Управление предприятием ООО 'Связной'
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические аспекты управления персоналом в
современной организации
.1
Сравнительный анализ традиционного и нового подходов к управлению персоналом
.2
Место и значение кадровой службы в системе управления организации
.3
Система управления персоналом организации
2. анализ деятельности ООО «СВЯЗНОЙ»
.1
Краткая характеристика объекта исследования
.2
Экономический анализ деятельности объекта исследования
.3
Анализ структуры и численности персонала
.4
Исследование существующей на предприятии системы управления персоналом
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом ООО «СВЯЗНОЙ»
.1
Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления
.2
Разработка рекомендации по совершенствованию стимулирования работников
предприятия
.3
Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Переход страны на новый уровень рыночных
отношений в корне меняет концепцию управления, выбор средств и методов
практической реализации задач управления в целях повышения эффективности
производства как условия конкурентоспособности предприятия.
Повышение эффективности работы
предприятия в значительной мере определяется организованностью системы
управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее
элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования
системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и
оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение
автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Стратегия поведения
ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и
децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно
реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между
звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число
ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру
управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
В современных условиях успех
предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства
продукции, снижением издержек, развитием, т. е. воздействием управления на
внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости
и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней
среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы
общественных отношений.
Структура управления включает в
себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми
обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с
ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном
влиянии на все стороны работы организации.
Успех работы предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция
управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей
организационной структуры - персоналом предприятия [3, С. 76].
В условиях рыночной экономики
людям приходится уходить с одного места работы, где было все плохо, но работа
была интересной на другое с более выгодными условиями труда и более высокой
заработной платой. Таким образом, людям приходится ограничивать потребность в
самореализации, чтобы обеспечить свою жизнь.
Проблема управления давно привлекает пристальное
внимание многих ученых, как в нашей стране, так и за рубежом. Следует
подчеркнуть, что историческое первенство в изучении проблемы подходов в
управлении принадлежит западным ученым. Первыми, столкнувшись с проблемой,
актуальность которой особенно высока в обществах с развитой рыночной
экономикой, они заложили основы её дальнейшего изучения. Большой вклад в
изучение управлением персоналом, отношения к труду, мотивации труда внесли
такие ученые, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мейо, Г. Форд, А. Маслоу, Д.
Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Херцберг, Л. Портер, Э. Лоутер,
В. Врум, Р. Хьюзман, Дж. Хатфилд, У.Э. Деминг, Б.Ф. Скиннер и др. Эти ученые
создавали различные теории и модели управления персоналом, вырабатывали
практические рекомендации по применению своих теорий.
Однако говорить о том, что проблема полностью
изучена, нельзя. Многие модели и теории противоречат друг другу, отстаивают
противоположные утверждения об изучаемом феномене. Каждая из теорий и моделей
подвергалась критике со стороны других ученых, и необходимо отметить, что эти
теории и модели, созданные зарубежными учеными, продукты другого общества,
отражающие другие культурные стандарты и поэтому не всегда применимы в
российских условиях.
Отечественные ученые приступили к исследованию
проблем управления сравнительно недавно. За это время ими получены важные
результаты, раскрывшие, в частности, структуру и иерархию мотивов трудовой
деятельности работников предприятий промышленности, сельского хозяйства и др.
Поэтому выпускной квалификационной работе уделяется большое внимание принципам
и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в
их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Цель выпускной квалификационной работы является
рассмотрение теоретических, методических и практических вопросов управления
предприятия в целом и его кадровой системой.
Объектом исследования является ООО «Связной».
Задачами выпускной квалификационной работы
является:
исследовать теоретические аспекты управления
персоналом в современной организации;
проанализировать финансовый анализ деятельности
ООО «Связной»;
исследовать кадровый потенциал, организационную
структуру, систему стимулирования труда работников, кадровой работы на
предприятии и разработка;
разработать рекомендаций по совершенствованию
существующей системы управления предприятия.
1. Теоретические
аспекты управления персоналом в современной организации
управление организация персонал
1.1 Сравнительный анализ традиционного и нового
подходов к управлению персоналом
Предприятие (организация, фирма), будучи
целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть
представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),
естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких
подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют
техническую, административную (управленческую) и человеческую, или
личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют
две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление
деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производимой работы,
контроль над выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение
сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику,
обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части
работы руководителя как менеджера [4, С. 77].
Можно встретить в литературе и другие варианты
структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя
внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая
составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и
остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее
подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и
личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются
техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе,
направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав
рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных
факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести
кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются
мотивационные посылки в отношении к труду и т. д.). Возникает необходимость в
постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность
и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности,
объектом которой является коллектив работников, т. е. персонал, получил
название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике
широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами,
управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами,
управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так
или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его
поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература
с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления.
Наиболее часто встречаются такие термины, как
[5,
С. 66]:
1. Рersonnel administration - это управление
кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских
ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и
подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности.
2. Рersonnel management - это руководство
кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники
безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с
индивидуальными работниками.
. Рersonnel relations - это управление
кадрами и т. д.
Как часто бывает, при попытке дать определение и
раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на
наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т. д. Так,
говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения,
относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и
регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и
использования в территориальном разрезе.
Понятие «управление трудом» относится чаще всего
к определенной территории или предприятию. Оно охватывает вопросы эффективного
использования задействованной рабочей силы, т. е. мероприятия по повышению
эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение
вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение
потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование
имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные
факторы рационального использования рабочего времени, формирования и
использования трудового потенциала и т. д.). Понятие «управление трудом»
является составной частью более широкого понятия - «экономика труда».
Для нас интерес представляет понятие «управление
персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как
синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят
инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и
среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку [2, С.
55].
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по
смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в
другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом
несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления
человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду
с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь
со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система
может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при
необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование
оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами
меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на
предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с
возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится
развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в
соответствие с наличием рабочих мест [6, С. 99].
Задача развития персонала, необходимость оценки
целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют,
естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при
выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента,
когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы
трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как
«управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с
кадрами.
В этом отношении к понятию «управление
персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором»,
означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к
труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей
гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса
как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства
и труда на возможности человека, его интересы .
Практика показывает, что в управлении кадрами
как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода -
технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие
решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска
продукции, выполнение плана и т. п.): численность и состав работников
определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного
разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной
кооперации труда и т. д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом
управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими
профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из
задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами
подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые
позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности
и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование
производства, а главное его результативность (эффективность) во многом зависят
уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного
состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации
работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к
учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда,
улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его
представлений о месте работы среди жизненных целей и т. д.
При таком подходе «управление персоналом»
трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто
экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и
психологии труда.Развитие концепции управления персоналом шло по пути
преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его
мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста
производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов
работника как личности [27, С. 63].
Управление персоналом переняло основополагающие
принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа
для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих
для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников,
систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.
Особенно большой вклад внесла школа
«человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.
Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и
ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности
организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и
более поздние школы научного управления [7, С. 54].
Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой
концепции управления, ориентированной на использование различных методов
мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в
управлении (партисипативное управление).
Все большая ориентация управления на социальную
сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами
предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами
производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива
предприятия.
На смену широко распространенной практике работы
с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной
занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели
управления, предусматривающие:
создание условий для расширения знаний,
повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
использование «пакетов» мотивационных программ
при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
формирование новых моральных ценностей,
разделяемых всем персоналом фирмы;
гибкое и адаптивное использование «человеческих
ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала,
формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления
кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к
труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности
самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами
мотивации к труду являются [8, С. 88]:
признание в труде;
достижения в труде;
содержание труда;
ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения;
возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости,
условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе
работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в
значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых
теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда,
производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике
ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов.
