Разработка стратегии развития предприятия

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,46 Mb
  • Опубликовано:
    2011-12-02
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Разработка стратегии развития предприятия

1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Описание отрасли

На сегодняшний день фармацевтика в Беларуси развита на достаточно высоком уровне. Как следует из анализа белорусского рынка медпрепаратов фармацевтика в Беларуси динамично развивающиеся отрасль. Рынок лекарств остается стабильным в натуральном выражении ,так и в стоимостном. На пике данная отрасль оказалась в 2008 году, когда прирост фармрынка составил 30,8%.

Между тем госпитальный сегмент фармацевтического рынка не падает. В течение прошлого года он подрос примерно на 10% в натуральном выражении (Диаграмма 1.1). И это вполне естественно, так как больше 80% препаратов в госпитальном сегменте занимают препараты отечественного производства. Государственные больницы в приоритетном порядке закупают продукцию белорусской фарминдустрии. В денежном же выражении картина диаметрально противоположная: более 70% средств (преимущественно бюджетных) в стационарах тратится на импортные препараты (Диаграмма 1.2).

Тем не менее благодаря мощной административной поддержке отечественные компании наращивают свое присутствие не только в госпитальном, но и в розничном сегменте, и это дает общую тенденцию увеличения доли белорусской продукции на фармацевтическом рынке страны.

Диаграмма 1.1 - Доля препаратов импортного и отечественного производства в натуральном выражении, %

Диаграмма 1.2 - Доля препаратов импортного и отечественного производства в стоимостном выражении, %

Одним из крупных предприятий, заслуживших авторитет на рынке является ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» - ведущий белорусский производитель и экспортер лекарственных средств широкого спектра действия. Завод имеет широчайший ассортимент медикаментов, который постоянно увеличивается, большая гамма направлений производства, конкурентные цены, работа в соответствии с мировыми стандартами, современная техническая база, известность торговой марки не только в Беларуси, но и за рубежом, имеющий принципиальную экологическую политику.

Признание на статусных республиканских и международных выставках и доверие покупателей. Ежегодно ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» осваивает выпуск целого ряда новых импортозамещающих средств (Рисунок 1.1 - Продукция ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»). В 2009 - начале 2010 гг. предприятие запустило в промышленное производство следующие высокотехнологичные препараты-дженерики: Зовастикор, Спазматон, Амлокардин, Кетозорал, Рокситромицин - Боримед и Лансазол.

Рисунок 1.1 - Продукция ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

1.2 Численность предприятия. Организационная структура

История «Борисовского завода медицинских препаратов» началась стараниями 250 человек, производивших настойки, мази, масла и таблетки. На сегодняшнем этапе развития предприятия речь идет уже о совершенно других цифрах: 10 гектаров производственных площадей, более 300 технологий, свыше 2000 профессиональных сотрудников. В постоянном ассортименте выпускаемой продукции завода около 200 наименований лекарственных препаратов 11-и фармакологических групп. Весь коллектив предприятия сплочен, дружен. Ниже приведена таблица движения численности работников предприятия. Из года в год численность предприятия только увеличивается и увольнения происходят крайне редко

( Таблица 1.1).

Таблица1.1 Показатели движения численности работников предприятия за первое полугодие 2010 г.

Категории персонала

Движение рабочих


Принято

Выбыло

Число рабочих

1

2

3

4

Всего:

514

497

2053

В том числе: Основная деятельность

315

305

1958

Из нее: Рабочие, служащие

270

261

1731

Из них: Руководители, специалисты

45

44

227


Общая структура предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия. Общая структура предприятия приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Общая структура ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

1.3 Экономические показатели

Что касается экономических показателей, то здесь можно сказать, что на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» за 2010 года объем производства лекарственных средств вувеличился на 18,6% по сравнению 2009 годом и составил 131,9 млн. рублей: препаратов для лечения сердечно-сосудистых заболеваний выпущено на 16,9% больше (6,8 тыс. упаковок), болеутоляющих, жаропонижающих и противовоспалительных произведено больше на 13,4% (22,8 тыс. упаковок), кровезаменителей и других плазмозаменяющих - на 25,8% (4,8 тыс. ампул), витаминных препаратов - на 26,6% (6 тыс. упаковок), препаратов для лечения болезней эндокринной системы, органов пищеварения и других внутренних болезней - на 31,1% (20,8 тыс. упаковок) (Диаграмма 1.2).

Диаграмма 1.3 - Пропорциональность увеличения выпуска препаратов

1.4 Основные поставщики

ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» работает только с проверенными и надежными партнерами. Ими являются как представители как Республики Беларусь, так и Российской Федерации. Открытое акционерное общество "Борисовский завод медицинских препаратов", в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь, осуществляет закупки широкого перечня товаров и услуг на конкурсной основе. В связи с этим периодически организовываются конкурсные процедуры торгов (открытые конкурсы, запросы ценовых предложений, закупки по процедуре конкурентного листа). Основными поставщиками являются ООО «АБОЛмед», СООО Эко-Сапропель, РУСП Совхоз Большое Можейково, НПК Биотест.

ООО «АБОЛмед», основанная в 1998 году, за 10 лет активной работы сформировалась в одного из крупнейших поставщиков качественных лекарственных препаратов для госпитального сектора. На сегодняшний день ООО «АБОЛмед» представляет собой, развитую структуру современного фармацевтического производства, качественная сырье, сертифицированных по GMP, сеть филиалов и региональных представителей, исключающая оборот фальсификата , научно-исследовательская деятельность и образовательная миссия среди медицинских специалистов. Для ОАО «БЗМП» на сегодняшний день является одним из самых надежных предприятий-поставщиков.

«Эко-Сапропель» является совместной Белорусско-Кипрской компанией, занимающейся производством средств медицинского назначения и натуральной косметики на основе грязей лечебных сапропелевых. На рынке бальнеологических препаратов работает около 20 лет. Серийный выпуск косметической продукции начался недавно. Продукция поставляется на рынок Беларуси, Латвии, России, Украины, Казахстана. Имеем представительство в Нидерландах.

РУСП "Совхоз "Большое Можейково" является основным производителем лекарственных трав в Беларуси: на его долю приходится около 80% общереспубликанского объема заготовки. Предоставляет такие продукты как бобовые в стручках и зернах, вика, люпин и семена люпин , и лекарственные, лекарственные.

