему ценообразования на образовательные услуги. Обоснованное установление цен на ОУ без глубокой проработки затратной и рыночной сторон невозможно.

   В практике хозяйственной деятельности образовательных учреждений преобладает традиционный подход, предполагающий составление сметы расходов и добавление к сумме затрат плановых накоплений в виде процента от суммы по смете. Либо цена рассчитывается от произведенных фактических расходов за прошедший календарный год за минусом выплаты кредиторской задолженности, а также капиталовложений, поделенных на среднегодовой контингент обучающихся, помноженных на коэффициент дефлятора планируемого года.

   О.В. Камакина, Е.Л.Самсонова, И.В.Трунова в своей статье “Методика расчета цены образовательной услуги в профессиональном образовании” предлагают свой расчет цены образовательной услуги (приложение В).

   Используя наработанную практику учреждения и учитывая вышеупомянутую методику расчета по основным ее параметрам, проведем расчет себестоимости цены образовательной услуги в ОГОУ  СПО УТЖТ по специальности “Слесарь по ремонту и обслуживанию подвижного состава”

         В соответствии с учебным планом структура учебного времени группы теоретического обучения сложилась следующим образом [30,c.29]:

     -всего часов -  3278, в том числе:

     -теоретическое обучение – 1844,

     -обучение в УПМ – 714,

     -производственное обучение – 576,

     -производственная практика – 144.

           Расчет коэффициента накладных расходов при отнесении их на себестоимость.

Таблица 10 - Обсчитываемая группа (внебюджетная)

Наименование	Число часов обучения
Число часов теоретического обучения	1844
Число часов обучения в учебных мастерских	714
Итого часов на цикл 3 года	2558
Итого на 1 год	852

 

Таблица 11- Учреждение в целом (бюджет)

Число часов теоретического обучения: НПО – 8446, СПО - 30289	38735
Число часов обучения в учебных мастерских : НПО - 1600	1600
Итого на год	40335

К = 852:40335 = 0,021

               Расчет затрат по статьям бюджетной классификации

Таблица 12 - Статья  211 “Оплата труда гражданских служащих”

Цикл обучения	Число часов согласно учебного плана	Средняя стоимость 1 педчаса (руб.)	Оплата труда педперсонала за цикл (руб.)	Оплата труда педперсонала за год (руб.)
Теоретическое обучение	1844	32,11	59211	19736,9
Обучение в УПМ	714	32,11	22927	7642,18
Производственное обучение	576	32,11	18495	6165,12
Производственная практика	144	32,11	4624	1541,28
Итого	3278	32,11	105257	35085,5

Статья 213 “ЕСН”

35086 х 26,2% = 9192 руб.

             Расчет затрат себестоимости образовательной услуги с применением К распределения накладных расходов

В основу расчета возьмем смету затрат УТЖТ по бюджету на 2006 год

Таблица 13 - Расчет затрат по коэффициенту распределения накладных расходов

Наименование статей затрат	№№ ста-тей	Сумма затрат (тыс.руб.)	Коэффициент	Расчет расходов (руб.)
Оплата труда служащих	211	3665,9	0,021	Штатное расписание адмхозперсонала       81469 х 0,021 х 12 мес = 20520
Прочие выплаты	212	297,6	0,021	6250
ЕСН	213	960,5		20520 х 26,2% = 5376
Услуги связи	221	26	0,021	546
Трансп. Услуги	222	7	0,021	147
Коммун.услуги	223	1773,2	0,021	37237
Содержание помещений	225	45	0,021	945
Прочие услуги	226	2,8	0,021	59
Соцпомощь	262	107,4		Заложено гособеспечение учащихся-сирот
Прочие расходы	290	1436,8		Заложена стипендия
Увеличение стоимости основных средств	310	185,6	0,021	3898
Увеличение стоимости  запасов	340	178,5	0,021	3748
Итого		8686,3		78726

       Базовые затраты на обучение составили 123004 рублей  на один учебный год. Учитывая, что бюджет утвержден на 80% от потребности, корректируем базовые затраты на 20% (24600 руб.). Полученную стоимость обучения корректируем на коэффициент дефлятора 1,1125. Таким образом, затраты на группу учащихся составят 164209 рублей; на одного учащегося в группе теоретического обучения (с плановой наполняемостью 25 человек в  бюджете) – 6568 рублей.  Нижний уровень себестоимости одного учащегося в год составит 6568 рублей, верхний уровень будет расти пропорционально в зависимости от наполняемости в группе. Так, при численности 20 человек стоимость обучения составит 8210 рублей.

        Подготовка профессий, обслуживающих железную дорогу, носит монопольный характер, так как в Ульяновской области нет другого учреждения СПО, готовящего квалифицированные кадры для железной дороги, поэтому верхний предел стоимости обучения можно поднимать до критической точки спроса.

Глава 4 Разработка стратегии развития учреждения

4.1 Установление базовых стратегий развития, подбор и оценка

альтернативных стратегий

Проанализируем принципиальную применимость базовых стратегий развития по Мескону Р.Х. (ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание классов стратегий) к решению задач в УТЖТ.

С 1956 года ОУ придерживалась стратегии ограниченного роста. Для первых 3^-х стадий развития организации (возникновение, развитие, расширение масштаба) достаточно было расти количественно и качественно (для лидерства среди конкурентов). В настоящий момент ОУ достигло такого количества обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения. Следовательно, количественный рост следует ограничить в связи с неизбежностью пресыщения рынка выпускаемыми специалистами.

Стратегию сокращения выбирать для дальнейшего развития ОУ также нет необходимости. Существует значительный спрос в специалистах сферы общественного питания, железнодорожных путей сообщения и др. Выпускники УТЖТ востребованы на рынке труда.

 Успех профессиональной подготовки зависит от правильного выбора наиболее эффективного способа повышения конкурентоспособности выпускников: за счет качества профессиональной подготовки, улучшения их профессиональных характеристик, подготовки специалистов имеющих 2 вида образования.

Таблица 14 - Специалисты, имеющие 2 вида образования

НПО	СПО
Рабочий по профессии	Специалист по специальности
1. Слесарь по обслуживанию и ремонту подвижного состава 2. Помощник машиниста	1. Техническая эксплуатация подвижного состава железных дорог
1. Электромонтер устройств сигнализации	2. Устройство и электрические аппараты тепловозов и поездов
1. Повар, кондитер	3. Технология продукции общественного питания

            Два вида образования придает выпускнику большую мобильность на рынке труда, создает дополнительные возможности для трудоустройства.

