Организация товарного обеспечения оптового (розничного) торгового предприятия (на материалах ОАО 'Промприбор')

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Логистика»

на тему: «Организация товарного обеспечения оптового (розничного) торгового предприятия (на материалах ОАО «Промприбор»)

Содержание

Введение

. Теоретические основы организации товарного обеспечения на предприятии в современных условиях

.1 Управление запасами как базовая логистическая функция товарного обеспечения

.2 Элементы системы управления запасами

.3 Сравнительная характеристика базовых систем управления запасами

. Анализ фактического состояния исследуемых аспектов логистического управления на ОАО «Промприбор»

.1 Маркетинговая характеристика ОАО «Промприбор"

.2 Анализ организации логистического управления ОАО «Промприбор»

. Разработка рекомендаций по логистической оптимизации товарного обеспечения на ОАО «Промприбор»

.1 АВС-анализ закупаемых материалов для производства ТРК ОАО «Промприбор»

.2 Определение оптимального размера заказа проектного варианта функционирования ОАО «Промприбор»

.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий для товарного обеспечения на ОАО «Промприбор»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Материальный поток на пути движения от первичного источника сырья к конечному потребителю периодически задерживается, превращаясь при этом в материальные запасы, которые могут быть существенно снижены за счет правильного размещения в звеньях материалопроводящей цепи, а также за счет согласованных действий участников логистических процессов. Как свидетельствует практика, применение логистики позволяет сокращать до 70 процентов запасов. Названное снижение обеспечивает основную часть экономического эффекта от применения логистики, что делает актуальным изучение запасов в курсовой работе.

Логистические методы оптимизации процессов управления запасами позволяют дифференцировать товарное предложение конкурентов как по ценовым так и по неценовым параметрам стандарта обслуживания.

Изучение первых двух вопросов формирует понимание проблемы, связанной с содержанием запасов. С одной стороны, создание запасов всегда сопряжено с расходами: замороженные финансовые средства, оплата специальных помещений, оплата труда специального персонала, постоянный риск порчи, хищения и т. д. С другой стороны, отсутствие запасов, как правило, ведет к потерям: например, потери от простоя производства в результате возможных нарушений графика поставки, или потери от отсутствия товара в момент предъявления спроса и т. п. Кроме того, наличие запасов позволяет снизить ряд издержек, например, издержки, связанные с оформлением заказа.

С этих позиций целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации товарного обеспечения на ОАО «Промприбор».

В рамках достижения заданной цели предстоит решить следующие задачи:

рассмотреть управление запасами как базовую логистическую функцию;

рассмотреть базовые системы управления запасами;

разработать рекомендации по обеспечению эффективного товарного обеспечения на ОАО «Промприбор».

1. Теоретические основы организации товарного обеспечения на предприятии в современных условиях

1.1 Управление запасами как базовая логистическая функция товарного обеспечения

Материальные запасы − это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, товары народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.

Можно сказать, что запасы − это необходимая составляющая материального потока, существующая на протяжении значительной части времени его движения.

Фирмы должны поддерживать как можно более низкий уровень запасов товаров определенной номенклатуры при условии сохранения высокого уровня обслуживания и оптимального времени поставок с учетом множеств; дополнительных условий. При решении проблемы номенклатуры товаров необходимо регулярно изучать номенклатуру и проверять, возможно, ли изъятие отдельных товаров или их групп. Метод АВС (Парето-анализ) позволяет нормировать и контролировать запасы, разбивая их на три категории. Для этого сначала подсчитывается общий оборот номенклатуры N товаров за определенный период, затем сумма оборота делится на общее количество товаров в номенклатуре N, в результате чего выводится показатель среднего оборота Р на одну позицию номенклатуры N. Все товары, оборот которых в раз и более превышает Р, включаются в подмножество А (наиболее ходовые товары, составляющие около 10 % наименований номенклатуры). В подмножество С включаются все товары, оборот которых в 2 раза и более меньше Р (товары ограниченного спроса, около 65 % наименований номенклатуры). Все остальные товары включаются в подмножество В (среднеходовые товары, около 25 % наименований номенклатуры) [17].

Объектом санации номенклатуры товаров должны стать, в первую очередь, товары класса С (если только они не находятся в начале своего жизненного цикла и не ожидается рост их оборота до уровня товаров класса В или А).

Следует проверить, могут ли быть изъяты те товары класса С которые дают наименьшую долю в товарообороте.

Создание запасов всегда сопряжено с расходами. Перечислим основные виды затрат, связанных с созданием и содержанием запасов:

замороженные финансовые средства;

расходы на содержание специально оборудованных помещений;

оплата труда специального персонала;

затраты, учитывающие постоянный риск порчи, хищения, а такое моральное старение и другие.

Наличие запасов − это расходы.

Однако отсутствие запасов − это тоже расходы, только выраженные в форме разнообразных потерь.

К основным видам потерь, связанных с отсутствием запасов, относят:

потери от простоя производства;

потери от отсутствия товара на складе в момент предъявления спроса;

потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам.

Классификация запасов необходима для решения, по крайней мере двух задач:

) конкретизации объекта изучения в рамках заданного материального потока;

) управления запасами в рамках заданной логистической системы.

Критериями классификации запасов могут стать два параметра движения материальных потоков (место нахождения и время), а также функция запаса.

Производственные запасы − запасы, формируемые на предприятиях и в организациях-потребителях и предназначенные для обеспечения бесперебойности производственного процесса. К ним относятся предметы труда, поступившие к потребителю различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутые переработке.

Товарные запасы − запасы, находящиеся у предприятий-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения. Запасы в каналах сферы обращения подразделяются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Запасы в пути (или транспортные запасы) находятся на момент учета в процессе транспортировки от поставщиков к потребителям. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения процесса купли-продажи[18].

Рисунок 1 − Виды запасов по месту нахождения и исполняемой функции

Каждая отдельная хозяйственная единица, действующая в производстве и торговле, в логистической цепочке является, с одной стороны, покупателем, а с другой − продавцом. Следовательно, производственные и товарные запасы всегда имеются на предприятии.

По исполняемой функции производственные и товарные запасы (кроме запасов в пути) подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные, сезонные и переходящие (рисунок 1).

Текущие запасы − запасы, обеспечивающие непрерывность движения материального потока между очередными поставками. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется от максимума в момент поступления очередной партии до минимума в момент ее исчерпания.

Подготовительные запасы − запасы, выделяемые в производственных и товарных запасах при необходимости подготовки продукции к использованию в производстве (сушка леса, например) или отпуску покупателям. Подготовительные запасы в торговых структурах формируются в случае необходимости подготовки товаров к отпуску (продаже) покупателям.

Гарантийные запасы (или запасы страховые) − запасы, постоянные по величине и предназначенные для обеспечения непрерывного снабжения производства или торговли в случае непредвиденных обстоятельств; отклонения в периодичности и в величине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, задержки поставок в пути и т.д. В отличие от текущих запасов размер гарантийных запасов − величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны.

Сезонные запасы − запасы, образующиеся при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки и позволяющие обеспечить нормальную работу предприятия или организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или в транспортировке продукции.

Переходящие запасы − это остатки материальных ресурсов на конец одного − начало следующего отчетного периода. Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов. Их соотношение показано на рисунке 2.