НПК Биотест основано в 1988 году на базе Всероссийского научно-исследовательского и испытательного института медицинской техники г.Москва. Директор - Пелих Виктор Михайлович, окончил МАИ, МИРЭА. Коллектив фирмы состоит из настоящих профессионалов. На предприятии работают специалисты, получившие высокую научную и производственную квалификацию на ведущих высокотехнологичных предприятиях и в научно-исследовательских учреждениях. НПК "Биотест" - специализированное предприятие, основное направление деятельности - разработка, производство и техническое обслуживание аппаратов медицинского назначения. Производственная база отвечает всем условиям для разработки и выпуска сложной медицинской аппаратуры. Строгое соблюдение установленных норм в процессе производства, проведение обязательного контроля качества и высокие требования к персоналу. Ткже о НПК "Биотест" можно сказать, что базисным принципом деятельности предприятия является стабильное сервисное обслуживание продукции на протяжении всего срока его службы.

2. ОПТИМИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ С ПОРТНЕРАМИ

2.1 Внедрение системы «Just-in-time»

.1.1 Общие сведения о системе «Just-in-time»

Термин «точно-в-срок» (just-in-time) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). Данная система относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие этот подход обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

2.1.2 Система ERP

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - это интегрированная система на базе информационных технологий для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы - содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия

Данная система также используется и на рассматриваемом предприятии, что позволяет ему эффективно управлять как внутренними, так и внешними ресурсами.

2.1.3 Анализ поставщиков

В данной ситуации наиболее подходящими поставщиками материалов и комплектующих являются предприятия, зависящие от заказов партнеров или заинтересованные в снижении площади складских помещений.

Это такие компании как: Белорусский металлургический завод, Могилевский металлургический завод, НП ООО ТРАНСМЕТ, ГО Белвтормет и т.д.

Данные предприятия являются одними из лучших производителей и поставщиков комплектующих и материалов в РБ. Так же они как нельзя лучше подходит ЗАО "Солигорский Институт проблем ресурсосбережения с Опытным производством" в качестве одного из основных поставщиков, работающих в системе «Just-in-time». Это обусловлено следующими факторами:

·        данные предприятие заинтересованы в уменьшении площади своих складских помещений

·        незначительная отдаленность от места доставки позволяет в короткие сроки и с небольшими затратами доставить необходимое количество материалы и комплектующие

2.1.4 Определение доходов и расходов предприятия при внедрении системы «Just-in-time»

В связи с внедрением системы «Just-in-time» предприятие в течение определенного периода времени может уменьшить свои складские помещения за счет ликвидации страхового запаса, в связи, с чем изменяются издержки и доходы предприятия. Первоначальные данные представлены в табл.1

Таблица 1- Исходные показатели

Показатель

Значение

Стоимость м2 складских помещений

30 тыс. руб.

Текущий запас, м2

170 м2 (3000 шт)

Стоимость шт заготовки

9 тыс. руб.

Страховой запас, м2

85 м2 (1500 шт)

Транспортные издержки

6 млн. руб.

Кол-во задействованного персонала на данном участке

5 чел.


При переходе на систему «Just-in-time» предприятие избавляется от страхового запаса только на второй год. Транспорт оказывается недогруженным в среднем на 15%. Аварии в пути (в среднем 2 раза в год) приводят к опозданию поставки на 1,5 часа. В связи с этим есть возможность сместить рабочую смену на 1 час. На данный участок приходится 18% всех грузоперевозок.

Расчет доходов и расходов предприятия на ближайшие 5 лет представлены в табл. 2, 3.

Таблица 2- Расчет дохода предприятия

Статья доходов

2010

2011

2012

2013

2014

Сумм.

Аренда складского помещения, млн. руб.

61,2

91,8

91,8

91,8

91,8

428,4

Высвобожденные оборотные ср-ва, млн. руб.

3,36

6,72

6,72

6,72

6,72

30,24

Общее значение, млн. руб.






458,4


Экономия за счет аренды в первый год:

*12*30000=61200000 руб.

Экономия за счет аренды в последующие годы увеличится и составит 91,8 млн. руб., за счет уменьшения складской площади. И в последующие годы останется таким же:

+85*30000*12=91800000 руб.

Высвобожденные оборотные ср-ва в первый год составляют(12%- ставка рефинансирования):

*1,12=3360000 руб.

В последующие годы этот показатель растет:

*1,12=6720000 руб.

Таблица 3- Расчет расходов предприятия

Статья расходов

2010

2011

2012

2013

2014

Сумм.

Транспортные издержки, млн.руб.

6,48

6,48

6,48

6,48

6,48

32,4

Простой, млн. руб.

-

1,08

1,08

1,08

1,08

4,32

Общее значение

 

 

 

 

 

36,72


Транспортные издержки предприятия при внедрении системы «Just-in-time» составят:

млн. руб.*0,18*0,15*12=6,48 млн. руб.

Простои в первый год работы с данной системой будут отсутствовать. В последующих составят:

млн. руб.*(3млн. руб.*0,12)=1,08млн. руб.

Таким образом, внедрение системы поставок “Just-in-time” сокращает расходы на складское помещение, что влечет за собой увеличение прибыли предприятия на 421,68 млн. руб., исходя из представленных выше расчетов.

2.1.5 Внесение изменений в должностные инструкции и Положение об отделе логистики

В связи с внедрением на предприятии системы “Just-in-time”, затрагивающей все сферы деятельности логистического отдела (закупка, поставка, хранение запасов сырья), будет целесообразным внести следующие изменения в должностные инструкции об отделе логистики (см. табл.4).

Таблица 4- Вносимые изменения в положение об отделе логистики

Существующая формулировка положения:

Новая формулировка положения:

Функции отдела логистики:  · Обеспечение доставки сырья в соответствии со сроками, предусмотренными в договорах. · Обеспечение своевременной разгрузки сырья, контроль за его количеством и качеством.

Обеспечение доставки и разгрузки материалов точно в срок и непосредственно на производство для скорейшего использования материалов в производственном процессе.

Функции логиста: · Организация и осуществление складской деятельности.  · Участвовать в управлении запасами (анализировать планы производства и отчеты по их выполнению; планировать объемы запасов, необходимых для непрерывного производства; расходов на приобретение, на эксплуатацию мест хранения (аренда, платежи за энергоснабжение и пр.), текущее обслуживание (хранение, инвентаризация, внутреннее перемещение), страхование; оценивать затраты и издержки на запасы; проектировать и применять системы управления запасами; разрабатывать методы учета, оценки и моделирования запасов; контролировать состояние запасов).