Позволяет это реализовать – стратегия роста, которой в данное время придерживается учебное заведение, а именно внутреннего роста (расширение образовательных услуг).

При выборе предпочтительной стратегии ОУ руководствовалось тем, что ключевыми критериями профессионального образования должны стать:

-качество подготовки специалистов;

-востребованность;

-реальная социальная защищенность на рынке труда.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив (рис. 4.1,4.2, 4.3):

Темпы роста

Специальность: Устройство и электрические аппараты тепловозов и дизель-поездов; электроснабжение)	Звезда	Дикая кошка	Выпускники заочной формы обучения;
Профессия: Помощник локомотива, слесарь по обслуживанию и ремонту электрооборудования	Дойная корова	Собака	Выпускники по специальности “Технология продукции общественного питания”
	Доля рынка

Рисунок 4.1 -  Матрица Бостонской консультативной группы– как метод оценки позиции ОУ на рынке

		Конкурентные преимущества
		низкие издержки	дифференциация
Масштаб рынка	широкий масштаб	I лидерство по издержкам	III стратегия широкой дифференциации
	узкий сегмент	II концентрация на низких издержках	IV стратегия узкой дифференциации

УТЖТ свои конкурентные преимущества реализует через стратегию широкой дифференциации

 

Рисунок 4.2 - Матрица конкурентных преимуществ

		Рынки
		существующие	Новые
Товары	существующие	I улучшай что, что умеешь делать	III стратегия развития рынка
	новые	II стратегия разработки новых товаров	IV стратегия  диверсификации