Основополагающими принципами являются:
надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
безопасные и здоровые условия труда;
непосредственная возможность для работника
использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в
самореализации и самовыражении;
возможность профессионального роста и
уверенность в будущем;
хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на
предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;
достойное место работы в жизни человека;
общественная полезность работы. Рассматривая
свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни,
работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю
совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и
организаторских способностей. При положительном результате такой оценки
формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную
работу на предприятии.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами
ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в
расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на
долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании
повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из
главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности
своего развития.
управление организация персонал
1.2 Место и значение кадровой службы в системе
управления организации
В советское время само понятие «управления
персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления
каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняли линейные руководители подразделения.
Основным структурным подразделением по
управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних
функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического
обучения [12, С. 57].
Отделы кадров не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно
разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны
труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы
управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются
слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд
задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Важнейшие в их числе:
социально психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных
взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными
конфликтами и стрессами;
информационное обеспечения системы кадрового
управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные
должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в
персонал;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая
адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений [11, С. 97].
Если в условиях командно-административной
системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку
они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая
организация.
Основу концепции управления персоналом
организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника,
знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменение в экономической и политической
системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку
позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к
внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления
персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих
воздействие на людей в организации [10, С. 54]:
1. Иерархическая структура организации, где
основным средством воздействия является отношение власти подчинению, давление
на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением
материальных благ.
2. Культура, т. е. вырабатываемый
обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют
индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
. Рынок, который является сетью равноправных
отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях
собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия понятия достаточно
сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается
приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходить медленный отход
от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия,
практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения,
отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому
необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей.
Главное внутри организации являются работники, а за пределами выступают
потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю,
а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к
бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом
экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй
план, уступая место культуре и рынку [11, С. 110].
Новые службы управления персоналом создаются,
как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации
труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим
они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления
персоналом во многом определяется характером и размерами организаций,
особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие
функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные
руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения
по реализации функций [28, С. 96].
В ряде организаций формируются структуры
управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя
директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к
работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений
будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как
правило, выполняет отдельное подразделение.
Итак, кадровой службой предприятия является
совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления
предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители,
специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики [13, С. 113].
Главное назначение кадровой службы состоит в
том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики
интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства,
реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на
территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы
тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством
предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих
перед производством (организацией).
Кадровая служба в современных условиях должна
быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она
призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в
структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским
обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе,
социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач
предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения
научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов,
причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление
контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и
профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами,
специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения
ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации.
Эффективность работы кадровой службы на предприятии
зависит от [15, С. 55]:
ее структуризации и конкретизации функций каждой
структурной единицы;
взаимосвязанной работы структурных подразделений
внутри самой службы;
органической связи работы кадровой службы с
работой технической и экономической службой предприятия;
кадрового обеспечения службы.
При организации кадровой службы,
структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок. Перечень
работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет
относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их
реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и
функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных
условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы,
распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри
структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом
диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить,
прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем
управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления
персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению
персоналом, на одних предприятиях, тем не менее, во главу угла ставится,
например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих
- оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства
администрации подчиненными.
При проектировании структуры службы управления
персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование
какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях
(при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного
вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана)
другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого
структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть
достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было
выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.
После определения функциональной структуры
кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос
о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном
составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях
каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках
кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и
исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой
работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.
В основные функции управления персоналом
организации входят [14, С. 138]:
наем и увольнение: анализ деятельности,
разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор
кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария;
обеспечение безопасных условий труда и охрана
здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда;
развитие персонала: подготовка, переподготовка и
повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана
карьеры;
административная деятельность: применение на
практике нормативных документов в области организации и оплаты труда;
организация заработной платы и компенсаций:
разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок
почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные
выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых
программ;
обеспечение трудовых отношений: изучение и
подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией,
связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ
жалоб и предложений персонала;
социальные вопросы: контакты с профсоюзами,
содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин
социальной напряженности и конфликтов.
При характеристике в целом
содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие
основные задачи:
решение штабных проблем (набор,
отбор, ориентация, оценка, дисциплина);
компенсации и пособия;
обучение, повышение
квалификации;
трудовые отношения.
Реализация функций и задач
управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика
является главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих
принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении
кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с
персоналом [16, С. 58].
При выборе кадровой политики
учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие
как:
требования производства,
стратегия развития предприятия;
финансовые возможности
предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление
персоналом;
количественные и качественные
характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе
и другое;
ситуация на рынке труда
(количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям
предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со
стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов,
жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового
законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и другое.
Кадровая политика реализуется
через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с
определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и так
далее.
Кадровая работа базируется на
системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных
непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки,
расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и так далее.
Кадровая политика формирует:
требования к рабочей силе на
стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной
подготовки и тому подобное);
отношение к «капиталовложениям»
в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон
занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации
коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру
подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к
переподготовке кадров;
отношение к внутризаводскому
движению кадров и так далее.
Анализ существующей в
конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два
основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному
основанию можно выделить следующие типы кадровой политики [21, С. 129]:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Само словосочетание «пассивная
политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются
ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы
действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к
рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда
свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие
прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики
кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их
возможные последствия [25, С. 68].
При реактивной кадровой
политике руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами
негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки
проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.
Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг
квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному
труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по
локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на
понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики
существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем,
несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы
выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании
реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном
прогнозировании [29, С. 91].
О превентивной кадровой
политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся
наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на
ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как
средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается
на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в
качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно
представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций
- разработка целевых кадровых программ [20, С. 184].
Если руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба
способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять
регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о
наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов,
которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной
кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой
политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и
обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на
нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики
персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся
краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах
(качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является
программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика
предполагает [17, С. 85]:
1. Возможность реализации
внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом
осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
2. Гибкие формы включения
специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии
реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально
эффективно.
Такой подход предполагает
постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации
с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные
траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой
политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного
прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба
предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой
ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия
включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей,
важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения
ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях
работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут
возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например,
при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Вторым основанием для
дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная
ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому
основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и
закрытую.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем,
что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном
уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей
организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы
«покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли
они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть
адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к
своей отрасли.
Закрытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав
нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий
высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.
Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
В условиях рыночной экономики
один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -
обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в
виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается
приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы
кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса
или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в
идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов [19, С. 75]:
разработка общих принципов
кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика
- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата,
назначение, создание резерва, перемещение;
информационная политика -
создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика -
формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы
стимулирования труда;
политика развития персонала -
обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,
планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная
подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности
- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление
проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие
методы оценки эффективности деятельности).
1.3 Система управления персоналом организации
Успех работы предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция
управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства - персоналом предприятия.
На результативность деятельности предприятия
(организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать
экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование
численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке
с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда),
эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню
образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная
направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике учета
интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более
высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают
использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой
работы с кадрами [9, С. 55].
Деятельностью по управлению персоналом является
целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации,
ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей,
стратегий, условий развития организации.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет
стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом
вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех
частей [5, С. 68]:
производственной;
финансово-экономической;
социальной (кадровая политика).
Кадровая политика является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной политики организации.
Кадровая политика организации - это целостная
стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой
работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и
высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного
гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Целью кадровой политики является обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Основным содержанием кадровой политики являются
[13, С. 68]:
во-первых, обеспечение рабочей силой высокого
качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию,
увольнения), анализ текучести кадров и др.;
во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация
продвижения по службе;
в-третьих, совершенствование организации и
стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Планирование трудовых ресурсов можно определить
как прогнозирование количественных и качественных потребностей организации в
работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть
удовлетворена. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь
своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных
местах точно в нужное время [24, С. 89].
Набор персонала заключается в создании
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого
организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор
персонала - это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение
характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих
кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них
заполненной анкеты поступающего на работу.
Отбор - это следующий этап, заключающийся в
оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о
наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное
место [23, С. 79].
Для принятия решения при отборе наиболее широко
применяются такие методы, как испытания, собеседования и отбор с помощью
центров оценки. Например, такого рода центры оценивают способность к выполнению
связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что
центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств
кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только
крупными преуспевающими компаниями.
Адаптация - это процесс включения новых
сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами,
закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной
деятельности, включением в системы неформальных связей. Процедуры адаптации
персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут
существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и
усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на
четыре этапа [12, С. 95]:
1. Оценка уровня подготовленности новичка -
необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация - практическое знакомство
нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации.
. Действенная адаптация. Этот этап
состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной
степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
. Функционирование. Этим этапом
завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как
правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после
1-1,5 лет работы.
Обучение персонала является важной составляющей
кадровой политики, что подтверждают следующие основные факторы: внедрение новой
техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных
возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов
работ. Обучение может производиться по двух моделям подготовки рабочих кадров:
обучение без отрыва от производства и обучение с отрывом от производства в
специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах
подготовки кадров. Обе они имеют преимущества и недостатки, и поэтому особенно
важно в зависимости от специфики ситуации сделать правильный выбор в сторону
одной из моделей.
Оценка труда - это мероприятия по определению
соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи [9, С. 55]:
оценить потенциал для продвижения и снижения
риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
снизить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувства
справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь сотрудникам о
качестве их работы;
разрабатывать кадровые программы обучения и
развития персонала.
Оценка труда позволяет определить
вознаграждения, предлагаемые организацией. Вид и количество вознаграждений,
предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой
жизни.
Термин «заработная плата» относится к денежному
вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.
Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные
услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Разработка структуры заработной платы является
обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в
организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной
платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности
организации. Разработка структуры вознаграждения
административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой
зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата
акциями [22, С. 74].
Помимо заработной платы организация
предоставляет своим работникам социальное обеспечение. Социальные расходы на
персонал - это системы социальных выплат и льгот, осуществляемые на уровне
организаций и формирующие специальные социальные фонды. Выплаты из этих фондов
улучшают условия жизни работников организации, продлевают работоспособность
рабочей силы, способствуют совершенствованию профессиональной квалификации,
снижают текучесть кадров. Улучшая материальное положение работников,
предоставляя им более широкие возможности квалификационного роста, повышая их
заинтересованность в закреплении в рабочем коллективе, организация воздействует
на создание новой рабочей силы, на ее распределение и перераспределение.
Кроме того, оценка результатов деятельности
служит основой для принятия решения по таким административным функциям: повышение
по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора [21, С. 99].
Работа по продвижению кадров составляет часть
системы кадрового планирования. Система профессионально-квалификационного
продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств
организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения
и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких
к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и
потребностей производства.
Данная подсистема решает такие задачи, как:
закрепление на предприятиях стабильного
контингента рабочих;
повышение эффективности использования кадров;
создание возможности для получения рабочим в
перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
своевременное обеспечение производства
высококвалифицированными кадрами;
обеспечение кадрами рабочих мест
малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями
труда [1, С. 95].
Перевод - это перемещение работника в пределах
компании с одной должности на другую, примерно равную по значимости, статусу и
уровню оплаты труда. Переводы на другую должность могут повысить уровень
удовлетворенности работников и способствовать более эффективному использованию
человеческих ресурсов в случаях.
Понижение в должности - это перемещение
работника в пределах компании на более низкую и менее важную должность. Как
правило, понижение в должности сопровождается снижением уровня оплаты труда
[30, С. 68].
Работник может быть понижен в должности по ряду
причин: его нынешняя должность может быть упразднена или стать менее важной
вследствие реорганизации компании; может создаться ситуация, когда работник, по
мнению руководства, уже не в состоянии эффективно выполнять свои нынешние
должностные обязанности.
Увольнение - это окончание работы по найму по
инициативе [8, С. 63]:
работодателя, с предупреждением или без
предупреждения;
работника, подающего в отставку, с уведомлением
или без уведомления работодателя, когда работодатель своим отношением к
работнику показывает нежелание быть связанным с ним контрактом о работе по
найму (этот случай называется косвенным увольнением и означает, что
работодатель ведет себя по отношению к работнику так, что последнему не
остается ничего иного, как оставить работу);
в случае, когда работник не сумел возобновить
контракт о работе по найму, срок действия которого истек.
В заключении можно сказать, что все элементы
кадровой политики составляют целостную стратегию работы с персоналом, имеющую
целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного,
ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и
внутренней среды, и как следствие, способного стать движущей силой успешности
развития и функционирования организации.
2. анализ деятельности
ООО «Связной»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Общество с ограниченной
ответственностью «Связной», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в
соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с
ограниченной ответственностью и иными законодательными актами РФ,
Общество является
правопреемником ООО «Управляющая компания «Связной» (ОГРН 1047796468334).
Правопреемство возникло в результате присоединения ООО «Управляющая компания
«Связной» к Обществу.
Общество с ограниченной
ответственностью «Связной» зарегистрировано Межрайонной ИФНС №46 по г. Москве
20.09.2005 года, за ОГРН 1057748288850, имело прежнее полное фирменное
наименование на русском языке Общество с ограниченной ответственностью «Связной
опт».
Общество в своей деятельности
руководствуется настоящим Уставом и действующим законодательством РФ.
Полное фирменное наименование
Общества на русском языке; Общество с ограниченной ответственностью «Связной».
Сокращенное фирменное
наименование Общества на русском языке; ООО «Связной».
Полное фирменное наименование
на английском языке: Limited
Liability
Company «Svyaznoy».
Сокращенное фирменное
наименование на английском языке; LLC
«Svaznoy».
Место нахождения и почтовый адрес
Общества; 127015, г, Москва. Бумажный проезд, л., 14, стр. 2.
Вид деятельности, розничная и оптовая торговля:
сотовыми телефонами;
зарядными устройствами для сотовых телефонов;
чехлами для сотовых телефонов;
держателей для телефонов;
аккумуляторы и др.
ООО «Связной» является российской компанией,
работающей на рынке сотового ритейла, одина из ведущих дилеров операторов
связи. Основными направлениями деятельности компании ООО «Связной» является
осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами,
телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам
связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание
информационных услуг клиентам.
С самого начала ООО «Связной» делала ставку на
розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999
года компания проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети
салонов связи ООО «Связной» начался после смены стратегии развития, основным
направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.
С 2001г. по 2009 г.г. ООО «Связной»
заключает договоры с вендорами (выпуск, серия, часть облигационного займа,
рассчитанного на улучшение рыночной конъюнктуры в ближайшем будущем или
предназначенного для размещения на ссудных рынках разных стран, при этом
условия займа одинаковы для всех траншей) и становится официальным партнером
таких компаний, как LG <#"528283.files/image001.gif">
Рис. 1. Организационная структура ООО «Связной»
Анализ структуры управления ООО «Связной»,
основанный на изучении основных организационных документов: штатном расписании
и должностных инструкциях, показал, что исследуемое предприятие имеет
линейно-функциональную структуру.
2.2 Экономический анализ деятельности объекта
исследования
В целях диагностического исследования динамики
финансового состояния предприятия выполняется горизонтальный анализ
баланса-нетто.
В таблице 1 представлены результаты
преобразования исходных балансов, соответствующих началу (1 квартал 2009 г.) и
концу анализируемого периода (4 квартал 2009 г.).
Таблица 1 Оценка тенденций изменения активов и
пассивов баланса-нетто (тыс. руб.)
|
Наименование
показателей
|
На
01.01.2009
|
На
01.01.2010
|
Средний
темп роста
|
|
Актив
|
|
Основные
средства
|
935
|
1405
|
1,15
|
|
Незавершенное
строительство
|
654
|
660
|
1,003
|
|
Производственные
запасы
|
3003
|
2904
|
0,99
|
|
Расходы
будущих периодов
|
95
|
270
|
1,42
|
|
Дебиторская
задолженность
|
4658
|
2514
|
0,81
|
|
Абсолютный
прирост в процентах от суммы оборотного капитала (ОК=11794)
|
|
|
-18,18
|
|
Денежные
средства
|
247
|
5577
|
2,83
|
|
Абсолютный
прирост в процентах от суммы оборотного капитала (ОК=11794)
|
|
|
45,19
|
|
Пассив
|
|
Оплаченный
уставной капитал
|
12
|
12
|
1,00
|
|
Резервы
|
0
|
0
|
-
|
|
Фонды
|
0
|
0
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль
|
2577
|
5872
|
1,32
|
|
Доходы
будущих периодов
|
0
|
0
|
-
|
|
Кредиты
|
0
|
0
|
-
|
|
|
|
|
|
Займы
и кредиторская задолженность
|
7650
|
7706
|
1,002
|
Отсутствие данных по следующим показателям:
кредиты; резервы; фонды может служить индикатором нестабильности финансового
состояния предприятия.
Положительным моментом является увеличение
денежных средств почти в три раза и снижение дебиторской задолженности на 2144
тыс. руб. Кроме того, следует отметить положительное увеличение расходов
будущих периодов и нераспределенной прибыли.
В подтверждение данного вывода необходимо
проверить оптимальное соотношение динамики основных показателей - это «золотое
правило» экономики предприятия на основе следующих данных (показано в таблице
2).
Таблица 2 Динамика актива, баланса выручки от
реализации и прибыли (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
Исследуемый
период
|
|
1
квартал
|
2
квартал
|
темп
роста
|
3
квартал
|
темп
роста
|
4
квартал
|
темп
роста
|
|
|
|
цепной
|
базисный
|
|
цепной
|
базисный
|
|
цепной
|
базисный
|
|
Актив
|
14269
|
96
%
|
96
%
|
25294
|
184
%
|
177
%
|
13859
|
55
%
|
97
%
|
|
Выручка
от реализации
|
19477
|
22187
|
114
%
|
114
%
|
27693
|
125
%
|
142
%
|
24541
|
89
%
|
126
%
|
|
Прибыль
до налогообложения
|
425
|
2504
|
589
%
|
589
%
|
-193
|
-8
%
|
-45
%
|
2225
|
-1153
%
|
524
%
|
Соотношение Jпр>Jв>Ja>1
(где Jпр - это темп роста
прибыли до налогообложения, Jв
- это темп роста выручки от реализации, Ja
- это темп роста активов) не выполняется в течение всего исследуемого периода.
Следовательно, масштаб деятельности предприятия в 2009 г. не увеличился, объем
реализации возрастал более низкими темпами по сравнению с увеличением
экономического потенциала и относительного снижения издержек производства и
обращения не наблюдалось.
Кроме того, дополнительно необходимо провести
проверку следующего отношения:
ОК<(2*СК-ВА), (1)
где ОК - оборотный капитал, тыс. руб.; СК -
собственный капитал,
тыс. руб.; ВА - внеоборотные активы, тыс. руб.
<(2*2861-1618)=4104 тыс. руб.
Результаты расчета по формуле (1) приведены в
таблице 3.
Оценка показала, что в течение всего
анализируемого периода финансовое состояние ООО «Связной» неустойчиво. Для
выявления причин такого функционирования предприятия необходим более детальный
анализ показателей.
Таблица 3 Оценка финансовой устойчивости
предприятия (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
Исследуемый
период
|
|
1
квартал
|
2
квартал
|
3
квартал
|
4
квартал
|
|
Оборотный
капитал
|
12651
|
12139
|
23739
|
11794
|
|
Собственный
капитал
|
2861
|
4656
|
4398
|
5884
|
|
Внеоборотные
активы
|
1618
|
1603
|
1555
|
2065
|
|
ОК<(2*СК-ВА)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Также необходимо провести сравнительный анализ
абсолютных показателей дебиторской, кредиторской задолженностей и выручки от реализации,
а также относительных показателей, их динамики, представленных в таблице 4.
Таблица 4 Дебиторская и кредиторская
задолженности, выручка от реализации (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
Исследуемый
период
|
Прогноз
на 1 квартал следующего года
|
|
1
квартал
|
2
квартал
|
3
квартал
|
4
квартал
|
|
|
Дебиторская
задолженность (цепной темп роста, %)
|
6267
|
6200
|
12776
|
2514
|
8043,87
|
|
|
99
%
|
206
%
|
20
%
|
|
|
Кредиторская
задолженность (цепной темп роста, %)
|
10881
|
7905
|
10261
|
7706
|
10199,58
|
|
|
73
%
|
130
%
|
75
%
|
|
|
Выручка
от реализации (цепной темп роста, %)
|
19477
|
22187
|
27693
|
24541
|
20293,80
|
|
|
114
%
|
125
%
|
89
%
|
|
Сравнивая полученные показатели, следует
отметить положительное превышение суммы выручки над суммой кредиторской
задолженности, несмотря на то, что последняя превышает дебиторскую
задолженность. Кроме того, необходимо отметить снижение и дебиторской, и
кредиторской задолженности к концу исследуемого периода.
Таким образом, результаты экспресс-анализа
позволяют сделать вывод о необходимости принятия мер для улучшения финансового
состояния предприятия.
Сформированный аналитический баланс-нетто
позволяет перейти к анализу структуры имущества ООО «Связной».
Показатели и коэффициенты, рассчитанные в этом
подразделе, дают общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия,
а также позволяют выделить в составе имущества две основные группы: оборотный
(мобильный) и внеоборотный (иммобилизованный) капитал (показано в таблице 5).
Таблица 5 Состав имущества (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Всего
имущества
|
14269
|
13742
|
25294
|
13859
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
Внеоборотный
капитал
|
1618
|
1603
|
1555
|
2065
|
|
в
% к имуществу
|
11,34
|
11,66
|
6,15
|
14,90
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
|
Нематериальные
активы
|
959
|
940
|
895
|
1405
|
|
в
% к имуществу
|
6,72
|
6,84
|
3,54
|
10,14
|
|
в
% к внеоборотному капиталу
|
59,27
|
58,64
|
57,56
|
68,04
|
|
Долгосрочные
инвестиции и иные внеоборотные активы
|
659
|
663
|
660
|
660
|
|
в
% к имуществу
|
4,62
|
4,82
|
2,61
|
4,76
|
|
в
% к внеоборотному капиталу
|
40,73
|
41,36
|
42,44
|
31,96
|
|
Оборотный
капитал
|
11219
|
11858
|
15757
|
10793
|
|
в
% к имуществу
|
78,62
|
86,29
|
62,30
|
77,88
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
|
Материальные
оборотные средства
|
5675
|
3169
|
7229
|
3703
|
|
в
% к имуществу
|
39,77
|
23,06
|
28,58
|
26,72
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
50,58
|
26,72
|
45,88
|
34,31
|
|
Краткосрочные
дебиторы
|
4835
|
5919
|
4794
|
1513
|
|
в
% к имуществу
|
33,88
|
43,07
|
18,95
|
10,92
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
43,10
|
49,92
|
30,42
|
14,02
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения и денежные средства
|
709
|
2770
|
3734
|
5577
|
|
в
% к имуществу
|
4,97
|
20,16
|
14,76
|
40,24
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
6,32
|
23,36
|
23,70
|
51,67
|
Анализ таблицы 5 показал, что общая сумма
имущества на протяжении 2009 года неравномерно изменялась и на конец года
составила 13859 тыс. руб. В составе имущества выделяются две группы:
внеоборотный и оборотный капитал.
Оборотный капитал предприятия в течение года
превышал внеоборотный и составлял в среднем 76 % от общей суммы имущества. Его
величина изменялась в основном за счет наращения материальных оборотных средств
и суммы краткосрочной дебиторской задолженности.
Внеоборотный капитал в течение года увеличился
на 447 тыс. руб., т. е. незначительно.
Большое значение при анализе имущества
предприятия имеет изучение дебиторской задолженности. Чем больше ее вес в
составе оборотного капитала, тем более значимым является ее анализ, который
целесообразно проводить по нескольким направлениям: исследуются структура и
структурные сдвиги дебиторской задолженности, и изучается ее состояние и
движение по данным формы № 1 и формы № 2.
В таблице 2.6 приведен анализ структуры и
структурных сдвигов дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность в течение всего
периода уменьшалась и на конец 2009 года составила 2514 тыс. руб.
Наибольший удельный вес дебиторской
задолженности занимали покупатели и заказчики, что вполне обосновано для
производственного предприятия. При этом оборачиваемость дебиторской
задолженности в оборотах составляла от 2,17 до 9,76 , эти значения показывают,
сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные
средства в течение отчетного периода. Тот же самый показатель, рассчитанный в
днях, свидетельствует о небольшом временном периоде для превращения дебиторской
задолженности в денежные средства, что является положительным моментом,
несмотря на его нестабильность.
Таблица 6. Оценка состава дебиторской
задолженности (тыс. руб.)
|
Наименование
показателей
|
01.01.2009
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
Абсолютное
изменение за отчетный год
|
Относительное
изменение за отчетный год, %
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты)
|
4658
|
6267
|
6200
|
12776
|
2514
|
-2144
|
-46,03
%
|
|
В
том числе:
|
4068
|
4835
|
5919
|
4794
|
1513
|
-2555
|
-62,81
%
|
|
покупатели
и заказчики
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Удельный
вес в общей сумме ДЗ, %
|
87
%
|
77
%
|
95
%
|
38
%
|
60
%
|
|
|
|
Прочие
дебиторы
|
590
|
195
|
182
|
446
|
1001
|
411
|
69,66
%
|
|
Удельный
вес в общей сумме ДЗ, %
|
13
%
|
3
%
|
3
%
|
3
%
|
40
%
|
|
|
|
Выручка
от реализации
|
-
|
19477
|
22187
|
27693
|
24541
|
5064
|
|
|
Оборачивае-мость
ДЗ, обороты
|
-
|
3,11
|
3,58
|
2,17
|
9,76
|
|
|
|
Оборачивае-мость
ДЗ, дни
|
-
|
29
|
25
|
42
|
9
|
|
|
Кроме того, необходимо оценить еще один элемент
оборотного капитала - материальные оборотные средства, что показано в таблице
7.
Сумма материальных оборотных средств в течение
всего периода изменялась неравномерно и на конец года составила 3703 тыс. руб.
Наибольший удельный вес материальных оборотных средств занимали запасы и затраты.
При этом оборачиваемость материальных оборотных средств в оборотах в течение
года увеличилась и на конец периода составила 6,63, данное значение показывает,
сколько раз в среднем материальные оборотные средства превращались в денежные
средства в течение отчетного периода.
Таблица 7 Оценка состава материальных оборотных
средств (тыс. руб.)
|
Наименование
показателей
|
01.01.2009
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
Абсолютное
изменение за отчетный год
|
Относительное
изменение за отчетный год, %
|
|
Материальные
оборотные средства
|
3745
|
5675
|
3169
|
7229
|
3703
|
-42
|
-1
%
|
|
В
том числе запасы и затраты
|
3003
|
4720
|
2473
|
6191
|
2904
|
-99
|
-3
%
|
|
Удельный
вес в общей сумме, %
|
80
%
|
83
%
|
78
%
|
86
%
|
78
%
|
|
|
|
Прочие
оборотные активы
|
3
|
0
|
25
|
22
|
0
|
-3
|
-100
%
|
|
Удельный
вес в общей сумме, %
|
0,1
%
|
0
%
|
0,8
%
|
0,3
%
|
0
%
|
|
|
|
Выручка
от реализации
|
-
|
19477
|
22187
|
24541
|
5064
|
|
|
Оборачиваемость
материальных оборотных средств, обороты
|
-
|
3,43
|
7,00
|
3,83
|
6,63
|
|
|
|
Оборачиваемость
материальных оборотных средств, дни
|
-
|
26
|
13
|
23
|
14
|
|
|
Тот же самый показатель, рассчитанный в днях,
свидетельствует о небольшом временном периоде для превращения дебиторской
задолженности в денежные средства: от 13 до 26 дней.
Анализ источников формирования имущества
предприятия производится по пассивам баланса-нетто. В этом подразделе выделены
две основные группы показателей: собственный капитал и обязательства.
Собственный капитал состоит из следующих статей:
оплаченный уставный капитал;
резервы и доходы будущих периодов;
нераспределенная прибыль и фонды.
Такое разделение помогает при анализе
определить, за счет каких источников сформирован собственный капитал и какова
доля каждого источника при его формировании.
Согласно аналитическим данным, приведенным в
таблице 8, наибольшую долю в имуществе предприятия занимают обязательства, в
основе своей краткосрочные, доля же собственного капитала не превышает трети
сумы имущества.
Таблица 8 Источники формирования имущества ООО
«Связной» Братского сектора (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Всего
имущества
|
14269
|
13742
|
25294
|
13859
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
Собственный
капитал
|
3375
|
5808
|
6333
|
6152
|
|
в
% к имуществу
|
23,65
|
42,26
|
25,04
|
44,39
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
|
Оплаченный
уставный капитал
|
12
|
12
|
12
|
12
|
|
в
% к имуществу
|
0,08
|
0,09
|
0,05
|
0,09
|
|
в
% к собственному капиталу
|
0,36
|
0,21
|
0,19
|
0,20
|
|
Резервы
и доходы будущих периодов
|
514
|
1152
|
1935
|
268
|
|
в
% к имуществу
|
3,60
|
8,38
|
7,65
|
1,93
|
|
в
% к собственному капиталу
|
15,23
|
19,83
|
30,55
|
4,36
|
|
Нераспределенная
прибыль и фонды
|
2849
|
4644
|
4386
|
5872
|
|
в
% к имуществу
|
19,97
|
33,79
|
17,34
|
42,37
|
|
в
% к собственному капиталу
|
84,41
|
79,96
|
69,26
|
95,45
|
|
Обязательства
|
10894
|
7934
|
18961
|
7706
|
|
в
% к имуществу
|
76,35
|
57,74
|
74,96
|
55,60
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
10894
|
7934
|
18961
|
7706
|
|
в
% к имуществу
|
76,35
|
57,74
|
74,96
|
55,60
|
|
в
% к обязательствам
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
На основе значений приведенных в таблице
показателей можно судить о структурных изменениях собственного и заемного
капитала, соотношение которых раскрывает существо финансового положения
предприятия. В собственном капитале на протяжении всего периода большую долю
занимала нераспределенная прибыль более 69 %, что говорит, о том, что этот
источник был создан за счет эффективного употребления ресурсов предприятия.
Обязательства же предприятия состоят из суммы прочих краткосрочных
обязательств, которая к концу исследуемого периода уменьшилась. Эти два момента
положительно влияют на уровень финансовой устойчивости предприятия.
Факторный анализ источников формирования
имущества с помощью метода пропорционального деления, показанный в таблице 9,
проводится для определения влияния динамики факторов на изменение
результирующего показателя.
Таблица 9 Факторный анализ источников
формирования имущества (тыс. руб.)
|
Показатели
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Изменение
формирования всего имущества
|
-527
|
11552
|
-11435
|
|
Изменение
формирования всего имущества за счет изменения собственного капитала
|
2433
|
525
|
-181
|
|
Изменение
формирования всего имущества за счет обязательств
|
-2960
|
11027
|
-11255
|
Только в третьем квартале сумма источников
имущества увеличивалась за счет обязательств и увеличивалась за счет увеличения
собственного капитала на 525 тыс. руб. и значительного увеличения обязательств
на 11027 тыс. руб., в остальных же периодах источники формирования имущества уменьшались.
Анализ источников формирования имущества так же
включает в себя оценку состава и движения кредиторской задолженности,
приведенную в таблице 10.
Таблица 10 Оценка состава и движения
кредиторской задолженности (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
01.01.2009
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
Абсолютное
изменение за отчетный период
|
Относительное
изменение за отчетный период, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Кредиторская
задолженность
|
7650
|
10881
|
7905
|
10261
|
7706
|
56
|
101
%
|
|
в
том числе поставщики и подрядчики
|
4950
|
8339
|
4593
|
6615
|
4675
|
-275
|
94
%
|
|
задолженность
перед персоналом
|
1160
|
1181
|
1260
|
1274
|
1695
|
535
|
146
%
|
|
задолженность
перед государственными фондами
|
846
|
352
|
381
|
363
|
406
|
-440
|
48
%
|
|
задолженность
перед бюджетом
|
694
|
1009
|
1671
|
2009
|
911
|
217
|
131
%
|
|
прочие
кредиторы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
19
|
19
|
-
|
|
Себестоимость
|
-
|
17434
|
16884
|
24611
|
19709
|
|
|
|
Изменение
ТМЗ за отчетный период
|
-274
|
-
|
-
|
|
Оборачиваемость
КЗ, обороты
|
-
|
1,60
|
2,14
|
2,40
|
2,56
|
-
|
-
|
|
Оборачиваемость
КЗ, дни
|
-
|
56
|
42
|
38
|
35
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
За отчетный год величина кредиторской задолженности
незначительно увеличилась, задолженность перед государственными внебюджетными
фондами и поставщиками и подрядчиками снизилась в сумме на 715 тыс. руб., что
положительно влияет на состояние предприятия. Коэффициент оборачиваемости
кредиторской задолженности изменялся в течение всего анализируемого периода
незначительно: от 1,6 до 2,56 оборотов - столько оборотов предприятию
требовалось для оплаты выставленных ему счетов. Причем в днях эта величина
составляла от 35 до 56 дней, что свидетельствует о достаточно большом временном
периоде для покрытия кредиторской задолженности.
Анализ источников формирования оборотного
капитала, приведенный в таблице 11, включает в себя анализ следующих его
составляющих: краткосрочные обязательства и наличие собственного оборотного
капитала (по этому показателю можно судить о величине оборотного капитала,
имеющемся в долгосрочном распоряжении предприятия, в отличие от краткосрочных
обязательств, которые могут быть востребованы у предприятия в любой момент
времени).
Таблица 11. Источники оборотного капитала ООО
«Связной» (тыс. руб.)
|
Наименование
показателя
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Оборотный
капитал
|
11219
|
11858
|
15757
|
10793
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
Наличие
собственного оборотного капитала
|
325
|
3924
|
-3204
|
3087
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
2,90
|
33,09
|
-20,33
|
28,60
|
|
Собственный
оборотный капитал
|
325
|
3924
|
-3204
|
3087
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
2,90
|
33,09
|
-20,33
|
28,60
|
|
в
% к наличию собственного оборотного капитала
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
|
Долгосрочные
обязательства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Краткосрочные
обязательства
|
10894
|
7934
|
18961
|
7706
|
|
в
% к оборотному капиталу
|
97,10
|
66,91
|
120,33
|
71,40
|
Оценка источников оборотного капитала показала,
что исследуемое предприятие имеет в наличии отрицательный показатель
собственного оборотного капитала в третьем квартале 2009 г., т.е. его дефицит
по причине превышения стоимости его внеоборотных активов над величиной его
капиталов и резервов, т.е. размером собственных источников формирования
имущества. Но в четвертом квартале ситуация изменилась в положительную сторону
вследствие увеличения запасов, затрат и денежных средств на счетах. Таким
образом, уровень платежеспособности предприятия к концу отчетного периода
возрос.
В результате экспресс-анализа ООО «Связной» была
охарактеризована как финансово-неустойчивое. Для более детального анализа
финансового состояния используют абсолютные и относительные показатели
устойчивости.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости
является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат,
который определяется в виде разницы источников средств и величины запасов и
затрат, что показано в таблице 12.
Таблица 12. Источники формирования запасов и
затрат (тыс. руб.)
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Запасы
и затраты
|
5675
|
3144
|
7207
|
3703
|
|
Собственные
оборотные средства
|
1243
|
3053
|
2843
|
3819
|
|
Наличие
собственных и долгосрочных заемных источников
|
1243
|
3053
|
2843
|
3819
|
|
Величина
источников формирования запасов и затрат
|
1243
|
3053
|
2843
|
3819
|
|
Излишек
(недостаток) собственных оборотных средств
|
-4432
|
-91
|
-4364
|
116
|
|
Излишек
(недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников
|
-4432
|
-91
|
-4364
|
116
|
|
Излишек
(недостаток) величины основных источников формирования запасов и затрат
|
-4432
|
-91
|
-4364
|
116
|
Анализ вышеприведенных показателей позволил
выявить, что у предприятия имеются в наличии все вышеперечисленные финансовые
источники формирования запасов и затрат, но их величина является недостаточной
в течение первых трех кварталов.
Более достоверной и объективной оценкой уровня
финансовой устойчивости предприятия являются относительные показатели,
приведены в таблице 13.
Таблица 13 Относительные показатели финансовой
устойчивости
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Уровень
собственного капитала
|
0,24
|
0,42
|
0,25
|
0,44
|
|
Соотношение
заемного и собственного капитала
|
3,23
|
1,37
|
2,99
|
|
Обеспечение
внеоборотных активов собственным капиталом
|
0,48
|
0,28
|
0,25
|
0,34
|
|
Соотношение
оборотного и внеоборотного капитала
|
7,82
|
7,57
|
15,27
|
5,71
|
|
Уровень
ЧОК
|
0,12
|
0,31
|
0,19
|
0,29
|
|
Уровень
перманентного капитала
|
0,24
|
0,42
|
0,25
|
0,44
|
|
Уровень
функционирующего капитала
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
|
Вероятность
банкротства
|
2,81
|
3,98
|
2,61
|
4,15
|
В течение всего анализируемого периода значения
уровня собственного капитала были достаточно малы по сравнению с рекомендуемым
значением - 0,6. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
показал превышение первого в среднем в 2 раза. Аналогичная ситуация сложилась и
с соотношением оборотного и внеоборотного капитала.
Если рассматривать вкупе коэффициент соотношения
оборотного и внеоборотного капитала, уровень чистого оборотного капитала и
уровень перманентного капитала, то можно сделать вывод о достаточно высоком
уровне кредиторской задолженности и весьма низкой величине собственного
оборотного капитала и перманентного капитала, что подтверждает финансовую
несостоятельность и ненадежность предприятия.
В таблице 14 приведена динамика факторов и
результирующего показателя.
Таблица 14 Оценка вероятности банкротства
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Уровень
оборотного капитала
|
1,06
|
1,06
|
1,13
|
1,02
|
|
Рентабельность
всех активов
|
0,05
|
0,71
|
0,04
|
0,74
|
|
Уровень
источников собственных средств
|
0,33
|
0,59
|
0,35
|
0,62
|
|
Доля
уставного капитала в обязательствах
|
0,001
|
0,001
|
0,0004
|
0,001
|
|
Оборачиваемость
всего капитала
|
1,36
|
1,61
|
1,09
|
1,77
|
|
Вероятность
банкротства
|
2,81
|
3,98
|
2,61
|
4,15
|
Как показывают вышеприведенные данные, весьма
низкий уровень банкротства обусловлен высоким уровнем оборотного капитала и
высокой оборачиваемостью всего капитала. К концу анализируемого периода
наметилась положительная тенденция снижения вероятности банкротства, главным
образом за счет повышения рентабельности всех активов и уровня оборачиваемости
всего капитала.
Оценка уровня деловой активности предусматривает
анализ эффективности использования предприятием своего экономического
потенциала на основе показателей оборачиваемости и рентабельности средств
предприятия, а также рентабельности его деятельности. Показатель общей
оборачиваемости активов соответствует числу полных циклов производства и
обращения, приносящих соответствующий доход. В таблице 15 приведены значения
данного параметра, а также факторов, определяющих его уровень и динамику.
Таблица 15 Оценка общей оборачиваемости активов
ООО «Связной»
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
Общая
оборачиваемость активов, раз
|
1,63
|
1,59
|
1,42
|
1,25
|
|
Чистая
выручка от реализации, тыс. руб.
|
19477,00
|
22187,00
|
27693,00
|
24541,00
|
|
Доходы
от инвестиций, тыс. руб.
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
8,00
|
|
Операционные
доходы, тыс. руб.
|
27,00
|
141,00
|
31,00
|
-3,00
|
|
Прочие
внереализационные доходы
|
439,00
|
0,00
|
2,00
|
-2,00
|
|
Сумма
доходов от основной, инвестиционной деятельности, тыс. руб.
|
19943,00
|
22328,00
|
27726,00
|
24544,00
|
|
Средняя
за период величина активов, тыс. руб.
|
12254,00
|
14005,50
|
19518,00
|
19576,50
|
В течение всего анализируемого периода
оборачиваемость имущества исследуемого предприятия снижается, т. е.
производственно-сбытовой цикл на предприятии замедляется, в то время, как
средняя за период величина активов увеличивается.
Уровень фондоотдачи, приведенный в таблице 16, к
концу анализируемого периода снижается, что свидетельствует о недостаточном
объеме реализации.
Таблица 16. Оценка фондоотдачи, оборачиваемости
оборотного и собственного капитала ООО «Связной»
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Фондоотдача
руб./руб.
|
20,57
|
23,37
|
30,18
|
21,34
|
|
Чистая
выручка от реализации, тыс. руб.
|
19477,00
|
22187,00
|
27693,00
|
24541,00
|
|
Средняя
за период величина основных средств, тыс. руб.
|
947,00
|
949,50
|
917,50
|
1150,00
|
|
Оборачиваемость
оборотного капитала, раз
|
1,83
|
1,79
|
1,54
|
1,38
|
|
Продолжение
табл. 16
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Средняя
за период величина оборотного капитала, тыс. руб.
|
10650,50
|
12395,00
|
17939,00
|
17766,50
|
|
Оборачиваемость
собственного капитала, раз
|
6,69
|
4,86
|
4,57
|
3,93
|
|
Средняя
за период величина собственного капитала, тыс. руб.
|
2982,00
|
4591,50
|
6070,50
|
6242,50
|
Также на низкий уровень фондоотдачи оказывает
влияние возрастание суммы основных средств: в течение года она увеличилась на
203 тыс. руб.
Оборачиваемость оборотного капитала снижается в
течение всего года (кроме второго квартала), что свидетельствует о снижении
эффективности использования оборотных средств.
Оборачиваемость собственного капитала позволяет
оценить эффективность использования той части источников формирования имущества
исследуемого предприятия, которая определяет уровень финансовой устойчивости
предприятия. Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что на
предприятии к концу анализируемого периода оборачиваемость собственного
капитала снизилась вследствие роста средней величины собственного капитала при
недостаточном увеличении продаж. Несмотря на это, значение коэффициента намного
больше единицы, следовательно, собственные средства предприятия активно
используются. Сделанные выводы подтверждают и приведенные в таблице 17
показатели рентабельности.
Таблица 17. Оценка показателей рентабельности
|
Показатели
|
01.04.2009
|
01.07.2009
|
01.10.2009
|
01.01.2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Рентабельность
всех активов по прибыли до налогообложения
|
0,06
|
0,18
|
-0,01
|
0,11
|
|
Рентабельность
всех активов по чистой прибыли
|
0,04
|
0,13
|
-0,01
|
0,08
|
|
Рентабельность
оборотного капитала
|
0,03
|
0,24
|
0,02
|
0,18
|
|
Рентабельность
собственного капитала
|
0,25
|
0,55
|
-0,03
|
0,36
|
|
Рентабельность
инвестированного капитала
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,0001
|
|
Рентабельность
перманентного капитала
|
0,25
|
0,55
|
-0,03
|
0,36
|
|
Рентабельность
функционирующего капитала
|
0,13
|
0,65
|
0,05
|
0,50
|
|
Рентабельность
всех операций по прибыли до налогообложения
|
0,02
|
0,11
|
-0,01
|
0,09
|
|
Рентабельность
всех операций по чистой прибыли
|
0,01
|
0,08
|
-0,01
|
0,06
|
|
Рентабельность
реализованной продукции к затратам на ее производство
|
0,01
|
0,15
|
0,01
|
0,15
|
|
Рентабельность
основной деятельности
|
0,01
|
0,13
|
0,01
|
0,13
|
|
Рентабельность
инвестиционной деятельности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
операционной деятельности
|
-0,48
|
-0,15
|
-1,06
|
-
|
|
Рентабельность
прочей внереализационной деятельности
|
0,52
|
-
|
-230,00
|
-
|
При сравнении рентабельности всех активов по
прибыли до налогообложения и рентабельности всех активов по чистой прибыли,
можно сделать вывод о довольно незначительном влиянии налоговых отчислений и
других платежей из прибыли на рентабельность. Следует отметить, что
рентабельность перманентного капитала в течение всего анализируемого периода
понижается, остальные же показатели значительно варьируются. Инвестирование капитала
на исследуемом предприятии отсутствует.
Коэффициенты рентабельности деятельности
показывают невысокую прибыльность всех направлений деятельности предприятия,
более того, предприятию следует отказаться от операционной деятельности, так
как вследствие ее в течение всего анализируемого периода возрастали убытки.
2.3 Анализ структуры и численности персонала
Персонал предприятия и его изменения имеют
определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые
могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены
следующими абсолютными и относительными показателями:
среднесписочная численность работников
предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных групп
(категорий) в общей численности работников предприятия;
структура работников по полу;
темпы роста численности работников предприятия
за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
текучесть кадров;
коэффициент оборота по приему и убытию.
Для определения численности работников за
определенный период используется показатель среднесписочной численности,
рассчитанный в таблице 18. Он применяется для исчисления производительности
труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота и ряда других
показателей.
Таблица 18. Среднесписочная численность
персонала в 2009 г. (чел.)
|
Показатель
|
01.01.2009
г.
|
01.01.2010
г.
|
Темп
роста
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Численность
постоянных работников
|
104
|
112
|
108
%
|
|
Специалисты
|
64
|
64
|
100
%
|
|
Руководители
|
8
|
8
|
100
%
|
|
Рабочие
|
40
|
48
|
120
%
|
|
в
т.ч. вспомогательные
|
7
|
12
|
171
%
|
|
Численность
временных работников
|
23
|
48
|
209
%
|
|
Специалисты
|
0
|
3
|
-
|
|
Рабочие
|
23
|
40
|
174
%
|
|
в
т.ч. вспомогательные
|
0
|
5
|
-
|
|
Среднесписочная
численность персонала
|
127
|
160
|
126
%
|
Общая численность постоянных работников в 2009
г. возросла на 8 %, а временных - в 2 раза, что в первую очередь связано с
увеличением объемов продаж. Количество технических работников увеличилось на 3
человека, в составе постоянных кадров количество ИТР осталось на прежнем
уровне. Число работников на конец года составило 160 человек, что на 26 %
больше, чем в предыдущем периоде, а среднесписочная численность персонала в
течение анализируемого периода составила 173 человека. Кроме того, можно
проследить динамику изменения численности персонала поквартально в сравнении с
изменением чистой выручки от реализации в таблице 19.
Таблица 19 Динамика изменения среднесписочной
численности персонала
|
Показатель
|
1
квартал
|
2
квартал
|
3
квартал
|
4
квартал
|
|
Среднесписочная
численность, ч.
|
157
|
180
|
195
|
160
|
|
Чистая
выручка от реализации, тыс. руб.
|
19477
|
22187
|
27693
|
24541
|
Исходя из приведенных выше данных, можно сделать
вывод о зависимости количества работников от объемов выполняемых работ, и, как
следствие, от выручки от реализации. Наибольшее число работников было во втором
и третьем кварталах, что, кроме того, связано с благоприятными погодными
условиями для ведения работ. Структура по половому составу кадров менялась
следующим образом:
Рис. 2.1. Состав персонала по полу
Количество женщин в течение года не
изменилось - 17 человек, а число мужчин увеличилось на 33 человека, что связано
с увеличением числа рабочих.
