Технологии подбора и отбора персонала

Технологии подбора и отбора персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. Место процесса поиска и отбора кадров в общей системе управления организацией и персоналом

§1. Нормативно-методическое обеспечение системы поиска и отбора персонала

§2. Психологические и научно-методические принципы подбора персонала

§3. Методы, процедуры и алгоритм отбора персонала

ГЛАВА II. Технологии отбора кадров

§1. Особенности кадровых технологий

§2. Технология «Конкурсный отбор» и «Центр оценки»

§3. Технология психологического анализа личности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

отбор персонал конкурсный

Отечественная история развития служб управлений персоналом, т.е. подразделений, занимающихся комплектованием и учетом кадров, теряется в глубине веков. Первое упоминание о разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежными и поместными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к военной службе. Кроме военных организаций приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия.

История развития служб управления персоналом тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях. Однако их функции отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой.

Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и идеология. Идея В.И. Ленина заключалась в том, чтобы национализировать экономику страны и управлять ею как единой фабрикой. Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней необходимости выполнять некоторые свойственные в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, отпуске, медицинском обслуживании и т.п. То же самое имело место и в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышении квалификации (по разнарядке) и т.п. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС. Ее представители на любом предприятии контролировали процесс подбора, подготовки и про движения руководителей и специалистов. Главный критерий подбора кадров - лояльность к существующему строю и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

Люди рассматривались как специфический вид ресурсов, потребляемых общественным производством, и выражались в основном понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Последние понимались как совокупность физических и умственных способностей людей, используемые ими в целях производства материальных благ и услуг, они предназначались для того, чтобы государственные органы управления их формировали, распределяли, перераспределяли и использовали в массовом порядке для создания материально-технической базы, наращивания экономического потенциала, увеличения валового внутреннего продукта и национального дохода. Трудовые ресурсы региона, отрасли характеризовались показателями численности, территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структуры. (29)

В 80-х гг., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике.

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий экономическую, социальную и демографическую структуру. Взаимодействие элементов этой структуры обеспечивает развитие общества в целом.

Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, который невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно- бюрократические методы управления.

Конкретными причинами, приведшими к пониманию решающей роли человеческого фактора, считаются:

o рост технической вооруженности работников;

o   специализация и кооперация труда;

o   приватизация государственной собственности;

o   рыночная структуризация.

Управление персоналом, внимание к его подбору и передвижению, как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х гг., что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. (27)

Работа руководителей неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Руководители всех должностных уровней несут ответственность за качество подбора людей в руководимые ими организации и за эффективную их адаптацию на новом месте работы.

Крупные организации имеют в своем штате специалистов по персоналу, в обязанности которых входит осуществление процедур поиска и отбора кадров. Поиск и отбор кадров с полным правом могут рассматриваться как функция кадровых служб, однако, все руководители должны хорошо знать основные процедуры, осуществляемые при этом, и обладать необходимыми навыками.

В небольших организациях набор кадров осуществляется, в основном, первым руководителем или руководителем подразделений. Поэтому все они должны осознавать значение подбора и отбора кадров, оценивать эффективность существующих процедур и совершенствовать методы отбора и собственные навыки в этой области.

То, как осуществляется набор персонала, в значительной степени предопределяет качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, качество производимой продукции или предоставляемых услуг, чем и обуславливается актуальность выбранной темы дипломного исследования.

Цель работы: изучение технологий подбора и отбора персонала и разработка рекомендаций по их процедурам.

Объект: процессы подбора и отбора персонала в организации

Методы, теоретическое исследование, сравнение, анализ, синтез.

Предмет исследования - психологические особенности технологических методов подбора и отбора персонала.

Гипотеза: качество персонала может быть достигнуто при условии соблюдения технологий его подбора и отбора.

Задачи:

.   Изучить теоретический материал по теме;

2.       Определить методические и психологические особенности подбора и отбора персонала;

.         Описать наиболее эффективные кадровые технологии.

.         Методы: теоретическое исследование, анализ и обобщение.

Структура: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА I. Место процесса поиска и отбора кадров в общей системе управления организацией и персоналом.

§1. Нормативно-методическое обеспечение системы поиска и отбора персонала.

Нормативно-методическое обеспечение системы поиска и отбора персонала - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом в целом и отбора кадров, в частности.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, наименования некоторых документов можно представить в следующей таблице:

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел). (19)

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.

Например, для организации работы по поиску и отбору персонала может быть разработан такой документ:

ПОЛОЖЕНИЕ

о системе профессионального отбора кандидатов

для работы в организации (25). Основные цели.

1. Отбор работников, которые по своим профессиональным и личностным качествам наилучшим образом подходят для работы в соответствующих подразделениях.

2. Более полный учет личных и профессиональных качеств работников при решении вопроса о переводе на другие должности.

II. Задачи

1. Разработка и совершенствование процедур и методов оценки:

а) профессиональных качеств кандидата (опыт, деловые качества, знания, навыки);

б) особенности личности и характера кандидата.

2. Уточнение критериев для отбора кандидатов для работы в организации.

3.       Более полный учет как профессиональных, так и личностных качеств работников при назначении и при переводе на другую должность.

4. Повышение квалификации работников организации, участвующих в процессе отбора кандидатов (ознакомление их с методами и технологиями проведения интервью; критериями, используемыми при отборе кандидатов, и современными методами, используемыми при профессиональном отборе).

III. Процедура отбора

1. Проведение собеседования с кандидатами в отделе кадров (отделе персонала).

2. Проведение психологического тестирования и подготовка рекомендаций.

3.       Организация собеседования кандидата с начальником соответствующего подразделения, с руководителем организации или со специально созданной комиссией.