УТЖТ придерживается стратегии разработки новых товаров на существующий рынок Рисунок 4.3 - Стратегия поведения на рынке По новым платным образовательным услугам УТЖТ выбирает стратегию снятия сливок. По уже имеющимся платным образовательным услугам – стратегию скользящей падающей цены (табл. 3.). Таблица 15 - Типы стратегий ценообразования Тип стратегии Характеристика и область применения Стратегии установления цен на новые платные образовательные услуги Стратегия «снятия сливок» Ступенчатый охват различных сегментов рынка по доходности потребителей от высоких цен к низким. Обеспечивает быстрый финансовый успех в случае малой конкуренции и большого спроса на образовательную услугу. Эффективна в случае наличия государственной аккредитации Стратегия низкой исходной цены При наличии конкуренции на рынке образовательных услуг на новую продукцию устанавливается предельно низкая цена для завоевания рынка. Далее цена может повышаться при признании образовательной услуги на рынке Стратегия прочного внедрения Сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растёт в соответствии со спросом и конкуренцией Стратегии установления цен на уже существующие платные  образовательные услуги Стратегия установления скользящей падающей цены Стратегия является продолжением стратегии «снятия сливок» для новой услуги. Цена скользит — изменяется в зависимости от спроса и предложения на образовательную услугу на рынке. Услуга при этом модифицируется и качество повышается Стратегия преимущественной цены Стратегия является продолжением стратегии прочного внедрения. Цена устанавливается так, чтобы обеспечить преимущества перед конкурентами по издержкам или по качеству образовательных услуг            4.2 Выбор и формулирование предпочтительной стратегии В своей работе “Построение системы непрерывного образования” А.М. Новиков [25,с.51] пишет, что среди прогрессивных идей  человечества существенное место занимает идея непрерывного образования. Её главный смысл – постоянное творческое обновление, развитие и совершенствование каждого человека на протяжении всей жизни. Это и влечёт за собой и процветание всего общества. В предшествующие периоды истории достаточно медленная эволюция развития человека, общества, общественного производства обусловливала относительное постоянство структуры и содержание образования. Реализовывался тип «конечного» образования. При котором полученные человеком знания и умения сохраняли свою ценность на протяжении всей его жизни – «образование на всю жизнь». Стремительная гуманитаризация общества, социальный прогресс, темпы обновления техники и технологии, форм организации труда стали значительно превосходить темпы смены поколений людей. В условиях «конечного» образования во всем мире обострились проблемы функциональной неграмотности, квалифицированной безработицы, в мире правовых, социально – психологических, экономических и других знаний. Сегодня десятки стран мира ищут и реализуют свои модели непрерывного образования. Также актуальна эта проблема и в нашей стране.  В содержательном плане интеграция позволяет обеспечить качественную преемственность профессиональных образовательных стандартов. Понятие непрерывности образования можно отнести к трем объектам (субъектам):   а)  к личности. В этом случае оно означает, что человек учится постоянно, без относительно длительных перерывов. Причем учится либо в образовательных учреждениях, либо занимается самообразованием;    б) образовательным процессам (образовательным программам). Непрерывность в образовательном процессе выступает как характеристика включенности личности в образовательный процесс на всех стадиях ее развития. Она же характеризует преемственность образовательной деятельности при переходе от одного ее вида к другому, от одного жизненного этапа человека к другому;      в)  к организационной структуре образования. Непрерывность в последнем случае характеризует такую номенклатуру сети образовательных учреждений и их взаимосвязь, которая с необходимостью и достаточностью создала пространство образовательных услуг, обеспечивающих взаимосвязь и преемственность образовательных программ, способность удовлетворить всё множество образовательных потребностей (рис. 4.1).           Выявление, обоснование и внедрение комплекса психолого- педагогических условий, способствующих реализации (освоению) непрерывного содержания НПО и СПО   1 Этап Разработка теоретических основ психолого-педагогического обеспечения реализации непрерывного содержания начального и среднего профессионального образования. 1.1.изучение научно-педагогической литературы и нормативных документов, 1.2.анализ содержания образования в образовательных учреждениях НПО и СПО, относящихся к отрасли железнодорожного транспорта, 1.3.разработка теоретических основ комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания НПО и СПО. 2 Этап Разработка комплекса психолого-педагогических условий реализации непрерывного содержания НПО и СПО, включающий в себя: 2.1. отработка и внедрение форм, средств обучения в образовательном учреждении с непрерывным образовательным процессом 2.2.разработка уровневых средств контроля качества непрерывного содержания образования , динамики физического и психического состояния здоровья учащихся в системе интеграции двух видов образования: НПО и СПО, 2.3. локальная апробация образовательных программ. 3 Этап Экспериментальная проверка эффективности комплекса психолого-педагогических условий реализации содержания НПО и СПО. 3.1.апробация отдельных педагогических технологий, 3.2. экспериментальная проверка содержания в условиях преемственности начального и среднего профессионального образования. Рисунок 4.1- Внедрение комплекса психолого-педагогических условий  В своей работе “Российское образование в новой эпохе” А.М. Новиков [25,с.15] пишет, что систему непрерывного образования можно рассматривать с двух важнейших позиций, ее можно построить по двум основным направлениям. Первое направление, первая позиция – глубокое исследование действующих структур всех форм образования, определение возможности их реорганизации и создание новых структур. Второе направление, вторая позиция – исследование непрерывного образования как системы образовательных процессов, направленных на обеспечение становления и дальнейшего развития личности в соответствии с ее потребностями, а также социально-экономическими требованиями данного момента и перспективы, несомненно, что отрывать эти два направления друг от друга не целесообразно, наиболее продуктивно представляется сочетание этих направлений.  4.3  Совершенствование управления, изменение в организационной      структуре управления и построение модели информационно-                документальных потоков в УТЖТ  Управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение организованности и целенаправленности стратегических процессов в образовательном учреждении.  Чтобы построить систему управления руководителю необходимо:   1. Определить состав функции, которые должна реализовывать система.   2. Выбрать методы и средства реализации функций.   3. Определить состав органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции управления развитием и их взаимоотношения.    4. Определить логическую структуру управленческих действий при реализации функции управления развитием.    5. Распределить полномочия и ответственность за выполнение этих управленческих действий.    6. Определять ответственность за руководство выполнением управленческих действий и контроль.   Система управления – это форма, в которой реализуется определенное содержание управления.   Чтобы содержание управления было таким, каким мы бы хотели его иметь, нужно создавать адекватную ему форму (структуру и организационные механизмы).   Стратегические изменения способствуют созданию организационной структуры, которая будет соответствовать стратегии организации и обеспечивать ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Традиционная линейно-функциональная структура УТЖТ (приложение Г) была эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач, обеспечивая максимальную стабильность организации, благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействий подразделений и работников.   