Набор и отбор персонала в сфере туризма

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    70,64 kb
  • Опубликовано:
    2011-09-23
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Набор и отбор персонала в сфере туризма

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА И СЕРВИСА

КАФЕДРА ТУРИЗМА И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА








КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Набор и отбор персонала в сфере туризма на примере ООО «Экватор»

Выполнила студентка группы 170807 К. С. Аниканова

Руководитель доц., к.э.н. М. В. Селюков



Белгород, 2010

Содержание

Введение

. Сущность и значение набора и отбора персонала в современной организации

. Особенности системного подхода к отбору персонала в сфере туризма

. Организационно - экономическая характеристика ООО «Экватор»

. Анализ организации набора и отбора персонала в ООО «Экватор»

. Совершенствование организации набора и отбора персонала в ООО «Экватор»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов набора и отбора персонала в организации ООО «Экватор».

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть сущность и значение процедуры набора и отбора персонала в организации;

определить факторы успешного поиска и отбора персонала;

исследовать источники поиска потенциальных работников;

проанализировать систему набора и отбора персонала на предприятии;

предложить мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала на предприятии.

Предметом исследования - система набора и отбора персонала. Объектом исследования курсовой работы является ООО « Экватор».

Теоретической основой написания курсовой работы были предложены труды отечественных и зарубежных авторов.

Методической основой работы являются: экономико-математический метод, графический метод, индексный метод и прием абсолютных и относительных величин.

Информационной основой являются отчеты за 2007-2009 гг., предоставленные бухгалтером. Структура курсовой работы включает введение, пять вопросов, заключение, список использованных источников, приложения. Общий объем курсовой работы -51 лист.

1. Сущность и значение набора и отбора персонала в современной организации

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Персонал является движущей силой любой организации. Каждый руководитель обращает особое внимание на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям, [2].

Ошибки при подборе персонала слишком дорого обходятся организации, особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Основной целью отбора является набор работников с высокой культурой работы, выявление возможности и взглядов кандидата с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы, которая может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Функция кадровых служб - поиск и отбор кадров. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Это можно наблюдать небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей, в конечном счете, приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе, [3].

Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть, увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом, [1].

Процедурой формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест является подбор персонала. Он включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Первым этапом в работе по подбору персонала является расчет и планирование потребности в персонале. Эта процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен.

·              Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору, [12].

Если руководитель четко определил потребность в персонале, то он может приступать к следующему этапу процедуры.

Вторым этапом процедуры подбора персонала является формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест. Чтобы четко представлять себе, какой работник необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Хотелось бы отметить, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

.        Кадровые данные.

.        Опыт работника.

.        Профессиональные знания.

.        Профессиональные умения.

.        Личностные качества.

.        Психология личности.

.        Здоровье и работоспособность.

.        Уровень квалификации.

.        Служебная карьера.

.        Хобби.

.        Вредные привычки и недостатки.

.        Организация труда.

.        Оплата труда.

.        Социальные блага.

.        Социальные гарантии.

Развернутая характеристика о заявителе позволяет сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по определенной вакансии.

Третьим этапом процедуры подбора персонала является определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию, [12].

Чаще всего выделяют следующие мероприятия:

объявления о наличии вакантных мест в СМИ;

собеседование;

оценка работников, прошедших процедуру собеседования;

оформление документов, необходимых для приема на работу;

получение рабочего места и изучение внутренних документов

предприятия;

прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей, [14].

После этого подготавливается пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакантное место. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. При этом важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию , [3].

Четвертым этапом процедуры подбора персонала является оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника. При этом нужно помнить, что качественная работа с документами кандидатов позволяет сократить временные затраты и максимально быстро и эффективно подобрать необходимый персонал

На четвертом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

оформление трудовых отношений.

адаптация специалиста в компании (испытательный срок), [14].

Таким образом, отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация должна подходить к его проведению исходя из своих целей и возможностей. Поэтому им необходимо ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора персонала.

2. Особенности системного подхода к отбору персонала в сфере туризма


Системный подход предполагает установление разных критериев и показателей для разных уровней управления и определенную иерархию целей и соответственно им критериев эффективности.