4. Выполнение кандидатом пробной работы для оценки его важнейших профессиональных качеств (содержание подобной работы определяется начальником подразделения, в котором предполагает работать кандидат).

5. Оценка результатов работы кандидата в течение испытательного срока (производится непосредственным руководителем).

6.       Регистрация результатов профессионального отбора в специальном бланке.

IV. Организация работы системы

1. Всю работу системы направляет и координирует отдел кадров (отдел персонала).

2. Отдел кадров (отдел персонала) ведет всю необходимую отчетность и обеспечивая сохранность результатов профессионального отбора.

3.       Отдел кадров (отдел персонала) взаимодействует с группой психологов (работающих в штате организации или приглашенных) при организации тестирования для осуществления отбора кандидатов на работу в подразделениях организации.

V. Ответственность

Начальник отдела кадров (отдела персонала) несет ответственность за:

1. качество, научную обоснованность и эффективность процедур, используемых в процессе отбора кандидатов;

2. качественное ведение всей необходимой документации и ее сохранность;

3. четкое соблюдение всех сроков в соответствии с используемыми в процессе отбора процедурами и методами.

Другой документ, разрабатываемый и утверждаемый руководством организации, регламентирует вопросы приема и увольнения кадров.

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке приема на работу в организацию и увольнения. Общие положения.

1. Трудовой договор с работником, поступающим для работы в организацию, заключается в письменной форме с указанием должности, места работы и даты возникновения трудовых отношений.

2.       При приеме на работу, требующую специальных данных, администрация вправе потребовать от работника предъявления диплома или другого документа о получении образования или профессиональной подготовки.

3. Датой возникновения трудовых правоотношений и заключения трудового договора считается срок, оговоренный в трудовом соглашении, либо в приказе генерального директора организации о приеме на работу.

.   При заключении трудового договора может быть оговорена продолжительность испытательного срока (до трех месяцев) с целью проверки соответствия работника поручаемой работе. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительной причине.

II. Порядок приема на работу

.   При поступлении на работу в организацию работники пишут заявление о приеме на работу, заполняют личный листок по учету кадров и пишут автобиографию. Все необходимые документы предоставляются в отдел кадров (отдел персонала) не позднее даты начала работы в организации.

.   Автобиография пишется с учетом следующих требований: Форма изложения: повествовательная (от первого лица). Все сведения

.   даются в хронологическом порядке и с таким расчетом, чтобы можно было составить представление о жизненном пути, образовании и деловой квалификации данного человека.

4.       В автобиографии указывают: название документа, имя, отчество и фамилию автора; число, месяц и год рождения, место рождения; сведения о родителях (фамилия, имя, отчество, место работы); образование и специальность, даты начала учебы и окончания соответствующих учебных заведений и специальность по образованию; вид трудовой деятельности; последнее место работы и должность; награды и поощрения; семейное положение и состав семьи; домашний адрес и телефон; дата; личная подпись.

5. При заключении трудового договора работник обязан предъявить паспорт, трудовую книжку и военный билет (для уволенных с военной службы).

6.       Заявление о приеме на работу визируется у начальника подразделения, куда поступает работник.

.         Принимаемый на работу проходит психологические тестирование по направлению отдела кадров (отдела персонала).

.         По результатам психологического тестирования представитель отдела кадров (отдела персонала) совместно с руководителем соответствующего подразделения или с уполномоченным представителем этого подразделения проводит собеседование. При этом руководитель подразделения или уполномоченный представитель подразделения должен заранее познакомиться с результатами психологического тестирования.

.         Поступающие для работы в организацию по трудовым соглашениям, вместо заявления о приеме на работу заполняют принятую в организации форму трудового соглашения.

.         В случае решения о принятии данного работника на работу в организацию, его заявление о приеме на работу или заполненное им трудовое соглашение, завизированное руководителем того подразделения, в котором он будет работать, подписывается Генеральным директором организации.

.         На основании подписанного Генеральным директором заявления о приеме на работу отдел кадров выпускает Приказ о зачислении на работу, в котором указывается в каком подразделении, в какой должности (будет работать) и с какого числа будет работать данный работник.

III. Формирование личных дел

.   На всех зачисленных в штат организации формируется личное дело.

.   При формировании личного дела в него включаются следующие документы:

§ Внутренняя опись документов дела

§  Личный листок по учету кадров (анкета)

§  Автобиография

§  Копии документов об образовании

§  Характеристики или рекомендательные письма

§  Результаты психологического тестирования

§  Заявление о приеме на работу или трудовой контракт

§  Копия приказа о назначении на должность

§  Подписанная работником должностная инструкция

3. Личное дело каждого приступающего к работе в организации передается на ознакомление директору.. Порядок увольнения

.   Порядок увольнения работников организации осуществляется в соответствии с действующими в организации Правилами внутреннего трудового распорядка.

5.       Заявление об увольнении по собственному желанию, подписанное непосредственным руководителем и генеральным директором, сдается работником в отдел персонала.

6. Каждый увольняющийся до подготовки приказа об его увольнении получает необходимый листок, который надо подписать у непосредственного руководителя и в подразделениях, указанных в обходном листке.

7.       Непосредственный руководитель увольняющегося работника подписывает ему обходной листок только после того, как работник сдает все дела, связанные с выполняемой работой.

.         Заявление, подписанное непосредственным руководителем увольняющегося работника, обходной лист со всеми необходимыми подписями и проект приказа об увольнении предоставляются Генеральному директору.

.         Трудовую книжку и окончательный расчет в бухгалтерии работник получает в день увольнения.

При приеме на работу новых работников их знакомят с их должностными инструкциями. После ознакомления с ними работник расписывается в специальном журнале, подтверждая этим, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявленным требованиям.

Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, ее место в формальной структуре организации. Подробность и детальность должностных инструкций могут различаться в разных организациях.

Существует два основных способа описания должностных инструкций. Они могут быть выполнены.

а) традиционным путем, через описание обязанностей, решаемых задач, выполненных видов деятельности;

б) в понятиях результата. Такие должностные инструкции помогают работникам ощутить свою значимость, дают им понять, почему они должны делать именно эту работу, почему их работа является важной для организации.

В общем виде должностная инструкция может быть представлена так:

. Общая часть

.1. Отдел (подразделение)_____________________________________

.2. Полное наименование должности________________________________________________________

.3.Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от________________________________________________________________

.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от________________________________________________________________

.4.1. Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя.

.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому)_____________________________________________________________

.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности)________________________________________________________

.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности)________________________________________________________

.8. Закрепление в должности________________________________________________________

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

2. Цели

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

.1.__________________________________________________________

.2.__________________________________________________________

. Функции

. Информация

.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организаций и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

с________________отделом

с________________цехом

и т.д.

_____________________________________________________________

.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями:

.3. Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и т.д.

. Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам представлены следующие права:

.1. Относительно своих подчиненных - давать распоряжения и контролировать их исполнение

.2. самостоятельно решать следующие вопросы:

.2.1._________________________________________________________

.2.2._________________________________________________________

.3. Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений)___________

_____________________________________________________________

. Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.

.1.      Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

.1.1._________________________________________________________

.1.2._________________________________________________________

. Дополнения и изменения

Должностную инструкцию составил: Должностную инструкцию утвердил:

_____________________ ______________________

(подпись) (подпись)

«___»___________20__г.

Место процесса поиска и отбора персонала в общей системе управления организацией

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство организации. На методы и эффективность поиска и отбора кандидатов влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кандидатов должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору кадров, являются:

·  постановка четких целей организации;

·  разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

В сфере управления персоналом поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, адаптация со сложившейся организационной культурой. (30)

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основные положения:

1. Поиск и отбор кандидатов не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, - они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

2.       Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе или подрывающего сплоченность рабочей группы.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. (21)

Схема 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

§2. Психологические и научно-методические принципы подбора персонала

Научно-методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Психологи предупреждают, что первое впечатление формируется, обычно, в течение первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь, ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И, наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают действиями. Испытывают к нему чувство симпатии и уважения. (1)

В различных экспериментах по оценке других людей оценивающих просили не только высказывать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого консультанта сопоставлялась с объективными данными о «кандидате», полученными с помощью мнения его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально-важных качеств.

Правильность оценки обратно пропорциональна субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был абсолютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причина этого в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления. (4)

Чтобы быть в своих оценках более точными, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно-методические принципы подбора персонала включают: (18)

§ комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

§  объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

§  непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

§  научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным деловым качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач: (28)

o узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

o   определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

o   найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;

o определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидата к работе в данной должности;

o   обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Анализ работы является центральным пунктом комплексного подхода

к отбору кадров. Он позволяет получить:

¾ должностные инструкции

¾ определение требований к должности.

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие, как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки. Конечно, невозможно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Каждый вопрос должен быть увязан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.

Требования к должности являются основой процесса поиска и отбора кадров, они дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу.

Процесс анализа работы - это не только необходимая предпосылка эффективного отбора кадров, он также является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Анализ работы является основой оценки исполнения, основой разрабатываемых в организации программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе, а также для разработки рабочих методов и процедур. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, перспектив продвижения или потребностей в обучении. Согласовав эти изменения с работником, их можно формализовать и включить в новый вариант требований к должности.

§3. Методы, процедуры и алгоритм отбора персонала

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

¾      предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительной беседы, интервью);

¾      сбор информации о кандидате (от других людей);

¾      личностные опросники;

¾      тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профпригодности и др.;

¾      групповые методы отбора;

¾      решение проблем, ОДИ;

¾      пробная работа;

¾      саморегистрация;

¾      собеседование, интервью.

Выбор методов зависит от подходов к отбору кадров. Они могут быть различными. Например, американский и японский подходы. (26)

Подбор кадров может быть как внешний, так и внутренний.

Внутренний подбор персонала (кадров) может осуществляться за счет изменения существующих трудовых отношений путем:

¾      внутренних перемещений, целевого развития персонала, формирования и использования резерва;

¾      изменений в организации работы; внедрение сверхурочных; переноса отпусков; многосменного режима работы.

Внешний подбор персонала проводится путем:

¾      заключения договоров об аренде работников (лизинг персонала);

¾                                                                                                 заключения новых трудовых соглашений на основе: посредничества в подборе; вербовки; традиционных методов; объявления; биржи труда.

Предварительное интервью.

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью-обмена информацией между работниками кадровой службы (секретарь), инспектор отдела кадров, менеджер по персоналу) и претендентам на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности отношение кандидата к работе требованиям вакантной сложности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил форму «Сведения о кандидате». Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела кадров (персонала). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.)

Интервью обычно является центральным и основным методом отбора, наиболее широко используемым методом. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

o со стороны кандидата;

o   со стороны организации-работодателя;

o со стороны интервьюера.

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано.

План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.

Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, дли отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина).

С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее подготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы, предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.

Типы интервью.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

¾      структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

¾      неструктурированное (проводимое в свободной форме);

¾      интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

¾      панельное (проводимое специально созданной комиссией);

¾      групповое (интервью с группой кандидатов); один на один.

Панельное интервью.

Это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В нее обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя, представителя кадровой службы, одного-двух профильных специалистов.

Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии.

Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени при годности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью, можно отнести:

¾      неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

¾      существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. Следствием этого могут быть расхождения в оценках между членами комиссии и опасность ошибки при принятии окончательного решения о приеме;

¾      излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной и непринужденной обстановки, не позволяя многим кандидатам полностью раскрыть свой потенциал.

¾      социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, такие, как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.;

¾      интервью должно быть своего рода испытанием для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

Не следует давать возможность кандидатам избегать ответов на какие- то вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: позы, жесты, мимика и т.д.). Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа.

Для успешного решения задач отбора персонала интервьюер должен быть обучен тому, как проводить интервью, и должен быть знаком с типичными ошибками, которые чаще всего препятствуют принятию верного решения в процессе отбора.

Интервьюер должен уметь проводить интервью с любыми кандидатами, независимо от уровня их квалификации, образования, культурного уровня.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор должны стараться избежать выставления всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение могут привести к ошибке. Несмотря на возможность дополнительных расходов, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Возможные ошибки при оценке кандидатов.

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оцениваются высокими баллами, что может привести к приему на работу неподходящих работников

3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получают низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

4. Эффект ореола возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко. Если он идет после нескольких сильных кандидатов.

5. Стереотипизапия - тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Затраты - это обычно одно из основных соображений при осуществлении процесса поиска и отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолированно: необходимо оценивать те издержки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий работник, или в случае отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

¾      потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

¾      ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией;

¾      издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и т.п.

¾      расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

¾      расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников в судебном порядке;

¾      расходы, связанные с низким качеством процесса отбора и заменой работников, не устраивающих организацию, т.е. стоимость поиска, отбора и обучение новых работников.

Кроме того, есть еще и косвенные издержки при ошибках отбора, которые трудно оценить, т.к. они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников.

Одним и отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать, т.к. это не только прямые, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов может быть использован ряд количественных показателей:

§ уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

§ доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

§  финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

§  уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководителем и т.д.);

§  уровень брака;

§ уровень производственного травматизма;

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации, от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом необходимо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Кроме интервью существует еще ряд методов отбора персонала, классификация и частота применения которых приводится в следующих таблицах:

Частота применения различных методов внешнего отбора персонала, %

Частота применения методов оценки пригодности при внутреннем отборе персонала, %

В разных странах по-разному относятся к методам и методикам отбора персонала. В целом же отдается предпочтение следующим методикам:

Методы оценки способностей претендентов можно представить в следующей схеме:

Последовательность процедур поиска и выбора кандидатов можно отразить в следующей схеме:

Алгоритм набора претендентов

ГЛАВА II. Технологии отбора кадров

§1. Особенности кадровых технологий

Особенности кадровых технологий заключаются в следующем:

1. Это наукоемкие технологии. Разработка каждой из них требует большого объема информации. Ошибки, в результате которых может быть нанесен психологический ущерб человеку, недопустимы.

2. У кадроведческих технологий низкий коэффициент гарантированности достижения замысла. Негарантированность «конечного» результата обусловлена психологической противоречивостью и уникальностью их объекта - человека.

3. Кадроведческие технологии должны осуществлять профессионалы, обладающие необходимыми деловыми качествами, имеющие жизненный опыт и желательно - прошедшие специальную подготовку.

§2. Технология «Конкурсный отбор» и «Центр оценки»

Существует много кадроведческих технологий, но все они делятся на две категории:

¾      модульные (комплексные)

¾      индивидуальные.

Кадровые технологии - это технологии-самовыражения людей, самореализации их интеллектуальных и профессиональных качеств.

Широко распространенной модульной технологией является «Конкурсный отбор».

Конкурсный отбор обеспечивает право гражданина на равный доступ к государственной службе, позволяет формировать государственные органы высококвалифицированными кадрами.

Технология конкурсного отбора хорошо проработана методически. Институтом труда МТ РФ в 1993 г. разработаны рекомендации «Оценка образовательного уровня, профессиональных, деловых и личностных качеств руководителей и специалистов при приеме на работу в центральные органы федеральной исполнительной власти по конкурсу».

Решена задача и правового обеспечения конкурсного отбора. В частности, статьями 22 и 30 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» предусматривается, что замещение вакантных государственных должностей по конкурсу начинается с 1 января 1996 г.

Для сравнения можно отметить, что в органах государственной службы США персонал, отобранный методом конкурсного отбора, составляет 90%. Еще более высокие показатели характерны в этом плане для государственных органов Франции и Германии. (26)

Технология «Центр оценки» (ЦО) создана на базе современных отечественных и зарубежных методов диагностики и адаптирована к российским требованиям и условиям.

Данная технология используется при решении трех типов задач:

.   Отбор претендентов на работу в организацию.

2. Выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего

3. продвижения.

4. Определение потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.

Основная идея технологии ЦО заключается в том, чтобы провести кандидатов через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны деятельности работника. При этом поведение участников оценивается специально подготовленными экспертами, как из числа организаторов центра, так и из числа руководства администрации.

Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам равные возможности для проявления профессионально значимых качеств и исключить предвзятое оценивание со стороны наблюдателей. После завершения всех упражнений наблюдатели собираются на итоговую сессию, где сопоставляют свои оценки по каждому оцениваемому, обосновывают и согласовывают их. Затем они выводят итоговую оценку и составляют рекомендации.

Использование ЦО как метода отбора кадров имеет ряд преимуществ, поскольку:

1. обеспечивается объективность оценки, используются адекватные критерии оценки;

2.       выявляются индивидуальные качества, потенциал развития;

3. аттестуемые получают возможность составить более четкое представление о себе, по-новому взглянуть на свою деятельность;

4. наблюдатели из числа руководства организации, прошедшие специальную подготовку, существенно повышают эффективность своей деятельности, приобретают новые навыки общения, анализа поведения и результатов работы сотрудников.