В организационной структуре УТЖТ необходимо представить в комплексе общественные организации (всевозможные советы, комитеты, комиссии ИПР и студентов) и деловые взаимосвязи между ними, в том числе по линии «Общественные органы – администрация»; «Коллектив – администрация». Представить студенческое самоуправление, творческие объединения преподавателей и студентов, дополнительное образование в ОУ.   В соответствии с вышеуказанным предлагается один из вариантов возможной модели модификации организационной структуры управляющей системы образовательного учреждения (приложение Д).   Организационная структура объединяется в одно целое посредством сети потоков информации.   Можно условно выделить следующие уровни информационного обеспечения:         -информационного взаимодействия с внешним социумом;         -организационный (административный), соответствующий перемещению информации внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций;         -функциональный, отражающий горизонтальный обмен информацией между различными подразделениями;         -технологический, предназначенный для формирования, обработки информации и выработки управленческих решений;;         -коммуникативный (информационный), отражающий взаимосвязь источников и потребителей информации (приложение Ж). 4.4 Анализ эффективности реализации стратегии    Под эффективностью управления понимается характеристика, отражающая отношение между достигнутой  и возможной продуктивностью [17,с.19].    Продуктивность – это характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных за какой-то период времени результатов и связанными с этим затратами.    Оценить эффективность – значит сделать вывод о том, в какой мере образовательное учреждение использует объективно существующие возможности для повышения качества образования.    1. Сроки подготовки при непрерывном интегрированном процессе (приложение К).     2. Качество профессиональной подготовки.     Качество профессиональной подготовки     Важнейшим фактором конкурентоспособности являются качественные параметры рабочей силы, то есть совокупность свойств, обуславливающих способность работника выполнять определенные виды труда.    Выделим критерии конкурентоспособности выпускников ОУ на современном рынке  труда с позиции качества рабочей силы по четырем основным параметрам: -профессиональная квалификация; -культура (ценности, ориентация и уровень развития); -мотивация; -поведенческие характеристики. Рассмотрим роль стратегии непрерывного профессионального образования в становлении конкурентоспособного специалиста. Первый определяющий критерий – профессиональная квалификация. Выпускник УТЖТ 1. СПО – технолог или  повар, кондитер (III-IV разряд) + СПО – технолог. К тому же учитывая требования работодателей, которые считают, что                                        в значительной степени на предприятии важно, чтобы рабочий: -владел смежными специальностями – 65%; -владел компьютером – 24%; -знал основы экономики – 27%; -знал основы менеджмента – 24%. Важной характеристикой профессиональной квалификации молодого специалиста является опыт профессиональной деятельности. На первом этапе обучения – НПО – 50% учебного времени – производственное обучение + учебная, производственная и преддипломная практика. Выпускники получают большой жизненный и профессиональный опыт в процессе обучения, который является фундаментом построения карьеры специалиста. Второй определяющий критерий конкурентоспособности выпускника – культура специалиста (общая и профессиональная). Общая культура (уровень сознания) специалиста основывается на жизненных ценностях и ориентациях личности. Безусловно, учреждение образования занимает ведущее место в пространстве культуры человека в период обучения. В первую очередь, речь идет о формировании профессиональной культуры специалиста. Идентификация с профессиональной средой происходит постепенно по мере освоения специальных знаний, умений и навыков по приобретаемой профессии. Первый этап (НПО) нацелен на конкретно-образное познание будущей профессии, т.е. приобретение профессиональных умений и навыков путем самостоятельного выполнения всех возможных операций. Второй этап (СПО) нацелен на приобретение умений управления технологическими процессами в предприятиях торговли и общественного питания. При рассмотрении трудовой и профессиональной мотивации целесообразно выделить три основные характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме: - самооценка, которая отражает уверенность человека в своих профес­сиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему; - уровень притязаний человека; - локус контроля как показатель ответственности человека. Планы построения карьеры непосредственно формируются в процессе профессионального обучения человека. В прямой зависимости от иерархии мо­тивов человека зависит и его поведение на рынке труда. Из анализа основных характеристик конкурентоспособности специа­листа на рынке труда очевидна определяющая роль учреждения профессио­нального образования в формировании специалиста, адекватно удовлетво­ряющего спрос на рабочую силу. Необходимо отметить, что жесткая ориентация подготовки специалистов в УТЖТ на текущие потребности рынка труда не вполне оп­равдана. Само профессиональное образование может задавать “планку” потреб­ностям рынка, формировать рыночный спрос на образовательные услуги и со­держание образования. Практика подтвердила, что образовательное учреждение с многоуровневой образовательной структурой способно удовлетворить потребности обучающихся и общества в качественном профессиональном образовании. 4.5 Создание комплекса психолого-педагогических условий в образовательной среде ОГОУ СПО УТЖТ для эффективной реализации стратегии        Интеграция содержания образования. Обеспечение непрерывного профессионального образования возможно при реализации конкретных психолого-педагогических условий. Основными психолого-педагогическими условиями, способствующими эффективной реализации непрерывного содержания образования, являются следующие: -многоуровневость непрерывного профессионального образования, предполагающая наличие образовательных программ и ступеней начального профессионального образования и базового уровня среднего профессионального образования; -многоступенчатость непрерывного профессионального образования, позволяющая выпускать рабочих и специалистов разных уровней квалификации; -преемственность ПОП, интеграция структуры и содержания; -реализация требований ГОС; -реализация современных форм, методов обучения Формирование профессионально-мотивированной личности; -психологическое обеспечение развития профессионально-важных качеств личности; -совершенствование управлением ОУ; -создание системы непрерывного повышения квалификации (рис. 4.2).   Рисунок 4.2 - Психолого-педагогические условия реализации непрерывного образования [24, с.20] Следует предусматривать и стимулировать продвижения к более высоким ступеням образования наиболее способных, лучше подготовленных, активно работающих на разных этапах общего жизненного пути.  Интегративные процессы в системе непрерывного образования учитывают несколько функций, тенденций, направлений, видов уровней и конкретных форм, некую иерархическую модель интеграции непрерывного образования (рис. 4.3).   Рисунок 4.3 - Реализация многоуровневости, непрерывности, преемственности,  интегративности образования [24, с.27] Непрерывность образования обеспечивает возможность многомерного движения личности в образовательном пространстве и создания для нее оптимальных условий для такого движения. Системообразующим фактором непрерывного профессионального образования выступает его целостность. Это понимание определяет целесообразность содержательно-структурного подхода к построению системы непрерывного профессионального образования, которая означает приоритетность построения содержания непрерывного профессионального образования перед его организационными формами. Статьей 23  Закона РФ «Об образовании» [4] предусмотрено, что граждане, имеющие начальное профессиональное образование соответствующего профиля, могут получать среднее профессиональное образование по сокращенным ускоренным программам. Получение среднего профессионального образования возможно только для специальностей среднего профессионального образования, имеющих родственные профессии начального профессионального образования [6;7]. Например: Профессия начального профессионального образования “Повар, кондитер” соответствует специальности “Технология продукции общественного питания” (2711), “Слесарь по ремонту и обслуживанию подвижного состава” и “Помощник машиниста”– “Техническая эксплуатация подвижного состава железных дорог”.    