Рисунок 2 − Виды запасов по времени учета

Максимальный желательный запас − максимальная величина, экономически целесообразного запаса в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.

Пороговый уровень запаса − величина запаса, при достижении которой выдается очередной заказ на пополнение заказов на складе.

Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным уровнем, пороговым уровнем или гарантийным запасом.

Гарантийный запас (или запас страховой) аналогичен гарантийному запасу в классификации по исполняемой запасом функции и предназначен для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств.

Можно также выделить неликвидные запасы - так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. Это единственный вид запаса, который не соответствует определенным выше критериям.

Запасы учитываются в натуральных и условно-натуральных (физических единицах); стоимостных (денежных единицах) и относительных (продолжительность потребления данного уровня запаса в сутках) единицах измерения. Одним из способов определения нормы запаса является метод технико-экономических расчетов. Его сущность заключается в разделении совокупного запаса на отдельные группы (например, по категориям А, В, С или по отдельным ассортиментным позициям). Далее для каждой из выделенных групп рассчитывается страховой, текущий, подготовительный, сезонный запасы. Достоинство метода − точность определения размера запасов, недостаток − высокая трудоемкость расчетов.

1.2 Элементы системы управления запасами

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы используются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Ключевыми элементами любой системы управления запасами являются размер заказа и интервал времени между заказами. В теории управления запасами [1], [2], [9] разработаны 2 основные системы управления запасами:

система с фиксированным размером заказа;

система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Остальные системы управления запасами получаются путем различных сочетаний элементов этих двух базовых систем.

В системе с фиксированным размером заказа нормируемыми величинами являются величина запаса в момент размещения заказа (пороговый уровень запаса), величина гарантийного и максимально желательного запаса.

Порядок работы системы. На предприятии производится непрерывный (ежедневный) учет остатков по данному виду ресурсов (контроль текущего уровня запаса). Заказ производится в тот момент, когда запас достигает порогового уровня. После подачи заказа предприятие продолжает расходовать данный вид ресурсов, т.е. запас продолжает уменьшаться. Пороговый уровень запаса должен быть рассчитан таким образом, чтобы при стабильном потреблении за время поставки запас «сработался» до гарантийного. Размер заказа является величиной постоянной и рассчитывается по формуле Андлера (Уилсона), исходя из имеющихся на предприятии условий хранения и стоимости заказа данного вида ресурсов у конкретных поставщиков.

На логистические издержки предприятия существенное влияние оказывает величина и количество заказываемых партий, то есть параметры поставки. Важнейшими параметрами поставки являются размер заказа и интервал времени между заказами. Задачей закупочной логистики в этой связи является определение размера заказа, обеспечивающего предприятию минимум общих затрат на создание и поддержание запаса по данному виду материальных ресурсов.

В общем случае, когда закупочная цена единицы материальных ресурсов не зависит от размера партии, То есть, когда поставщик не предоставляет количественных скидок, на размер заказа оказывают влияние следующие категории логистических затрат:

расходы, связанные с доставкой заказанной партии;

расходы по управлению логистической системой (связанные с размещением заказа, приемкой поступивших материалов, оформлением документов и т.д.);

расходы, связанные с хранением среднего остатка материальных ресурсов на складе.

Первые две группы затрат по отношению к размеру партии являются условно-постоянными (не находятся в прямой зависимости от величины заказа). Это позволяет в дальнейшем объединить их в одну группу и называть расходами, связанными с заказом.

Расходы, связанные с хранением, возрастают прямо пропорционально увеличению размера заказа (и, соответственно, среднего запаса ресурсов); они являются условно-переменными по отношению к размеру заказа.

Общие затраты на создание и содержание запасов (Собщ) могут быть выражены формулой:

 (1)

где С1 - издержки, связанные с заказом (условно-постоянные в расчете на одну поставляемую партию);

С2 - издержки, связанные с хранением единицы запаса на предприятии в течение периода (условно-переменные);

Q - потребность на период в данном виде материальных ресурсов;

q/2 - средний размер запаса.

На рисунке 3 показана зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа. Издержки, связанные с заказом, показаны на графике в расчете на единицу материальных ресурсов.

Так как эти затраты условно-постоянны, то с увеличением размера партии они будут распределяться на большее количество изделий и, следовательно, снижаться в расчете на единицу изделия.

Из графика видно, что оптимальный размер заказа обеспечивает минимальный уровень общих затрат.

Рисунок 3 - Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа

Для определения значения qопт, при котором достигается минимум функции Собщ(q), необходимо дифференцировать уравнение (1) относительно q и приравнять производную к нулю:

 (2)

 (3)

Данный метод определения оптимального размера заказываемой партии [2], [3], [6], [9], предложенный Андлером, имеет ряд ограничений в применении. В частности, его использование требует соблюдения условий неизменности величины потребности за период, а также одинаковой цены для всех единиц закупаемого изделия. В реальных условиях хозяйствования размер заказа, как правило, определяют с учетом вместимости тары, грузоподъемности транспортного средства, а также, с учетом величины партии установленной поставщиком при отгрузке. Однако чем ближе реальный размер заказываемой партии к расчетной величине qопт , тем меньше будет величина общих затрат на функционирование логистической системы.

Интервал времени между заказами определяется, исходя из величины потребности и установленного размера заказа:

 (4)

где Тр - количество рабочих дней в периоде.

В некоторых случаях предприятию выгодно заменить оптимальный размер заказа каким-либо другим, который в определенных конкретных условиях будет более экономичным. Например, иногда поставщик материальных ресурсов предлагает скидку с оптовой цены при условии, что партия закупки (размер заказа) будет увеличена.

В этих случаях фирма-покупатель заменяет оптимальный размер заказа на экономичный, который обеспечивает минимальную величину суммарных затрат, включающих расходы на оформление заказов, расходы на поддержание запасов, средние капиталовложения в запасы.

Порядок расчета всех параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в приложении А. Исходные данные для расчета параметров системы следующие: потребность в заказываемом продукте, физ.ед.; оптимальный размер заказа, физ.ед.; время поставки, дни; возможная задержка поставки, дни.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы − порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается. Максимальный желательный запас, в отличие от предыдущих двух параметров, не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат. Графическая иллюстрация функционирования системы с фиксированным размером заказа приведена в приложении Б.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг друга на равные интервалы, например 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа, расчет которого объяснен выше.

Полученный с помощью данной формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Например, при полученном расчетном результате (4 дня) возможно использовать интервал в 5 дней, чтобы делать заказы 1 раз в неделю.

Порядок расчета всех параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами представлен в приложении В.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие: потребность в заказываемом продукте, физ.ед., интервал времени между заказами, дни, время поставки, дни, возможная задержка поставки, дни.

Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами представлена в приложении Г.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Размер заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами рассчитывается по формуле:

РЗ = МЖЗ - ТЗ + ОП (5)

где РЗ − размер заказа, физ.ед.;

МЖЗ − максимальный желательный запас, физ.ед.;

ТЗ − текущий запас, физ.ед.;

ОП − ожидаемое потребление за время поставки, физ.ед.

Размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому потреблению поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно, разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Представленные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров − размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управление запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителей без значительного повышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными.