Организация и осуществление деятельности по покупке, доставке материалов в точно обозначенные сроки, в определенном количестве и надлежащего качества с учетом отсутствия основных и страховых запасов


Данные изменения позволят более эффективно и рационально организовать работу отдела логистики, что позволит предприятий более эффективно использовать свои ресурсы.

2.1.6 Составление матрицы ответственности

Что касается сроков внедрение системы “ Just-in-time ”, то данная система на предприятии может быть внедрена за 1-2 года с ликвидацией основного и страхового запасов.

Матрица ответственности представлена в таблице 5.

Должностное лицо

Заключение соглашение с партнерами

Инструктаж персонала

Изменение в должностных инструкциях

Програм. обеспечение

Оперативное управл. поставками







Директор

У

С

С

-

 -

Зам. Директор

О

О

О

С

С

Начальник отдела логистики (снабжения и сбыта)

-

С

И

 -

У

Начальник управления качеством

 -

-

-

О

-

Логист

 И

И

-

И

О

Таблица 5 - Матрица ответственности

Утверждающий (У) - утверждает выполнение задач.

Согласующий (С) - Координирует выполнение задач.

Ответственный(О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации.

Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

.2 Внедрение аутсорсинга

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РБ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе. Теоретически и практически, бухгалтерская компания может полностью выполнять все функции бухгалтерии предприятия вплоть до исполнения банковских платежей и выставления первичных документов контрагентам. Однако это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных сотрудников для достижения максимальной эффективности.

В настоящее время в связи с растущим спросом на услуги аутсорсинга в различных сферах деятельности существует огромное количество компаний, предоставляющих услуги по аутсорсингу. Компании, хорошо зарекомендовавшие себя в этой сфере деятельности, являются надежными потенциальными партнерами и для ЗАО "Солигорский Институт проблем ресурсосбережения с Опытным производством". Среди них: «Аудит ITG», Бухгалтерская компания «Аудит», ООО «Финансовая гавань» и др.

Все из вышеперечисленных компаний предоставляют услуги бухгалтерского и др. видов аутсорсинга, т. об. любое из них может быть рассмотрено как возможный партнер ЗАО "Солигорский Институт проблем ресурсосбережения с Опытным производством".

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Причины текучести кадров

Основная причина увольнений - недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Также одной из причин текучести кадров является потеря мотивации.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1 Основные стадии потери мотивации

Стадия

Описание

1

2

3

1

Удивление

Испытывает недоумение, настороженность, растерянность, задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления?

2

Игнорирование

Замечают ошибки руководителя или системы управления, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. После чего проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: уклонение от выполнения каких-то заданий руководства.

3

Неосознанный саботаж

Работник, утвердившийся в мысли, что причина неудач в руководстве, рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной информации, в попытках избегать встреч с ним.

1

2

3

4

Без надежды

Теряет надежду на изменение ситуации, разочаровывается в руководстве, в своей работе в данном предприятии, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. На этом этапе практически все менеджеры, специалисты и рабочие начинают активно искать другую работу.

5

Забастовка

Стадия отчуждения работника от руководства и предприятия, компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху.

6

Добровольная каторга

У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.


Нужно учитывать, что не каждый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.

Другие причины ухода вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно (таблица 3.1.2).

Диаграмма 3.1.1 - Причины ухода сотрудников

3.2 Уменьшение текучести кадров

Для решения такого вопроса, как уменьшение текучести кадров, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Можно воспользоваться одной из методик, которая предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий ( рисунок 3.2.1).

Рисунок 3.2.1 - Этапы уменьшения текучести кадров

ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии мы определили, что уровень текучести является настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием на нашем предприятии. Поэтому следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Один из управленческих аспектов, которым пренебрегают предприятия - нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. И как оказалось, наше предприятие ОАО «БЗМП» не исключение. Для того, чтобы исправить положение необходимо начать вести учет затрат рабочего времени, разрабатывать, соблюдать и регулярно пересматривать трудовые нормы..

ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РБ. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы: технико-экономические (улучшение условий труда, системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий на нашем заводе и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Проследить текучесть кадров на ОАО «БЗМП» можно по таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Текучесть кадров

Категории персонала

Движение рабочих


2008

2009

2010


Принято

Выбыло

Принято

Выбыло

Принято

Выбыло

1

2

3

4

5

6

7

Всего:

366

353

449

431

514

497

В том числе:







Руководители:








27

27

37

34

45

44








Заместители

2

0

2

1

4

3

Руководители подразделений

8

8

 13

 12

 14

 15

1

2

3

4

5

6

7

Руководители производственных участков

17

15

 22

 21

 27

 26

Специалисты:

116

118

164

154

199

192








Инженеры

25

24

42

36

50

48

Экономисты

27

29

29

30

41

39

Технологи

35

46

42

55

53

Конструкторы

29

31

47

46

53

52

Рабочие, служащие

223

212

248

243

270

261


Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании. Потери от текучести кадров можно проследить в таблице 3.2.2.

Но кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

Таблица 3.2.2 Оценка потерь от текучести кадров

Вид потери

Формула

Итого, млн.руб.

1

2

3

Потери, вызванные перерывами в работе

Nпр = В* Т *Чт  где Nпр - потери, вызв. перерывами в работе;  В - сред.дневная выработка на одного чел.; Т - средн. продолжит. перерыва, выз. текуч.; Чт - число выбывших по причине текучести.

23,4

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников

По = Зо*Ди*Ки где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;  Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

45

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

Срв * Ксп * Чу где Срв - средняя выработка;  Ксп - коэффициент снижения производ. труда перед увольнением;  Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

56,8

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр

Срва * Км * Чм где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  Км - помесячный коэффициент снижения производ. труда за период адаптации;  Чм - число дней в соответствующем месяце.

32,8

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг

(Зн * Дт ) Кизм где Зн - затраты на набор;  Кизм. - коэффициент изменения численност работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода; Дт - доля текучести.