В настоящее время в учреждении разрабатывается сокращенная программа обучения по специальности “Технология продукции общественного питания (СПО), соответствующая профессии “Повар, кондитер” (НПО).     Для разработки этой программы проведен: -сравнительный анализ классификатора специальностей СПО и перечня профессий и специальностей НПО; -сравнительный анализ государственных требований к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальностям СПО и родственным им профессиям НПО; -разработка программной документации СПО на базе НПО.      Содержание профессиональной подготовки ПОП СПО на базе НПО формировалось на основе проведения сравнительного анализа: -профессиональные функции технолога, повара, кондитера; -содержание общеобразовательных и специальных дисциплин; -содержание производственной практики (табл.16). Таблица 16 - Сравнительный анализ № специальности СПО (2711 «Технология продукции общественного питания на базе среднего (полного) общего образования) Родственные профессии НПО (повар, кондитер с получением среднего (полного) общего образования) № Наименование дисциплин Кол-во часов СПО Наименование дисциплин Кол-во часов НПО По сокращенным срокам обучения 1. 2. 3. 4. 5. 6. Общеобразовательные дисциплины 1. Товароведение продовольственных товаров 120 Товароведение пищевых продуктов 90 36 2. Метрология, стандартизация и сертификация 42 42 3. Правовое обеспечение профессиональной деятельности 48 Основы Российского законодательства 50 36 4. Экономка отрасли 80 Основы рыночной экономики 50 76 5. Бухгалтерский учет в общественном питании 120 Основы калькуляции и учета 80 62 6. Маркетинг 58 58 7. Менеджмент 70 70 8. Информационные технологии в профессиональной деятельности 60 60 9. Микробиология, физиология питания, санитария 100 Основы физиологии питания, санитарии и гигиены 40 46 10. Психология и этика профессиональной деятельности 56 Деловая культура 100 36 11. Документальное обеспечение управления 48 48 12. Безопасность жизнедеятельности 68 68 Специальные дисциплины 13. Технология продукции обще питана 382 Специальные технологии 400 194 14. Организация производства 96 Организация производства 60 78 15. Организация обслуживания 70 Организация обслуживания 60 70 16. Оборудование предприятий общественного питания 96 Оборудование предприятий общественного питания 100 46 17. Контроль качества продукции 44 44 18. Моделирование 32 32 Производственная (профессиональная) практика 19. Практика для получения первичных профессиональных навыков 15 нед Производственное обучение 33 нед (32 нед) - 20. Практика по профилю специальности 13 нед Производственная практика 8 (11 нед) 7 нед 21. Стажировка 4 нед 4 нед На основании этих данных были выбраны родственные дисциплины для установления преемственности содержания образования. Проведен отбор содержания ПОП по конкретным дисциплинам СПО на базе НПО и определен объем времени, необходимый для усвоения учебных элементов данной дисциплины. Формирование производственной практики осуществлялось с учетом освоенной обучающимися профессии НПО и пройденной практики по ней. Учитывая, что обучающиеся имеют соответствующий квалификационный разряд по профессии, практика для получения первичных профессиональных навыков не включена в ПОП СПО на базе НПО. Практика по профилю специальности в полном объеме, предусмотренном ГОС СПО базового уровня, включен в ПОП СПО на базе НПО. По специальности 2711 она сокращена исходя из специфики родственной профессии 34.2 на 6 недель. Практика преддипломная в полном объеме включена в ПОП СПО на базе НПО. На основе полученных данных был составлен рабочий учебный план с сокращенным сроком обучения по специальности 2711. Количество часов на отдельную дисциплину, как определено в рекомендациях, составляет не менее 32 часов. Общий срок обучения  по  сокращенным программам установлен по специальности 2711 – 1год 10 месяцев. Совершенствование педагогического процесса Главное стратегическое направление реализации интеграции начального профессионального и среднего профессионального образования находится в решении проблемы личностно-ориентированного образования, такого образования, в котором личность студента находится в центре внимания педагога, психолога, мастера производственного обучения, в котором деятельность учения – познавательная деятельность, а не преподавание – является ведущей в тандеме учитель-студент, что  традиционное парадигма образования: учитель–учебник-студент- заменяется на новую парадигму: студент-учебник-учитель.   Если при традиционной системе образования учитель вместе с учебником были основными и наиболее компетентными источниками знания, а учитель является к тому же и контролирующим объектом познания, то при новой парадигме образования учитель выступает в роли организатора самостоятельной познавательной деятельности учащихся.  В условиях личностно-ориентированного обучения учитель приобретает иную роль и функцию в учебном процессе, нисколько не менее значимую, чем при традиционной системе обучения, но иную. И это важно осознавать. Проектирование личностно-ориентированной системы обучения предполагает в техникуме: -признание студента основным субъектом процесса обучения; -пределение целей развития индивидуальных способностей студента: учение, воспитание, развитие и комплекса ППУ; -определение средств, обеспечивающих реализацию поставленной цели посредством выявления и структурирования субъективного опыта студента, его направленного развития в процессе обучения (приложение Л). Педагогическая технология как процесс является управляемой системой с планируемыми результатами. Структуру технологического процесса обучения можно представить тремя основными каналами движения информации: -основной канал -  передача информации от источника (преподавателя) к приемнику (учащемуся); -канал управляющих воздействий, включающий в себя планирование (стратегическое и тактическое), коррекцию основного технологического движения обучающей информации; -канал передачи информации от ученика к учителю о результатах процесса. Рассмотрение структуры технологического процесса показывает, что повышение его эффективности можно получить за счет: -оптимальной структуры содержания учебной информации, предъявляемой учащемуся, студенту; -эффективного управления и организации познавательной деятельности учащихся, студентов; -использования возможностей индивидуальных самоуправляемых процессов усвоения информации студентов; -организации эффективного контроля за усвоением информации. Обеспечение развития личности Адаптация –  приспособление организма человека к изменяющимся условиям внешней среды. Происходящие при этом приспособительные реакции направлены на поддержание относительного постоянства внутренней среды организма – гомеостаза. Адаптация – довольно длительный процесс, имеющий и физиологический, и психологический аспекты. Различают следующие виды адаптации: -физиологическая адаптация – процесс приспособления организма человека к организации труда, всему сложному комплексу социальных взаимосвязей и определяется  состоянием здоровья; -социально-психологическая адаптация – процесс включения индивида в коллектив, освоение им отношений и норм поведения в коллективе, установление контактов, овладение навыками учебной и производственной деятельности, формирование адекватного поведения; -профессиональная адаптация – процесс приспособления, привыкания рабочего, специалиста к содержанию и режиму труда, к требованиям и стилю работы трудового коллектива, она определяется уровнем овладения профессиональными навыками, формирование профессионально необходимых качеств личности, отражает развитие устойчивого положительного отношения рабочего, специалиста к избранной профессии.  Для эффективной профессиональной адаптации учащихся в период обучения в техникуме перед психологом поставлены следующие задачи: -изучение и создание условий для успешного самоопределения личности через формирование профессиональных намерений и сознательного выбора профессии, продуктивного усвоения профессиональных знаний; -изучение отношений и содействие взаимодействию инженерно-педагогических работников и учащихся в учебно-воспитательном процессе; -изучение и развитие уровня готовности учащихся к профессиональной деятельности; -изучение уровня развития, выраженности  профессионально значимых качеств личности (ПЗЛК) и групп качеств, их формирование и дальнейшее развитие; -выявление и изучение причин, факторов, тенденций, оказывающих влияние на профессиональную адаптацию учащихся. Чтобы решить эти задачи, необходимо исследовать механизмы, влияющие на процесс профессиональной адаптации студента. Поэтому в исследовательском направлении психологической службой были выделены: -диагностика личностной готовности к профессиональной деятельности учащихся I курса; -диагностика уровня развития учащихся; -диагностика репрезентативной системы и изучение стиля научения у учащихся «группы риска» в обучении.  