Организационная структура управления туризмом состоит из ряда звеньев:

.        системы как диверсифицированного межотраслевого комплекса социально-бытовой инфраструктуры;

.        отрасли самостоятельного хозяйственного звена в масштабах региона;

.        туристского хозяйствующего субъекта (туристской фирмы).

Поэтому проблему определения народнохозяйственного критерия эффективности туризма следует рассматривать в трех аспектах:

.        на уровне общества (народного хозяйства в целом),

.        отрасли,

.        отдельной туристской фирмы, [14].

Спрос на всевозможных специалистов туристской отрасли на российском рынке труда достаточно высок и стабилен. Компаниям необходимы менеджеры по туризму, специалисты по работе с автоматическими системами бронирования билетов, гостиниц и другие специалисты. В настоящее время востребованы сотрудники обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса (портье, хостесс, метрдотели, бармены, официанты), непосредственным образом связанного с туристским бизнесом и оказывающего прямое влияние на темпы и перспективы его развития.

На рисунке 1 представлены вакансии: директор, менеджер по туризму, гид/экскурсовод, водитель, специалист по бронированию гостиниц, специалист по бронированию билетов. К группе «Другие специальности» относятся такие профессии, как визовый менеджер, менеджер по приему гостей, сопровождающий туристической группы, переводчик, администратор, помощник менеджера, курьер, экспедитор и другие.









Рис. 1. Разделение вакансий в туризме среди молодежи.

Этот рисунок отражает распределение резюме соискателей, претендующих на имеющиеся вакантные позиции в туристическом бизнесе. Необходимо заметить, что наиболее популярной профессией среди молодежи является профессия менеджера по туризму. Представлен также довольно стабильный процент пользователей автоматических систем бронирования авиабилетов.

Необходимо помнить, что существует устойчивый спрос на сотрудников, уже имеющих определенный опыт работы в части бронирования, а также умеющих работать сразу с несколькими подобными системами.

Довольно значительная аудитория молодых соискателей (около 13% резюме раздела) не прочь начать трудовую деятельность с позиции гид или экскурсовод, [19].

Далее рассмотрим наиболее часто встречающиеся требования к кандидатам, претендующим на позиции, пользующиеся наибольшим спросом на рынке труда, - менеджеров по туризму (внутреннему, внешнему, образовательному и т. д.): возрастной диапазон будущих сотрудников, которых работодатель предпочитает видеть на вакантных должностях, лежит в диапазоне 20- 40 лет, пол кандидата, как правило, значения не имеет. Более двух третей опубликованных объявлений содержат требование о наличии высшего образования у соискателей. Знание иностранного языка на уровне свободного владения является одним из основных критериев при отборе нужного кандидата.

В связи с активным ростом сферы образовательного туризма оформился перечень требований к менеджеру этого направления:

хорошее знание английского языка;

владение компьютером на уровне уверенного пользователя;

опыт работы в сфере образовательного туризма и/или опыт образования за рубежом;

умение оформлять необходимую для выезда документацию (договоры, туристические путевки и т. д.);

ведение переговоров с клиентом;

оперативно решая конфликтные ситуации.

Помимо всего прочего, необходимым условием для занятия любой вакантной должности на предприятии туристской индустрии является умение формировать и вести базу данных клиентов, а также хорошие коммуникативные данные (общительность, умение вести переговоры, в том числе телефонные). Конечно, приветствуется наличие опыта работы в гостиничном или туристическом бизнесе. Очень ценятся навыки хорошей и уверенной продажной способности, [19].

Активное развитие туристической отрасли, выход российских компаний на международный уровень привлекает внимание активной части населения, особенно молодежи, и вызывает желание попробовать свои силы в этом бизнесе.

Средний возрастной диапазон кандидатов на руководящие позиции в сфере туристского бизнеса, размещающих резюме в разделе «Туризма и Гостинично-ресторанного бизнеса», - 30-50 лет. Соискателям позиции “Менеджер по туризму” и “Гид/экскурсовода” - от 18 до 45 лет.

Среди претендентов на поиск вакантных должностей в сфере туристского бизнеса около 90% имеют высшее образование, остальные кандидаты - среднее специальное или неполное высшее. Следует отметить большой процент соискателей профессий в области туризма, знающих иностранный язык, свое владение языком на свободном уровне оценивают 60% кандидатов, около 35% знают два и более иностранных языков. Опыт работы в сфере туризма имеют около 60% претендентов на должности этого спектра, [19].