В системе с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня входным параметром является период времени заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышения объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Порядок расчета всех параметров системы представлен в приложении Д.

Исходные данные для расчета параметров системы таковы: потребность в заказываемом продукте, физ.ед.; интервал времени между заказами, дни; время поставки, дни; возможная задержка поставки, дни.

Интервал времени между заказами (или периодичности пополнения запасов) определяется по той же формуле, что и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами.

Из системы управления запасами с фиксированным размером заказа рассматриваемая система заимствовала параметр порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Таким образом, отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Размер заказа в рассматриваемой системе рассчитывается по формулам:

1)  в зафиксированные моменты заказов:

 (6)

где РЗ − размер заказа, физ.ед.;

МЖЗ − максимальный желательный запас, физ.ед.;

ПУ − пороговый уровень запаса, физ.ед.;

ОП − ожидаемое потребление до момента поставки, физ.ед.

Как видно из последней формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления (до момента поставки) прогнозируемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня приведена приложении Е.

Система «Минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется постоянный интервал времени между заказами. Но в системе «Минимум-максимум» заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов − минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Порядок расчета параметров системы «Минимум-максимум» представлен в приложении Ж. Исходные данные для расчета параметров системы таковы: потребность в заказываемом продукте, физ.ед.; интервал времени между заказами, дни; время поставки, дни; возможная задержка поставки, дни. Интервал времени между заказами (или периодичности пополнения запасов) определяется по той же формуле, что и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами. Пороговый уровень запаса в системе «Минимум-максимум» играет роль минимального уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т. е. наличный запас равен пороговому уровню, или не достигает его, то заказ оформляется, Максимальный желательный запас в системе «Минимум - максимум» играет роль максимального уровня.

Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы «Минимум-максимум» является размер заказа. Размер заказа рассчитывается по формуле:

РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП

Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами «Минимум-максимум» приведена в приложении И.

1.3 Сравнительная характеристика базовых систем управления запасами

Сравнение основных систем управления запасами приведено в таблице 1.

Таблица 1 − Сравнение основных систем управления запасами

Использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств:

. Если издержки управления запасами значительные и их можно исчислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии.

В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемность транспортных средств, то более предпочтительной является система постоянным уровнем запасов.

Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

Система с постоянным уровнем и система «Минимум-максимум» часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

2. Анализ фактического состояния исследуемых аспектов логистического управления на ОАО «Промприбор»

2.1 Маркетинговая характеристика ОАО «Промприбор»

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Промприбор». Законодательство определяет, что акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал, который разделен на определенное число акций, удовлетворяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие свои акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Общество зарегистрировано Постановлением Главы администрации г.Ливны Орловской области от 29.04.94г. №218. Регистрационный номер №181.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

а) разработка и выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в том числе:

б) приборов контроля и регулирования технологических процессов и запасных частей к ним;

в) оборудования для комплектации нефтебаз, нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, автозаправочных станций, газовых заправочных станций;

электродвигателей;

электронасосов;

метизов.

г) проведение пуско-наладочных, ремонтных и монтажных работ, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

д) производство строительно-монтажных работ;

е) торговая, торгово-посредническая, закупочная и сбытовая деятельность;

ж) другие виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ.

В процессе производства для изготовления некоторых видов продукции общество использует драгоценные металлы.

ОАО «Промприбор» − холдинговая структура, в которой отдельные производственные направления выделены в шесть независимых предприятий, являющихся центрами получения прибыли. Это:

ООО «Ливенка» (производство топливораздаточных колонок);

ООО «Электромаш» (производство электродвигателей и насосов);

ООО «Металлург» (литье и отливки);

ООО «Инструмент» (производство приборов безопасности);

ООО «Промсервис» (техническое обслуживание зданий компаний);

ООО «Финансы и право» (деятельность в области права и бухгалтерского учета).

Каждое предприятие это хозрасчетная дочерняя компания или подразделение, состоящая из отделов:

маркетинга и сбыта;

конструкторского отдела;

производства

Также в холдинговую компанию включены вспомогательные отделы (управление движением материалов и комплектующих, управление кадрами и документацией, управление метрологии и качества, управление промышленной безопасности, охрана, управление регионального маркетинга, отдел отгрузки, бюро пуско-наладочных работ, инженерный центр, торговый центр).

Управление центрами прибыли, являющимися 100% собственностью компании, осуществляется директорами производств, работающими по контракту.

Общая численность работающих ОАО «Промприбор» составляет 1900 человек.

ОАО «Промприбор» было сертифицировано по системе менеджмента качества ИСО 9001-2000 в январе 2004года.

Взяв за основу Европейские технологии перевалки с учетом требований безопасности и экологии, Ливенское ОАО «Промприбор», опираясь на 40-летний опыт работы в этой области, контакты с ведущими проектными институтами компаний «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «ТНК ВР», «ГАЗПРОМ», «Сибнефть», специалистами нефтебаз, АЗС, разработаны концепции: автоналива, ж.д. налива, учета нефтепродуктов, утилизации паров нефтепродуктов АЗС и НПЗ.

Сегодня устойчиво сформировались следующие направления деятельности компании:

. Оборудование для налива, слива и учета нефтепродуктов:

а) измерительные комплексы для верхнего герметичного налива и учета отпускаемых нефтепродуктов в авто- и ж.д. цистерны типа АСН-5ВГ, АСН-8ВГ, АСН-10ВГ, АСН-14ЖД, АСН-16ЖД;

б) автоматизированные системы для нижнего герметичного налива и учета нефтепродуктов в автоцистерны типа АСН-5НГ, АСН-10ВГ,

в) установки для перекачивания и учета нефтепродуктов типа УПН;

г) установки для нижнего слива светлых нефтепродуктов из ж/д вагонов-цистерн типа УСН-150, 175 с диапазоном обслуживания от 4 до 8 м, с пароподогревом и без него, с гидроманитором, из нержавеющей стали;

д) переносные установки верхнего слива нефтепродуктов из ж/д цистерн типа УПВС;

е) фильтры жидкости для очистки нефтепродуктов от механических примесей типа ФЖУ;

ж) газоотделители для удаления из трубопровода парообразной фазы нефтепродуктов типа ГУ.

. Узлы учета нефтепродуктов.

. Приборы безопасности автомобильных цистерн для транспортировки нефтепродуктов (клапаны дыхательные, клапаны донные, огневые предохранители, ограничители уровня налива и др.)

. Топливораздаточные колонки на 1-4 вида топлива, 1-8 топливораздаточных кранов, с электронным двухсторонним табло и дистанционным управлением от пульта, компьютера или кассового аппарата.

. Счетчики жидкости для измерения объемного количества нефтепродуктов типа ППО, ППВ, ППТ.

. Газонаполнительные колонки для стационарных и передвижных газозаправочных станций.

. Консольные моноблочные насосы типа КМ для перекачивания нефтепродуктов и воды, насосы ГНОМ.

. Электродвигатели общепромышленного и взрывозащищенного исполнений серий АИР, АИС, АИМ.

. Товары народного потребления (электроточило промышленное и бытовое, ножницы электрические, сепараторы и др.)