Психологическое обеспечение профессионального развития специалиста.  Психологическое обеспечение профессионального развития специалиста включает в себя формирование и развитие профессионально значимых качеств у учащихся.              Согласно целям и задачам ОУ, содержание учебно-воспитательного процесса основано на обеспечении условий для подготовки специалистов по данным профессиям на разных уровнях. При решении этих задач столкнулись с такой трудностью, как найти методику, которая бы соответствовала специфике данного образовательного учреждения. Наряду с наличием большого количества личностных и профессиональных диагностических методик, трудно было подобрать именно ту методику, которая бы могла включить в себя широкий спектр областей анализа по тем показателям, которые положены в основу профессионально значимых личностных качеств и групп качеств, необходимых для данных профессий. Поэтому была разработана методика диагностики «Карта личности» с учетом специфики профессионального ОУ. Процессы адаптации нельзя рассматривать отдельно друг от друга, так как процесс профессиональной адаптации студента протекает по трем этапам, каждый из которых имеет свои существенные для инженерно-педагогических работников профессионального образования особенности. I этап – ознакомительный, когда идет осмысление новой роли в окружающей среде. Он начинается с принятия решения получить определенную квалификацию по избранной профессии и продолжается в течение первоначальной теоретической подготовки к производственному обучению в техникуме и производственной практики на базовых предприятиях. На этом этапе профессиональной адаптации происходит самооценка правильности принятого решения, формируется отношение к профессиональным особенностям производственной работы, к членам учебной группы, к педагогам, к мастерам производственного обучения, к техникуму и будущему предприятию. II этап – подготовительный ,  когда идет освоение профессии, заключающийся в основательном изучении гуманитарных, естественнонаучных и специальных предметов и в производственном обучении на базовом предприятии. На этом этапе, более длительном и ответственном, происходит первоначальное формирование личности квалифицированного рабочего осваиваемой профессии. III этап – основной – включает студента в рабочую среду предприятия. Он начинается в период производственной практики на штатном рабочем месте, когда студент почувствует себя таким же рабочим, как и окружающие его члены предприятия, но ещё не достигшим такого же, как у них, уровня квалификации. Физическое и психическое здоровье. Здоровье – состояние организма, при котором все его функции и системы находятся в гармоническом взаимодействии и динамически уравновешены с внешней средой. Хотя понятие «здоровье» и исключает болезнь, оба эти состояния могут быть связаны рядом переходных стадий. Такими стадиями служат отдельные скрытые наследственные болезни, латентный период заболевания, стертые формы болезни и др. и, наоборот, бывают случаи, когда плохое самочувствие испытывает человек, не имеющий никаких объективных нарушений деятельности организма. В связи с этим возникли понятия о субъективном и объективном здоровье, а также термин «практически здоров», которым обозначают состояние человека, когда хотя и  наблюдаются патологические изменения, но работоспособность и самочувствие остаются нормальными. Состояние здоровья зависит от совершенства приспособительных механизмов организма и от того насколько полно он приспосабливается к условиям среды. При исследовании физического здоровья студентов Ульяновского техникума железнодорожного транспорта нами использовалась компьютерная программа по оценке и коррекции физического здоровья студентов . Данная программа, основанная на методологии Апанасенко и соавт. , учитывает зависимость между энергопотенциалом биосистемы, с одной стороны, и объемом  физиологических резервов и степенью экономизации функций, с другой. Для использования компьютерной программы необходимо определение  показателей физического развития (длины тела,  массы  тела,  жизненной емкости легких, кистевой динамометрии), а также  данных  сердечно-сосудистой  системы . В результате применения данной программы обследуемые  получают индивидуальную качественную оценку своего уровня физического здоровья по пятибалльной системе: 5 - высокий  уровень,  4  - выше среднего, 3 - средний, 2 - ниже среднего, 1 - низкий. В настоящее вpемя в  базу  данных  pазpаботанной  пpогpаммы введены pезультаты обследований 126 студентов техникума в возpасте от 15 до 18 лет (приложение М).  В  результате   все обследуемые по уровню  физического  здоровья  были распределены на 5 категорий: группа с  "низким"  уровнем физического здоровья - 2.4 %; студенты с  уровнем здоровья "ниже среднего" - 46.8 %; группа лиц, имеющих "среднее" соматическое здоровье - 43.7 %; учащаяся молодежь с уровнем здоровья "выше среднего" - 6.3 %; группа студентов  с "высоким" уровнем физического здоровья - 0.8 %. Результаты проведенного исследования  позволили распределить всех обследуемых на три массива: здоровые - 9 человек (7.1 %) (уровень физического здоровья -  высокий  и  выше среднего), группа «риска» - 55 человек (43.7 %)  (уровень  здоровья - средний) и потенциально больные - 62 человека  (49.2  %) (уровень здоровья - ниже среднего и низкий). Использование компьютерной программы по оценке и коррекции физического здоровья студентов позволяет уже на доврачебном этапе  провести  скрининг  (буквально «просеивание») учащейся молодежи и осуществить организацию соответствующих профилактических мероприятий. Повышение профессиональной компетенции педагога. Инновационные процессы требуют большой психологической перестройки деятельности педагога. Необходимо отказаться от авторитарного стиля мышления, овладеть новым, демократическим стилем педагогической деятельности, основанным на сотрудничестве преподавателей с учащимися, освоить новые педагогические технологии творческой деятельности. Ценности образования действуют на каждом этапе его развития. Они эволюционируют вместе с развитием содержания и технологий образования, вместе с изменением социо-культурной среды и трансформаций сообществ. Люди – основные носители ценностей – выстраивают их системы в зависимости от своего субъективного опыта и направленности сознания и используют в качестве критериев практики или меры соотнесенности с целями деятельности. Вот почему ценности постоянно меняются и уточняются, не меняясь поо глубине и сути в глобальном измерении Педагоги должны быть наиболее чуткими к изменениям в понимании ценностных ориентаций сообщества и в то же время наиболее мудрыми и ответственными в их выборе во взаимодействии с детьми. Одним из важнейших принципов является ориентирование на результат работы учебного заведения, а результат работы учебного заведения – выпускник, его профессиональная компетентность, его жизненная позиция. Необходимо создать психолого-педагогические условия для развития креативных способностей и качеств личности педагога. В соответствии с этапами психологической перестройки мышления педагога предлагается разработать поэтапную модель внедрения развивающих технологий обучения [24, c.41]: I этап -Формирование проблемного сознания субъектов образовательного          процесса и освоение элементов развития педагогических    технологий отдельными работниками техникума. -Обучение психолого-педагогическим основам развивающего  обучения. Подбор содержания. Диагностика исходного состояния  субъектов образовательного процесса. II этап -Освоение инженерно-педагогическими работниками отдельных методов и форм развивающих педагогических технологий. -Продолжение обучения. Создание оптимальных условий мотивационных, кадровых, материально-технических и др. -Обмен индивидуальным и групповым методом работы (работа