12,1

Потери от брака у вновь поступивших работников

(Пбн * Об * Дбр) Кизм где Пбн - потери от брака у новичков; Об - общие потери от брака;  Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода;

39,5

Итого:

209,6


В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

·        разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, доска почета и т. п.), разработать программу "Дети" (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

·        скорректировать программу "Здоровье" (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим, крем для рук и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);

·        составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений(лист поздравлений), конкурсов на год и примерные программы их проведения;

·        систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений,

Оценка стоимости этих мер приведена в таблице 3.2.3

Таблица 3.2.3 Оценка стоимости мер по уменьшению текучести кадров на срок 5 лет

Мера

1 млн.руб.

2 млн.руб.

3 млн.руб.

4 млн.руб

5 млн.руб.

Итого млн.руб

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Внутрифирмен-ных наград

25

23,5

22,9

21,5

20,3

113,2

2

Корпоративные праздники

28,2

27,3

27,9

26,3

26,5

136,2

3

Программа "Дети"

41,6

40,1

39,5

37,2

36,8

195,2

4

Мастер-классы

3,1

2,9

3,2

3,1

2,8

15,1

5

Программа "Здоровье"

14,5

14,9

15,6

16,2

17

78,2

Итого:

112,4

108,7

109,1

104,3

103,4

537,9


В таблице 3.2.3 можно увидеть расходы на меры по уменьшению текучести кадров, но сравнив данных расходов и потерь от текучести кадров, можно сказать, что мы выиграем от использования данных мер, а также в таблице 3.2.4 можно проследить, как они влияют на текучесть кадров. Из нижеприведенной таблицы видно, что мы в год экономим примерно в половину денежных средств применяя меры, нежели ни чего не проводя на предприятии по данному вопросу. А по нижеприведенной диаграмме 3.2 можно более точно оценить применения различных программ. Программа «Дети» является весьма эффективным способом стимула для работников.

Таблица 3.2.4 Оценка влияния мер по уменьшению текучести кадров на персонал

Мера

Стоимость/год, млн.руб.

Уменьшение текучести,%

1

2

3

4

1

Внутрифирменных наград

25

15

2

Корпоративные праздники

28,2

13

3

Программа "Дети"

41,6

26

4

Планерки

3,1

5

5

Программа "Здоровье"

14,5

24

Итого:

112,4

83


Для более наглядного представления данных по уменьшению персонала в связи с принятыми мерами ниже приведена диаграмма 3.2

Диаграмма 3.2 Уменьшение текучести кадров при применении мер

Из таблицы видно, что применив меры по уменьшению текучести кадров, мы затратив 112.4 млн.руб. можем сохранить примерно 83% людей, которые по тем или иным причинам собрались уходить с ОАО «БЗМП». Так ,например, только введя такие меры как программа "Дети" и "Здоровье" мы сможем сохранить практически половину, собиравшихся увольняться. Более того, если мы введем приведенные выше меры, мы также экономим на потерях от текучести кадров (см. табл.3.2.2). Причем экономим почти в половину средств, т.к. потерять мы можем 209,6 млн.руб., а на меры по уменьшению текучести тратим только 112,4 млн.руб.

Подведя итог, можно сказать, что проведение ряда мероприятий по уменьшению текучести кадров является весьма эффективным, т.к. экономятся не только денежные средства (что конечно же не маловажно), но также мы сохраняем рабочий состав, места, силу. При этом рабочий коллектив мы укрепляем, сплошаем проведением корпаративов и стимулируем их на улучшение работы внутрифирменными наградами.

3.3 Организация обучения персонала

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. Различают три вида обучения:

• подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков.

• повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности,

• переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы (таблица 3.3.1).

Таблица 3.3.1 Классификация форм обучения


Невысокая квалифицированность персонала ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это обусловлено неосведомленностью персонала об особенностях данного производства, его специфики, снижение производительности труда и потеря части прибыли. Высококвалифицированные специалисты вынуждены отвлекаются на обучение таких сотрудников, в связи с чем возникают сложности с выполнение работы. Это ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Проведенная оценка потерь ОАО «БЗМП» от неблагоприятного воздействия не квалифицированности кадров представлены в таблице 3.3.2. Предприятие ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» относится к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

Таблица 3.3.2 Потери, вызванные не квалифицированности кадров

Вид потерь

До обучения, млн. руб.

 После обучения, млн. руб.

Экономия, млн. руб.

Перерывы в работе

10,1

2,2

7,9

Производственные

9,2

1,8

74

Снижение производительности

12,5

5,3

7,2

Бухгалтерская отчетность

8,6

2,5

6,1

Привлечение внешних консультантов

6,2

1,2

5

Итого:

46,6

13

33,6


Проанализировав ситуацию, можно сказать, что довольно выгодно предприятию потратиться на обучение персонала, заинтересовать его, тем самым улучшить качество работы и предприятия в целом. Но прежде, чем добиться такого эффекта необходимо осуществлять профессиональное обучение персонала комплексно, системно и непрерывно. И, конечно, прежде чем проводить обучение персонала предприятия, необходимо определить уровень потребности в обучении, оценить профессиональное и личностное развитие кадров. Только после этого становится возможна разработка эффективных программ. В техническом обучении кадров на предприятии «БЗМП» приняты следующие методы (таблица 3.3.3).

Таблица 3.3.3 Затраты на обучения персонала на срок 5 лет (млн.руб.)

Метод

Вид

1

2

3

4

5

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

Сообщение новых знаний

а) объяснение

2,1

1,9

1,5

1,4

1,5

8,4


б) рассказ

2,4

2,1

1,8

1,85

1,6

9,75


в) беседа

1,9

1,8

1,45

1,5

1,3

7,95


г) лекция

2,5

2,45

2,0

2,1

1,7

10,75

Закрепление материала

а) экскурсия

0,9

0,8

0,5

0,55

0,5

3,25


б) упражнение

0,9

0,7

0,5

0,45

0,5

3,05

Проверка и оценка знаний

а) устный опрос

3,8

3,5

3,4

3,5

3,1

17,3


б)письменная проверочная работа

  2,9

  2,7

  2,5

  2,6

  2,4

13,1


в)контрольная работа

 3,1

 3,0

 2,5

 2,4

 2,2

13,2


г) экзамен.

3,3

3,1

3

3,01

2,8

15,21

Итого

23,8

22,05

19,15

19,36

17,6

23,8


Сообщение новых знаний: расходы рассчитываются исходя из стоимости часа преподавателя. Курсы можно пройти примерно за 2 недели. За первый год за сообщение новых знаний предприятие заплатило 8,9 млн.руб.:

Рс.н.з.=КЧоб*ПСоб*КГоб+КЧр*ПСр*КГр+КЧб*ПСб*КГб+КЧл*ПСл*КГл=20*0,035*3+20*0,04*3+20*0,04*2+20*0,035*3=8,9, млн.руб.

где КЧ - количество часов,

ПС - почасовая ставка,

КГ - количество групп .

Закрепление материала: этот вид обучения подразумевает под собой то, что наших работников водили на экскурсии, показывая новые технологии, оборудование, приспособления, новые методики разработки и т.д., что и закрепляли после с помощью практических упражнений. Расходы на это вид рассчитываются исходя из аренды автобусов, стоимости билетов, стоимости экскурсий. За первый год за закрепление знаний предприятие заплатило 0,9 млн.руб.:

Рз.м.=(Ар+Сб+Сэ)*Кэ+КЧу*ПС=(0,1+0,2+0,4) +6*0,035=0,9, млн.руб.

Проверка и оценка знаний: включает в себя устный опрос, письменные проверочные работы, контрольная работа, экзамен. За первый год за проверку и оценку знаний предприятие заплатило 13,1 млн.руб.:

Рп.з.=КГуст*КЧуст*ПСуст+КГппр*КЧппр*ПСппр+КГкр*КЧкр*ПСкр+Сэк*КГ= =20*3*0,035+10*3*0,04+5*3*0,05+3,3=13,1, млн.руб.

Итого расходы на обучение персонала за первй год составят:

Роб.= Рс.н.з.+ Рз.м+ Рп.з.=8,9+1,8+13,1=23,8, млн.руб

Расходы в первых периодах будут меньше, т.к. в первый год обучения на нашем предприятии будут повышать квалификацию практически все работники. Что касается дальнейших периодов, то естественно стоимость за обучение будет падать, но не резко. Так как к нам приходят новые работники, то нам нужно повышать и их квалификацию. Меры проверки и оценки знаний необходимо проводить каждый год для всех работников. Для более наглядного примера приведем суммарные данные по годам в диаграмме 3.3.1, а также отдельно по каждому мероприятию в процентном соотношении в диаграмме 3.3.2.

Диаграмма 3.3.1 - Расходы на обучение персонала по годам

Диаграмма 3.3.2 - Расходы по каждому мероприятию за 5 лет

Также нельзя не отметить, что существуют определенные стадии и определенная последовательность в обучении персоналом (таблица 3.3.4)

Таблица 3.3.4 Стадии в процессе обучения персоналом

Стадия

Пояснение

I стадия

анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентноспособная)

ІІ стадия

описание должностных операций

ІІІ стадия

список знаний, умений, навыков

IV стадия

определение критериев профессионального мастерства (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы)

V стадия

определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь)

VI стадия

разработка учебных программ

VII стадия

оценка процесса обучения


Итак, если руководство и лица, обучающие персонал, будут следовать вышеперечисленным стадиям образования, можно гарантировать, что все мероприятия будут эффективны для работников предприятия. Ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Т.е. повышая квалификацию своих работников, руководство инвестирует, можно сказать, средства в свою же компанию.

4. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

4.1 Внедрение ERP

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

Основными целями внедрения ERP систем являются:

Внедрение современной финансово-управленческой системы для повышения управляемости компании и, как следствие, увеличение прибыльности и ее рыночной стоимости;

Обеспечение руководства Компании оперативной, полной и достоверной информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений направленных на повышение прибыльности компании;

Повысить управляемость и эффективность работы компании и обеспечить технологическую основу для динамичного развития бизнеса при обязательном сохранении высокого качества обслуживания клиентов и чётком контроле издержек.

Внедрение современной автоматизированной системы управления охватывающей области бухгалтерского, управленческого учета и учета товарно-материальных ценностей для повышения эффективности работы предприятия, за счет анализа себестоимости и прибыльности выпускаемой продукции и услуг, оперативного планирования и внедрения процесса бюджетирования.

Исторически концепция ERP стала развитием более простых концепций MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей) и MRP II (Manufacturing Resource Planning - Планирование производственных ресурсов). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» заказных программных продуктов, их выбор, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании - поставщика или консультанта. Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Данная методология представляет из себя ряд последовательно выполняемых шагов (таблица 4.1)

Таблица 4.1 - Выполняемые шаги при данной методики

Шаг

Описание

1

Диагностика

Определение цели внедрения ERP системы

2

Анализ

Детальное обследование и описание предприятия заказчика, изучение функциональных требований к системе, документирование перечня требуемых модификаций и доработок

3

Дизайн

Детальное проектирование модификаций и доработок функциональности ERP системы, уточнение подходов к разработке и испытаниям проекта

4

Разработка и Тестирование

Работа консультанта в качестве тестера реализованных технических заданий

5

Развертывание

Подготовку и настройку рабочей системы, перенос начальных данных из старой системы, разработку пользовательской документации, тренинг конечных пользователей, планирование и запуск в рабочую эксплуатацию, сдачу-приемку проекта внедрения ERP системы

Начальное сопровождение

Сопровождение функционирования системы в режиме рабочей эксплуатации, устранение выявленных несоответствий


Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 4.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом. основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую и финансовую информацию, производственные данные, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой), а также обеспечивает одновременную доступность информации для любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями.

Рисунок 4.1 Традиционное ERP-планирование ресурсов на предприятии

Основные статьи экономии, связанные с внедрением ERP-системы, представлены в таблице 4.2

Таблица 4.2 - Экономия средств за счет внедрения ERP, млн.руб.

Экономия

1

2

3

4

5

Итого

Уменьшение времени ввода новых изделий

8,2

8

7,8

6,9

6,2

37,1

Уменьшение простоев, вызванных ошибками в планирование

12,3

12

11,8

11,1

10,1

57,3

Снижение сроков выпуска новых изделий

14,2

12,1

11,3

11,12

10,5

59,22

Снижение расходов на обучение персонала

8,1

7,9

7,2

6,9

6,3

36,4

Итого:

42,8

40

38,1

36,02

33,1

190


Время ввода новых изделий = Тшт/Q=8,2, млн. руб.

где Тшт - время на ввод одного изделия,

Q - количество новых изделий.

Сокращение штата сотрудников = Кп/Ксш=27,2, млн. руб.

где Кп-количество сотрудников на предприятии,

Ксш - количество сотрудников сокращаемого штата.

Простои, вызванные ошибками планирования = t1*k*f=12,3, млн. руб.

где t1 - фонд времени,

k-коэффициент потерь,

f - коэффициент простоев, вызванных ошибками планирования.

Расходы на обучение персонала = ЗПпр*Фд=8,1, млн. руб.

где ЗПпр - зарплата преподавателю,

Фд - фонд действительного времени.

Срок выпуска изделий = Q*Тшт*Фвр=14,2, млн. руб.

где гдеТшт - время на ввод одного изделия,

Q - количество новых изделий,

Фвр - фонд действительного времени.

При внедрении ERP-системы возникает ряд проблем, связанных с расходами (табл. 4.3)

Таблица 4.3 - Расходы на внедрение ERP

Расходы

1

2

3

4

5

Итого

Стоимость программного пакета

17,3

2,3

2,3

2,3

2,3

26,5

Установка

3,1

0,9

0,9

0,9

0,9

6,7

Обслуживание

4,2

4,2

4,2

4,2

4,2

21

Обучение персонала

5,8

4,2

4,1

3,7

3,4

21,2

Расширение IT-отдела

5,23

3,2

2,4

2,1

2,1

15,03

Итого

35,63

14,8

13,9

13,2

12,9

90,43


Исходя из данных, предоставленных в таблице можно сказать, что расходы, связанные с установкой системы ERP составят 90,43 млн.руб. за срок 5 лет. При этом стоимость самого программного пакета в первый год составит 17,3 млн.руб., тогда как в последующие годы - 2,3 млн.руб. Это можно объяснить тем, что 4 последующих года предприятию предоставляться будут за данную стоимость обновления, какие-либо новшества и т.п. Практически это же можно сказать и об установке пакета. В первый год он устанавливается, далее же будут устраняться только какие-либо неполадки или же устанавливаться новшества.

Для более наглядного примера ниже приведена диаграмма 4.1

Диаграмма 4.1 - Сравнение экономии и расходов, связанных с установкой системы ERP за срок 5 лет

Под экономическими выгодами от внедрения ERP-системы подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всего пакета модулей или отдельных функциональных блоков. Помимо повышения общей культуры управления, ERP-система помогает предприятию в построении взаимоотношений с потенциальными партнерами, инвесторами и аудиторами.

Использование ERP системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счёт-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Но также можно сказать, что возникают и некоторые проблемы, связанных с ERP, из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP. Ограничения и заблуждения:

·              Внедрение может оказаться очень дорогим.

·              Иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и ее специфические бизнес-процессы.

·              Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

·              Проблема совместимости с прежними системами.

Применение методологии ERP постепенно становится стандартом для белорусских предприятий. Действительно, в условиях высочайшей конкуренции современные предприятия должны постоянно искать возможности для повышения эффективности бизнеса, и системы автоматизации играют в этом важную роль.

4.2 Оптимизация распределения функций, полномочий и ответственности


С точки зрения психологии под ответственностью понимается определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований. По характеру санкций за совершаемые действия выделяют следующие виды ответственности: юридическую, материальную, моральную, политическую и др.

Полномочие - официально предоставленное кому-нибудь право какой-либо деятельности, ведения дел.

При неправильном распределении функций, полномочий и ответственности возникает ряд проблем, которые ведут к финансовым потерям. К таким потерям можно отнести:

·        нечеткость и запутанность функций и задач;

·        рассогласованность обязанностей, прав, ответственности;

·        предпочтительна ориентация на текущую оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ;

·        отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (не установлены контрольные точки);

·        слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали;

·        увеличение времени обучения новых сотрудников из-за того, что функции плохо описаны и не детализированы.

На предприятии задачи и функции менеджера по оптовым продажам сформулированы неясно и нечетко. В результате чего возникли проблемы с оперативным обслуживанием клиентов, не было организовано должным образом продвижение продукции на каждом участке. В результате чего финансовые потери составили 28 млн. бел. руб.

Помимо того была допущена рассогласованность обязанностей, прав и ответственности, в результате чего необходимая документация была завизирована неверно, план продаж не был выполнен согласно составленному плану. Предприятие не уложилось в сроки, результатом чего стали убытки в 16,2 млн. бел. руб.

При оформлении товаров и сборке документов к ним был допущен ряд ошибок и неточностей, были проигнорированы функции перспективного направления работ, так как все силы были сосредоточены на текущей оперативной работе. Потери составили 17,2 млн. бел. руб.

Должным образом не было проконтролировано своевременное погашение дебиторской задолженности клиентов, график инкассации и исполнение трудового договора сотрудниками предприятия. Необходимо наладить механизм контроля возложенных функций и обязанностей. Потери составили 12,3 млн. бел. руб.

На предприятии были слабо формализованы управленческие взаимодействия между менеджерами и бухгалтерским отделом, результатом чего стали ошибки с ассортиментом товара, количеством, сроками реализации и действующими ценами на свободный к продаже товар. Сумма убытков оценивается в 28,1 млн. бел. руб.

В связи с тем, что на предприятие были приняты новые сотрудники, необходимо было провести их обучение. Функции руководителя за данным мероприятием не были детально описаны, что привело к недостаточному обучению новых специалистов, невысокому уровню квалификации, ошибкам, как в бухгалтерской, так и в производственной сфере. Убытки предприятия составили 25,3 млн. бел. руб.

В связи с большими финансовыми потерями руководством предприятия было принято решение внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

Должностная инструкция менеджера по оптовым продажам.

. Общие положения.

.1. Менеджер по оптовым продажам (д алее менеджер по продажам) относится к категории специалистов, принимаемых и увольняемых Генеральным директором по служебной записке Руководителя Торгового отдела.

.2. Основной задачей менеджера по продажам является продвижение (продажа) продукции, заявленной в действующих прайс-листах (прейскурантах) фирмы.

.3.Менеджер по продажам непосредственно подчиняется Руководителю Торгового отдела.

.4. Менеджеру по продажам непосредственно подчиняются торговые представители.

.5. В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:

.5.1. Действующим Законодательством РБ;

.5.2. Уставом фирмы;

.5.3. Приказами, внутренними нормативными документами и устными распоряжениями Руководства фирмы;

.5.4. Правилами финансовой дисциплины;

.5.5. Методическими материалами по специальности;

.6. На должность менеджера по продажам назначается лицо с высшим или средним специальным образованием. Для лиц со средним специальным образованием необходим опыт работы по данной специальности не менее одного года.

.7. Менеджер по продажам должен владеть вопросами:

.7.1.Перспектив развития фирмы, ее финансово-хозяйственной деятельности;

.7.2. Организации продаж в масштабах всей фирмы;

.7.3. Собственного производства продукции;

.7.4. Культуры труда и служебной этики.

.8. На время отсутствия менеджера по продажам (нахождение в командировке, в отпуске, по болезни или по другим причинам) установленные Должностной инструкцией обязанности возлагаются на другого менеджера по продажам, назначаемого руководителем Торгового отдела.

. Функции.

.1. Организация продвижения продукции на своем участке.

.2. Руководство торговыми представителями.

.3. Оперативное обслуживание клиентов.

.4. Ведение дебиторской задолженности клиентов.

.5. Ведение графика поставок клиентам.

.6. Участие в составлении заявок на закупку товаров.

.7. Составление отчетности за период по проделанной работе, в том числе по продажам.

. Должностные обязанности.

.1.Ищет клиентов.

.2.Знакомится ежедневно с ассортиментом, количеством, сроками реализации и действующими ценами на свободный к продаже товар.

.3.Контролирует своевременное погашение дебиторской задолженности клиентов, письменное уведомляет непосредственного Руководителя о каждом случае просроченного платежа с изложением причин задержки.

.4. Оформляет заявки на доставку/самовывоз клиентам своего участка, своевременно подает их операторам Торгового отдела.

.5. Оформляет договоры, собирает документы к ним.

.6. Разрабатывает график инкассации, своевременно подаёт заявки на инкассацию клиентов своего участка старшему оператору Торгового отдела; проводит самостоятельно инкассации, сдает деньги в кассу в установленные Компанией сроки.

.7. Руководит торговыми представителями, контролирует надлежащее исполнение ими агентского и трудового договора, а также распоряжений Руководства фирмы.

.8. Принимает клиентов.

.9. Ведет переговоры в офисе клиента.

.10. Выполняет разовые поручения Руководства фирмы.

.Права. Менеджер по продажам имеет право:

.1. Высказывать и выносить на обсуждение конструктивные предложения по оптимизации обслуживания клиентов;

.2. Требовать выполнения установленных правил работы с документами строгой отчетности (бланками заказов, накладными, счетами-фактурами, доверенностями и прочими), а также с иными документами;

.3. Использовать по служебному назначению функциональные обязанности сотрудников фирмы;

.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

.5. Участвовать в разработке агентских договоров;

.6. Требовать от Руководства фирмы создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности коммерческой информации фирмы.

.Ответственность. На менеджера по продажам возлагается ответственность за:

.1. Невыполнение плана продаж;

.2. Небрежное ведение дебиторской задолженности клиентов;

.3. Неточный приём заявок, приведший к возврату;

.4. Нецелевое использование системы накопительных скидок;

.5. Невыполнение указаний и поручений Руководства фирмы, плана работ;

.6. Несоблюдение условий труда работников, находящихся в его подчинении;

.7. Нечеткое и несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией;

.8. Несоблюдение ценовой дисциплины;

.9. Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины.

. Служебные взаимоотношения.

Менеджер по продажам в процессе своей работы взаимодействует с:

.1. Руководителем Торгового отдела - по вопросам ценообразования, визирования договоров на отсрочку платежа, проведения тренингов продаж, предоставления необходимых материалов, по вопросам создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности коммерческой информации фирмы, получения отчетов экспедиторов и инкассаторов, а также по вопросам выполнения разовых поручений.

.2. Экспедиторами и инкассаторами - по вопросам уточнения заданий и их выполнения.

.3. Сотрудниками бухгалтерии - по вопросам ведения дебиторской задолженности.

.4. Операторами - по вопросам предоставления карточек клиентов, заявок на доставку.

Оптимизация распределения функций, полномочий и ответственности является важным этапом деятельности предприятия. Распределенные должным образом права, функции и обязанности каждого сотрудника ведут к минимальным потерям и убыткам, а результатом увеличение продаж, улучшение климата в коллективе и повышение трудовой деятельности.

5. Разработка стратегии организации


5.1 Анализ внешней среды

-анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. STEP -анализ акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP -анализа (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема влияния внешних факторов на STEP-анализ

Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов ( которые и обусловили название метода):

Общественные (social) - например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.

Технологические (technological) - например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.

Экономические (economical) - например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.

Политические (Political) - например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.

Содержанием STEP - анализа является анализ объективных факторов внешней среды, не зависящих от воли и сознания хозяйствующих субъектов (таблица 5.1)

Таблица 5.1 - STEP-анализ ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Группа факторов

Положительные факторы

Отрицательные факторы

Социальные и культурные

Повышение заработной платы

Сокращение количества рабочих мест

Технические

Появление новых IT технологий

Быстрое моральное устаревание оборудования

Экономические

Снижение ставки рефинансирования

Повышение цен

Политические и правовые

Принятие законов, которые предусматривают льготы для производителей, продавцов, а также законодательство в области защиты рекламы и товарных знаков

Отсутствие поддержки со стороны государства


Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Ø  Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Ø  Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Ø  Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ø  Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) (таблица 5.2)

Таблица 25 - SWOT-анализ предприятия ОАО «БЗМП»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Независимость финансов, необходимых для изменения стратегии  Высокое рыночное “искусство”  Высокое “искусство” конкурентной борьбы Понимание потребителей   Четко определенная стратегия

Отсутствие анализа информации о потребителях Слабый участник рынка Малоизвестность на мировом уровне Слабая политика продвижения

Возможности (O)

Угрозы (T)

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей  Расширение диапазона возможных товаров   Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки  Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законодательства 

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ожесточение конкуренции  Прекращение поставок сырья Законодательное регулирование цены

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать ряд правил. Для этого требуется максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа, соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие.

Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

5.2 Определение миссии и стратегических целей организации


В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие «миссия организации» как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе своей деятельности и развития.

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет около пяти лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда. Миссия ОАО «БЗМП» - предоставлять высококачественные лекарственные препараты как жителям РБ, так и жителям ближнего зарубежья, тем самым содействуя их экономическому росту. анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для достижения целей ОАО «БЗМП», а также какие проблемы необходимо срочно решить.

На основе проведенного SWOT-анализа составим итоговую матрицу SWOT (таблица 5.1)

Таблица 5.1 - Итоговая матрица SWOT

 

Возможности

Угрозы

 

Сильные стороны

 

O1

O2

O3

O4

T1

T2

T3

T4

Сумма

S1

++

++

++

0

0

++

0

+

9

S2

+

0

+

0

+

++

0

0

5

S3

+

0

++

+

+

+

+

0

7

S4

+

++

++

++

++

++

+

0

12

Слабые стороны

W1

-

0

0

0

--

--

-

0

-6

W2

--

--

-

--

0

-

0

0

-8

W3

0

-

0

0

0

-

0

-

-3

W4

--

-

--

-

0

-

-

-

-9

0

0

4

0

2

2

0

-1

 


На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии. По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:- создание рекламных плакатов и реклама на радио, заключение договоров с иностранными предприятиями, все это необходимо сделать для увеличения рыночного “искусства”, а как следствие возможность обслуживать дополнительные группы клиентов.- проводить опросы, внедрить систему отзывов о товаре. В этом случае мы сможем преодолеть слабую сторону, как отсутствие анализа информации потребителя, используя четко определенную стратегию.- высококвалифицированный отдел маркетинга, быстро-перестраиваемое оборудование. Внедрив эти мероприятия мы сможем спрогнозировать такие угрозы, как конкуренция и увеличение продаж товаров-заменителей, а благодаря высокому “искусству” конкурентной борьбы, сможем преодолеть эти угрозы. - закрепиться на международном рынке, внедрить отдел рекламного продвижения товара. Это поможет минимизировать такие слабые стороны, как слабость на рынке, слабую стратегию продвижения товара и малоизвестность на мировом рынке, что в свою очередь позволит избежать следующих угроз: увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей; ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов; ожесточение конкуренции.

6 РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ


Реализация проектных мероприятий рассчитана на 5 лет. Ставка дисконта принимается равной 12%. Расчеты приведены в таблице 6.1 и 6.2

мотивация работник обучение персонал

Таблица 6.1 - Расходы, связанные с эффективностью проектных мероприятий, млн.руб.

Проектные мероприятия

Стоимость

 


1

2

3

4

5

Итого

Предоставление бонусов и скидок

15,07

13,36

13,2

12,76

9,59

63,98

Организация обучения персонала

12,5

11,2

11,2

11,2

10,3

56,4

Расходы на внедрение ERP

10

9,8

9,75

9,2

8,5

47,25

Расходы из-за повышенной текучести кадров

13

13

11,2

11,1

9,96

58,26

Расходы на аутсорсинг персонала

6,5

6,4

6,31

5,9

5,6

30,71

Итого:

52,1

50,1

48,2

45,8

43,95

206,45


Таблица 6.2 - Доходы, связанные с эффективностью проектных мероприятий,млн.руб.

Проектные мероприятия

1

2

3

4

5

Итого

Выгода от внедрения ERP

12,3

12,5

12,7

13,9

15,2

66,6

Увеличение уровня продаж

10,3

11,9

14

14,5

15,8

66,5

Снижение количества бракованных изделий

18,6

18,8

19,4

20,5

22,2

99,5

Итого:

41,2

43,2

46,1

48,9

50,2

229,6


Основными показателями эффективности инвестиционного проекта являются:

·                                                                  чистый приведенный (дисконтированный) доход (NPV);

·        расчетная норма рентабельности (ARR);

·        индекс доходности (рентабельности) инвестиций (PI);

·        внутренняя норма дохода (IRR).

Приток денежных средств распределен во времени, поэтому он дисконтируется с помощью коэффициента i, который устанавливается аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал. Допустим, делается прогноз, что инвестиции  будут генерировать в течение t лет денежные потоки в размере .


где Дt - доход, получаемый на t-ом шаге расчета, тыс.руб.

T - расчетный период;

Рt - расходы, необходимые для реализации проектных мероприятий, тыс.руб.- норма дисконта.

Таблица 6.3 - Расчет чистого приведенного дохода

Период

Расходы

Доходы

Чистые доходы

Дисконт. расходы

Дисконт. доходы

Дисконт. чистые выгоды

1

52,1

41,2

-10,9

52,10

41,20

-10,90

2

50,1

43,2

-6,9

36,56

32,84

-3,72

3

48,2

46,1

-2,1

30,33

29,33

-1,00

4

45,8

48,9

3,1

21,33

29,87

8,55

5

43,95

50,2

6,25

14,31

28,32

14,01

Итого

154,63

161,57

24,92


Как видно из расчетов величина чистого приведенного дохода больше нуля. Это свидетельствует о том, что проект можно рекомендовать к реализации.

Расчетная норма рентабельности (ARR) показывает, какая часть инвестиционных затрат возвращается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

 = 24,92 / 154,63 × 100% = 21,3%

Таким образом, 21,3% инвестиционных затрат вернется в виде прибыли уже в течение 1 года.

Индекс доходности (рентабельности) инвестиций (PI) показывает, во сколько раз увеличиваются вложенные собственные средства за расчетный период в сравнении с нормативным увеличением на уровне базовой ставки.


Очевидно, что если PI > 1, то проект следует принять, если PI < 1, то проект следует отвергнуть, а если PI = 1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

PI = 0,213 + 1 = 1, 213

Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам.

= r, при котором NPV = f(r) = 0,

Ее значение находят из следующего уравнения:


где CFt - приток денежных средств в период t;- сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;- суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.

Таким образом, проект целесообразен и его следует принять.

= ra + (rb - ra)*NPVa/(NPVa - NPVb)=11,78%

Таблица 6.4 - Показатели эффективности проектных мероприятий

Показатель

Обозначение

Значение

Чистый приведенный доход, тыс. руб.

NPV

24,92

Расчетная норма рентабельности, %

ARR

21,3

Индекс доходности

PI

1,213

Внутренний коэффициент окупаемости

IRR

11,78


Проведенный анализ эффективности проектных решений отражает экономическую целесообразность реализации предлагаемого мероприятия по разработке и внедрению в производство.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!