На сегодняшний день новинками ОАО «Промприбор» являются:

а) измерительный комплекс с совмещенным верхним и нижним наливом для заправки автоцистерн;

б) ж/д стояки с различной степенью автоматизации;

в) узел учета нефтепродуктов при сливе из автоцистерн типа УУН-40, позволяющий вести учет одновременно по объему и массе;

г) модернизированная газовая колонка и установка с повышенной степенью надежности типа УИЖГЭ;

д) стояк для слива и налива автоцистерн сжиженным углеводородным газом типа СГСН-50;

е) узел учета нефтепродуктов на потоке по массе типа УНМ-100;

ж) топливораздаточная установка 2УТЭД с производительностью 400 л/мин на 2 вида топлива;

и) высокопроизводительные топливораздаточные колонки «Ливенка» (100 л/мин) с блинкерными и светодиодными индикаторами;

к) колонки предназначены для некоммерческого отпуска светлых нефтепродуктов и масел в тару потребителя;

л) турбинные счетчики ППТ65, 80, 100;

м) грязевой насос ГНОМ 6-10 в пластиковом корпусе;

н) сепаратор-сливкоотделитель;

п) деревообрабатывающий станок ИЭ-6009;

р) погружной насос АНП-10 для перекачки нефтепродуктов.

Ситуация на машиностроительном рынке меняется очень быстро. Специалистами ОАО «Промприбор» была проделана большая работа по изучению конъюнктуры этого рынка. В результате ОАО «Промприбор» на порядок обогнало своих коллег и заняло нишу на этом рынке.

Деятельность ОАО «Промприбор» охватывает около 80% отечественного рынка оборудования для нефтебаз. Если рассматривать зарубежных производителей, то доля ОАО «Промприбор» на данном рынке составляет около 50%. Однако ОАО «Промприбор», стремясь удержать и завоевать большую долю рынка, может изготавливать нефтеналивные установки с импортной комплектацией: ставить импортные расходомеры, задвижки, датчики предельного уровня с применением контроллеров. И если предприятие сможет наладить выпуск нефтеналивного оборудования, сократив сроки его изготовления, то доля рынка значительно увеличится.

Относительно рынка счетчиков и расходомеров для учета нефтепродуктов, то среди отечественных производителей ОАО «Промприбор» лидирует и занимает в среднем 80% рынка. Если учесть импортное оборудование, то доля рынка ниже. Однако российские покупатели отдают предпочтение ОАО «Промприбор» из-за качества, широкой номенклатуры и относительно невысокой цены.

Среди отечественных производителей газового оборудования, работающего на пропан-бутане, предприятие занимает почти половину рынка. Но имеется большая конкуренция по импорту. Преимуществом нашего оборудования является то, что на отечественном рынке мы единственные, кто может делать оборудование, способное осуществлять учет в единицах объема и массы. И хотя на внутреннем рынке данная функция еще не широко распространена, но есть все основания полагать, что в течение двух-трех лет она будет востребована, т.к. крупные компании уже сегодня считают, что учет в единицах массы более точен.

По оценкам журнала «Современная АЗС» на рынке топливораздаточных колонок порядка 7% рынка принадлежит ОАО «Промприбор». И доля рынка топливораздаточных колонок постоянно растет. На сегодняшний день ОАО «Промприбор», как отечественный производитель топливораздаточных колонок, лидирует по продажам. Единственным сдерживающим фактором являются длительные сроки изготовления продукции.

Список поставщиков материалов и комплектующих изделий включает более 250 поставщиков, среди которых можно выделить:

По группе металлы:

ОАО «Русский алюминий менеджмент», г.Москва;

ОАО «Косогорский металлургический завод», г.Тула;

ОАО «Завод Красный Выборжец», г.С.Петербург;

ОАО «Ступинская металлургическая компания», г.Ступино;

ОАО ММЗ «Серп и молот», г. Москва;

ОАО НЛМК, г. Липецк;

и другие.

По группе комплектация:

ЗАО Платан-Компонентс, г. Москва;

ООО РТД-Универсал, г. Москва;

ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва;

Завод «Банктехника», г. Рязань;

НПП УП «Нефтегазавтоматика», г. Минск;

и другие.

По вспомогательной группе:

ОАО «Владимирский химический завод», г. Владимир;

ОАО «Пластик», г. Узловая;

ОАО «ХК Элинар», пос. Атепцево;

ОАО ТД «Русские Краски», г. Ярославль;

ОАО «Автоагрегат», г. Ливны;

ОАО «Комбинат Рубиком», г. Иваново;

и другие.

По ремонтной группе:

ООО “СтромКерамикаСервис», г. Москва;

ОАО «Осколцемент», г.Старый Оскол;

ОАО «Ливныпластик», г. Ливны;

и другие.

С большинством из поставщиков ОАО «Промприбор» ведет долгосрочное сотрудничество, что позволяет закупать товар высокого качества по реальной цене.

На предприятии выделяют следующие формы расчетов:

логистический управление запас

- бартер (с ООО «Верас» г. Новочеркасск − линокром, станки, с ООО «Бизнес-Дон» г. Ростов-на-Дону - эмальпровод, с «ИТ Комплект» г. Москва − инструмент и др.) - 20%;

наличный - магазины г. Ливны - 10%;

предоплата - 100%;

50% отсрочка платежа - 50%.

Также на предприятии отсутствует зависимость от поставщиков, так как на один вид продукции имеется от 2 до 6,7 поставщиков.

Потребителями выпускаемой продукции ОАО «Промприбор» являются прежде всего предприятия нефте- газодобывающего комплекса:

ЛУКОЙЛ (Когалымнефтегаз, Урайнефтегаз, Пермнефть);

ЮКОС (Юганскнефтегаз, Саиараннефтегаз);

«Сургутнефтегаз»;

«Роснефть» (Пурнефтегаз, Краснодарнефтегаз);

РАО «Газпром» и другие.

Службой маркетинга организована дилерская сеть представленная 50 дилерами во всех регионах России и странах СНГ.

Конкуренты своими действиями на рынке при выборе поставщиков потребителей могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятия, на его позицию и преимущества в конкурентной борьбе. Силы конкурентов определяют условия, в которых функционирует каждое предприятие. В результате данной работы по производству насосов были выявлены конкретные изготовители данной продукции. К основным конкурентам следует отнести следующие предприятия:

а) по консольно-моноблочным насосам:

ЗАО «Помпа» г. Щелково;

ЗАО ТД «Щелковские насосы - ЭНА»;

Ленинградский насосный завод-форма;

ОАО «Адонис» г. Чайковский Пермская область;

ЗАО «Катайский насосный завод» г. Катайск;

б) по насосам типа ГНОМ:

ХК «Привод» г. Пермь;

«Московский насосный завод - 1» г. Москва;

в) по топливораздаточным колонкам:

ОАО «АЗТ» г. Серпухов;

г) по мерникам:

Казанский опытный завод «Эталон»

д) по газонаполнительным колонкам:

ООО «Научно-производственная фирма «Тим» г. Псков.

В результате анализа были выявлены следующие тенденции:

цены на консольно-моноблочные насосы у ОАО «Промприбор» ниже, чем у конкурентов (от 27,5% до 312%), за исключением КМ100-80-170, цены которого выше цен ЗАО «Помпа» г. Щелково, ЗАО ТД «Щелковские насосы - ЭНА», Ленинградский насосный завод-форма соответственно на 33,2%, 22,7%, 12,9%; но ниже ОАО «Адонис» г. Чайковский, ЗАО «Китайский насосный завод» г. Катайск соответственно на 42,4% и 2,4%;

цены на насосы типа ГНОМ у ОАО «Промприбор» практически схожи с ценами «Московского насосного завода» г. Москва, и ниже цен ХК «Привод» г. Пермь, «Московского насосного завода» г. Одинцово (от 33% до 176%);

цены на ТРК у ОАО «Промприбор» ниже, чем у конкурентов;

цены на мерники 2л, 10л, 50л ниже «Эталона» (от 2 до 10%), цены на мерники 500л и 2000л выше соответственно на 14,2% и 81,6%.

Анализируя себестоимость продукции производства измерительной техники ОАО «Промприбор», следует отметить, что нужно повысить цену на мерники 2л, 10л, 50л в связи с тем, что прямые затраты данных мерников ниже действующей цене без НДС. Анализируя себестоимость насосов ОАО «Промприбор», следует отметить, что нужно повысить цену на насосы КМ40-32-160, ГНОМ16-16, ГНОМ10-10 в связи с тем, что прямые затраты данных насосов либо практически равны действующей цене без НДС (насосы типа КМ), либо ниже (ГНОМ).

Дальнейшее развитие бизнеса, повышение его социальной ответственности руководство ОАО «Промприбор» видит в повышении стабильности работы предприятия, его развития до уровня фирм высокоразвитых стран. Это значит, что выпускаемая продукция, технология ее производства и специалисты, участвующие в производстве должны быть абсолютно конкурентоспособны.

Беспредельный рост цен на металл, нефтепродукты и другие виды сырья, который идет в основном от предприятий монополистов, сводит все наши усилия на нет. Потребители все меньше выделяют средств на развитие, соответственно, емкость рынков сжимается.

Поэтому вынуждены держать низкие цены на свою продукцию и как можно больше увеличивать ее номенклатуру, что не способствует эффективности производства.

2.2 Анализ организации логистического управления ОАО «Промприбор»

Для того чтобы провести анализ логистического управления на предприятии необходимо рассмотреть функциональные области логистики, и какую роль они играют в производственном процессе. Так можно выделить следующие логистические функции:

закупочная;

производственная;

распределительная;

логистика запасов;

логистика складирования;

транспортная;

информационная;

логистика в области сервиса.

Рассмотрим каждую функцию более подробно и постараемся выявить их взаимосвязь с подразделениями предприятия, которые представлены в структуре ОАО «Промприбор».

Закупочная логистика включает управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. В современных условиях закупочная деятельность должна носить стратегический характер, т.е. осуществляться в соответствии с общей стратегией развития предприятия, способствовать развитию предприятия, способствовать достижению долгосрочных целей, учитывая комплексное влияние производимых затрат на общую эффективность деятельности предприятия.

В рыночной экономике в условиях экономической самостоятельности предприятий и наличия конкуренции любой хозяйственный процесс должен начинаться с анализа среды, в которой он будет осуществляться. Поэтому одним из важнейших этапов реализации стратегии МТО является исследование рынков материальных ресурсов.

При этом логистическими службами предприятия должна изучаться информация о качестве товара и ассортименте конкретных поставщиков, системе цен и условиях продаж, возможных условиях поставки, и, при возможности, - о стратегиях снабжения, применяемых конкурентами.

Исследование потребительских предпочтений относительно материала, из которого должен быть изготовлен товар, исследование рынков товаров-заменителей, изучение товарной политики конкурирующих фирм является прерогативой отдела маркетинга.

Отдел маркетинга на ОАО «Промприбор» является самостоятельным структурным подразделением и решает ряд задач по управлению производством. Он поводит комплексное исследование рынка сбыта и проблем, связанных с осуществлением маркетинга, участвует в планировании товарного ассортимента, разрабатывает предложения и рекомендации по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств и затем передает данные предложения в конструкторские отделы предприятия. Также отдел маркетинга участвует совместно с экономической, технической службами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Наряду с отделом маркетинга закупочную логистику осуществляет также отдел материально-технического снабжения (ОМТС), в задачи которого входит:

комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия материальными ресурсами;

обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии материальных ресурсов;

соблюдение оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей;

ведение складского хозяйства в соответствии с требованиями, предъявляемыми складам, правилами хранения, учета и движения материалов.

Запасы сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита возможно возникновение 3-х видов издержек:

издержки в связи с несвоевременным выполнением заказа- дополнительные затраты на продвижение товаров того заказа, который нельзя выполнить из имеющегося запаса;

издержки в связи с потерей заказа возникают, если постоянный заказчик вынужден обратиться в другую фирму за товаром, который вы не смогли ему предоставить по причине дефицита;

издержки в связи с потерей заказчика начинает постоянно искать другие источники снабжения.

На ОАО «Промприбор» управлением запасами занимается диспетчерская служба в тесной взаимосвязи с материальной группой предприятия. Данная служба осуществляет постоянный и бесперебойный контроль за производственным процессом предприятия, отслуживает образующийся дефицит и старается в кратчайшие сроки его нейтрализовать, занимается планированием производственного процесса.

На ОАО «Промприбор» применяется система с фиксированным интервалов времени между заказами, позволяющая определять время изготовления принятого заказа согласно утвержденным нормам и возможность его изготовления в кратчайшие сроки.

Существует совокупность принципов и ряд задач, позволяющих рассматривать обособленно проблему формирования эффективной системы распределения, выделяя функциональную область логистической системы предприятия − распределительную логистику. Можно выделить основные задачи распределительной логистики:

выбор схемы распределения материального пока: определение количества посредников в каждой логистической цепи и оптимального уровня запасов в каждом эшелоне;

определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;

определение оптимального места расположения распределительного центра на обслуживаемой территории.

Отдел сбыта осуществляет распределительную логистику, который контролирует логистический канал в процессе товародвижения услуг посредника, следит за своевременной доставкой продукции от «поставщика-потребителю». В осуществлении распределительной логистики на данном предприятии применяется вертикальный канал распределения материальным потоком, что позволяет ему контролировать функционирование канала. С выявлением наиболее эффективного логистического канала возникает вопрос о логистических затратах, которые бывают следующих видов:

расходы на доставку товаров (готовой продукции) от производителя в распределительные центры;

расходы на доставку товаров из распределительных центров потребителям;

расходы, связанные с созданием запасов товаров в распределительных центрах (отвлечением из оборота средств, помещенных в запасы);

расходы, связанные с хранением товарных запасов в распределительных центрах (эксплуатацией складов);

расходы по управлению логистической системой.

Через инфраструктурные подразделения каждое предприятие формирует хозяйственные внешние связи и осуществляет внутреннее взаимодействие своих структурных элементов. Особенно наглядно это представлено в производственной логистике, которая является неотъемлемой частью любого производственного процесса.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, среди которых выделяют два основных: «тянущий» и «толкающий».

Для ОАО «Промприбор» характерно использование «толкающей» системы, т.к. планирование материальных потребностей производства осуществляется после получения заказов на изготовление продукции. Данная система внедряется в производство в виде системы MRP, в которой все поступающие заказы четко отслеживаются и имеют свои сроки изготовления, позволяющие оценить возможности производства.

Складирование (хранение) материальных запасов - одна из важнейших логистических функций. Рациональная организация складского хозяйства на предприятии способствует: сохранению качества продукции, сырья и материалов, повышению ритмичности производства и работы транспорта, улучшению использования территорий предприятия, высвобождению работников. При этом сокращаются несколько групп логистических затрат и, тем самым, повышается эффективность функционирования логистической системы в целом.

Основными задачами складской логистики являются:

выбор типа складского комплекса и способа хранения;

рациональная организация складских операций;

определение потребности в таре и ее рациональное использование.

На ОАО «Промприбор» склады классифицируются по ряду признаков:

по назначению: материальный, межцеховые и внутрицеховые, склад сбыта;

по типу конструкции: закрытые и полузакрытые;

по месту расположения и размеру зоны обслуживания: центральные, цеховые и участковые;

по степени огнестойкости: трудносгораемые и сгораемые.

За счет большой номенклатуры выпускаемой предприятием продукции с каждым годом увеличивается складской грузооборот, что влечет за собой необходимость увеличения площади складирования, а следовательно, увеличение затрат на обеспечение складского хозяйства.

Одну из наиболее главных логистических функций выполняет транспортная логистика. Значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение транспортных операций составляют у предприятий до 50% от общих затрат.

ОАО «Промприбор» применяет транспорт как общего пользования (железнодорожный, автомобильный), так и необщего пользования (электрокары). Что касается регулярности перевозок, то на предприятии используется маршрутные перевозки, которые заранее определены.

На предприятии транспортную логистику осуществляет отдел УМТО (управление материально-технического обеспечения), который находится в непосредственном взаимодействии с начальником станции технического обслуживания. Данное подразделение контролирует работу транспорта: техническое состояние транспортных средств, наличие необходимых комплектующих и в целом бесперебойную работу транспортного участка.

Понятие информационной логистики является производным от понятий «логистика» и «информация». Информационная логистика-наука об управлении информационным обеспечением производственно-хозяйственных процессов организации, базирующихся на основных принципах логистики.

Информационная подсистема логистической системы сама представляет собой сложную систему, состоящую в свою очередь из различных подсистем. По роли в обеспечении деятельности, в информационных системах выделяют две подсистемы:

функциональная определяет набор задач, решаемых в рамках каждой из логистических функций, их взаимосвязи и иерархию;

обеспечивающая определяет средства и методы решения поставленных задач.

В соответствии с иерархией систем управления в информационной логистической системе выделяют три уровня (вида) подсистем:

) плановые - создаются на высшем уровне управления и служат для принятия решений долгосрочного стратегического характера;

) диспозитивные (диспетчерские) − обеспечивают деятельность среднего менеджмента (логистическое управление в подразделениях предприятий);

) исполнительные (оперативные)-создаются на уровне оперативного управления; обработка информации в этих системах производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления.

На ОАО «Промприбор» применяют все составляющие информационной логистической системы, которые позволяют эффективно функционировать предприятию и обеспечивают эффективность процессов товародвижения. На предприятии данную логистическую функцию выполняет ОИТ (Отдел Информационных Технологий), который занимается сбором и обработкой поступающей информации, формированием образующего информационного потока. ОИТ является неотъемлемой частью информационной сети предп Сервис представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции.

Объектом сервиса являются потребители материального потока: производственные предприятия, распределительные центры и конечные потребители.

Логистика в области сервиса осуществляется либо самим производителем, либо предприятием, специализирующимся в области сервисного обслуживания материальных потоков.

В качестве сервисного обслуживания выделяют:

. сервис удовлетворения потребительского спроса. Представляет собой комплексную характеристику уровня обслуживания потребителей.

. сервис оказания услуг производственного назначения. Охватывает набор услуг, предоставляемых потребителю с момента заключения договора о покупке до момента поставки продукции.

. сервис послепродажного обслуживания. Включает совокупность предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в существующих экономических условиях в течение всего предусмотренного жизненного цикла этой продукции.

. сервис информационного обслуживания. Характеризуется совокупностью информации, предоставляемой потребителю о продукции и ее обслуживании, методов и принципов, а также технических средств, используемых для обработки и передачи информации.

. сервис финансово-кредитного обслуживания. Представляет собой совокупность вариантов оплаты продукции, т.е. систему скидок и льгот, предоставляемых потребителю.

Виды сервисного обслуживания продукции характеризуются достаточно большим набором показателей, которые можно объединить в следующие группы: номенклатура и количество, качество, время, цена, надежность предоставления сервиса.

На предприятии логистику сервисного обслуживания осуществляет отдел маркетинга, который находится в тесном взаимодействии с постоянным клиентами, предоставляет им скидки. На предприятии также действует система послепродажного сервиса, позволяющая произвести ремонт вышедшего из строя оборудования за счет средств предприятия. Представители ОАО также выезжают по заявкам клиентов на место необходимого ремонта и в кратчайшие сроки стараются ликвидировать неполадки.

Проведенный анализ логистического управления ОАО «Промприбор» позволил выявить то, что все подразделения предприятия находятся в тесном взаимодействии друг с другом, функционирования каждого из них по отдельности просто невозможно. Также все подразделения принимают непосредственное участие в производственной деятельности предприятия и тем самым находятся в курсе всех возникающих проблем.

3. Разработка рекомендаций по логистической оптимизации товарного обеспечения на ОАО «Промприбор»

.1 АВС - анализ закупаемых материалов для производства ТРК ОАО «Промприбор»

Для обеспечения бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные сроки и достижения на основе этого полной реализации выпуска при минимальных расходах на содержание запасов необходимо разработать рекомендации по управлению товаро-материальными запасами.

Эффективное управление запасами позволит:

уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

свести к минимуму излишки товаро-материальных запасов, которые увеличивают скорость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства;

снизить риск старения и порчи товаров;

снизить затраты на хранение товаро-материальных запасов.

Согласно АВС-методу запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

категория А включает ограниченное количество наиболее ценных ресурсов, которые требуют постоянного и скурпулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного), для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;

категория В составлена из тех видов запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для запасов этой категории, как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;

категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

ОАО «Промприбор» использует в своей деятельности для комплектации ТРК около 150 наименований различных материалов.

Подсчитаем все затраты на сырье для комплектации ТРК в 2006 году.

Сгруппируем все 153 вида сырья в порядке их стоимости. В полученном списке выделим 3 следующие группы материалов:

категория А - вида материалов, стоимость которого составляет почти 60% от общей суммы материальных затрат;

категория В - 6 наименований, стоимость которых составляет около 30%;

категория С - все остальные 144 вида сырья, удельный вес которого в затратах на сырье и материалы меньше 10%.

Классификация АВС − анализа позволяет сосредоточится на контроле только за наиболее важными видами запасов (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления.

Результаты группировки АВС - анализа для ТРК представлены на рисунке 4.

Таблица 2 − АВС-анализ для ТРК

Рисунок 4 − Результаты группировки АВС - анализа для ТРК

Основное внимание при контроле и управлении запасами должно быть уделено 3 наиважнейшим выдам материалов (категория А). Дополнительно для 6 видов материалов (категория В) рекомендуется применить приемы вычисления наиболее экономичного (оптимального) размера заказа и оценить страховой запас.

Контроль за остальными видами запасов может проводиться раз в месяц.

Для ТРК, на производство и реализацию которого приходится около 50% от суммы всех затрат, стоимость ТРК занимает почти 30% от общей стоимости материалов. Этот вид материалов попадает в категорию А, поэтому для него на основе плана производства ТРК следует определить размер наиболее экономичного объема заказа. В качестве проектного варианта функционирования предприятия целесообразно выбрать кран раздаточный 11 AOPW.

3.2 Определение оптимального размера заказа проектного варианта функционирования ОАО «Промприбор»

Рассмотрим определение оптимального размера заказа крана раздаточного 11 AOPW при условии оптовой скидки. Если предоставляется оптовая скидка, то для определения действительного размера заказа на ОАО «Промприбор» приходится делать несколько расчетов, так как функция суммарных издержек перестает быть непрерывной.

Для нахождения глобального минимума такой функции на ОАО «Промприбор» необходимо исследовать её локальные минимумы, причем некоторые из них могут оказаться в точках разрыва цен.

Поставщик крана раздаточного 11 AOPW предложил цены, учитывающие скидки за количество в штуках.

Поставщик предоставляет количественные скидки на следующих условиях. В таблице 3 рассчитана стоимость хранения единицы запаса. По данным ОАО «Промприбор» в 2007 году она отражалась в учете как 20% от закупочной цены товара.

Таблица 3 − Условия скидок

Так как издержки хранения зависят от закупочной цены товара, мы имеем дело со второй моделью количественных скидок. Определим расчетные величины оптимального размера заказа для каждого варианта издержек хранения по формуле.

где С1 - издержки, связанные с заказом (условно-постоянные в расчете на одну поставляемую партию), тыс. руб.;

С2 - издержки, связанные с хранением единицы запаса на предприятии в течение периода (условно-переменные), тыс. руб;

Q - потребность на период в данном виде материальных ресурсов, шт.

(шт.)

(шт.)

(шт.)

Итак, при цене за единицу изделия 2,5 тыс. рублей и, соответственно, издержках хранения единицы запаса 0,5тыс. рублей, расчетная величина размера заказа составит 108 шт., для цены 1,75 тыс.руб., расчетный qопт будет равен 129 шт., и для цены 1,5 тыс. руб. - 140 шт. Из полученных расчетных значений только величина 129 единиц попадает в диапазон своей цены, то есть является «реальным».

Поэтому, для определения размера партии с учетом количественных скидок, необходимо рассчитать величину общих затрат, связанных с созданием и содержанием запаса, для размеров заказа 129 единиц и 200 единиц (129 шт. - «реальный» qопт, 200 шт. - «точка перехода цены» диапазона с минимальной ценой).

Собщ = С1*Q/q + C2*q/2 + Ц*Q (7)

Собщ129 = 2,95*1000/129 + 0,35*129/2 + 1,75*1000 = 1795,44 (тыс.руб.)

Собщ200 = 2,95*1000/200 + 0,30*200/2 + 1,5*1000 = 1544,75 (тыс.руб.)

Таким образом, при закупке крана раздаточного 11 AOPW с учетом количественных скидок, предоставленных поставщиком, наиболее выгодно для ОАО «Промприбор» использовать размер заказа 200 единиц.

Модель количественных скидок для проектного варианта функционирования предприятия приведена в приложении К .

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий для товарного обеспечения на ОАО «Промприбор»

Своим стремительным распространением в экономической сфере в последние десятилетия логистика обязана именно тем возможностям влияния на эффективность деятельности предприятия (и макрологических систем), которые обеспечивают логистический подход к управлению.

Под эффективностью в экономической теории традиционно понимается соотношение результата (эффекта) и затрат на его получение.

Таким образом, на всех уровнях хозяйствования эффективность отражает связь между ресурсами и целями экономической деятельности, в этом её сущность.

Экономический эффект от внедрения стратегического регулирования запасов будет определен и по системе логистического управления на ОАО «Промприбор».

Сокращение сроков создания топливо-раздаточных колонок имеет важное экономическое значение. Продолжительные сроки разработки и освоения новой продукции снижают эффективность общественного производства.

Логистический эффект: в результате оптимизации управления товародвижением происходит снижение величины логистических затрат, общей суммы затрат на производство и реализацию и себестоимость единицы продукции. При этом логистические затраты нужно рассматривать комплексно, так как оптимизация параметров логистической системы может вызвать рост издержек в одних функциональных областях, который должен быть компенсирован снижением затрат в других. Например, при снижении числа поставок в условиях системного управления запасами некоторый рост издержек хранения и издержек управления логистической системой может сопровождаться резким движением издержек доставки (если стоимость доставки высока, а издержки хранения единицы запаса относительно невелики), что обеспечит снижение общих затрат.

В условиях прямого логистического эффекта, выручка от продаж получаемая организация, остается неизменной, так как логистическая оптимизация не предусматривает изменения продаж в натуральном выражении и цены.

Рентабельность продукции по проектному варианту может быть рассчитана по формуле:

 (8)

где Rпр - рентабельность продукции по проектному варианту, %;

В - выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.;

С пр - себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту, тыс.р.

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат:

 (9)

где Сбаз - себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации); т.р.

∆Зл - изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения; руб.

Изменение общей величины логистических затрат мы находим по формуле:

 (10)

где Збаз, З пр - сумма логистических затрат, соотвественно, по базовому и проектному вариантам функционирования системы (учитываются только виды затрат, подвергающиеся изменению в процессе оптимизации).

Изменение логистических издержек представим в виде таблицы 4.

Таблица 4 − Изменение логистических затрат

Количество поездок мы определим по формуле:

n=Q/q (11)

где n - количество поездок в год,

Q - годовая потребность в крепежных изделиях, шт.;

q - оптимальный размер заказа, шт.

До оптимизации он был равен 100 шт.; мы предложили его увеличить до 250 шт., в результате чего сократились транспортные затраты.

Средний остаток находим по формуле:

N = q / 2 (12)

где N - средний остаток изделий на складе, шт.

Увеличение издержек хранения компенсировалось снижением издержек закупки за счет предоставления оптовых скидок.

Итак, = 2504770−1404475=1100295 руб.

Себестоимость по проектному варианту находим по формуле:

С пр = 576083000−1100295 = 575482680 руб. (≈ 575483 т.р.)

Тогда рентабельность проектная будет равна:

%

Рентабельность базовую найдем по формуле:

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит:

 (13)

где Э - экономический эффект, %

Э = 52,36 - 52,2 = 0,16 %.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что рентабельность продукции можно увеличить на 0,16 %.

Заключение

Логистические методы оптимизации процессов товарного обеспечения позволяют дифференцировать товарное предложение конкурентов как по ценовым так и по неценовым параметрам стандарта обслуживания.

Аналитическая часть работы посвящена изучению теоретических аспектов организации товарного обеспечения на промышленном предприятии. Обоснована необходимость проведения в современных условиях методики объективной и своевременной оценки регулирования запасами промышленных предприятий и становится в настоящее время определяющим условием успешности принимаемых управленческих решений по товарному обеспечению.

Во второй главе рассмотрена маркетинговая характеристика предприятия и проведён анализ организации логистического управления ОАО «Промприбор».

Для разработки рекомендаций по оптимизации товарного обеспечения проведен АВС - анализ для производства ТРК и выбор системы управления запасами для представителя группы А и поэтому для него на основе плана производства ТРК определили размер наиболее экономичного объема заказа. В качестве проектного варианта функционирования предприятия выбран кран раздаточный 11 AOPW.

Для этого вида запасов рекомендована к использованию система управления запасами с фиксированным объемом заказа, а так же рассчитана рентабельность продукции по проектному варианту.

Список использованных источников

1. Ажлуни А.М. Стратегия развития промышленности России на пороге ХХI века.- Орел, Издательство ОРАГС, 1998.- 128 с.

. Баканов М.И. Теория экономического анализа/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 288 с.

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995.- 384 с.: ил.

. Бард В.С. Финансово-инвестиционный комплекс: теория и практика в условиях реформирования российской экономики.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 304 с.

. Бессмертный С., Садовой Л. Анализ существующего положения и пути развития финансово-промышленных групп. Деловой экспресс, №11, 26.03.1996.

. Бухгалтерский учет в организациях / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина - М.: Финансы и статистика, 2001. - 800 с.

. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М., Финансы и статистика, 1996.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2002.- 528 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 1999.- 296 с.

. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. - М.: Маркетинг, 1998. - 228с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

. ГОСТ 17527-86: Упаковка. Общие понятия. Термины и определения.

. Гордон М. Логистика товародвижения/М.П. Гордон, С.Б. Карнаухов.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 208с.

. Государственное регулирование рыночной экономики: / Учебник. Издание 2-е, перераб. и доп. Кушлин В.И. - общ. ред. М.: Изд-во РАГС, 2002.- 832 с.

. Единая транспортная система: Учеб. для вузов / Под.ред. В.Т. Галабурды. - М.: Транспорт, 1996. - 295с.

. Елисеева И.И. Общая теория статистики/И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 368 с.

. Интенсификация и повышение эффективности производства: Монография / Под ред. А.Н. Золотарева. - Киев: Наукова думка, 1988.- 195 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М., Прогресс, 1992.

. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: РДЛ, 1998.- 768 с.

. Леншин И.А. Логистика. В 2-х ч.Ч.1 / И.А. Леншин, Ю.И. Смоляков. - М.: Машиностроение, 1996г. -246с.

. Леншин И.А. Логистика. В 2-х Ч.Ч.2./И.А. Леншин, Ю.И. Смоляков - М.: Машиностроение, 1996г. - 96с.

. Леншин И.А. Практикум по маркетингу/И.А. Леншин, В.П. Лукин, О.В. Фирсанова, А.В. Юрченко - Орел: Труд, 1997. - 176с.

. Логистика в бизнесе / Под ред. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 200с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.- 702 с.

. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (официальное издание). - М.: НПКВЦ «Теринвест».-1994.

. Национальное счетоводство / Под ред. Г.Д. Кулагиной - М.: Финансы и статистика, 1997.

. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: ЮНИТИ. - 271с.

. Никитин С.А. Экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: оценка, моделирование и прогнозирование / С.А. Никитин, А.В. Чернова, А.А. Ноздрин, Н.Ю. Котылева. - Тула: Изд-во ТГПИ, 1997. - 156 с.

. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: Изд-во РАГС, 2001.- 568 с.

. Практикум по логистике: Учеб. пособие / Под.ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Промыслов Б.Д., Жученко И.А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками. (Проблемы, поиски, решения).- М.: Нефть и газ, 1994.- 103 с.

. Рейтлян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М., Финансы и статистика, 1989.

. Синк Д., Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка. - М.: Прогресс, 1992.

. Семенов В., Володина Е. Эффективность логистических систем // Маркетинг №2(51), 2000.

. Скобелева И. П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике: Монография. - С-Пб.: ЛИВТ, 1992. - 132 с.

. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. T.I: Пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. -М.: Республика, 1995. -431 с.

. Ю.Стивенсон В.Дж. Управление производством / Пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1988.- 928с.

. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. Учебное пособие. - М.: Магистр, 1998.- 264 с.

. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 480 с.

Приложения

Таблица А.1 − Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа

Примечание: В квадратных скобках указан номер строки в левой колонке

Условные обозначения:

− момент заказа;

− время поставки;

− время задержки поставки

Рисунок Б.1 − График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным размером заказа

Таблица В.2 − Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа

1 2   3 4 5 6 7 8 9 10        Потребность, физ. ед. Интервал времени между заказами, физ. ед.   Время поставки, дни Возможная задержка поставки, дни Ожидаемое дневное потребление, физ. ед./день Ожидаемое потребление за время поставки, физ. ед. Максимальное потребление за время поставки, физ. ед. Гарантийный запас, физ. ед. Максимальный желательный запас, физ. ед. Размер заказа, физ. ед.  −

−

−

[1]: [количество рабочих дней]

[2]: [5]

[3] × [5]

( [3] + [4] ) × [5]

[7] − [6]

[8] + [2] × [5]

Примечание: В квадратных скобках указан номер строки в левой колонке

Условные обозначения:

− момент заказа;

− время поставки;

− время задержки поставки

Рисунок Г.2 − График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени

Таблица Д.3 − Расчет параметров системы с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

1 2   3 4 5  6 7 8 9 10 11   Потребность, физ. ед. Интервал времени между заказами, физ. ед.   Время поставки, дни Возможная задержка поставки, дни Ожидаемое дневное потребление, физ. ед./день  Ожидаемое потребление за время поставки, физ. ед. Максимальное потребление за время поставки, физ. ед. Гарантийный запас, физ. ед. Пороговый уровень запаса, физ. ед. Максимальный желательный запас, физ. ед. Размер заказа, физ. ед.             −

−

−

[1]: [количество рабочих дней]

[3] × [5]

( [3] + [4] ) × [5]

[7] − [6]

[8] + [6]

[9] + [2] × [5]

Примечание. В квадратных скобках указан номер строки в левой колонке.

Условные обозначения:

− момент заказа;

− время поставки;

− время задержки поставки

Рисунок Е.3 − График движения запасов в системе управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

1 2   3 4 5 6 7 8 9 10 11     Потребность, физ. ед. Интервал времени между заказами, физ. ед.   Время поставки, дни Возможная задержка поставки, дни Ожидаемое дневное потребление, физ. ед./день Ожидаемое потребление за время поставки, физ. ед. Максимальное потребление за время поставки, физ. ед. Гарантийный запас, физ. ед. Пороговый уровень запаса, физ. ед. Максимальный желательный запас, физ. ед.          −

−

−

[1]: [количество рабочих дней]

[3] × [5]

( [3] + [4] ) × [5]

[7] − [6]

[8] + [6]

[9] + [2] × [5]

Примечание. В квадратных скобках указан номер строки в левой колонке.

Условные обозначения:

− момент заказа;

− время поставки;

− время задержки поставки

Рисунок И.4 − График движения запасов в системе управления запасами «Минимум-максимум»

Рисунок К.5 - Модель количественных скидок