проблемных творческих групп: проведение семинаров, конференций, круглых столов, педсоветов). -Отбор комплекса методов и форм развития педагогических технологий, удовлетворяющих потребности всего коллектива. III этап -Создание новых методов и форм обучения. -Технологическое проектирование учебного процесса в профессиональных лицеях. Самообразование – это  целенаправленная, систематическая, управляемая самим обучающимся познавательная деятельность, необходимая для совершенствования его образования [19, с.28]. Условия для самообразования: -наличие в библиотеке, методическом кабинете психолого-педагогической, специальной, методической, общественно-политической, художественной литературы; -организация систематических лекций, семинаров, конференций, педагогических чтений в образовательном учреждении; -наличие различного рода информационных сред: телекоммуникаций (электронная почта, электронные конференции, информационные ресурсы, интернет, мультимедиа системы); -педоставление возможности изучения передового педагогического и производственного опыта; -проведение открытых занятий, профессиональных конкурсов; -участие в поисковой исследовательской экспериментальной работе. Контроль за образовательным процессом [28,с.105]. Контроль за качеством профессиональной подготовки является одной из составляющих обеспечения стандарта профессионального образования. Для обеспечения должного уровня профессионального образования предусматривается проведение контрольной процедуры в три этапа: входной контроль (собеседование, тестирование, вступительные экзамены) промежуточный контроль (экзамены, тесты, поэтапная профессиональная аттестация, защита курсовых работ и проектов); выходной контроль (выпускные квалификационные экзамены, государственные экзамены, выпускные квалификационные работы, защита дипломных проектов). На всей территории Российской Федерации действуют единые экзаменационные требования, изложенные в ”Инструкциях о порядке проведения контрольной процедуры” , утверждаемых федеральными органами управления образованием. Контрольные задания  разрабатываются в соответствии с единой, стандартной методикой оценки качества обучения.             В связи с вышеизложенным в Ульяновском техникуме железнодорожного транспорта сложилась научно-обоснованная система педагогического контроля знаний и умений студентов. Учитывая преемственность содержания двух уровней образования, контроль результатов учебной деятельности рассматривается педагогическим коллективом как система соответствия подготовленности студентов минимальному стандарту соответственно начального и среднего образования.              Процесс педагогического контроля регламентируется группой специфических принципов: -связи контроля с образованием; -обучения и развития; -объективности, справедливости и гласности; -научности и эффективности; -систематичности и всесторонности. При этом обобщающим принципом можно назвать принцип эффективности, включающий вопросы оптимальной организации контроля, его целенаправленности, учитывающий соотношения между достигнутым эффектом и совокупными затратами времени и средств.  Деятельность государственного образовательного учреждения многообразна и многопланова. Эта деятельность связана, прежде всего, с обучением учащихся. Параллельная и вспомогательная деятельность, обеспечивающая   образовательный процесс, заключается в следующем: -обеспечение качественным составом инженерно-педагогических работников; -экономическая, финансовая, учетная деятельность; -хозяйственная деятельность; -деятельность по обеспечению экологической безопасности и охране окружающей среды; -повышение качества подготовки специалиста или рабочего; -участие в областных, республиканских мероприятиях технического творчества, спортивных мероприятиях и т.д.; -работа коллектива по предупреждению правонарушений среди учащихся; -работа руководства по технике безопасности; -привлечение внебюджетных средств и т.д.  Все многомерное пространство техникума регламентируется Российским законодательством: - Конституцией РФ; - ФЗ “ Гражданским кодексом РФ”; - ФЗ “Об экологической экспертизе”; -ФЗ “Об образовании”; -ФЗ “ Бюджетным кодексом  РФ”; - другими законами РФ; - нормативными правовыми актами Министерства образования РФ; - типовыми положениями; -законами, нормативами, распоряжениями субъекта РФ – Ульяновской области; -локальными актами, регламентирующими деятельность учреждения (приказами, распоряжениями, положениями руководителя техникума и т.д.).  В данной работе для анализа финансового и экономического состояния использованы сметы по бюджетным источникам доходов, по внебюджетным средствам и сметы по консолидированным расходам на 2006 год, которые разрабатывались с учетом требований - Бюджетного кодекса РФ; - Порядка составления, исполнения бюджетной росписи по областному бюджету, утвержденному приказом Департамента Финансов Ульяновской области от 17.01.2006г №02-ПР; -Распоряжений Главы администрации Ульяновской области об утверждении нормативов и сроков их введения; -Приказов Главного управления образования администрации Ульяновской области (позже Департамента образования Ульяновской области) об утверждении нормативов по отдельным статьям затрат бюджетной классификации.    При разработке профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования на базе начального профессионального образования были использованы: -ФЗ “Об образовании” ст. 23, п.2; - Рекомендации Министерства образования по разработке профессионального образования на базе начального профессионального образования; - приложение к письму Министерства образования РФ от 06.01.2000г. №1-52-01; - приказ Министерства образования РФ от 14.11.2001г №3654 “ Об утверждении Порядка реализации сокращенных и ускоренных основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования”;  - Государственные образовательные стандарты по профессии 34.2 и специальности 2711; -примерный учебный план и примерные учебные программы общеобразовательных и специальных дисциплин для этих специальностей.  Отработка ценообразования образовательной услуги в данной работе основывалась на  статье 32 Закона “Об образовании”, где обозначена финансовая, хозяйственная и иная самостоятельность  учреждения и его компетенция в привлечении дополнительных источников финансовых средств.  Разработка ценообразования образовательной услуги в УТЖТ осуществлялась с учетом Рекомендаций, не имеющих статуса инструктивных (О.В. Камакина  “Методика расчета цены образовательной услуги в профессиональном образовании”)   Рассматривая проблему экологического взаимодействия образовательного учреждения и окружающей среды, следует отметить, что, как во всяком хозяйствующем субъекте, в УТЖТ, имеющем  в своем составе не только учебные корпуса, но и производственные мастерские, имеются отходы производства и практические отходы основной деятельности.         Количеством и качественным составом образующихся отходов, а также способов их размещения  определяется уровень влияния хозяйственной деятельности предприятия на окружающую среду. Для того, чтобы свести это влияние к минимуму в последние годы в Российской Федерации принято новое природоохранное законодательство. В частности, в 2002 году введен в действие базовый закон РФ “Об охране окружающей природной среды” и в 1998 году – закон РФ “Об отходах производства и потребления”.         Последний законодательный акт регламентировал порядок нормирования всех существующих способов обращения с отходами, в том числе определил, что территориальные органы по охране природы должны установить для всех предприятий, независимо от их форм собственности и вневедомственной подчиненности, нормативы образования и лимиты на размещение образующихся отходов.  В конце 1998 года Законодательное собрание Ульяновской области приняло закон “Об обращении с отходами производства и потребления в Ульяновской области”.  Руководящими материалами по разработке нормативных документов для отдельных предприятий являются “Методические указания по разработке проектов нормативов образования и лимитов на их размещение”, утвержденные Начальником Главного управления природных ресурсов и охраны окружающей среды МПР России по Ульяновской области.  