К числу основных недостатков этого метода можно отнести его относительно высокую трудоемкость (для его использования необходима работа группы специалистов: психодиагностов, организаторов групповой работы и проектировщиков оценочных процедур) и длительность - продолжительность процедуры от одного до нескольких полных рабочий дней каждого испытуемого. (17)

Этапы организации подготовки и проведения ЦО.

Этап 0. Подготовка проекта - включает в себя работу с заказчиком по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении, заключение договора на проведение работы.

Этап 1. Формулирование критериев оценки - преследует цель достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организованной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, и сформулировать систему критериев, по которым будут оцениваться участники ЦО.

Этап 2. Конструирование процедур оценки (проектирование) - составление плана и программы проведения оценочных процедур, набор которых согласуется с критериями и условиями проведения.

Этап 3. Обучение представителей организации (наблюдателей, оценщиков) конкретным умениям и навыкам работы в рамках ЦО (и последую- кадровой работы).

Этап 4. Проведение оценки, т.е. выполнение комплекса оценочных процедур, упражнений методик и итогового обсуждения характеристик. Цель данного этапа - адекватное решение руководителей, основанного на предоставленной информации об оцениваемых.

В зависимости от конкретных задач, решаемых центром оценки, возможны и другие этапы. Например, при отборе кандидатов с последующим обучением это будут этапы построения программ обучения, подготовки отобранных кандидатов и т.д.

Разработка системы критериев оценки.

Отличительная черта технологии ЦО в том, что в ходе проектирования и проведения решается проблема построения системы критериев оценки, т.е. дается конкретный ответ на вопрос, «что оценивается?».

В зависимости от конкретных задач использования списка критериев применяются следующие их типы: качества, измерения, длительность, роли.

Качества - это индивидуальные свойства человека, измеряемые стандартизованным инструментом, и затем вторично накладываемые на деятельность. При работе основное внимание уделяется валидности диагностических методик, надежности и стабильности результатов. Оценка проводится психологами. Результаты описываются на профессиональном языке и затем перекодируются на язык заказчика.

Измерения - это специальные описания действий, получаемые на основе анализа деятельности, измеряются инструментарием, каждый раз разрабатываемым под конкретную задачу. Основное внимание уделяется адекватности инструментария реальной деятельности. Оценка производится руководителями, находящимися на один или два уровня выше данной должностной позиции. Результаты представляются в терминах наблюдаемого поведения.

Деятельность. Основные виды деятельности специфицируются для конкретного случая (организации) и измеряются стандартизированным инструментарием с адаптацией к данному случаю по разработанной технологии. Оценка производится смешанной комиссией психологов и управленцев (представителей заказчика). Основное внимание уделяется взаимосвязи действий в деятельности, целям и мотивации, конфликтам между деятельностями и внутри них; направлениям обучения и совершенствования. Производится обучение представителей организации соответствующему категориальному аппарату и средствам наблюдения и оценивания.

Роли - это деятельностные единства, исполняемые человеком как членом различных команд и рабочих групп. Инструментарий оценки ролей обеспечивает максимальное раскрытие типологических и индивидуальных характеристик личности, оценку уровня профессиональной компетентности, типов взаимодействия в командах. Оценивание производится как психологами, так и самыми участниками (взаимооценка). При обсуждении основное внимание уделяется взаимосоответствию целей, задач и типов команд, интересам, ценностям и взаимодействиям оцениваемых и способам их развития. Необходимо обучение представителей организации категориальному аппарату соответствующих теорий и подходов. Данный тип категорий наиболее адекватен для проведения оценки в целях развития.

Методы разработки системы критериев оценки.

Сформулировать критерии оценки можно двумя способами:

Первый способ. Если деятельность, под которую надо провести оценку или отбор персонала, уже существует, можно проанализировать, что делает специалист, ее выполняющий. Существуют специальные процедуры анализа деятельности, которые позволяют описать цели, задачи и способы выполнения данной работы. Из результатов анализа формируются требования, которым должен соответствовать исполнитель. Требования, представленные в виде профессиональных критериев, выступают основой для конструирования технологии оценки.

Второй способ. Если же деятельность по каким-либо причинам не может быть изучена (организация только создана или деятельность, которую предстоит анализировать, только складывается), необходимо специально организовать проектирование данной деятельности и ее последующее моделирование. Но в любом случае модель должна быть конкретизирована до уровня критериев или характеристик.

Последовательность действий по формированию критериев оценки в первом случае (если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились) такова:

¾      на первом этапе проводится выбор и подготовка экспертов - тех сотрудников учреждения, которые будут задействованы как исследователи на этапе анализа деятельности;

¾      суть второго этапа - собственно анализа деятельности - обсуждение с экспертами деятельности с целью описания ее специфики и определения конечного набора требований, которые должны предъявляться к человеку на данной должности. В ходе определения требований возможно использование разнообразных методов, например, анализа нормативных документов, наблюдения, интервью, методов профессиографии (криптических инцидентов, отдельных заданий).

Требования к анализу деятельности:

¾      обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;

¾      анализ специфики решаемых задач;

¾      рассмотрение всех сторон деятельности, ее структуры.

В процессе работы с экспертами оцениваемая деятельность описывается как конечный набор циклов, имеющих подготовительную, начальную, основную, завершающую и контрольную фазы. В описании фиксируется содержание деятельности. По каждой фазе цикла экспертами обсуждаются следующие вопросы:

¾      какие основные качества необходимы для эффективного выполнения данной фазы;

¾      какие вспомогательные качества необходимы для эффективного использования основных качеств;

¾      какие качества необходимы для связывания отдельных фаз в единый цикл деятельности.

Полученные наборы качеств анализируются с целью выявления наиболее важных качеств и таких, различиями между которыми можно и пренебречь. При этом в основном «сжатию» подвергаются вспомогательные качества. (24)

Итоговый список качеств

Итоговый список качеств состоит из двух частей: основные качества и вспомогательные качества. Структура списка сохраняет деление на основные циклы деятельности. На основании содержания качеств формируются определения критериев, учитывающие их расположение в цикле деятельности. Критерии формируются в виде функциональной характеристики действий человека (элементы описания объединяются связками типа «для этого», «с помощью», «используя»... и т.п.)

Например, характеристика критерия оценки «поведенческая гибкость»: реагирует на внешнюю ситуацию, устойчив к неопределенности и противоречивости, может менять приоритеты, используя смену стиля поведения и способности реагирования в соответствии с новыми условиями.

Если необходимо консультирование будущей деятельности, последовательность действий, в принципе, та же, но этапу работы с экспертами уделяется особое внимание.

В этом случае необходимо определить:

¾      цели деятельности;

¾      объемы и специфику реализуемых действий;

¾      определить основные контакты исполнителя, его подчиненность,

¾      ответственность;

¾      особенности реализации задач;

¾      профессиональные требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю.

В качестве экспертов привлекаются лица, представляющие разные позиции и уровни в организации:

¾      будущие руководители («линейные» и «штабные»), которым будет подчиняться исполнитель;

¾      разработчики нормативных документов;

¾      лица, занятые похожей деятельностью.

В ходе конструирования деятельности возможно применение следующих методов:

¾      анализ нормативных документов (в том случае, если они уже созданы),

¾      интервью с руководителями;

¾      моделирование деятельности и отдельных ключевых моментов.

Исходя из созданной модели деятельности формулируются критерии оценки специалиста. Методика построения набора критериев предполагает использование количественного и качественного анализа данных: организуется сбор от экспертов описаний «минимальных элементов» - отдельных качеств, действий, особенностей поведения. Затем полученный список группируется экспертами на произвольное число классов, строится матрица близости и проводится процедура кластер-анализа. Выделившиеся кластеры подвергаются содержательной интерпретации и сводятся в окончательный список критериев.

В результате этой сложной работы создается психологическая модель деятельности и полное описание нормативных требований к человеку и условиям его успешной деятельности на данной должности. Отсюда становится ясным:

¾      что требуется от претендентов;

¾      как сравнивать кандидатов между собой; каким образом организовать оценочные процедуры и упражнения, чтобы в них проявились требуемые качества, деятельности, роли. (24)

Методы, применяемые в Центре оценки персонала.

Цель специальных упражнений - моделирование наиболее типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности.

Например, если основная деятельность связана с приемом потока посетителей и в Центре оценки ставится задача - определить успешность действий человека, его умение взаимодействовать с разными типами посетителей - одним из вариантов специального упражнения будет «Прием жалобщиков».

Если основная нагрузка исполнителя - разбор и сортировка корреспонденции, деловых бумаг и принятие управленческих решений на основе анализа ситуации, то специально проверяются навыки самоорганизации и умение эффективно работать с большим объемом информации. Пример подобного специального упражнения - так называемый организационный тест «Почтовый ящик».

В ходе упражнения «Почтовый ящик» каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранный в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих «сообщениях», учитывая условия и ограничения задаваемых ситуаций.

Индивидуальные результаты оцениваются по количественным и качественным показателям в соответствии со стандартной схемой обработки. Наиболее существенные критерии, оцениваемые в ходе данного упражнения:

¾      особенности мышления: системность, динамичность, гибкость, нестандартность;

¾      организационные способности: умение организовать взаимодействие, ориентация на конкретный результат деятельности, самоорганизация и умение распределять время.

Деловые тесты - опросники по деятельности. Отвечая на пункты вопросника, участник Центра оценки проявляет свою компетентность, знание различных профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области, ставить проблемы и предлагать варианты их решений. Кроме того, он демонстрирует отношение к своему делу, профессиональные цели и ценности, уровень владения средствами самоорганизации, включенность в организационную культуру.

Специальные упражнения в зависимости от задач оценки конкретного вида деятельности могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде, непосредственно в ходе оценки и заранее (если для выполнения задачи требуется значительная подготовка). Все эти возможности обсуждаются и согласуются на этапе проектирования при составлении плана и программы Центра оценки.

. Психодиагностика

Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению, например, готовности к обучению, интеллектуальных способностей, самооценки, внутренней конфликтности. Выявление латентных (не всегда проявляющихся) характеристик личности существенно для объективной комплексной оценки человека.

Типы психодиагностических методик применяемых в Центре оценки: Типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека;

¾      тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей (например, часто применяемые тесты на интеллект);

¾      аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти);

¾      проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека, его общего представления о мире и собственном месте в нем.

3. Интервью.

Цель интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки.

В ходе интервью проясняется:

¾      реалистичность и профессиональная направленность целей, которые ставит перед собой участник;

¾      самооценка, оценка собственных достижений и неудач; ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;

¾      круг общих интересов.

Наиболее важными качествами, оцениваемыми в ходе интервью, являются:

¾      квалификация;

¾      профессиональный опыт и умения кандидата;

¾      долгосрочные цели и намерения кандидата, адекватность его представлений о своей деятельности и роли в организации.

Информация, полученная в интервью, позволяет выйти за границы не посредственной данности и представить профессиональное и личностное развитие кандидата как процесс, определяемый как внешними факторами, так и позицией самого человека.

Групповые упражнения

Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования ситуации коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах деятельности человека в них, а также об особенностях взаимодействия человека в группе при решении общей для них задачи.

Исходные принципы использования групповых упражнений в Центре оценки:

¾      поведение человека в социальной группе отличается от его индивидуальной деятельности;

¾      специфика организационной культуры и философии организации лучше всего проявляется именно в ситуации групповой работы;

¾      коммуникативный процесс (общение и взаимодействие людей) обеспечивается особыми внутренними (коммуникативными) средствами, которые использует человек для ориентации и понимания ситуации и для действия внутри нее.

Создание условий для проявления состава и для оценки эффективности этих внутренних средств деятельности и составляет суть имитации реального взаимодействия в игровых ситуациях.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках; иногда применяются технические средства записи. Возможно использование взаимооценки участников с использованием специальных бланков.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способность к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении - организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, решается задача - проследить типичные схемы взаимодействия в данной группе.

Чаще всего в качестве групповых упражнений в Центре оценки используется мозговой штурм, ролевая игра, групповая дискуссия.

Групповая дискуссия - это упражнение, в котором перед группой участников ставится задача проанализировать некоторую проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития, и принять совместное решение по выходу из нее. Режим работы участников определяется правилами ведения дискуссии, что дает достаточную свободу как для продвижения в содержании (итоговое решение зависит только от самой группы и не оценивается с точки зрения «правильности»), так и в ролевом самоопределнии (лидер- руководитель, организатор, генератор идей, критик).

Ролевая игра - это коллективное обсуждение, в котором (в отличие от групповой дискуссии) позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, отстаивая позицию и преследуя цели, задаваемые этой ролью.

Мозговой штурм - это техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска нетривиальных, творческих подходов. Задача участников, зная исходную ситуацию, придумать в ограниченное время возможно большее число вариантов ее решения. Режим работы участников задается инструкцией, запрещающей критику собственных и чужих предложений, и ориентирующей на поиск нестандартных, неочевидных вариантов решения. (3)

Организационно-управленческие игры (22)

Особый вид диагностической процедуры в рамках Центра оценки - организационно-управленческая игра. В этой игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов организационно-управленческая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых актуально.

Конструирование диагностической организационно-управленческой игры исходит из различения трех пространств (составляющих) игровой реальности, организационно-правового, социально-психологического (поведенческого) и профессионально управленческого. В качестве материала для игры используется последовательность рабочих задач, технических заданий и условия деятельности рабочих подгрупп т.е. организационно-правовое и профессионально-управленческое описание ситуации.

Диагностическая цель игры - получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений, их ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, их позиции в организации.

Развивающая цель игры - получение результатов, которые могут быть использованы организацией и ее членами для дальнейшей работы. В игре происходит создание некоего ценного для организации (в виде плана развития, политики, стратегии и тактики организации). Участники имеют возможность осознать при помощи общего категориального аппарата свои собственные цели, интересы, позиции, роли. В ходе групповой работы формируются и сплачиваются вокруг реальной содержательной деятельности управленческие команды, которые интенсивно осваивают нормы и процедуры корпоративного управления.

Для применения данного метода необходимо привлечение профессионалов-игротехников, специализирующихся в сфере управленческой развивающей диагностической игропрактики.

При этом организаторы игры руководствуются последовательным соблюдением принципов самодеятельности, самоопределения, самоорганизации и саморазвития. Особое внимание уделяется последовательности освоения каждым членом группы приемов коллективного мышления: тематизации, схематизации, формализации, проблематизации и систематизации. Игровая форма позволяет целенаправленно сочетать фазы становления коллектива с этапами освоения группой управленческого стиля мышления. Например, конфликтные ситуации, складывающиеся при внутри или межгрупповом взаимодействии, используются для моделирования проблемных ситуаций в организационно-управленческой деятельности. Изменение тематических заданий способствует переходу группы к новой фазе развития. Усвоение приемов схематизации оказывается важным условием успешной самоорганизации группы. Формирование специфического для группы управленческого мышления оказывается необходимой предпосылкой взаимопонимания и успешной коллективной работы.

Фиксация результатов наблюдения в игре в специальных бланках в соответствии с системой критериев дополняется самодиагностикой участников благодаря моментам игровой рефлексии. Эффективность действий участника оценивается не только и даже не столько наблюдателями, сколько коллегами и самим участником, поскольку его действия (высказывания, предложения, решения) очевидным образом влияют на ход процесса игры и их смысл ясен всем игрокам.

Таким образом не только существенно повышается точность итоговой оценки, но и задается направление индивидуального самосовершенстования участника и его встраивание в общую схему взаимодействия в управленческой команде.

§3. Технология психологического анализа личности. (15)

Целью психологического анализа личности (ПАЛ) является установление соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профессии. Обращение к результатам ПАЛ позволяет руководителям более полно использовать творческий потенциал работника, успешнее строить взаимоотно- шения в коллективе, добиваться лучшего взаимопонимания.

На основании Положения о ПАЛ группой аттестации персонала проводится изучение персонала, включающее:

§ оценку личности на стадии подбора кандидатов;

§  оценку работника в практической деятельности (профпригодность);

§  оценку личностного потенциала работника, прогноз его карьерного роста.

3. Оценка личности на стадии подбора осуществляется специалистами с учетом требования конкретной должности и профессионально значимых качеств претендента. Группа аттестации персонала проводит интерпретацию результатов исследования с претендентом на место, готовит социально- психологическую характеристику личностных качеств и передает полученные данные в конкурсную комиссию.

4.       Оценка личности в конкретной практической деятельности проводится с уже работающим персоналом. Важно отметить, что невозможно найти реальную личность, сочетающую в себе абсолютно все необходимые качества. Поэтому на основании тщательно изученных наиболее ярко выраженных характеристик в процессе психодиагностики появляется возможность их сбалансирования и коррекции с учетом требований конкретного вида деятельности.

.         Оценка личностного потенциала (прогноз карьеры) проводится на основании положения о психологическом анализе личности, целью которого является:

§ выделение профессионально важных качеств как совокупности личностных черт и свойств, обеспечивающих эффективную и прогрессивную деятельность;

§  изучение потенциальных возможностей личности, ее социальной ориентации;

§  прогнозирование творческой активности личности и коллектива в целом.

В условиях перехода к рынку стали разрабатываться и использоваться новые технологии:

¾      стимулирование делового честолюбия;

¾      выявление профессиональной пригодности руководителя;

¾      личного обаяния (имиджа);

¾      самовыражения делового человека;

¾      формирование и реализация карьеры.

Применение этих технологий требует специальной подготовки сотрудников, что не всегда возможно, поскольку отсутствуют не только специалисты нужной квалификации, но и финансирование.

Поэтому органами государственной власти и управления, их кадровыми службами могут применяться эффективные технологии, не требующие больших затрат и специальной подготовки. Одной из таких технологий является «Деловая игра», которая успешно применяется как метод оценки и развития кадров.

Эффективной, но редко используемой кадровой технологией является матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность составляется таблица - матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника. В таблицу- матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и весовые оценки (значимость) качеств, определяющих их важность для выполнения обязанностей по данной должности.

Оценка качеств кандидатов на должность проводится по бальной системе.

Как показывает анализ современной управленческой практики, в период значительных общественных перемен возрастает роль интеллектуальных технологий: экспертных оценок, мозговых атак, дискуссий по проблеме и т.д. В тоже время продолжают использоваться широко известные ранее индивидуальные технологии, такие как:

¾      собеседование - получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;

¾      метод групповой дискуссии - свободная беседа аттестационной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность по теме их будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих; тестирование - оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установление на этой основе качественных показателей (баллов), определяющих уровень качеств сотрудника;

¾      оценка по реферату - кандидату предлагается изложить свою программу в случае назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить о степени компетентности работника (или претендента) в сфере будущей деятельности, четкости позиции по улучшению деятельности аппарата, а также об уровне профессиональной и общей культуры; анкетирование - ключевое значение в нем как в методе оценки качеств сотрудника имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда;

¾      метод экспертного опроса - получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность в обстановке, исключающей контакт между экспертами. В группу входят независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга, кроме этого учитывается мнение самого оцениваемого. Экспертный опрос можно проводить и более простым путем - методом интервьюирования экспертами.

Заключение

Технологизация кадровых процессов носит объективный характер и вызвана наступлением технотронной эры развития цивилизации. Интенсивные модели глобального общественного развития требуют модернизации общественных структур, повышения уровня деловой квалификации кадров управления. Все это позволяет сделать вывод, что у кадроведческих технологий большое будущее. Коренной остается проблема эффективности кадроведческих технологий, их повсеместного внедрения в практику работы всех структур государственного управления. Для этого необходимы:

§ устойчивость социальной системы;

§ восприимчивость персонала управления к новациям, способность к перестройке, быстрым изменениям;

§  усиление востребованности кадроведческих технологий со стороны органов власти и управления, их законодательное обеспечение и финансирование;

§  использование отечественного опыта и достижений мировой науки в работе с кадрами.

Технология индивидуальной работы с кадрами управления - это технология нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Они могут способствовать: профессиональному отбору и обучению кадров, адаптации их в трудовом коллективе; развитию деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализации вредных склонностей и привычек.

Культура внедрения технологий заключается в уважительном отношении к национальным и групповым традициям, духовным ценностям и настроениям людей. Недопустима небрежность в подборе методов воздействия, в оценке результатов.

Внедрение кадроведческих технологий - трудоемкий процесс, он требует определенной тренированности, высочайшего педагогического такта и индивидуального подхода.

Необходимо иметь в виду, что нет технологий, обеспечивающих стопроцентный успех в работе с кадрами. Поэтому используются различные методы оценки профессиональных, деловых, личностных качеств работников.

Технологичность оценки обеспечивается «привязкой» к реальности и комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет достоинств других. Такой подход оправдан и должен использоваться в практике работы кадровых подразделений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-Пресс. 1996.

.   Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1996.

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.

5. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИ- ТИ, 1996.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.

.   Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

8. Грейсон Д.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

9. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1996.

10.   Ю.Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 1997.

11.   Дизель          П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. - М., 1993.

12.  Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

13.   Кабаченко    Г.С. Психология управления. - М., 1996.

14.   Кадровый    резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 1995.

15.   Климов        Е.А. Психология профессионала. - М., 1996.

16.   Климов        Е.А. Психология профессионального самоопределения. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

17.   Ладанов       И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). - М., 1995.

18.   Малиновский        П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр.//Управленческие нововведения и игропрактика. - М., 1990.

19.   Маусов         Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления - проблемы теории и практики управления. 1995, № 6.

20.   Мескон         М., Альберт М., Хеоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело.

21.   Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. - М.. 1993.

22.   Оуэн Г. Теория игр. - М.: Мир, 1971.

23.   Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М: Наука, 1989.

24.   Психологические аспекты подбора и проверки персонала./Сост. Н.А. Литвинцева. - М., 1997.

25.   Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров -Л., 1989.

26.   Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии. Германии. - М., 1992.

27.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.

28.   Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А.Носова. - М., 1997.

29.   Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Р.Марра и Г. Шмидта. - М., 1997.

30.   Шекшня       С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.