Таким образом, кадровые проблемы предприятий туризма связаны с тем, что пока нет достаточного числа специалистов-профессионалов: программистов, системных администраторов, менеджеров информационных проектов, способных создавать и внедрять новые средства и системы. Порой отсутствие достоверной и надежной информации о состоянии рынка туристских услуг, высокого уровня обслуживания затрудняют работу предприятий туристской отрасли. Поэтому, подбирая персонал, руководителям туристских и других организаций надо ориентироваться на преодоление этих сложностей.

3. Организационно - экономическая характеристика ООО «Экватор»


Полное название - Общество с ограниченной ответственностью «Экватор».

ООО «Экватор» существует уже на протяжении более 4 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Белгорода. Агентство путешествий «Экватор» было создано 06 июня 2006 года.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), то есть учрежденное одним или несколькими лицами общество, капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров, и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества и составляет 10000 руб.

Как юридическое лицо, турфирма «Экватор» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Юридический адрес фирмы: г. Белгород, Белгородский проспект, 51.

Турфирма «Экватор» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли.

Все сотрудники занимаются удовлетворением потребностей клиентов. Главными целями предприятия являются: максимизация прибыли, увеличение количества постоянных клиентов, создание собственной корпоративной базы.

В городе Белгороде насчитывается более 100 туристских предприятий. Из них имеют лицензии туроператора около 40. Остальные фирмы являются туристскими агентствами.

Турагентская деятельность - это продолжение деятельности туроператора, но уже на розничном рынке. Но, несмотря на свои небольшие размеры, ООО «Экватор» заняло свою нишу на рынке туристских услуг и успешно осуществляет свою деятельность, увеличивая количество клиентов. В своем стратегическом планировании турфирма «Экватор» предполагает воплощение стратегии развития. Агентство путешествий «Экватор» занимается продвижением и реализацией туров.

Деятельность турфирмы «Экватор» ведется по следующим направлениям: внутренний туризм, международный туризм, выездной туризм.

Основными видами деятельности турфирмы «Экватор» являются: детские программы по России и за рубежом, активные маршруты летом по России, отдых на Черноморском побережье, автобусные туры по Европе, горнолыжные туры зимой за рубежом и в России, санаторно-курортное лечение в России и за рубежом. Все остальные направления по заявкам клиентов.

ООО «Экватор» занимается реализацией и продвижением туров, пакет которых создан туроператором, в соответствии со следующими документами: договоры с туристскими операторами, договоры туристкой фирмы и туриста, туристская путевка, учредительный договор, штатное расписание сотрудников ООО «Экватор».

Сотрудники агентства имеют опыт работы в туризме более 4 лет. А также постоянно совершают командировки в самые популярные страны. У предприятия есть и постоянные клиенты, установлены прочные деловые связи с туроператорами как отечественными, так и зарубежными.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы «Экватор» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга. Его положение в общей организационной структуры турфирмы представлено на рисунке 2.

                              Генеральный директор

Руководитель                                                          Бухгалтер


Отдел рос. Туризма      Отдел Заруб. туризма           Визовый отдел

Организационный

отдел

                                                                  Отдел маркетинга

Отдел по продаже

авиабилетов

Рис. 2. Организационная структура турфирмы «Экватор».

Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга).

В отделе маркетинга работает 1 специалист, имеющий образование по специальности «маркетолог», и он выполняет все функции по управлению маркетингом в турфирме.

Организационный отдел также включает 1 человека, который занимается всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т.д.), обеспечивает ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и т.д. Он же выполняют функции кадровой службы.

Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.

В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках генерального директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы.

Таким образом, общее количество работников в турфирме «Экватор» составляет 10 чел., включая техничку. Это - средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.

Теперь необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Экватор». Информационной базой проведения анализа являются отчеты предоставленные бухгалтером за 2007, 2008, 2009 года. Анализ основных показателей характеризующих финансово - хозяйственную деятельность ООО «Экватор» по бухгалтерскому анализу за 2007-2009 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Экватор» за 2007-2009 гг.

 

Показатели

2007 г.

2008г.

2009 г.

Абсолютное отклонение (+; −)

Темп роста

 





2007г.   2008г.

2008г   2009г

2007г.   2008г.

2008г.   2009г.

 

1

2

3

4

5

6

7

8

 

Выручка - в действующих ценах, тыс. руб. - в сопоставимых ценах ,тыс. руб.

 1850   -

 2080   14,166

 1770   453,161

 -230   -14,161

 319  -438,995

1,12   -

0,85   32

 

Себестоимость, в сумме, тыс. руб.

1610

1810

1540

-200

270

1,12

0,85

 

Валовая прибыль, тыс. руб

1427,6

1604,8

1365,2

-177,2

239,6

1,12

0,85

 

Прибыль от продаж, тыс. руб.

240

270

230

-30

40

1,125

0,85

 

Прибыль от налогообложения, тыс.руб

57,6

64,8

55,2

-7,2

9,6

1,125

0,85

 

Чистая прибыль, тыс. руб

182,4

205,2

174,8

-22,8

1,125

0,85

 

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

15,175

15,2

15,1

-0,025

0,1

1

0,99

Рентабельность выручки, (%)

0,99

0,98

0,98

0,01

0

0,99

1

 

Среднесписочная численность работников, чел.

7

9

7

-2

2

1,28

0,8

 

Индекс цен

-

1,133

1,088

-1,133

0,045

-

0,96

 


Из таблицы 1 видно, что общее увеличение суммы выручки в 2008 году по сравнению с 2007 годом составило 230 тысяч рублей. Данное изменение произошло за счет следующих факторов: укрепления позиций на рынке туризма, увеличения спроса на предоставление услуг и другое. По сравнению с 2008 годом 2009 год снизил свои позиции из-за кризиса этого года на рынке и в мире.

Стоимость основных средств на начало и на конец года могут значительно различаться между собой, в экономических расчетах используется показатель среднегодовой стоимости. Определить среднегодовую стоимость основных средств можно как полусумму остатков на начало и конец периода. Исходя из данных представленных в таблице 1, можно сказать, что среднегодовая стоимость основных средств в 2008 г. увеличилась по сравнению с аналогичным периодом 2007 г., но в 2009 г. абсолютное отклонение составило 0,1 тыс. руб., что означает уменьшение стоимости основных фондов.

Рентабельность выручки характеризует полученную прибыль по отношению к затраченным производственным ресурсам. В 2008 г. по сравнению с предыдущем произошло снижение рентабельности на 0,01 единиц, что свидетельствует об уменьшении массы прибыли. Исходя из результатов, можно сказать, что рентабельность с каждым годом уменьшалась, таким образом можно сказать, что предприятие функционирует не очень благополучно. Данное предприятие является доходным только в определенные периоды времени.

Таким образом можно сказать, что анализ основных показателей характеризующих финансово - хозяйственную деятельность показал, что выручка от продаж имеет не стабильный характер, неэффективно используются основные средства ООО «Экватор», хотя происходит рост их среднегодовой стоимости, финансовая устойчивость организации в период с 2007 г. по 2009 г. являлась неустойчивой и имела колебательный характер.

вакантный персонал рабочий туризм

4. Анализ организации набора и отбора персонала в ООО «Экватор»

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ООО « Экватор».

Туристская компания «Экватор» всегда развивает свою деятельность, даже в период экономического кризиса с 2009 года, тем не менее компания развивает свой потенциал и свою деятельность, путем разработкой и реализацией многочисленных программ кадрового планировании, а также путем эффективного управления персоналом в своей компании.

Кадровое планирование в туристской компании «Экватор» позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на сотрудников компании позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателя и работников компании.

Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является основным фактором развития компании.

Организационно-технические изменения оказания туристических услуг делает необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых организационных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются.

Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности туристической компании «Экватор» по отношению к своему персоналу, [21].

Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в туристической компании «Экватор».

Можно выделить основные предпосылки планирования персонала выработанные в туристической компании «Экватор», в частности:

Предпосылками кадрового планирования стали:

1. Готовность руководства туристической компании к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

. Выбор частных аспектов кадрового планирования.

. Выбор периода планирования.

. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование.

. Минимальный набор информационных документов.

Согласно штатному расписанию в туристской компании «Экватор» основные штатные единицы всегда заняты. Структура кадров, данной туркомпании подразделяется на несколько групп:

·        отдел управления, в состав которого входит заместитель директора;

·        отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджера;

·        бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер, [20].

Необходимо подчеркнуть должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма они заключаются в следующем: работает с клиентами, разъясняет условия туробслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания.

Служба управления персоналом туристской компании «Экватор» осознает те потребности, те нюансы, которые компанияя испытывает в персонале.

В основе подбора персонала туристической компании «Экватор» лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется туристической компании.

На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии туристской компании, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. В туристической компании «Экватор» выработаны внутренние и внешние источники комплектования компании кадрами.

Таблица 2 Источники комплектования кадров

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды:

Законодательные ограничения

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы

Ситуация на рынке рабочей силы

Образ туристической компании - насколько она считается привлекательной как место работы



Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости, [18].

В ходе обработки вакансии для туристической компании подбора кандидатов решаются следующие задачи:

. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии;

.Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её;

. Включить вакансию в штатное расписание;

. Подготовить изменения планов работы;

. Подготовить изменения бюджета.

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора, [16].

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Кроме того, к приглашению прилагается схема расположения офиса компании.

Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

.Первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях.

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождения согласия между ними.

4.Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами в ООО «Экватор» обычно позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п., [10].

В общем, кроме собеседований, которые практикуются в ООО «Экватор», информацию о претенденте так же можно получить при помощи специального анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность весьма невысока (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные). Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное - общий вывод, а то и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях.

Как видно из таблицы 3, далеко не все методы отбора персонала являются эффективными. Тем не менее, нужно отметить, что достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Таблица 3 Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности

Методы отбора персонала


Сведения о кандидате

Интервью

Тестирование

Проверка рекомендаций

Медицинское обследование

Интеллект

*

*

*

*


Образование

*

*

*

*


Профессиональный опыт

*

*

*

*


Состояние здоровья


*

*

*

*

Личностная характеристика


*

*

*


Мотивация


*

*

*


Коммуникативные качества


*

*

*



На крупных предприятиях завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

5. Совершенствование организации набора и отбора персонала в ООО «Экватор»

Как было замечено ранее, не существует идеальной организации набора и отбора персонала в организации. В каждой организации есть свои преимущества и недостатки.

В связи с выделенными проблемами и недостатками, необходимо проводить:

психологическое изучение потенциальных работников при отборе

Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов.

метапрограммы в подборе и оценке персонала

Метапрограммы - это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то можно заметить это в его поведении - скажем, в развороте плеч, наклоне головы - и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении не все обращают внимание лишь на содержательную часть речи. Если организаторы будут обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

использование возможностей лизинга персонала

В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны, [18].

Преимущества и недостатки лизинга персонала:

·              освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

·              уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

·              значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

·              возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

·              отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

·              возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового «испытания» бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование «временного» персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей. Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

·              кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну «временного» персонала можно рассматривать как величину относительную;

·              некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

·              некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании, [15].

Таким образом, хотелось бы отметить, что при наборе и отборе персонала в любую организацию, в том числе туристскую, необходимо использовать различные тесты психологические, IQ и другие. Кандидаты на вакантное место должны быть образованными, знающими несколько языков, воспитанными, коммуникабельными и без проблем помочь определиться с выбором места путешествия.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор соответствующего персонала базируется на стратегии организации и ее кадровой политике, планировании человеческих ресурсов, на работе службы, обеспечивающей комплектование организации руководящими работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) встают два вопроса - где искать кандидатов на вакантные места и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персонале - внутренний, когда набор осуществляется из числа сотрудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.

Выбор вида источника поиска работников зависит, прежде всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численности отдела персонала. В целом, в России в настоящее время, например, управленческих кадров набирается до 40 % из внешних источников и порядка 60 % - из внутренних.

Практическая курсовой работы была построена на материалах ООО «Экватор».

Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Компания регулярно проводит обучающие семинары и корпоративные тренинги. Менеджеры всех уровней стажируются в ведущих западных фирмах. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ООО « Экватор» ведет генеральный директор и отдел кадров.

Генеральный директор может:

·              принимать, увольнять и перемещать работников;

·              самостоятельно утверждать штаты;

·              поощрять работников;

·              налагать взыскания на работников при необходимости.

Начальник отдела кадров:

·              отвечает за профессиональный уровень сотрудников;

·              организует тренинги по обучению и развитию персонала;

·              занимается предварительным отбором персонала;

·              проводит оценку и аттестацию персонала;

·              отвечает за трудовую дисциплину персонала.

В структуре отдела кадров ООО « Экватор» выделяются следующие штатные должности:

начальник отдела кадров;

менеджер по персоналу.

Во главе отдела кадров компании ООО « Экватор» стоит директор по персоналу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами.

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ООО « Экватор». Процедура отбора персонала в ООО « Экватор» складывается из 8 этапов:

.        Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

.        Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

.        Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

.        Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

.        Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

.        Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

.        Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятиерешения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

.        Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности. В работе на примере кандидата на вакантную должность руководящего звена был проведен тест на стрессоустойчивость.

В рекомендательной части курсовой работы были представлены рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ООО « Экватор» по следующим направлениям:

.        психологическое изучение потенциальных работников при отборе;

.        использование метапрограмм в подборе и оценке персонала;

.        использование возможностей лизинга персонала.

Список использованных источников

1.      Басовский, Л.Е. Управление персоналом [Текст]: учебник / Л.Е. Басовский - М.: Инфра-М, 2008.- 240 с.

.        Бланк, И. А. . Как найти хорошего работника. [Текст] / И. А. Бланк -К.: Ника-Центр, 2007.- 592 с.

.        Бердникова, Т. Б. Менеджмент в организации [Текст]: Учебное пособие / Т. Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 215 с.

.        Березкина, Т. Е. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / Т. Е. Березкина. - М.: Инфра-М, 2001. - 434 с.

.        Бобылева, А.З. Основы менеджмента [Текст]: учебник / А.З. Бобылева. - М.: Инфра-М, 2007.- 492 с.

.        Большаков, С.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст]/ С.В. Большаков. - М.: Книжный мир, 2006.- 617 с.

.        Виханский, А. И. Менеджмент. [Текст] / А. И. Виханский. - М.: Луч, 2005. - 335 с.

.        Гаврилова, А.Н. [В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала Текст]: учеб. пособие. / А.Н.Гаврилова, А.А. Попов.- Изд. 3-е., перераб.и доп. - М.: КноРус, 2007.- 608

.        Ефимова, О.В. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / О.В. Ефимова. - М.: Вектор, 2006.- 192 с.

.        Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. [Текст] / А.Н. Жилкина. - М.: Инфра-М, 2007.- 332 с.

.        Колчина, Н.В. . Нужны ли Вам такие сотрудники? [Текст]: учеб. для вузов. /Н.В. Колчиной, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова. - Изд. 4-е, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 383 с.

.        Миронов, М.Г. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие. / М.Г.Миронов, Е.А.Замедлина, Е.В. Жарикова. - М.: Экзамен, 2007.- 221с.

.        Савицкая, Г.В. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. пособие. / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2001. - 336с.

.        Основы управления персоналом / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 1996. - 405с.

.        Ротация персонала: понятие и основные правила: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 408с.

.        Кадры предприятия: Учебник. / Под ред. Е.С.Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива». 2000. 656 с.

.        Как управлять персоналом: Учеб.пособие / Н.Е. Заяц, М.К.Фисенко - Мн.: Высш.шк., 2003. - 256 с.

.        Управление персоналом организации в сфере туризма: Учебник / Л. Г. Колпина, Т. Н. Кондратьева, А. А. Лапко; Под ред. Л. Г. Колпиной. - Мн.: Выш. шк., 2003. - 336 с.

.        Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования: Учебник / Под ред. проф. Н.Ф.Самсонова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 258 с.

.        Шеремет А.Д., Управление персоналом современной организации [Текст]: учеб. пособие. / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова.- Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2007.- 479 с.

.        Шим Дж. К., Сигел Дж. Г., Настольная книга менеджера по кадрам.// Москва, Информационно - издательский дом "Филинъ", 2001. - 130 с.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!