Проект нормативов образования отходов и лимитов Ульяновского техникума дорожного транспорта  разработан в соответствии с существующими законодательными и методическими требованиями. В проект включено; - проведение инвентаризации образующихся в учреждении отходов и объектов их размещения; -расчет нормативных количеств отходов; -определение свойств отходов, их опасности для окружающей среды; -определение  соответствия существующих способов обращения с отходами требованиям действующего законодательства и возможности оптимизации этих способов.  В проекте определены достоверные данные об отходах, установлены объективные данные размеров платежей за размещение отходов и разработаны мероприятия по снижению их опасности для окружающей среды. Проект утвержден руководителем техникума, после чего он стал основным нормативным документом, определяющим предельно допустимый уровень влияния хозяйственной и иной деятельности учреждения на природу и дающим право предприятию на обращение с отходами. Проект разработан сроком на пять лет и предусматривает ежегодную отчетность по подтверждению неизменности производственного процесса.     Заключение   Профессиональная школа в сложившихся социально-экономических условиях может развиваться только при гибком реагировании на складывающуюся конъюнктуру рынка труда. Руководители учебных заведений должны выбрать стратегию развития и внедрять такую систему обоснованных принципов, методов, технологичных управленческих, приемов. Создать в ОУ жизнеспособную управленческую систему, которая позволит обеспечить достижения цели деятельности – выпуск конкурентоспособного, мобильного, профессионально-самостоятельного специалиста. В данной работе рассмотрены методологические основы стратегического управления, сделан менеджерский анализ деятельности ОУ, на основе имеющегося потенциала выбрана предпочтительная стратегия развития и предложены меры по ее реализации. Непрерывное профессиональное образование позволит: -сохранить конкурентоспособность и расширить нишу на профессионально-образовательном рынке за счет обновления ассортимента предлагаемых образовательных услуг, в том числе дополнительных; -обеспечить возможность многомерного движения личности в образовательном пространстве техникума; -предоставить уникальную возможность в стенах техникума за короткий срок получить два вида образования НПО и СПО и поступить в ВУЗ на третий курс; -улучшить качество обучения за счет увеличения количества компетенции (деятельных и коммуникативных); -сократить затраты на обучение за счет сокращение срока обучения без снижения качества обучения; -более качественно реализовать принцип преемственности государственных образовательных стандартов; -более рационально использовать материально-техническую и учебную базу УО; -более продуктивно реализовать интеллектуальный и кадровый потенциал; -создать благоприятные условия для реализации личностно-ориентированных подходов обучения и воспитания; -обеспечить формирование  профессионально-мотивированной личности; -обеспечить развитие профессионально-важных качеств личности; -минимизировать последствия  демографического кризиса.                                           Список используемых источников                                                            1. Гражданский кодекс. Часть 1, 2: Закон Российской Федерации.- М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 1994 (часть 1),1996 (часть 2), Сибирское университетское издательство.- 494 с. 2. Бюджетный кодекс: Закон Российской Федерации.- М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 2004. 3. Об экологической экспертизе: Закон Российской Федерации.- М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 1995.  4. Об образовании: Закон Российской Федерации.- М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 2004. 5. Об охране окружающей природной среды: Закон Российской Федерации.- М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 1992. 6. Об утверждении Государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования: Приказ. №2572.- М.:Министерство образования Российской федерации, 2001.-146 с.   7.О порядке применения перечня профессий и государственных образовательных стандартов начального профессионального образования: Приказ. №256/19-12.-М.: Министерство образования Российской федерации, 2001.- 127 с.   8. Об утверждении Порядка реализации сокращенных и ускоренных основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования: Приказ. №3654. - М.:Республика: Министерство образования Российской Федерации, 2001.- 15 с. 9. Об учреждении начального профессионального образования: Типовое положение. – М.: Республика: Правительство Российской Федерации, 1994.- 11с. 10. О размерах и условиях оплаты труда работников образовательных учреждений в 2005 году: Письмо. – М.: Республика: Министерство образования и науки Российской Федерации , Профсоюза работников народного образования и науки Российской Федерации, 2004.- 55 с. 11. Порядок составления, исполнения бюджетной росписи по областному бюджету: Инструкция. №02-ПР. - Ульяновская область: Департамент Финансов области, 2006.- 35 с.  12. О размере стипендии: Приказ.  № 597. - Ульяновская область: Департамент образования области, 2003.-1с. 13. О размере стипендии: Приказ. № 1050.- Ульяновская область: Департамент образования области, 2005.-1с. 14. О размере стипендии: Приказ. № 558. - Ульяновская область: Департамент образования области, 2000.-1с. 15. О повышении размера оплаты труда работников областных образовательных учреждений: Приказ. № 766. - Ульяновская область: Департамент образования области, 2005.- 2с. 16. Беляева А.П. Интегративно-модульная педагогическая система  профессионального образования.- СПб.: Институт профтехобразования РАО, 1997.-199с. 17. Бендарчик Х.И. Непрерывное многоуровневое профессиональное образование.- СПб.: Институт профессионального образования РАО, 2004.-142с. 18. . Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: Издательский центр “Академия”, 2002.- 44с. 19. Есенков Ю.В.Организация самообразовательной деятельности инженерно-педагогических работников: Методические рекомендации. –Ульяновск: ИПК ПРО, 2000.- 82с. 20. Есенков Ю.В. Управление инновационными процессами в профессиональном лицее: Методические рекомендации.- Ульяновск: ИПК ПРО, 2003.- 71 с. 21. Казанцева А.К. Общий менеджмент.- М.: Институт профессионального образования РАО, 1994.- 99  с. 22. Конаржевский Ю.А.. Менеджмент и внутришкольное управление.-М.: Институт профессионального образования РАО, 1999.- 118 с.  23. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. -  М.: Институт профессионального образования РАО, 1996.- 180с. 24. Никитина Н.Н. Современные педагогические теории и технологии : Методические рекомендации.- Ульяновск: ИПК ПРО, 1999.-51 c. 25. Новиков А.М. Построение системы непрерывного образования.- М.: Издательский центр АОП, 2000.-70с. 26. Полдобина М.Л. Как подготовить конкурентоспособного ученика. – М.: Академия профессионального образования, 2003.-134 с. 27. Селевко Г.К. Современные образовательные технологии: Учебное пособие.- М.: Народное образование, 1998.-187c. 28. Финько И.Л., Антонова И.Т. Психолого-педагогические показатели результативности образовательного процесса: Методическое пособие. Часть 2. Учебная мотивация школьников.- Ульяновск: ИПК ПРО, 2000.- 177c. 29. Хруцкий В.Е., Корнеева Я.Д., Автухова Е.Э. Современный мар­кетинг. - М.: Финансы и статистика, 1991.- 202с. 30. Камакина О.В. и др. Методика расчета цены образовательной услуги в профессиональном образовании // Профессиональное образование.- 1998. -№4. – С.29-32.               Похожие работы на - Обоснование стратегии развития образовательного учреждения   ... управления деятельностью дошкольного образовательного учреждения СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Образовательная программа школы: назначение, содержание, участие учителей... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Современные условия функционирования образовательных систем СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... и его развитие и особенности управления образовательными учреждениями ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... финансирования деятельности дошкольных образовательных учреждений (ДОУ)... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Продвижение ВУЗов на рынке образовательных услуг СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Социальное управление в системе многоуровневого образования СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие учебные материалы по другим направлениям Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике