Антикризисная стратегия предприятия ООО 'Минимаркет'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
.1
Система антикризисного управления предприятием
.2
Управленческие процессы на предприятии: основы принятия управленческих решений
.3
Принятие управленческих решений в системе антикризисного управления
предприятием
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО
«МИНИМАРКЕТ»
.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО «Минимаркет»
2.2
Анализ финансового состояния предприятия
.3
Диагностика вероятности банкротства ООО «Минимаркет»
.
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИНИМАРКЕТ» ИЗ
КРИЗИСА
3.1 Основные направления решения задачи по
преодолению кризисных ситуаций на предприятии
3.2
Пути оптимизации финансовых показателей предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики существенно возрос
интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной
информации о финансовом состоянии, рентабельности и деловой активности
предприятия. Все субъекты рыночных отношений: собственники, акционеры,
инвесторы, банки, биржи, поставщики, покупатели, заказчики, страховые компании,
рекламные агентства и т.д. заинтересованы в однозначной оценке
конкурентоспособности и надежности своих партнеров.
Такую оценку можно получить различными
способами. Одним из методов получения данной информации является анализ
финансового состояния предприятия, в основе которого лежит теория и методика
финансового анализа предприятия в условиях рыночных отношений. При этом, главная
цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой
деятельности.
Финансовое состояние может быть устойчивым,
неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно
производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе,
переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в
неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом
состоянии, и наоборот.
Преодоление кризисного
состояния требует разработки специальных методов управления предприятием. В
рыночной экономике сформировалась система методов предварительной диагностики и
возможной защиты предприятия от банкротства, так как предполагаемое банкротство
диагностируется на ранних стадиях его возникновения.
Это позволяет своевременно
отреагировать на проблему и воспользоваться механизмом защиты или обосновать
необходимость применения последовательных процедур по реорганизации
предприятия. Если эти меры не выводят предприятие из кризиса и не способствуют
его финансовому оздоровлению, оно в добровольном или принудительном порядке
прекращает свою деятельность и начинает ликвидационные процедуры.
Современная экономическая наука
имеет в своем арсенале большое количество разнообразных приемов и методов прогнозирования
финансовых показателей, в том числе в плане оценки возможного банкротства. В
данном дипломном проекте рассмотрены три основных подхода к прогнозированию
финансового состояния с позиции возможного банкротства предприятия:
а) расчет индекса кредитоспособности;
б) использование системы
формализованных и неформализованных критериев;
в) оценка и прогнозирование
показателей удовлетворительности структуры баланса.
Следует отметить, что такой анализ необходим для
принятия оптимальных, прогрессивных решений руководством предприятия и
улучшения финансового состояния предприятия.
Принятие решений является важной частью любой
управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена
качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений,
возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если
коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в
организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь
организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения
управленческих функций.
Принятие решения представляет собой сознательный
выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой
принятия эффективных управленческих решений является качественная информация.
Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность
подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения;
преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями. Менеджер в
течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает
определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от
личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей
управления принятых в той или иной стране.
Управленческое решение - это творческий акт
субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в
объекте управления. Совершенствование процесса принятия обоснованных
объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем
использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных
методов принятия решений.
Актуальность темы работы
подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится
сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления.
Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии
реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений
является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении,
активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность
информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем
«узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе
эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.
Таким образом, цель дипломного проекта -
выявление особенностей принятия управленческих решений при разработке
мероприятий по выводу предприятия ООО «Минимаркет» из кризиса на основе
диагностики возможности банкротства и оценки производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
Исходя из поставленной цели, были сформулированы
задачи работы:
Изучить теоретические основы формирования
управленческих решений в системе антикризисного управления предприятием
Проанализировать показатели, характеризующие
финансовое состояние предприятия ООО «Минимаркет»;
Разработать систему управленческих решений по
выводу предприятия ООО «Минимаркет» из кризиса и предотвращения его
несостоятельности.
Объект исследования: финансово-хозяйственная
деятельность ООО «Минимаркет» в условиях кризиса.
Предмет исследования - формирование
управленческих решений по выводу предприятия из кризиса.
Методы и методики исследования: горизонтальный и
вертикальный анализ баланса; метод коэффициентов (относительных показателей);
сравнительный анализ; методика экспресс-анализа; методика комплексного анализа
финансового состояния предприятия; методы прогнозирования возможного банкротства
предприятия.
Теоретической основой данной
работы стали труды отечественных ученых-экономистов В.В. Ковалева, Г.В.
Савицкой, Стояновой Е.С., Самсонова Н.Ф. и др.
Информационной базой работы послужили разработки
отечественных и зарубежных ученых в области финансового менеджмента. При
написании работы использовались учебные пособия и учебники по финансовому
менеджменту, антикризисному управлению, экономическому анализу, теории
управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях и нормативно-правовые
акты РФ. Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая
бухгалтерская отчетность ООО «Минимаркет» за 2007 - 2009 гг.; приказ об учетной
политике предприятия.
Дипломный проект состоит из 3 глав изложенных на
75 страницах машинописного текста, включает 17 таблиц, 7 рисунков и схем. На
основе предложенных мероприятий составлен прогнозный баланс исследуемого
предприятия ООО «Минимаркет».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
.1 Система антикризисного управления
предприятием
Кризисные ситуации, возникающие вследствие
неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания
объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства,
следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций, а как некую
общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для
преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут
привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с
соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей
деятельности, что квалифицируется как банкротство. Рыночная экономика на
протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных
стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности,
защиты предприятий от кризисных ситуаций, которая называется системой
банкротства. Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях
рыночной экономики - это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить
два понятий: антикризисное регулирование и антикризисное управление.
Антикризисное регулирование - это
макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и
нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту
предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в
случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.
Антикризисное управление - совокупность форм и
методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному
предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и
отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при
его оздоровлении или ликвидации.
Система антикризисного управления - это и есть
система банкротства на предприятии. Процесс диагностики банкротства представлен
на рисунке 1.
Рис. 1 - Диагностика кризисных
ситуаций и состояния банкротства
Рассмотрим его подробнее. Для
предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение
признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами,
грядущего неблагополучия предприятия могут быть:
- отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков,
кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия
проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие/закрытие
подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и
необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и др.);
задержки с предоставлением бухгалтерской
отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных
действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;
изменения в статьях бухгалтерского баланса со
стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
увеличение задолженности предприятия поставщикам
и кредиторам;
уменьшение доходов и рентабельности предприятия,
обесценивание акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на
продукцию и т.д.
Настораживающими признаками являются
внеочередные проверки предприятия, ограничение коммерческой деятельности
предприятия органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д. Для выработки мер
по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных
ситуаций, а также в случае их возникновения, по их преодолению необходимо
знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рисунке 2
представлены основные фазы кризисного процесса.
Рис. 2 - Структура кризисного
процесса
К стратегическому кризису приводит
отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на
предприятии, в частности:
- отсутствие четкой структуризации
стратегических целей предприятия;
разработка стратегии предприятия не
рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с этапами
внутрифирменного планирования;
ориентация высших руководителей на решение
оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.
Углубление стратегического кризиса приводит к
возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:
сокращение масштабов деятельности;
снижение доли рынка, уменьшение прибыли;
сокращение численности персонала и т.д.
Дальнейшее развитие кризисного процесса
обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей
ликвидности (то есть способности предприятия своевременно и в полном объеме
произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей
финансовой устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую
фазу - фазу кризиса обеспеченности.
Кризис обеспеченности может иметь следствием
временную ил длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние
неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности
свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства,
которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса
необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер
по оздоровлению финансового положения предприятия - должника. Цели санации
могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров,
реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения
новых источников финансирования и применения других мер.
Если результаты анализа финансового состояния
предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его
платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения
процедур ликвидации предприятия. Успехи и неудачи деятельности предприятия
следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов и причин: внешних
и внутренних.
Оздоровление финансового положения предприятия
как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством (см.
рисунок 1) предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и
тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия.
Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих,
характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Данные
средства выхода из кризиса являются составной частью системы антикризисного
управления.
Система антикризисного управления включает
совокупность взаимосвязанных элементов - целей, принципов, функций, критериев,
организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств и др.
Исходный пункт формирования системы антикризисного управления - определение и
структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате ее
функционирования.
Главной целью создания и приведения в действие
системы антикризисного управления на предприятии является проведение его
структурной перестройки в соответствии с потребностями рынка. Эта цель
развертывается в иерархическую последовательность целей и задач. Главная цель
реализуется через систему основных целей антикризисного управления, к которым
относятся:
предотвращение банкротства предприятия и его
социальных последствий;
проведение санационных мероприятий;
ликвидация неперспективного и не обладающего
реальными возможностями для восстановления платежеспособности предприятия.
Система антикризисного управления на предприятии
является составным элементом управления предприятием и включает в себя
обеспечивающую и функциональную части. Первую составляют подсистемы организационного,
методического, нормативного и правового обеспечения.
Функциональная часть объединяет функции
управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и
организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового
состояния предприятия, контроля и своевременного упреждения и предотвращения
приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления
состояния неплатежеспособности.
Основными задачами процесса диагностики
кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:
анализ финансового состояния и его прогноз на
предстоящий период;
своевременное обнаружение причин и основных
факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;
мониторинг внешней и внутренней среды, прогноз
ее развития;
обнаружение признаков грядущего неблагополучия
предприятия.
Как показывает мировая практика, указанные цели
и задачи достигаются при соблюдении следующих принципов:
Установление стабильных единых и надежных для
всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей
в ситуации несостоятельности предприятия.
Предоставление возможности должникам,
выполняющим обязательства, возобновления своей деятельности.
Введение системы мер безопасности при
экономическом спаде.
Создание системы мер возрождения бизнеса.
Создание механизма регулирования финансов
выполняющих обязательства должников для возможности их оздоровления без
сворачивания бизнеса.
Создание коммерческой и правовой систем для
поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры
разрешения финансовых споров.
Ограждение правовой и административной структур
от возможностей ускорения процесса развала предприятий и насаждения споров и
тяжб.
Сохранение в тех случаях, где это возможно и
экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые
трудности.
Создание механизмов, представляющих и надежно
защищающих интересы всех участников системы антикризисного управления, в случае
ликвидации обанкротившихся предприятий, позволяющих справедливо распределять активы
должника.
Таким образом, система антикризисного управления
носит оберегающий характер и нацелена на поддержку предприятия, имеющего шансы
на выживание и приспособление к потребностям рынка.
Изучение отечественного и зарубежного опытов
преодоления кризисных ситуаций на предприятии позволяет выделить некоторые
мероприятия по предотвращения несостоятельности предприятия и выводу его из
кризиса. По характеру указанных мероприятий можно выделить два наиболее
распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.
Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (см.
рисунок 3), поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий,
основой которых является сокращение всех расходов, связанных с деятельностью предприятия,
что ведет к сокращению производства в целом.
Рис. 3 - Управление кризисными
ситуациями предприятия
Такая тактика применяется, как
правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных
предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной
конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о
подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной
тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису
национальной экономики и потому не приводит к финансовому благополучию
применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины
кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия
ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных
(тактических) мероприятий (см. рисунок 4).
Рис. 4 - Мероприятия по выходу из
кризиса
Наиболее эффективна наступательная
тактика (см. рисунок 3), для которой характерно применение не столько
оперативных, сколько стратегических мероприятий (см. рисунок 4). В этом случае
наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводится активный
маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта на совершенствование
системы управления, производства за счет их модернизации, внедрения
перспективных технологий. В то же время меняется или укрепляется руководство,
осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,
корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, то есть
изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются
производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени
нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание
новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции или
расширяется ассортимент предоставляемых услуг. Все это находит отражение в
разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового
оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая,
техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к
финансовому благополучию предприятия.
Основным сводным документом
финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, где анализируются
процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство
намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить
конкретные пути предотвращения банкротства. Первая задача, решаемая
бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия и
заключается в обосновании правильности выбора цели, связанной с производством,
или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только
выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынке и
рентабельной работы предприятия. Вторая задача, решаемая бизнес-планом, -
убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода
из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо), и составляется бизнес-план
в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
В настоящее время основные усилия
предприятий должны быть нацелены на предотвращение фактических банкротств.
Важно отличать фактическое банкротства, завершающееся ликвидацией предприятия и
распродажей его имущества, от процедуры банкротства, направленной на то, чтобы
не довести предприятие до "летального исхода". О ликвидации речь
должна заходить только тогда, когда предприятие абсолютно убыточно. Как
правило, система антикризисного управления включает в себя мероприятия, которые
позволяют избежать ликвидации предприятия.
.2 Управленческие процессы на предприятии:
основы принятия управленческих решений
Принятие решений составляет
суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.
Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости
осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные
с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это
процесс, акт выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов
действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между сохранением
старого курса и переходом к новому.
Проблема - это сложный теоретический вопрос или
практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным
состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный
результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого
решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его
вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Кроме того,
решением можно считать:
- последовательность действий
по достижению поставленной цели;
нечто отражающее такое
достижение (объект, состояние и др.);
психологическую реакцию на
раздражитель;
управленческий акт, выраженный
в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия,
состояния, изменения и проч.
В последнем случае решение
содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой
организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня
управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений
и круг объектов, на которые оно распространяется.
Решения, особенно в крупных
организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и
всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее
успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы,
предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения
исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например на подчиненных,
можно влиять непосредственно, на другие лишь опосредованно, через смежные
факторы, третьи приходится принимать к сведению и стараться их нейтрализовать
или застраховаться от них.
Однако считается, что даже
неудачное решение лучше никакого. Сегодня принятие решения выступает как
процесс, требующий организации и управления. На его эффективность влияют
следующие факторы:
понятность проблемы и
причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается
решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением);
взаимоотношения внутри
организации;
занимаемая автором решения
должность;
личностные моменты (эмоции,
иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки
и т. д.);
располагаемое время;
степень риска (последние два
момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше
времени на подготовку и реализацию);
основополагающие принципы,
каковыми могут быть использование общепринятых норм; действия исходя из пользы
большинства; приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение
выгоды.
Решение может разрабатываться
на основе следующих подходов:
эвристического (свободный
научный поиск подходящего варианта);
нормативного, исходящего из
требований стандартов;
прецедентного, учитывающего
передовой опыт;
синоптического (формализованные
и математические модели).
Эффективное решение должно
быть:
простым и логичным;
приемлемым для большинства
членов организации;
экономичным (затраты на его
подготовку и осуществление меньше результата);
своевременным (чтобы успеть
приостановить отрицательное развитие ситуации);
ориентированным на
стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);
устраняющим причины, а не
следствия проблемы.
Процесс принятия такого решения
требует:
- четкого распределения подготовительной работы
и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны
приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом
решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более
низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является
предметом труда для другого.
- наличия правил, определяющих
порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены
решения; нормативов, инструкций и проч.;
учета требуемых для реализации
решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы
деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и
явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);
действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.
Исходя из этого определяются
возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.
Встречаются два определения
теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении
принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком
определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества
альтернативных вариантов. Многие авторы не соглашаются с узким определением,
считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего
решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение,
контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.
Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и
генерирование альтернативных вариантов решений.
Таким образом, можно сделать
вывод о том, что вес сложившиеся в середине XX
в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их
конкретное название определяет прежде всего тот аспект управленческого
процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных
изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие
управленческого решения. Однако в последующем упомянутые выше науки
сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах
решения управленческих задач.
Так, центральное место в них
заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование
гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа
моделирования. Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и
математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие
конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого
решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления
запасами, линейного программирования и экономического анализа.
Предметом же теории принятия
решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие
получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде
всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа,
содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим
аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие
проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа,
успешно используемыми в теории принятия решений.
В заключение приведем схему,
определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления
(рис. 5).
|
|
Принятие
решения
|
|
|
Уровень
решений
|
|
|
|
|
|
Аналитическая
основа принятия решений
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ
и контроль
|
|
|
Уровень
реализации решения
|
|
|
|
|
|
Управленческие
импульсы
|
|
|
|
|
|
|
Уровень
действий
|
|
Исполнение
решения
|
|
Рис. 5 - Стадии принятия решения
в процессе управления
Таким образом, принятие решения представляет
собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления
действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии
организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является
качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность;
своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач;
посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми
решениями.
Учитывая многообразие управленческой
деятельности, постоянное и динамичное развитие предприятий и хозяйственных
связей между ними, можно рассматривать управленческие решения с различных точек
зрения.
1. По степени влияния на будущее
организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют
основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.
Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на
высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на
низовых.
. По степени самостоятельности
решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются
руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют
поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.
. По масштабам решения могут
быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными,
касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных
решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило,
нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.
. В соответствии с временным
горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут
ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих,
ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты
заработной платы).
. В зависимости от
продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5
лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года)
решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются
будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее
рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются.
Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения
планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные
мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.
Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.
6. В соответствии со степенью предопределенности
результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения,
которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу
решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в
столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть
расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в
условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда
действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно
может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует
несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить,
тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают
корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.
Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью
математических методов, она считается объективной. В противном случае -
субъективной, или предполагаемой.
7. По степени
регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу
исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных
вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
. По направленности воздействия
решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.
. По степени обязательности
исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие,
что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.
Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных
условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного
исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода
комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно,
поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто
их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов,
независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно
считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.
. По функциональному назначению
можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и
контролирующие решения. Примером организационного является решение о
распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего
предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий,
отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.
Координирующие решения носят в основном оперативный характер (распределение
текущей работы среди подчиненных и т.д). Контролирующие решения служат для
оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие связаны,
например, с премированием.
. По степени охвата проблемы
можно выделить выборочные и сплошные решения. Первые обычно касаются одного или
нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в
целом.
. По степени сложности решения
разделяются на простые, сложные и уникальные.
. По методам выработки
различаются шаблонные и творческие.
. В зависимости от числа
разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия
последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и
парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их
окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами)
и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные
решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе
консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на
том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.
. По широте охвата выделяются
общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов
(например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность
организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим
только одному субъекту.
. С точки зрения
предопределенности решения принято делить на запрограммированные и
незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации,
когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в
соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и
степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или
неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно
расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и
требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и
чутье менеджера.
. По способу влияния на объект
решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют
непосредственно на объект, вторые - на создание таких условий, под влиянием
которых он изменится.
. По сфере реализации:
связанные с производством, сбытом и т.п.
. По форме решения бывают
правовыми и неправовыми.
. По содержанию решения в рамках
организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические
решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации -
использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны с
затратами, которые оно несет, и обусловленными ими результатами. Социальные
решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот,
гарантий, развития человека как личности.
. По степени полноты и
достоверности используемой информации выделяют решения, принимаемые в условиях:
полной определенности; частичной определенности; полной неопределенности.
. По способам принятия выделяют
интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение
принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие
времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок,
поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле -
осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве
реальности. Недостатком обоих видов является их субъективность. Рациональное
решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но
полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все
возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать
последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда
представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют
эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания
проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие
одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут
формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет
не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор
делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации,
ее восприятия, прошлого опыта.
Исследования показывают, что в
45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев -
из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются
неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат
элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные
требования к личности того, кто эти решения принимает.
Психологи считают, что
необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п.
приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60
лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность
реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в
рамках совещательных органов и в качестве консультантов.
.3 Принятие управленческих
решений в системе антикризисного управления предприятием
Процесс принятия решений при
кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных
рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации
осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации
практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности,
определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной
структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не
менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы
он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию
разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже
говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является
наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и
качественную (неколичсственную) информацию.
При этом в процессе принятия
решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного
оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с
качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение
профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих
решений.
Проблемам, связанным с
принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе
которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный
и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее
полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности,
универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием
управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные
этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления
представлена на рис. 6.
|
1.
Получение информации о ситуации
|
|
2.
Определение целей
|
|
3.
Разработка оценочной системы
|
|
4.
Анализ ситуации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.
Диагностика ситуаций
|
|
6.
Разработка прогноза развития ситуации
|
|
7.
Генерирование альтернативных вариантов решений
|
|
8.
Отбор основных вариантов управляющих воздействий
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9.
Разработка сценариев развития ситуации
|
|
10.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
|
|
11.
Коллективная экспертная оценка
|
|
12.
Принятие решения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13.
Разработка плана действий
|
|
14.
Контроль реализации плана
|
|
15.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
|
Рис. 6 - Основные этапы
разработки управленческих решений
Подготовка решений
осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее
тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме
представлены основные этапы принятия решения и их технологическая
последовательность, рассмотрим их.
Подготовка к разработке
управленческого решения включает этапы 1-6 приведенной блок-схемы.
. Получение информации о
ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть
достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная
информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако
не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку
возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и
важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения
является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности
и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал
должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в
области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.
. Определение целей. Только
после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов,
закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и
используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить
иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих
оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при
программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами,
промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных
проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей
процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей,
поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять
выбор.
. Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная
оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при
принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного
аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или
индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения
значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса - индекс акций,
позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние
активности на бирже).
Другим видом оценки является
расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых
компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно
рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй,
одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная
оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при
решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная
оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет
основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии
и тактики развития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых
оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на
основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо
производится сравнительная оценка.
. Анализ ситуации. Имея
необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится
организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа
ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне
устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению
степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления факторов,
определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально
разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное
шкалирование и др.
. Диагностика ситуации. При
анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в
первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а
также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На
основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные
моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и
возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для
предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить
состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были
приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного
состояния ситуации.
. Разработка прогноза развития
ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой
ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации
предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития
событий, невозможно управлять. Перспективными являются, в частности,
возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью
которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта
экспертизы.
Разработка управленческого
решения.
. Генерирование альтернативных
вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью
специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов
(разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших
аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение
высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и
т.д.
. Отбор основных вариантов
управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты
управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной
технологической последовательности действий, возможных способов реализации
предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с
целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или
вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
. Разработка сценариев развития
ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации
и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке
сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее
развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий
ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и
анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее
распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных
вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными
методами использования аналитической информации.
. Экспертная оценка основных
вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого
решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных
вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития
ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована
оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на
развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для
определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных
вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных
вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными
оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более
адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть
получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
Принятие решения, реализация,
анализ результата.
. Коллективная экспертная
оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую
эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое
управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и
аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки
зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных
вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего
методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От
эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях
зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза
является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
. Принятие решения. Результаты
экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо
единственного решения служат основной базой для принятия управленческого
решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство,
постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему
дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть
доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть
склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам
достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных
способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым
чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся
ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному
альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное
сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и
искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно
верное решение.
Принятие коллективных решений -
одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В
отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она
предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
использование специальных
методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
дополнительный обмен
информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе
принятия решений;
согласование противоположных
точек зрения; поиск компромисса и т.д.
. Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной
реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от
выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных
сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление
действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит
очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся
изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование
современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и
ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
. Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный
контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий
либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий,
мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе
реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и
изменившийся прогноз развития ситуации.
. Анализ результатов развития
ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих
воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты
тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих
решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места
принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и
перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные
риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Анализ
результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой
оценки возможностей организации.
Оптимизация решения - это процесс перебора
множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное
по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных
вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её
целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач.
Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых,
эвристических методов.
Методы оптимизации:
анализ;
прогнозирование;
моделирование.
Модель это представление объекта системы или
идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным
изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в
моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и
т.д. Охарактеризуем три базовых типа моделей:
физическая модель (представляет то, что
исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или
системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в
некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж
завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает
визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование
физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить
сопряженные проблемы;
аналоговая модель (представляет исследуемый
объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как
таковой). Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее,
руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную
зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно
более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей
структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи
всех работников);
математическая модель (также называемая
символической, используют символы для описания свойств или характеристик
объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные
этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на
достоверность, применение и обновление модели.
Первый и наиболее важный этап построения модели,
способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в
постановке задачи. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса
предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель
модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить. Один
из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели
реальному миру. Проверка многих моделей управления показала, что они не
совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных.
Ни одну модель науки управления нельзя считать
успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на
практике. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она
потребует обновления. Если цели организации изменяются таким образом, что это
влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом
модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении может
обесценить исходную информацию, на которой основывалась модель при построении.
Совершенствование процесса принятия
управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений
достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия
решений. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки,
информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные
расходы
управленческое решение кризис банкротство
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ ООО «МИНИМАРКЕТ»
.1 Организационно-экономическая
характеристика ООО «Минимаркет»
Предприятие ООО «Минимаркет»
создано по решению общего собрания участников общества 5 октября 2005 года, в
соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с
ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской
деятельности и получения прибыли.
ООО «Минимаркет» является
юридическим лицом, действует на основании Устава и Закона РФ «Об обществах с
ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации. Участниками Общества являются физические лица - граждане
Российской Федерации.
Общество с ограниченной
ответственностью «Минимаркет», расположенное по адресу: 243240 Брянская
область, г. Стародуб, ул. Московская, д. 18 А.
Основными видами деятельности
ООО «Минимаркет» являются:
оптовая и розничная торговля, в
т.ч. пищевыми продуктами, табачными изделиями, фармацевтическими и медицинскими
товарами, парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло;
оптовая и розничная торговля
прочими непродовольственными и потребительскими товарами;
денежное посредничество;
финансовый лизинг;
предоставление различного вида
услуг.
Уставный капитал ООО
«Минимаркет» полностью состоит из номинальной стоимости долей участников
общества, которые не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков,
связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости внесенного им
вклада. Величина Уставного капитала составляет 200000 руб. и полностью внесена.
ООО «Минимаркет» имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные
и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Высшим органом ООО «Минимаркет» является его единственный участник - учредитель
(Устав предприятия, приложение 1).
ООО «Минимаркет» осуществляет
свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах
с ограниченной ответственностью», Уставом общества.
Предметом деятельности
исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие
целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ,
в т.ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и
внепроизводственной сфере. ООО «Минимаркет» имеет круглую печать, содержащую
его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место
нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт
расчетный счет в банке. Как юридическое лицо, ООО «Минимаркет» зарегистрировано
в ИМНС г. Стародуба, ИНН 3253002685.
Штатное расписание предприятия
(приложение 2) разрабатывается обществом и утверждается директором. Все
документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного
характера, а также отчеты и балансы подписываются директором ООО «Минимаркет» и
главным бухгалтером.
Общее руководство ООО «Минимаркет» осуществляет
генеральный директор, который производит расстановку приоритетов, отбор и
эффективное использование маркетинговой, финансовой, организационной
информации. У генерального директора высшее торговое, медицинское образование.
В его непосредственном подчинении находятся:
исполнительный директор (высшее торговое
образование),
коммерческий директор (высшее торговое
образование),
главный бухгалтер предприятия (высшее
экономическое),
заведующий производством (высшее кулинарное),
экспедитор (высшее торговое).
Структура организации имеет древовидную форму (рис.
7).
|
|
Генеральный
директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Коммерческий
директор
|
|
Главный
бухгалтер
|
|
Исполнительный
директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бухгалтер
|
кассир
|
|
охрана
|
рабочие
|
ЭВМ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Магазин
«Зодиак»
|
М-н
«У Татьяны»
|
Магазин
1
|
Магазин
2
|
Магазин
3
|
Магазин
4
|
Магазин
5
|
Магазин
6
|
Магазин
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7 - Структура предприятия ООО «Минимаркет»
ООО «Минимаркет» осуществляет оптовую и
розничную торговлю продовольственными и непродовольственными товарами,
фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими
товарами включая мыло, прочими непродовольственными товарами начиная с 2005
года. Его филиалы расположены Стародубском районе Брянской области.
августа 2007 года ООО «Минимаркет» провело
открытие первого отдела самообслуживания сети магазинов «Зодиак». В отделе
представлен широкий ассортимент продуктов питания, кулинарии (собственное
производство) и промышленных товаров non-food.
Отдел расположен на 2-ом этаже отдельно стоящего здания, его площадь 200м2.
Численность персонала отдела - 6 человек. Постоянные потребители - активная часть
населения г. Стародуб и близлежащих к нему территорий в возрасте 20-50 лет со
средним и высоким уровнем дохода.
Миссия организации ООО «Минимаркет» -
удовлетворение потребностей любого потребителя в промышленных товарах и
продуктах питания через магазины с высоким уровнем культуры обслуживания,
повышение социального уровня жизни работников организации.
Стратегические цели - к 2012 году добиться
увеличения объема продаж на 5 млн. руб. в год за счет расширения рынка в
Брянской области в сфере розничной торговли продовольственными и промышленными
товарами с высоким уровнем культуры обслуживания, открыть пять супермаркетов
самообслуживания в Стародубском районе.
Рассмотрим непосредственно ассортимент
реализуемых ООО «Минимаркет» товаров, проведя 3-х уровневый анализ которых
можно определить: сущность товара, фактический товар, добавленный товар.
Сущность товара - удовлетворение потребностей
потребителя в утолении чувства голода и товарах первой необходимости для
комфортного существования.
Фактическим товаром являются товарные группы и
ассортимент товаров, входящих в эти группы. Фактический товар будет
характеризоваться числом групп и товаров: 40 групп, 25000 товаров (приложение
3).
Добавленный товар включает в себя все то, что
может предложить предприятие покупателям помимо основного товара. В
супермаркете это приготовление кулинарных изделий на виду у покупателя, нарезка
колбасных изделий, сыра, возможность покупки очищенной рыбы, консультация
продавца при выборе товара, фасовка и упаковка товара из тележки прямо в
автомобиль.
К добавленному товару также можно отнести
наличие в супермаркете постоянных акций, скидок, дегустаций, розыгрышей призов.
К добавленным товарам можно отнести и такие перспективные направления, как
разделка мяса на виду у покупателя, использование открытых витрин, заказ
готовых продуктов и приготовленных на собственном производстве с доставкой на
дом посредством факса и электронной почты. Сейчас рынок сбыта промышленных
товаров и продуктов питания переходит в фазу основной конкуренции на уровне
добавленного товара и культуры обслуживания покупателя.
Используя балансовые данные (приложения 4-6) ООО
«Минимаркет» за 2005-2007 гг., можно рассчитать основные показатели
деятельности предприятия, которые изменились следующим образом (табл. 1).
Таблица 1
Основные экономические
показатели деятельности ООО «Минимаркет» за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
Значение
|
Отклонение
показателей 2009 г.
|
|
2007
г.
|
2008
г.
|
2009
г.
|
от
2007
|
от
2008
|
|
Денежная
выручка предприятия, т. руб.
|
98157
|
128578
|
135137
|
36980
|
6559
|
|
Среднегодовая
численность работников, чел., в т.ч. занятых:
|
39
|
42
|
47
|
8
|
5
|
|
-
в основном производстве, чел.
|
34
|
36
|
37
|
3
|
1
|
|
Величина
основных производственных фондов, т. руб.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
т.ч. по основной деятельности
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
|
79577
|
101733
|
109117
|
29540
|
7384
|
|
Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
273
|
493
|
468
|
195
|
-25
|
|
Рентабельность
хозяйственной деятельности, %
|
0,0028
|
0,0038
|
0,0035
|
0,0007
|
-0,0004
|
Основываясь на представленных
данных можно сделать следующие выводы:
за весь исследуемый период
прослеживалась положительная динамика основных экономических показателей, в
целом выручка предприятия выросла за три года на 36980 тыс. руб., а
себестоимость - на 29540 тыс. руб., что свидетельствует о снижении
затратоемкости продукции;
динамика прибыли предприятия
также заслуживает положительной оценки: если в 2007 г. финансовым результатом
деятельности ООО «Минимаркет» была прибыль (273 тыс. руб.), то в 2009 г. была
увеличена почти в два раза и достигла значения 468 тыс. руб.;
при этом уровень рентабельности
хозяйственной деятельности в 2009 г. составил 0,35% по сравнению с 0,28% в 2007
г.;
Проведем анализ основных финансовых
коэффициентов, по методике анализа финансово-хозяйственной деятельности,
предложенной Г.В. Савицкой.
.2 Анализ финансового состояния предприятия
Проведем анализ конечных финансовых результатов
ООО «Минимаркет»» в разрезе 2007 - 2009 гг. Данные показатели отображены в
форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Сведем их в отдельную расчетную таблицу
2.
Таблица 2
Формирование финансового результата ООО
«Минимаркет»» в 2007 - 2009 гг.
|
Виды
расходов и доходов
|
2007
г.
|
2008
г.
|
2009
г.
|
Отклонение,
+/-
|
|
Выручка
от реализации
|
98157
|
128578
|
135137
|
36980
|
|
Себестоимость
проданных товаров
|
79577
|
101733
|
109117
|
29540
|
|
Валовая
прибыль
|
18580
|
26845
|
26020
|
7440
|
|
Коммерческие
расходы
|
18307
|
26352
|
25552
|
7245
|
|
Чистая
прибыль
|
273
|
493
|
468
|
195
|
Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в целом в
период с 2007 по 2009 гг. выручка от основной деятельности достаточно сильно
выросла и составила в 2009 г. 135137 тыс. руб., а в процентном отношении к 2007
году превысила показатель 2009 года на 36%.
Коммерческие расходы в 2009 году также возросли
на 48.5%. Самые сильные изменения претерпел показатель чистой выручки.
Так, в 2007 году чистая прибыль составляла лишь
273 тыс. руб., а в 2008 году уже 493 тыс. руб. По сравнению с 2007 годом в 2009
году увеличение ее в процентном соотношение составило 72%.
Из чего следует, что у предприятия ООО «ООО
«Минимаркет»» достаточно стабильные темпы роста выручки и прибыли, его
финансовое состояние оценивается, как более чем устойчивое. Общество способно
функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в
изменяющейся внутренней и внешней среде.
Экономическое и финансовое состояние предприятия
за исследуемый период было достаточно стабильным. Своевременно и в полном
объёме выплачивалась заработная плата работникам, перечислялись налоги и велись
расчёты с учредителями. Финансовым результатом деятельности предприятия в течение
всего исследуемого периода была балансовая прибыль. Задача анализа ликвидности
возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности
предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по
всем своим обязательствам.
Анализ коэффициентов ликвидности приведён в
таблице 3. Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность ООО «ООО
«Минимаркет»» как достаточную на протяжении всего исследуемого периода. При
этом наибольшие значения коэффициентов наблюдались в 2008 г.
Таблица 3
Расчет коэффициентов ликвидности ООО
«Минимаркет»» за 2007-2009 гг.
|
Коэффициент
|
2007
г.
|
2008
г.
|
2009
г.
|
Динамика
|
|
Абсолютной
ликвидности
|
0,0843
|
0,0853
|
0,0383
|
-0,0460
|
|
Срочной
ликвидности
|
0,3893
|
0,9118
|
0,3763
|
-0,0130
|
|
Текущей
ликвидности
|
1,4931
|
2,8199
|
1,4786
|
-0,0146
|
Абсолютная ликвидность предприятия показывает
какая часть обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной
наличности ((ДС+КФВ)/КЗ). В случае ООО «ООО «Минимаркет»» она составила 8,43 и
3,83% от суммы краткосрочных обязательств в 2007 и 2009 гг. соответственно.
Общих нормативов по данному показателю не существует, но поскольку просроченных
обязательств у предприятия нет, то можно считать значение показателя абсолютной
ликвидности вполне удовлетворительным.
Для показателя срочной ликвидности
((ДС+КФВ+ДЗ+НДС)/КЗ) обычно удовлетворяет соотношение 0,7-1,0. В случае ООО
«ООО «Минимаркет»» значение этого показателя было достаточным на протяжении
2007-2009 гг., однако к началу 2010 г. значение показателя возросло до 37,63%.
Рост дебиторской задолженности в 2009 г. нельзя расценивать как положительный
факт, т.к. в данном случае происходит отвлечение средств из оборота
предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности
показывает в какой степени оборотные активы покрывают оборотные пассивы.
Удовлетворяет обычно коэффициент 
2. На исследуемом предприятии его
величина незначительно ниже нормативной. Т.е. в течение 12 месяцев ООО «ООО
«Минимаркет»» сможет полностью погасить кредиторскую задолженность, что,
конечно же, является положительным фактом в его деятельности.
Финансовое состояние
предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры
источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от
оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения
основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов
предприятия по функциональному признаку. Для этого проанализируем структуру
источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости (таблица 4).
Таблица 4
Расчет показателей финансовой устойчивости ООО
«ООО «Минимаркет»» за 2007-2009 гг.
|
Коэффициент
|
2007
г
|
2008
г.
|
2009
г.
|
Динамика
|
|
Автономии
|
0,4915
|
0,4558
|
0,4718
|
-0,0197
|
|
Финансирования
|
0,9667
|
0,8377
|
0,8932
|
-0,0735
|
|
Задолженности
|
0,5085
|
0,5442
|
0,5282
|
0,0197
|
Коэффициент концентрации
собственного капитала (финансовой автономии, независимости) - удельный вес
собственного капитала в общей валюте нетто-баланса. Он характеризует, какая
часть активов предприятия сформирована за счет собственных источников средств.
В случае ООО «ООО «Минимаркет»»
имущество предприятия было сформировано за счет собственных средств на 49% и
47% в 2007 и 2009 гг. соответственно. Оптимальным соотношением собственного и
заемного капиталов является соотношение 50:50, т.е. у предприятия не взирая на
незначительные колебания коэффициента автономии, в целом достаточно устойчивое
финансовое состояние.
Коэффициент финансирования показывает
возможность покрытия долгов собственным капиталом. Его уменьшение к 2010 г.
является отрицательным фактом, тем не менее предприятие за счет собственного
капитала может покрыть 89% своих обязательств, т.е. вполне устойчиво и
платежеспособно.
Коэффициент задолженности - отношение заемного капитала
к собственному и резервам. Данный коэффициент считается одним из основных
индикаторов финансовой устойчивости. Чем выше его значение, тем выше риск
вложения капитала в данное предприятие. В случае ООО «ООО «Минимаркет»» его
значение ниже 1, что делает предприятие привлекательным для внешних инвесторов.
В целом структура пассивов ООО «ООО
«Минимаркет»» может быть признана вполне удовлетворительной. Увеличение
оборотных активов говорит о наращивании мощностей предприятия. В данном случае
руководству ООО «ООО «Минимаркет»» необходимо уделить пристальное внимание на
соотношение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности.
Считаю, что в сегодняшних экономических условиях
приобретение активов за счет заемных источников не является отрицательным
фактом при соблюдении платежного графика, кроме того, как положительный, стоит
отметить факт отсутствия задолженности у предприятия по налогам и сборам и
перед внебюджетными фондами.
Показатели рентабельности - это важнейшие
характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. При
анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент
инвестиционной политики и ценообразования.
Анализ рентабельности представлен в табл. 5. В
конце 2009 г. относительно 2008 и 2007 гг. зафиксировано значительное
увеличение показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного
капитала, рентабельности собственного капитала (коэффициента устойчивости
экономического роста). В расчете показателя за год берутся среднегодовые стоимости
ДЗ, КЗ, МПЗ.
Таблица 5
Анализ показателей рентабельности за 2007-2009
гг.
|
Коэффициент
|
Значение
показателя
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
Динамика
|
|
R хозяйственной
деятельности, %
|
0,0280
|
0,0425
|
0,0384
|
0,0104
|
|
R продаж, %
|
0,0028
|
0,0038
|
0,0035
|
0,0007
|
|
R собственного капитала, %
|
0,0570
|
0,0933
|
0,0813
|
0,0244
|
|
R оборотного капитала
|
0,0280
|
0,0425
|
0,0384
|
0,0104
|
На повышение уровня коэффициента устойчивости
экономического роста предприятия ООО «ООО «Минимаркет»» на 70% существенное
влияние оказало повышение рентабельности товарооборота, а коэффициент
оборачиваемости ОА наоборот оказал отрицательное влияние, соотношение величины
собственного капитала к оборотным активам также дало повышение эффективности
торгово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ООО «Минимаркет»».
.3 Диагностика вероятности банкротства ООО
«Минимаркет»
Проведем диагностику банкротства предприятия,
используя зарубежные и отечественные модели диагностики.
Для диагностики банкротства
согласно модели Альтмана составим вспомогательную таблицу 6.
Таблица 6
Дискриминантная модель Альтмана
|
Показатель
|
Расчет
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменение
+/-
|
|
х1
|
СОК/ВБ
|
0,4915
|
0,4558
|
0,4718
|
-0,0197
|
|
х2
|
нераспределенная
прибыль/ВБ
|
0,0280
|
0,0425
|
0,0384
|
0,0104
|
|
х3
|
прибыль
до уплаты процентов/ВБ
|
0,0280
|
0,0425
|
0,0384
|
0,0104
|
|
х4
|
СК/ЗК
|
0,9667
|
0,8377
|
0,8932
|
-0,0735
|
|
х5
|
выручка/ВБ
|
10,0664
|
11,0881
|
11,0804
|
1,0141
|
|
Z
|
0,717
х1 +0,847 х2 +3,107 х3 +0,42 х4
+0,995 х5
|
10,8852
|
11,8795
|
11,8902
|
1,0050
|
Константа сравнения - 1,23.
Если значение Z < 1,23, то это
признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z
> 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности. Поскольку значение Z-счета
больше 1,23 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность
банкротства на исследуемом предприятии мала, также стоит отметить рост данного
показателя как положительный факт.
Стоит учесть тот факт, что по
модели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого
показателя (собственный капитал/заемный капитал), получают очень высокую
оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством
действующей методики переоценки основных фондов, когда старым изношенным фондам
придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля
собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное
соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых
присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину.
Для диагностики банкротства
согласно модели Таффлера составим вспомогательную таблицу 7.
Таблица 7
Модель Таффлера
|
Показатель
|
Расчет
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменение
+/-
|
|
х1
|
Валовая
прибыль/КО
|
3,7475
|
4,2544
|
4,0391
|
0,2916
|
|
х2
|
ОА/ЗК
|
1,9667
|
3,8170
|
1,8932
|
-0,0735
|
|
х3
|
КО/ВБ
|
0,5085
|
0,5442
|
0,5282
|
0,0197
|
|
х4
|
выручка/ВБ
|
10,0664
|
11,0881
|
11,0804
|
1,0141
|
|
Z
|
0,53х1,
+0,13х2 +0,18хз +0,16х4
|
3,9440
|
4,6231
|
4,2548
|
0,3108
|
Константа сравнения - 0,3. Если величина Z-счета
больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы,
если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно. Поскольку значение Z-счета
больше 0,3 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность
банкротства на исследуемом предприятии ООО «Минимаркет» мала. Однако следует
отметить, что использование зарубежных моделей требует больших
предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало,
что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства отечественных
предприятий из-за разной методики отражения инфляционных факторов и разной
структуры капитала и различий в законодательной базе.
Согласно дискриминантной
факторной модели диагностики риска банкротства производственных предприятий
Г.В. Савицкой составим вспомогательную таблицу 8. Константа сравнения - 8. Если
величина Z-счета больше 8, то
риск банкротства малый или отсутствует. При значении Z-счета
меньше 8 риск банкротства присутствует: от 8 до 5 - небольшой, от 5 до 3 -
средний, ниже 3 - большой, ниже 1 - стопроцентная несостоятельность.
Полученные значения Z-счета,
согласно данной методики, в 2007-2009 годах значительно выше нормативного, т.е.
угроза банкротства не присутствует. При этом наблюдается рост значения Z-счета,
следовательно на предприятии не может возникнуть банкротства.
Для расчета вероятности банкротства по модели
диагностики банкротства Давыдовой-Беликова заполним табл. 9, рассчитав значения
х1 - х4 и Z-счета.
Таблица 8
Дискриминантная факторная
модель Г.В. Савицкой
|
Пока-затель
|
Расчет
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменение
+/-
|
|
х1
|
СОК/ОА
|
0,4915
|
0,4558
|
0,4718
|
-0,0197
|
|
х2
|
СОК/ВОА
|
-1,0000
|
-1,0000
|
-1,0000
|
0,0000
|
|
х3
|
выручка/СОК
|
20,4792
|
24,3243
|
23,4857
|
3,0065
|
|
х4
|
чистая
прибыль/ВБ
|
0,0280
|
0,0425
|
0,0384
|
0,0104
|
|
х5
|
СК/ВБ
|
0,4915
|
0,4558
|
0,4718
|
-0,0197
|
|
Z
|
0,111х1+13,239х2+1,676х3+0,515х4
+3,80х5
|
23,0210
|
29,3332
|
27,9881
|
4,9670
|
Сравним полученные значения
Z-счета со следующими критериями:
|
Z-критерий
|
Z 00<Z<0,180,18<Z<0,320,32<Z<0,42Z > 0,42
|
|
|
|
|
|
Вероятность
банкротства
|
max степень банкротства
90-100%
|
высокая
степень 60-80%
|
средняя
степень 35-50%
|
низкая
степень 15-20%
|
min степень банкротства 10%
|
Таблица 9
Диагностика банкротства по
модели Давыдовой-Беликова
|
Показатели
|
2007
|
2009
|
2010
|
динамика
|
|
ОА/ВБ
|
1,0000
|
1,0000
|
1,0000
|
0,0000
|
|
ЧП/СК
|
0,0570
|
0,0933
|
0,0813
|
0,0244
|
|
Выручка/ВБ
|
10,0664
|
11,0881
|
11,0804
|
1,0141
|
|
ЧП/Себестоимость
|
0,0034
|
0,0048
|
0,0043
|
0,0009
|
|
Z = 8,38*х1+1,0*х2+0,054*х3+0,63*х4
|
8,9827
|
9,0751
|
9,0624
|
0,0797
|
В случае ООО «Минимаркет» соотношения для всех
исследуемых периодов больше нормативного значения Z-критерия
0,42 и составляло в 2007 г. - 8,98; в 2008 г. - 9,07 и в 2009 г. - 9,06, это
говорит о том, что у предприятия не выявлено угрозы банкротства, предприятие
финансово устойчиво и платежеспособно. Таким образом вероятность банкротства
предприятия по данной методике минимальна - менее 10% на протяжении 2007-2009 гг.
Если наметившиеся в 2007 г. тенденции будут
сохраняться, то можно утверждать, что предприятие и в дальнейшем сможет
эффективно функционировать, т.е. реальной угрозы банкротства не ожидается.
3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ВЫВОДУ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИНИМАРКЕТ» ИЗ КРИЗИСА
.1 Основные направления решения
задачи по преодолению кризисных ситуаций на предприятии
Все процессы, происходящие в
организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые.
Управляемые процессы - это процессы, которые поддаются изменению в определенном
направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые - когда не
возможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они
протекают по собственным законам. К кризису может приводить невидение тех
процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом
случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда
существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов
управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Это приводит к пустой
трате ресурсов.
Под предупреждением банкротства
понимаются меры по восстановлению платежеспособности должника. Учредители и
собственники предприятия, органы исполнительной власти обязаны принимать
своевременные меры по предупреждению банкротства предприятий. В рамках
предупредительных мер предприятию может быть предоставлена финансовая помощь в
размере, достаточном для погашения денежных обязательств, обязательных платежей
и восстановления платежеспособности. Данные меры носят название досудебная
санация.
Санация - система мер,
направленных на предотвращение ликвидации предприятия вследствие наступления
признаков банкротства. При этом либо собственники предприятия, либо кредиторы,
либо иные лица (в том числе органы исполнительной власти) оказывают должнику
целевую финансовую помощь, предоставляют льготные кредиты, льготное
налогообложение и пр.
Государственная финансовая
поддержка предоставляется тем предприятиям, которые при наличии соответствующих
возможностей способны в короткое время эффективно использовать полученные
финансовые средства. Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и
банкротству были разработаны два подхода к оздоровлению неплатежеспособных
предприятий:
- санация с учетом наличия
текущего спроса на их продукцию на рынке, состояния основных производственных
фондов и мощностей, уровня технологии производства и квалификации
производственного персонала, оценки внутренних резервов;
вывод предприятия из
хозяйственного оборота в силу его низкой эффективности.
Наличие возможности
восстановления платежеспособности оформляется планом финансового оздоровления
(бизнес-планом). Типовой план финансового оздоровления разработан Федеральной
службой России по финансовому оздоровлению и банкротству и рекомендован
проблемным предприятиям для рассмотрения возможности их санации.
Очевидно, что квалифицированное
составление плана финансового оздоровления является основой при принятии
решения об оказании той или иной помощи. Оценивается эффективность
представленных бизнес-планов при помощи показателей внутренней нормы прибыли и
чистой текущей стоимости. В случае положительного заключения Федеральной службы
России по финансовому оздоровлению и банкротству принимает решение о размере
государственной финансовой поддержки, сроках проведения санации предприятия,
размере предполагаемой процентной ставки по кредитам и сроке погашения кредита.
Описанные выше подходы к санации проблемных предприятий необходимо применять и
при оказании негосударственной финансовой помощи.
Эти меры должны учитывать
основные внешние и внутренние факторы, определяющие перспективы деятельности
предприятия. К числу таковых можно отнести:
- действующее налоговое
законодательство;
рынок аналогичных услуг;
На ООО «Минимаркет» сложилась
такая ситуация: структура управления стала постепенно отставать от требований
времени. Основные недостатки существующей организационной структуры:
- чрезмерная замкнутость
структурных подразделений на первых руководителях;
отсутствует информационная поддержка
деятельности предприятия (компьютеризация ООО «Минимаркет» работает не на нужды
конкретного пользователя, максимум, что обслуживается, - бухгалтерия), в
частности, коммерческой и финансовой деятельности;
- отсутствуют жизненно
необходимые финансово-экономические подразделения и реальный работник, несущий
полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор).
Для реорганизации существующей
структуры управления ООО «Минимаркет» можно предложить следующие рекомендации:
- создание гибкой, имеющей
определённую степень самостоятельности финансовой службы для решения задач в
области управления финансами предприятия. Это достигается организацией службы,
в компетенции которой будут находится вопросы обеспечения финансовыми ресурсами
хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет», организация взаимоотношений с
финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами, обеспечение
своевременности платежей и др.;
чёткое разделение функций
финансовой службы и бухгалтерии;
- создание полноценной службы
работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части
мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки
высококвалифицированных кадров.
Основное содержание финансового
отдела должно заключается в:
- обеспечении финансовыми
ресурсами хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет»;
организации взаимоотношений с
финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;
сохранении и рациональном
использовании основного и оборотного капитала;
обеспечении своевременности
платежей по обязательствам ООО «Минимаркет» в бюджет, банки, поставщикам и
работникам.
Важнейшими направлениями
финансовой работы на ООО «Минимаркет» должны являться:
- финансовое планирование;
оперативная работа;
контрольно-аналитическая
работа.
В ходе финансового планирования
всесторонне оценивается финансовое состояние предприятия, определяются
возможности увеличения финансовых ресурсов и выявляются направления наиболее
эффективного их использования. Финансовое планирование осуществляется на основе
анализа информации о финансах предприятия, получаемой из бухгалтерской,
статистической и управленческой отчетности.
Большое значение должно
уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом
определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют
постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и
кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием
по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием
банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую
помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность
составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все
виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.
Управление по целям - это метод
управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и
подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и совместно
оценивают успехи в их достижении. Управление по целям - это метод объединения
планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие
организации для снижения числа конфликтов и отрицательной реакции людей на
контроль путем их участия в этом процессе. Управление по целям помогает
реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их
начальников и целями всей организации. Модель управления по целям для работника
содержит пять компонентов: установление цели, участие подчиненного, выполнение
работы, оценка работы, обратная связь.
В результате разработки
комплекса целей для каждого конкретного руководителя высшего или среднего звена
управления предприятием достигается повышение уровня ответственности за
выполнение поставленных задач.
Одно из главных условий
повышения эффективности работы предприятия - это снижение себестоимости
продукции. Факторами снижения себестоимости являются:
- экономия сырья, топлива,
электроэнергии;
повышение производительности
труда;
снижение потерь от брака и
простоев;
улучшение использования
основных производственных фондов;
Еще одним направлением
антикризисного управления ООО «Минимаркет» должно стать управление дебиторской
задолженностью, а также контроль за соотношением дебиторской и кредиторской
задолженностей.
Характерная структура
задолженности ООО «Минимаркет» включает: задолженность бюджетам всех уровней -
федеральному, региональному, местному; задолженность во внебюджетные фонды;
краткосрочные кредиты; задолженность поставщикам, предприятиям
топливно-энергетического комплекса и прочим кредиторам; задолженность по оплате
труда.
К процедурам финансового
оздоровления, направленным на реструктуризацию задолженности, относятся:
- отсрочка и рассрочка
платежей, т.е. изменение срока уплаты просроченной задолженности на более
поздний срок или дробление платежа на несколько более мелких, которые должны
быть внесены в течение определённого периода;
зачет взаимных требований -
погашение взаимных обязательств предприятий;
перевод краткосрочных
обязательств в долгосрочные - изменение соответствующих договоров в части
перенесения срока платежей на период более года;
погашение задолженности
посредством отчуждения имущества должника, т.е. арест с последующей реализацией
имущества и использованием части вырученных средств на погашение задолженности.
В результате погашения
задолженности дебиторов ООО «Минимаркет» сможет погасить часть кредиторской
задолженности перед поставщиками в размере 50% задолженности, перед персоналом
и частично перед бюджетом.
В результате реализации
мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия должно произойти
значительное изменение показателей, характеризующих финансовый результат
деятельности ООО «Минимаркет».
Финансовое положение
предприятия, его показатели ликвидности и платежеспособности непосредственно
зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в текущие (оборотные)
активы, превращаются в реальные деньги. Из всех составляющих оборотных средств
наиболее весомыми являются: средства в запасах материалов и покупных изделий;
средства в незавершенном производстве; средства в готовой продукции;
дебиторская задолженность (сумма долгов, причитающихся предприятию от
юридических и физических лиц в итоге хозяйственных и деловых взаимоотношений с
ними), или долговые права к клиентам.
Одним из важнейших показателей
эффективного управления оборотными средствами является высокая оборачиваемость
оборотных активов. Отсюда основная задача рационального управления оборотными
средствами предприятия заключается в том, что всеми силами и средствами следует
сокращать период оборачиваемости оборотных средств в целом и по каждой из
наиболее весомых составляющих. Показатели оборачиваемости оборотных средств
имеют большое значение для оценки финансового состояния предприятия, поскольку
скорость превращения оборотных средств в денежную форму оказывает
непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того,
увеличение скорости оборота текущих активов при прочих равных условиях отражает
повышение инвестиционной привлекательности предприятия.
Решение задачи сокращения
периода оборота оборотных средств в целом заключается в снижении периода
оборота каждой из наиболее весомых являющих текущих активов, то есть запасов
материалов, незавершенного производства, готовой продукции, дебиторской
задолженности.
Эффективное управление
производственным и финансовым циклами состоит в решении совокупности следующих
задач:
сокращение производственного
цикла и соответственно уменьшение периода оборота материалов, уменьшение
периода оборота незавершенного производства, уменьшение периода оборота готовой
продукции;
уменьшение периода оборота
дебиторской задолженности;
уменьшение периода оборота
авансов за материалы, то есть сокращение времени между оплатой материалов и их
поступлением на предприятие до начала производственного цикла.
Другими словами, методы
управления процессом производства должны предусматривать целую гамму финансовых
и организационных воздействий. К их числу можно отнести:
обеспечение эффективной оплаты
труда;
расширение фронта выполнения
работ, то есть выдача в работу максимально возможной номенклатуры (составных
частей) узлов и деталей с соответствующим привлечением трудовых ресурсов
предприятия;
составление графика
изготовления продукции и жесткий контроль за его выполнением;
подробный расчет трудоемкости
изготовления товарной продукции и сопоставление ее с возможностями производства
как по станочному парку и оборудованию, так и по численности рабочих кадров;
привлечение к выпуску товарной
продукции смежных предприятий в случае нехватки собственных кадров и
производственных мощностей;
доведение производственных
заданий до рабочих мест с обозначенным размером оплаты труда за своевременное и
в полном объеме выполнение;
создание задела узлов и деталей
для компенсации потерь по причине брака и отклонений от установленных сроков
из-за поломки оборудования;
оптимальный подбор
квалифицированных кадров и расстановка по производственным участкам;
внедрение и функционирование
системы качества, отвечающей международным стандартам и предусматривающей
материальное стимулирование за качественное выполнение работ;
обеспечение исправного
состояния и работоспособности станочного парка, оборудования и инженерных сетей
предприятия;
постоянная готовность и
нормальное функционирование служб предприятия, обеспечивающих производство
(центральная лаборатория, технологическая служба, подразделение главного
метролога и др.).
Одной из весомых составляющих оборотных средств
предприятия является дебиторская задолженность, то есть долговые права к
клиентам. Соответственно оборачиваемость средств в составе дебиторской
задолженности существенно влияет на оборачиваемость всех оборотных средств
предприятия. Следует подчеркнуть, что решение задачи ускорения оборачиваемости
средств в дебиторской задолженности - одна из сложнейших задач финансового
менеджмента на промышленных предприятиях. Для эффективного управления
оборачиваемостью средств в дебиторской задолженности целесообразно применять
следующий комплекс взаимосвязанных мер. Во-первых, необходима четкая работа по
учету и списанию дебиторской задолженности с учетом имеющейся
нормативно-правовой базы. В настоящее время существуют две формы учета и
списания неоплаченной дебиторской задолженности (табл. 10).
Первая форма связана с
истечением предельного срока исполнения обязательств по расчетам за
поставленную по договору товарную продукцию. Предельный срок исполнения
обязательств по расчетам, как было отмечено выше, - 3 месяца с момента
фактического получения товара, приемки работ. Такая дебиторская задолженность
называется просроченной (неистребованной). Вторая форма связана с истечением
срока исковой давности по и исполнению обязательств между сторонами договора.
Обязательным условием истребования дебиторской задолженности является
предъявление иска в арбитражный суд не позднее 4-х месяцев с момента отпуска,
отгрузки товаров, выполнения работ. Только тогда дебиторскую задолженность
можно считать истребованной и учитывать ее в общеустановленном порядке, не
списывать ее с баланса в течение всего срока исковой давности (3 года, ст. 196
ГК РФ).
Таблица 10
Формы учета дебиторской
задолженности
|
Виды
дебиторской задолженности
|
Данные
по расчетам и исполнению договорных обязательств
|
Формы
учета и списания дебиторской задолженности
|
|
Непросроченная
|
Не
истек срок исполнения договора и (или) установленный предельный срок (3 мес.)
исполнения обязательств по расчетам
|
Учитывается
на счетах расчетов
|
|
Просроченная
|
Неистребованная
|
Истек
срок исполнения договора и (или) срок исполнения обязательств по расчетам
(1-я форма)
|
Списывается
как безнадежная задолженность на убытки. Налогооблагаемая прибыль не
уменьшается. (Основание: Указ Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г.)
|
|
Истребованная
|
Не
истек срок исковой давности
|
Учитывается
на счетах расчетов
|
|
|
Истек
срок исковой давности (2-я форма)
|
Списывается
на финансовые результаты. (Основание: Постановление Правительства РФ № 552 от
05.08.92 г.)
|
Указанная работа по учету и
списанию задолженности совмещается с анализом дебиторов и определением объема
иллюзорных (нереальных) поступлений денежных средств. Анализ дебиторов
позволяет исключить на будущее дебиторов с высоким риском. Важно использовать
возможность оплаты долгов векселями, ценными бумагами (акции, облигации),
поскольку ожидание оплаты «живыми деньгами» может обойтись гораздо дороже.
По возможности нужно
ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью снижения риска
неуплаты монопольным потребителем. Следует использовать возможности продажи
счетов дебиторов факторинговой компании (специализированная организация или
факторинговый отдел коммерческого банка). В условиях экономики переходного
периода в отечественной практике такая форма управления оборачиваемостью
дебиторской задолженности ограничена. Однако с развитием рыночных отношений она
получит широкое распространение. Здесь важно, чтобы в отечественной экономике
постоянно проявлялась тенденция снижения уровня инфляции. Тогда и счета
дебиторов станут более привлекательными для факторинговых компаний.
Не следует затягивать обращение
в арбитражный суд, если должник неадекватно реагирует на претензии. Зачастую
даже предисковое обращение к должнику дает положительную реакцию. В-седьмых,
важно, чтобы по любому из направлений работы в части ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности были задействованы квалифицированные менеджеры.
Впрочем, это в равной мере относится к любому менеджеру, решающему вопросы,
связанные с управлением оборотными средствами.
Наконец, проблему ускорения
оборачиваемости средств в дебиторской задолженности можно решать еще на этапе
заключения договоров с заказчиками товарной продукции (работ, услуг).
Изложенные методы ускорения оборачиваемости
текущих активов охватывают практически весь комплекс возникающих проблем и
позволяют значительно повысить эффективность управления оборотным капиталом.
.2 Пути оптимизации финансовых показателей
предприятия
От любого аналитика требуется не только
выполнение анализа и грамотное представление результатов, но и формулировка на
их основе рекомендаций по улучшению показателей и качественных характеристик,
анализируемого объекта.
Данные финансового анализа, основанные на
анализе отчетности организации позволяет обратить внимание на проблемные места
в деятельности организации. Таким образом, главное назначение финансового анализа
не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты и находить
пути улучшения характеризуемого показателя, в случае его неудовлетворительного
состояния.
Проанализировав имущественное положение ООО
«Минимаркет», следует наметить мероприятия по его улучшению:
. Необходимо увеличить размер
абсолютно-ликвидных активов, то есть суммы денежных средств. В 2007 г. эта
нехватка составила 7389 тыс. руб., 2009 - 4079 тыс. руб. В случае ООО
«Минимаркет» величина абсолютноликвидных активов - денежных средств составила
0,1 и 2,9% от суммы краткосрочных обязательств в 2005 и 2007 гг.
соответственно. Можно провести следующие мероприятия по ускорению привлечения
денежных средств:
- Обеспечение частичной или полной предоплаты за
продукцию, пользующуюся большим спросом на рынке.
Сокращение сроков предоставления товарного
кредита покупателям.
Увеличение размера ценовых скидок при реализации
продукции за наличный расчет.
Ускорение инкассации просроченной дебиторской
задолженности.
Увеличение по согласованности с поставщиком
сроков предоставления товарного кредита.
Приобретение долгосрочных активов на условиях
лизинга.
Реструктуризация полученных кредитов путем
перевода долгосрочных в краткосрочные.
Продажа или сдача в аренду неиспользуемых
основных средств.
Снижение суммы постоянных издержек предприятия и
уровня переменных издержек.
- Проведение эффективной налоговой политики.
Использование метода ускоренной амортизации.
2.Уменьшить затраты в незавершенном производстве
и снизить размеры будущих периодов.
удельный вес запасов и затрат в общей сумме
имущества предприятия составил в 2007 г. 35%; 2008 г. - 39 и в 2009 г. 48,3%,
т.е. является самым большим, при этом прослеживается четкая тенденция к его
росту;
такая величина запасов символизирует отвлечение
средств из оборота предприятия в более низколиквидную форму, чем например
краткосрочные финансовые вложения (а их величина уменьшается), тем более
учитывая специфику деятельности ООО «Минимаркет» (производство и реализация
продуктов питания) есть повод насторожиться по поводу сроков хранения,
поскольку большая часть сырья достаточно скоропортящаяся.
. Привлечение заемных средств в оборот
предприятия, явление нормальное, содействующее улучшению финансового состояния,
но при условии, что эти средства своевременно возвращаются. В тоже время, если
средства организации созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то
финансовое положение будет неустойчивым. В нашем случае заемные средства в 16
раз превышают собственные, а также значительно возросла сумма кредиторской
задолженности.
Соотношение собственного и заемного капитала
было вполне приемлемым на протяжении всего исследуемого периода - удельный вес
собственного капитала составлял в 2007 г. - 49%, 2008 г. - 69,6%, 2009 г. -
51%, что говорит о финансовой независимости предприятия от внешних источников
финансирования.
Краткосрочные обязательства в 2009 г. выросли по
сравнению с 2007 г. на 16612 тыс. руб. или почти в 3 раза, что произошло в
результате получения предприятием кредита в сумме 20000 тыс. руб., т.к. кредиторская
задолженность снизилась на 3203 тыс. руб. В результате этих изменений вырос
удельный вес задолженности по займам и кредитам в 2009 г. до 77% от общей суммы
источников финансирования и соответственно уменьшился удельный вес прочих
краткосрочных обязательств с 84 до 16%.
Для снижения доли заемных средств и кредиторской
задолженности необходимо:
Своевременно в установленное время и в полном
объеме производить расчеты по кредитам и займам.
Усиленно контролировать состояние расчетов по
кредиторской задолженности.
Усовершенствовать договорную дисциплину.
Выбирать более дешевых поставщиков, предлагающих
разнообразные скидки и бонусные поощрения на предлагаемую продукцию.
Составить график всех постоянных расчетов с
банком, бюджетом, поставщиками, коммунальными службами и другими организациями.
Пользоваться краткосрочными кредитами и займами,
так как проценты за их использование значительно меньше.
К процедурам финансового
оздоровления, направленным на реструктуризацию задолженности, относятся:
- отсрочка и рассрочка
платежей, т.е. изменение срока уплаты просроченной задолженности на более
поздний срок или дробление платежа на несколько более мелких, которые должны
быть внесены в течение определённого периода;
зачет взаимных требований -
погашение взаимных обязательств предприятий;
перепрофилирование
задолженности в заём;
перевод краткосрочных
обязательств в долгосрочные - изменение соответствующих договоров в части
перенесения срока платежей на период более года;
погашение задолженности
посредством отчуждения имущества должника, т.е. арест с последующей реализацией
имущества и использованием части вырученных средств на погашение задолженности.
В результате погашения
задолженности дебиторов ООО «Минимаркет» сможет погасить часть кредиторской
задолженности перед поставщиками в размере 50% задолженности, перед персоналом
и частично перед бюджетом. Удельный вес дебиторской задолженности достаточно
велик (в общей величине имущества предприятия) - от 21,6% в 2007 г., до 22,6% в
2009 г.,
Для улучшения всей структуры
имущества и средств ООО «Минимаркет» необходимым условием является изыскание
для этого средств на наиболее выгодных условиях. Основным таким источником
является прибыль.
- значения рентабельности производственной
деятельности 10 и 0,1 коп. говорят о том, что с каждого рубля потраченного ООО
«Минимаркет» на производство и реализацию было получено меньше 10 коп. прибыли;
удельный вес затрат в выручке также слишком
высок - 97 и 98,5% в 2007 и 2009 гг. соответственно;
в 2007 г. рентабельность составила 0,03; в 2008
г.- 0,0239; в 2009 г. - 0,0149. То есть в 2007 и 2009 гг. ООО «Минимаркет»
получало 3 и 1 копейку с каждого рубля, затраченного на производство и
реализацию продукции;
в целом удельный вес прибыли в выручке
предприятия слишком низкий, что говорит о неэффективности
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет» и низкой рентабельности
продукции.
Основными источниками резервов повышения прибыли
и рентабельности являются:
Увеличение объема реализации продукции.
Повышения качества продаваемой продукции.
Повышение цен.
Поиск более выгодных рынков сбыта
Оптимизация сроков продаж.
Снижение коммерческих расходов.
Снижение себестоимости продукции.
. Снижение себестоимости продукции возможно за
счет следующих мероприятий:
Снижение норм расхода сырья и материалов.
Экономия в результате замены одних видов сырья,
материалов, топлива, другими, более прогрессивными.
Сокращение потерь от брака, боя и отходов
производства
Повышение производительности труда.
Оптимизация расходов на оплату труда.
Повышение качества продукции.
Снижение расходов на аренду и содержание зданий,
складов, оборудования.
Повышение технического уровня производства.
Снижение расходов на электроэнергию.
Более рациональное использование материальных,
трудовых и финансовых ресурсов.
Сокращение транспортных расходов за счет более
экономичного вида транспорта.
Для того, чтобы придать балансу ООО «Минимаркет»
большую ликвидность, необходимо увеличить денежные средства на столько, чтобы,
они превышали наиболее срочные обязательства, то есть кредиторскую
задолженность, тогда будет выполняться первое неравенство и баланс можно будет
оценить как ликвидный. Также необходимо увеличит долю собственных средств,
чтобы она превышала труднореализуемые активы. В этом случае у нас будут
выполнятся все четыре неравенства и баланс можно будет организовать как
абсолютно ликвидный. А ликвидность баланса - это основа платежеспособности,
иными словами способ поддержания платежеспособности. Если в дальнейшем ситуация
по соотношению денежных средств и краткосрочных обязательств не изменится, то
предприятие утратит свою платежеспособность и гарантии покрытия долгов не
будет, и даже избыток запасов не сможет этому помочь, поскольку менее ликвидные
активы не могут заменить более ликвидные
Таблица 11
Источники финансового оздоровления предприятия
|
Внешние
источники
|
Внутренние
источники
|
|
Предоставление
банковских кредитов
|
Повышение
качества и конкурентоспособности продукции
|
|
Снижение
себестоимости продукции за счет ресурсосбережения
|
|
Реструктуризация
долгов
|
|
|
Лизинг
|
Сокращение
постоянных затрат
|
|
Временный
отказ от социальных программ
|
Более
полное использование производственной мощности
|
|
Реализация
неиспользуемого имущества
|
Основные пути ускорения оборачиваемости:
сокращение образования излишних и ненужных запасов; изучение платежеспособности
покупателей и своевременные меры по взысканию дебиторской задолженности;
сокращение сроков оборачиваемости по всем фазам кругооборота; правильная
организация работы по материально-техническому обеспечению производства.
В составе ООО «Минимаркет»
функционируют 7 магазинов, находящиеся в населенных пунктах (деревни, поселки,
поселки городского типа и пр.) Стародубского района Брянской области.
Сопоставив показатели эффективности работы этих магазинов (показатели
рентабельности финансово-хозяйственной деятельности и наличие прибыли) можно
составить следующую таблицу 12, объединив магазины в группы.
Таблица 12
Эффективность структурных
подразделений ООО «Минимаркет»
|
Показатели/
количество магазинов
|
«-»
|
«+»
|
Итого
|
|
Рентабельность
финансово-хозяйственной деятельности
|
2
|
5
|
7
|
|
Прибыль
как результат деятельности
|
4
|
3
|
7
|
|
Рост
выручки за последние три года
|
3
|
4
|
7
|
|
Отсутствие
недостач/излишков при проведении инвентаризации
|
5
|
2
|
7
|
|
Количество
сотрудников больше 3-х человек
|
2
|
5
|
7
|
|
Ассортимент
более 100 наименований
|
3
|
4
|
|
Таким образом: 4 магазина
используют свой потенциал на 90-95%; 2 магазинов используют свой потенциал на
65-70% 1 магазин использует свой потенциал меньше чем на 50%. Отсюда следует
вывод о том, что в принципе закрытие 1 магазина положительно повлияет на
финансовое состояние ООО «Минимаркет» при соблюдении следующих условий:
продажа помещений и
неиспользуемого оборудования даст дополнительный доход предприятию в размере
порядка 320000 руб.;
перевод 1 старшего продавца в
разряд продавцов даст экономию фонда оплаты труда в размере 1*(9000-6500) =
3500 руб.;
загрузка оставшихся магазинов
товаром из расформированных и ввод в штат дополнительных продавцов (1) позволит
увеличить потенциал 5 магазинов до 75-80%
То есть эффект от предложенных
мероприятий составит 323500 руб.
Улучшение использования
оборотного капитала с развитием предпринимательства приобретает все более
актуальное значение, так как высвобождаемые при этом материальные и денежные
ресурсы являются дополнительным внутренним источником дальнейших инвестиций.
Рациональное и эффективное использование оборотных средств способствует
повышению финансовой устойчивости предприятия и его платежеспособности. В этих
условиях предприятие своевременно и полностью выполняет свои расчетно-платежные
обязательства, что позволяет успешно осуществлять коммерческую деятельность.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой
экономических показателей, одним из которых является соотношение размещения их
в сфере производства и сфере обращения. Чем больше оборотных средств
обслуживает сферу производства, а внутри последней - цикл производства
(разумеется, при отсутствии сверхнормативных запасов товарно-материальных
ценностей), тем более рационально они используются.
О степени использования оборотных
средств можно судить по показателю отдачи оборотных средств, который
определяется как отношение прибыли от реализации к остаткам оборотных средств,
важнейшим показателем интенсивности использования оборотных средств является
скорость их оборачиваемости.
Оборачиваемость оборотных
средств - это длительность одного полного кругооборота средств, начиная с
первой и кончая третьей фазой. Чем быстрее оборотные средства проходят эти
фазы, тем больше продукта предприятие может произвести с одной и той же суммой
оборотных средств. В разных хозяйствующих субъектах оборачиваемость оборотных
средств различна, так как зависит от специфики производства и условий сбыта
продукции, от особенностей в структуре оборотных средств, платежеспособности
предприятия и других факторов. При ускорении оборачиваемости происходит
высвобождение оборотных средств из оборота, при замедлении возникает
необходимость в дополнительном вовлечении средств в оборот.
Длительность одного оборота в
днях определяется на основании формулы:
О = С0:(Т:Д), или О
= (С0 х Д):Т,
где О - длительность одного
оборота, дней;
С0 - остатки
оборотных средств (среднегодовые или на конец планируемого (отчетного)
периода), руб.;
Т - объем товарной продукции
(по себестоимости или в ценах), руб.;
Д - число дней в отчетном
периоде.
В случае ООО «Минимаркет» объем
товарной продукции по себестоимости за 2007 г. - 350520 тыс. руб. при сумме
оборотных средств на конец этого года 137341 тыс. руб. Длительность одного
оборота равна 98 дням (137341*252/350520).
Коэффициент оборачиваемости
показывает количество оборотов, совершаемых оборотными средствами за год
(полугодие, квартал), и определяется по формуле: К0 = Т:С0,
где К0 - коэффициент оборачиваемости, то есть количество оборотов. В
случае ООО «Минимаркет» коэффициент оборачиваемости составил 2,56
(350520/137341). Следовательно, данные оборотные средства совершили 2,56
оборота за год. В то же время этот показатель означает, что на каждый рубль
оборотных средств приходилось 2,56 руб. реализованной продукции.
Коэффициент загрузки оборотных
средств - это показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости. Он
характеризует величину оборотных средств приходящихся на единицу (1 руб., 1
тыс. руб., 1 млн. руб.) реализованной продукции. Исчисляется по формуле: Кз
= Со:Т, где Кз - коэффициент загрузки оборотных средств.
Исходя из приведенных выше данных по ООО «Минимаркет» коэффициент загрузки
составил 0,391 (137341/350520). Следовательно, на 1 руб. реализованной
продукции приходится 0,391 руб. оборотных средств. Этот показатель свидетельствует
о неэффективном использовании оборотных средств.
Расчет относительного
высвобождения оборотных средств ООО «Минимаркет» проведем в табл. 13.
Таблица 13
Относительное высвобождение средств в случае ООО
«Минимаркет»
|
Показатель
|
расчет
|
Значение
2009 г.
|
|
Фактический
объем товарной продукции по себестоимости в 2009 году, тыс. руб.
|
|
152564
|
|
Фактическая
сумма всех оборотных средств на конец 2009 года, тыс. руб.
|
|
12584
|
|
Объем
товарной продукции на 2010 год, тыс. руб. - рост 17,5%
|
|
179262,7
|
|
Намечаемое
ускорение оборачиваемости оборотных средств
|
|
10
дней
|
|
Оборачиваемость
оборотных средств в 2009 году
|
360*12584/152564
|
29,69
дн.
|
|
Сумма
оборотных средств исходя из объемов товарной продукции и оборачиваемости в
2009 году в прогнозном 2010 году тыс. руб.
|
179262,7*29,69/360
|
14784,19
|
|
Сумма
оборотных средств исходя из объема товарной продукции в 2009 году с учетом
ускорения их оборачиваемости, тыс. руб.
|
179262,7*(29,69-10)/360
|
9804,67
|
|
Относительное
высвобождение оборотных средств в результате ускорения оборачиваемости в 2010
году, тыс. руб.
|
14784,19
- 9804,67
|
4979,52
|
Из таблицы видно, что
относительное высвобождение оборотных средств в результате ускорения
оборачиваемости хотя бы на 10 дней составит 4979,52 тыс. руб. В результате у
предприятия появляются средства, которые можно вложить в финансовую или
инвестиционную деятельность и получить дополнительный доход.
Основные пути ускорения оборачиваемости:
сокращение образования излишних и ненужных
запасов;
изучение платежеспособности покупателей и
своевременные меры по взысканию дебиторской задолженности;
сокращение сроков оборачиваемости по всем фазам
кругооборота;
правильная организация работы по
материально-техническому обеспечению производства.
В принципе в 2007-2009 гг. не произошло
кардинальных изменений в финансово-хозяйственных результатах, предприятие хотя
и получало прибыль, но одновременно увеличивало сумму кредиторской
задолженности и сумму затрат на производство продукции, оказание услуг.
Но вполне можно рассчитывать, что при
своевременном финансовом контроле, а также при наличии высококвалифицированных
специалистов в области управления предприятием, ООО «Минимаркет» вполне может
оптимизировать свое финансовое состояния и динамично развиваться, тем более,
что у предприятия есть резервы экономического роста.
ООО «Минимаркет» не занимается инвестиционной и
финансовой деятельностью, несомненно в современных условиях дополнительные
доходы могли бы помочь предприятию упрочить свое финансовое состояние, добиться
получения большей прибыли.
Таким образом, в свете полученных результатов
прогнозирования банкротства и анализа финансового состояния можно предпринять
следующие меры по улучшению управления потоками денежных средств:
. Увеличить коэффициент ликвидности до
нормального значения, что обеспечит организации ликвидность.
. Постараться сократить сроки погашения
дебиторской задолженности, используя частичную предоплату или другие методы
воздействия на дебиторов (пени, штрафы, неустойки и др.).
. Попытаться получить больше прибыли от основной
деятельности. Основные источники расходования денежных средств - расходы на
содержание помещений, инвентаря и оборудования, заработная плата и амортизация
собственных основных средств. Заметим, что начисление амортизации не
сопровождается реальным оттоком денежных средств. Заработная плата практически
не подлежит уменьшению. Следовательно нужно попытаться снизить расходы на
содержание помещений и др. активов.
. Направлять свободные денежные средства на
финансовую деятельность. Организация практически не занимается финансовой
деятельностью, которая при определенных обстоятельствах (наличии
квалифицированного персонала, и др.) могла бы приносить дополнительную прибыль.
Также рекомендуется, с целью изыскания
дополнительных денежных средств, разработать и провести процедуры экономии
текущих затрат и реструктуризацию кредиторской задолженности.
В целом экономическое и финансовое состояние
предприятия ООО «Минимаркет» за исследуемый период было достаточно стабильным.
Своевременно и в полном объёме выплачивалась заработная плата работникам,
перечислялись налоги и велись расчёты с вышестоящей организацией. Финансовым
результатом деятельности предприятия в течение всего исследуемого периода была
балансовая прибыль.
Однако в условиях нестабильности внешней среды
всегда есть риск ухудшения финансового состояния предприятия. в таких случаях
ООО «Минимаркет» можно рекомендовать возможный план финансового оздоровления
предприятия (табл. 14) с учетом расчетов изложенных выше. На основании
предложенных мероприятий составим прогнозный баланс (табл. 15). Используя
полученные прогнозные данные составим прогнозную бухгалтерскую отчетность за
2009 г. и произведем пересчет показателей финансовой устойчивости и ликвидности
ООО «Минимаркет» для оценки предложенных мероприятий.
Таблица 14
План финансового оздоровления предприятия
|
Мероприятие
|
Сроки
исполнения
|
Ответственный
за исполнение
|
Финансовый
результат (тыс. руб.)
|
|
Получение
текущей дебиторской задолженности, взыскание просроченной через арбитражный
суд
|
От
14 дней до 1 месяца
|
Бухгалтер,
менеджер, юрист
|
1600
|
|
Списание
просроченной кредиторской задолженности на доходы предприятия
|
ежегодно
|
Главный
бухгалтер
|
312
(за 2006 г.)
|
|
Проведение
взаимозачета по платежам в бюджет
|
ежеквартально
|
Бухгалтер
|
157
|
|
Распределение
части прибыли на погашение задолженности по налогам и сборам, займам и
кредитам
|
До
3 месяцев
|
Главный
бухгалтер
|
2000
|
Таблица 15
Прогнозный баланс ООО «Минимаркет» на 2010 г. на
основе изменений согласно плану финансового оздоровления
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
|
I.
Внеоборотные активы
|
|
|
|
Основные
средства
|
5206
|
5206
|
|
Итого
по разделу 1
|
5206
|
5206
|
|
II.
Оборотные активы
|
|
|
|
Запасы
|
18745
|
18745
|
|
НДС
по приобретенным ценностям
|
157
|
0
|
|
Дебиторская
задолженность в течение года
|
1680
|
80
|
|
Денежные
средства
|
121
|
721
|
|
Итого
по разделу 11
|
20703
|
19546
|
|
Пассив
|
|
|
|
III.
Капитал и резервы
|
|
|
|
Уставной
капитал
|
9
|
9
|
|
Нераспределенная
прибыль
|
1700
|
1012
|
|
Итого
по разделу III
|
1709
|
1021
|
|
V
Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
20000
|
19800
|
|
Кредиторская
задолженность
|
4200
|
3931
|
|
|
Итого
по разделу V
|
24200
|
23731
|
|
БАЛАНС
|
25909
|
24752
|
На основании табл. 15 можно сделать вывод, что
предложенные изменения положительно повлияли на повышение финансовой
устойчивости ООО «Минимаркет».
Таблица 16
Прогнозные значения показателей финансовой
устойчивости
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2010/2009
|
|
|
|
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,066
|
0,0749
|
0,0089
|
|
Коэффициент
концентрации ЗК
|
0,934
|
0,9249
|
-0,0091
|
|
Коэффициент
маневренности
|
-2,046
|
-2,0382
|
0,0078
|
Прогнозные значения
относительных показателей ликвидности представлены в табл. 17. Как видно из
расчетов, предложенные мероприятия оказали положительное влияние на повышение
коэффициентов ликвидности, в т.ч. увеличив возможность предприятия погасить на
15,4% больше кредиторской задолженности за счет абсолютноликвидных активов.
Таблица 17
Прогнозный расчет коэффициентов ликвидности
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2008/2007
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,0288
|
0,183
|
0,1546
|
|
Коэффициент
срочной ликвидности
|
0,4662
|
0,204
|
-0,2622
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,8555
|
0,8936
|
0,0381
|
Производственные запасы
составляют порядка 70% стоимости имущества ООО «Минимаркет», а затраты
материальных ресурсов выше 60% (себестоимость продукции выше 98%) и более в
себестоимости продукции. Именно поэтому усиление контроля за состоянием
производственных запасов и рациональным их использованием оказывает
существенное влияние на рентабельность предприятия и его финансовое положение.
В случае ООО «Минимаркет»
рекомендуется введение системы более строго учета материалов, максимальное
увеличение удельного веса наиболее экономичных в плане трудозатрат на их
установку и сборку комплектующих.
При организации складского
учета на предприятии рекомендуется применять одно из условий рационального
использования производственных ресурсов - нормирование складских запасов и
материальных затрат. ООО «Минимаркет» должно стремиться к соблюдению норм
производственных запасов каждого вида материалов, поскольку их излишек приводит
к замедлению оборачиваемости оборотных средств, а недостаток - к срыву
производственного процесса.
В целом результаты анализа
показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет» подтверждают
правильность выводов экспресс-диагностирования вероятности банкротства
предприятия. На исследуемом предприятии в течение 2007-2009 гг. наблюдается
несоответствие условий ликвидности - у ООО «Минимаркет» недостаточно активов
для погашения своих обязательств. Кроме того в течение 2008-2009 гг. величина
собственного капитала была ниже величины внеоборотных или труднореализуемых
активов, т.е. при их формировании использовались заемные источники
финансирования.
Для оптимизации структуры
баланса, повышению степени ликвидности и платежеспособности, повышению
финансовой устойчивости можно предложить следующее:
- проведение регулярного мониторинга финансового
состояния предприятия, возможно на основе используемых в работе моделей и
коэффициентов;
синхронизация и балансировка притока и оттока
денежных средств;
«отсечение лишнего» - сокращение текущих
расходов с целью предупреждения роста задолженности;
реализация неиспользуемых активов (увеличение доли
оборотных активов в т.ч. наиболее ликвидного актива - денежных средств);
поскольку величина дебиторской задолженности
незначительна, то использовать механизм факторинга не представляется возможным,
однако в случае успешного развития ООО «Минимаркет» можно рекомендовать
руководству использовать этот способ;
развитие материально-технической базы
(приобретение внеоборотных активов) не за счет внешнего кредитования (рост
задолженности по кредитам), а за счет лизинга, как способа инвестирования;
применять механизм ускоренной амортизации для
увеличения объема собственных финансовых ресурсов;
строгий контроль за текущими платежами по
налогам и сборам, кредиторской задолженности с целью избежания дополнительных
расходов в виде пеней и штрафов.
В целом предложенные
мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия ООО «Минимаркет»
положительно повлияли на повышение его финансовой устойчивости,
платежеспособности и ликвидности, наметив положительную тенденцию в изменении
этих показателей:
соответствующее снижение
коэффициента финансовой напряженности подтверждает эффективность предлагаемых
мероприятий;
предполагаемые изменения
приведут к улучшению структуры баланса, что прослеживается в положительной
динамике коэффициента маневренности собственного капитала;
особого внимания заслуживает
снижение доли дебиторской задолженности, т.к. это приводит к привлечению
средств в оборот предприятия и положительно сказывается на платежеспособности;
недостаточная сумма
высоколиквидных активов ощутимо сократилась, также увеличилась доля
собственного капитала при формировании внеоборотных активов, что положительно
влияет на повышение финансовой устойчивости предприятия;
как отрицательный факт в
результате предложенных мероприятий можно расценить нарушение второго условия
ликвидности, но поскольку это произошло в результате перехода активов из одного
вида (ДЗ) в другой (ДС) более ликвидный, то данный факт можно считать вполне
приемлемым;
предложенные мероприятия
оказали положительное влияние на повышение коэффициентов ликвидности, в т.ч.
увеличив возможность предприятия погасить на 15,4% больше кредиторской
задолженности за счет абсолютноликвидных активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовое состояние -
важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет
конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой
степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров
в финансовом и производственном отношении.
Финансовое состояние характеризуется системой
показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности фирмы
как объекта по бизнесу, объекта инвестирования капитала, налогоплательщика.
Хорошее финансовое состояние - это эффективное использование ресурсов,
способность полностью и в сроки ответить по своим обязательствам, достаточность
собственных средств для исключения высокого риска, хорошие перспективы
получения прибыли и др.
Плохое финансовое положение выражается в
неудовлетворительной платежной готовности, в низкой эффективности использования
ресурсов, в неэффективном размещении средств, их иммобилизации. Пределом
плохого финансового состояния предприятия является состояние банкротства, т.е.
неспособность предприятия отвечать по своим обязательствам.
Преодоление кризисного состояния требует
разработки специальных методов управления предприятием. В рыночной экономике
сформировалась система методов предварительной диагностики и возможной защиты
предприятия от банкротства - антикризисное управление.
Проведенный в работе анализ финансовой
устойчивости выявил определенные недостатки в финансово-хозяйственной
деятельности - ООО «Минимаркет» на протяжении всего исследуемого периода
испытывало недостаток собственных оборотных средств, невзирая на наличие
достаточно больших сумм в обороте, таким образом наблюдается снижение
устойчивости финансового состояния ООО «Минимаркет».
В результате проведенного анализа ликвидности и
платежеспособности наблюдается резкое снижение в 2009 г. всех показателей
ликвидности предприятия по сравнению с 2007 г., что связано с уменьшением
величины денежных средств и дебиторской задолженности.
С целью разработки прогноза платежеспособности
был рассчитан коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности на период
3 месяца. На протяжении всего исследуемого периода его значение было
значительно ниже нормативного и к тому же наблюдается отрицательная динамика
коэффициента. То есть в существует тенденция утраты платежеспособности ООО
«Минимаркет» в течение 3 месяцев.
В связи с этим была проведена
диагностика банкротства предприятия за 2007-2009 гг. По модели
Давыдова-Беликова вероятность банкротства предприятия по данной методике
минимальна - менее 10% на протяжении 2007-2009 гг. Положительным моментом
является тенденция к росту критериального показателя к 2010 г., т.е. снижение
вероятности банкротства к 2010 г. На основании расчетов согласно модели
Сайфулина-Кадыкова можно утверждать, что в течение 2007-2009 гг. у предприятия
ООО «Минимаркет» было удовлетворительное финансовое состояние.
В результате проведенного анализа деловой
активности предприятия были получены следующие данные: за исследуемый период
наблюдается ускорение оборачиваемости оборотных средств в связи с ростом
выручки предприятия и уменьшения величины оборотных активов к 2009 г. В конце
2009 г. относительно 2008 и 2007 гг. зафиксировано уменьшение показателей
чистой прибыли, а соответственно и рентабельности производственной деятельности
предприятия.
Таким образом, в результате проведенного анализа
финансового состояния ООО «Минимаркет» было выявлено снижение показателей
ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости. Если наметившиеся в
2009 г. тенденции будут сохраняться, то можно утверждать, что предприятие не
сможет эффективно функционировать, т.е. наступит реальная угроза банкротства,
что противоречит самой цели создания ООО «Минимаркет». Поэтому в третьей части
работы были предложены мероприятия по оптимизации финансового состояния ООО
«Минимаркет» и проведена оценка их эффективности. Мероприятия по стабилизации
финансовой устойчивости:
1. Увеличение размера абсолютно-ликвидных
активов (обеспечение частичной или полной предоплаты за продукцию; сокращение
сроков предоставления товарного кредита покупателям; увеличение размера ценовых
скидок при реализации продукции за наличный расчет).
2. Нормирование запасов и затрат с целью
уменьшения отвлечения средств из оборота предприятия.
. Снижение доли заемных средств и кредиторской
задолженности (график всех постоянных расчетов с банком, бюджетом,
поставщиками, коммунальными службами и другими организациями, отсрочка и
рассрочка платежей, т.е. изменение срока уплаты просроченной задолженности на
более поздний срок или дробление платежа на несколько более мелких, которые
должны быть внесены в течение определённого периода)
Рациональное и эффективное использование
оборотных средств способствует повышению финансовой устойчивости предприятия и
его платежеспособности. Поэтому в работе была рассмотрена возможность
относительного высвобождения оборотных средств в результате ускорения их
оборачиваемости, что составило 1496 тыс. руб. за год.
Также был предложен план финансового
оздоровления предприятия, на основе которого была построена прогнозная
финансовая отчетность ООО «Минимаркет» и рассчитаны прогнозные значения
коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности.
Предложенные мероприятия оказали положительное
влияние на повышение коэффициентов ликвидности, в т.ч. увеличив возможность
предприятия погасить на 15,4% больше кредиторской задолженности за счет
абсолютноликвидных активов. Предполагаемые изменения приведут к улучшению
структуры баланса, что прослеживается в положительной динамике коэффициента
маневренности собственного капитала и в соответствующем снижение коэффициента
финансовой напряженности.
В целом предложенные мероприятия по финансовому
оздоровлению предприятия ООО «Минимаркет» положительно повлияли на повышение
его финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности, наметив
положительную тенденцию в изменении этих показателей
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ //
Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] - Посл.
Обновление 13.05.2008.
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ //
Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] - Посл.
Обновление 06.12.2007.
. Федеральный
закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» - Информационный
банк «Консультант Плюс: Высшая школа»
. Положение
по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации». ПБУ 1/98. Утверждено
приказом Минфина РФ от 09.12.1998 №60н.
. Положение
по бухгалтерскому учету «Учет финансовых вложений» ПБУ 19/02. Утверждено
приказом Министерства финансов РФ от 10.12.02. №126н // Официальные материалы
для бухгалтера. - 2003.
. Положение
по бухгалтерскому учету 6/01 «Учет основных средств» Утверждено приказом
Минфина России от 30.03.2001 г. №26н Зарегистрировано в Минюсте России
28.04.2001/№ 2689
. Приказ
Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н "Об утверждении Положения по
бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ
4/99" // Информационный банк «Консультант Плюс: Высшая школа».
. Приказ
Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н "Об утверждении Положения по
бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99" (с изм. и
доп. от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.) // Информационный банк
«Консультант Плюс: Высшая школа»
. Приказ
Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н "Об утверждении Положения по
бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99" (с изм. и
доп. от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.) // Официальные материалы для
бухгалтера. 2002.
. Акимова
Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - с. 367
. Антикризисное
управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова.
М.: Закон и право, 2009 - 268 с.
. Баринов
В.А. Бизнес-планирование - М.: ИНФРА-М, 2006. - 272 с.
. Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.. - М.: Финансы и
статистика, 2009 - 288 с.
. Басовский
Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006 -
302 с.
. Волкова
О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М,
2009. - 600 с.
. Власова
В.М. Финансы и статистика: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г. - 240 с.
. Гальперин
В.М., Игнатьев С.М. Микроэкономика в 2-х т.: Учебник - СПб: Экономическая
школа, 2009. - 481 с.
. Грузинов
В.Г. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 165 с.
. Зайцев
Н.Л. Экономика организации: Учеб. - М.: «Экзамен», 2009. - 624с.
. Ионова
И.Ф., Н.Н. Селезнева Финансовый анализ. Управление финансами - М.: ЮНИТИ 2007.
- 534 с.
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Отчётность. -
М.: Финансы и статистика, 2009 - 432с.
. Крейнина
М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки- М..: ИКЦ «Дис», 2006 -
224с.
. Коренченко
Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - с.
286
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: Учебник для вузов - М.: Финансы и статистика, 2009 -
314 с.
. Ковалев
В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. -
М.: Проспект, 2006. - 320 с.
. Кондраков
И.П. Бухгалтерский учёт: Учеб - М.: ИНФРА М, - 2009 - 515 с.
. Крутик
А.Б. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 432 с.
. Лукичева
Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2009. - 360 с.
. Мухин
В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Экзамен», 2006.
- с. 256
. Родионова
Н.А. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 223 с.
. Савицкая
Г.В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., - М.: Новое знание, 2007. - 640
с.
. Савицкая
Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М,
2009. - 281 с.
. Самсонов
Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебное пособие. - М.: Статистика,
2009 - 301 с.
. Самсонов
Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 495 с.
. Стоянова
Е.С. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 2009. - 425 с.
. Сергеев
И.В. Экономика предприятия. - М.: «Экономика», 2009. - 384 с.
. Стоянов
Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного
положения предприятия. - М.: Перспектива, 2009 - 401 с.
. Теория
организации: Учебник - М.: изд-во «Экономика», 2007. - с. 431
. Теория
управления. Учебник/под общ. ред. А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2009. - с.
558
. Уткин
Э.А. Финансовый менеджмент - М.: Зеркало, 2006. - 264с.
. Финансовый
менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2007.
- 463 с.
. Финансовый
менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2006.
- 463 с.
. Экономический
анализ/Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 615 с.