Изменение численности работающих,
связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников
пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с
кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы
и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения
рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему
рабочих (Кпр):
, (1.1)
где Т1 - количество
принятого на работу персонала, ч.; Тсп - среднесписочная численность
персонала, ч.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
, (1.2)
где Т2 - количество
уволенных работников, ч.; Тсп - среднесписочная численность
персонала, ч.
Коэффициент текучести кадров (Кт):
, (1.3)
где Т3 - Количество
уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
работников, ч.; Тсп - среднесписочная численность персонала, ч.
Итоги расчетов приведены в таблице
20.
Таблица 20 Относительные показатели
численности персонала (ч.)
|
Показатель
|
2009
г.
|
|
Число
принятых работников
|
45
|
|
Число
уволившихся работников
|
58
|
6
|
|
число
уволенных за нарушения трудовой дисциплины работников
|
8
|
|
число
уволившихся по собственному желанию работников
|
44
|
|
Среднесписочная
численность персонала
|
173
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
0,26
|
|
Коэффициент
оборота по выбытию
|
0,34
|
|
Текучесть
кадров
|
0,30
|
Из данных таблицы видно, что на анализируемом
предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году составил 0,3,
коэффициент оборота по выбытию - 0,34, что объясняется большим количеством
уволившихся рабочих. Коэффициент по приему работников - 0,26, что объясняется
стремлением предприятия восстановить баланс рабочей силы. Выбытие работников за
нарушение трудовой дисциплины показывает нерешенность таких проблем, как
пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной
выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это
в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.
.4 Исследование существующей на предприятии
системы управления персоналом
В структуре управления исследуемого предприятия
пять функциональных служб, каждая из которых выполняет конкретные функции.
Штат при директоре включает в себя:
секретаря;
инспектор по кадрам.
Инспектор по кадрам:
разрабатывает мероприятия по совершенствованию
организации труда всех категорий работников предприятия с целью дальнейшего
повышения производительности и качества труда, эффективности производства;
участвует в составлении проектов программ и
планов по организации труда предприятия, выполняет необходимые расчеты
экономической эффективности планируемых мероприятий, а также разрабатывает
задания по внедрению организации труда для подразделений предприятия,
контролирует выполнение мероприятий;
изучает непосредственно на рабочих местах
существующие организационно-технические условия производства, трудовые
процессы, приемы и методы труда, подготавливает необходимые материалы для
разработки мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест и их
аттестации в целях улучшения условий труда;
проводит работу по комплексному
совершенствованию организации труда и повышению ее эффективности на основе
применения методических и нормативных материалов с учетом конкретных
производственных условий;
анализирует эффективность предусмотренных в
планах мероприятий и результаты их внедрения;
анализирует существующие организационно-технические
условия производства, разрабатывает совместно с другими службами и внедряет
рациональные режимы работы и рациональные формы организации труда;
проводит исследования по основным направлениям
совершенствования организации труда и готовит предложения по их
совершенствованию;
выполняет работу, связанную с внедрением
разработанных предложений;
участвует в выявлении резервов повышения
производительности труда за счет совершенствования его организации;
на основе общеотраслевых и отраслевых
рекомендаций разрабатывает методические и нормативные материалы по организации
труда с учетом конкретных условий производства;
участвует в изучении передовых методов труда и
распространении прогрессивного опыта в области организации труда, в работе по
проведению выставок, семинаров, школ передового опыта, смотров-конкурсов;
ведет учет внедренных мероприятий.
Финансово-экономическая служба во главе с
главным бухгалтером осуществляет всю работу, связанную с денежными ресурсами
предприятия, проводит планирование финансовой деятельности предприятия. Отдел
по организации службы сбыта осуществляет продвижение товара на рынок. Служба
сервиса занимается техническим и автотранспортным сопровождением деятельности.
В то же время принципы управляемости,
экономичности, четкого функционального разграничения и гибкости не выполняются
вследствие несоответствия распределения трудовых ресурсов целям и задачам
функциональных служб, нерациональности построения системы коммуникации.
Принцип четкого функционального разграничения
означает, что каждый функциональный отдел выполняет свои, четко закрепленные за
ним функции, благодаря чему, данная организационная структура полностью
исключает все элементы дублирования выполняемых работ. На исследуемом
предприятии этот принцип не выполняется, так как заместитель генерального
директора выполняет не только линейные функции (несет ответственность за
производство), но функциональные: курирует отдел подготовки и организации
производства.
Принцип управляемости, согласно которому
определяется норма управляемости для каждого руководителя, т. е. количество
подчиненных, которыми он может руководить, также не выполняется на данном
предприятии.
Причиной этого является перегруженность
заместителя генерального директора и начальника отдела подготовки и организации
отдела сбыта, а также начальника отдела сервиса, в управлении которого
находится 26 подчиненных. Как следствие, предприятие не обладает гибкостью, т.
е. не имеет возможности перестраиваться вслед за меняющейся средой, а решение
задач управления выполняется недостаточно эффективно.
Организационной структуре ООО «Связной» присущи
такие характеристики линейно-функциональной системы, как:
высокая централизация стратегических решений и
децентрализация оперативных, и, как следствие, возможность точно определить места
принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
организация директивных связей по однолинейному
принципу, что способствует стандартизации, формализации и программированию
процессов управления;
преобладающее применение инструментов
координации с технической поддержкой;
высокая профессиональная специализация
сотрудников.
В то же время, приводят к определенным проблемам
такие недостатки, присущие линейно-функциональной системе, как:
недостаточно четкое распределение
ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации
управления;
- затрудненность горизонтального согласования
при образовании специфических для функциональных подразделений целей;
- жесткость структуры.
По результатам данного раздела автор пришел к
следующим выводам.
Проведенный выше комплексный анализ деятельности
ООО «Связной»» показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли
такие негативные моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над
дебиторской и нестабильность прибыли от реализации.
Совокупность показателей статистики трудовых
ресурсов дала представление говорит о том, что общая численность постоянных
работников в 2009 г. возросла на 8 %, а временных - в 2 раза, что в первую
очередь связано с увеличением объемов продаж
Коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году
составил 0,3, коэффициент оборота по выбытию - 0,34, что объясняется большим
количеством уволившихся рабочих. Коэффициент по приему работников - 0,26, что
объясняется стремлением предприятия восстановить баланс рабочей силы. Выбытие
работников за нарушение трудовой дисциплины показывает нерешенность таких
проблем, как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной
причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному
желанию, это в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую
работу.
В ходе анализа был выявлены слабые места
предприятия.
ООО «Связной» необходимо совершенствовать
структуру управления, провести мероприятия по стимулированию персонала.
Необходимо совершенствовать структуру управления
предприятия.
Необходимо провести мероприятия по
совершенствованию кадровой работы на предприятии.
3.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО
«Связной»
.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию
существующей структуры управления
Развитие диверсификации производства, резкое
усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических
новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным
трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование
функциональных форм управления. С ростом размеров предприятия, расширением
номенклатуры производимых работ и продуктов и рынков их сбыта подобная
структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным
функциям теряет способность реагировать на происходящие изменения. В процессе
управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений
задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление
контрольных функций. Вследствие чего, в динамично меняющихся внешних условиях
появляется необходимость совершенствования структуры управления ООО «Связной».
Преимущества линейно-функциональных структур
имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда
основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые
исполнители (80-90 %). Недостатки линейно-функциональных структур, не
позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка,
сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к
горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов
просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к
вертикальным.
Во-первых, медленно принимаются решения,
поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу
вверх внутри каждого функционального подразделения.
Во-вторых, качество решений на высшем уровне
определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть
весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним
информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности
влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в
интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура
порождает «ведомственность» внутри организации.
Рис. 1 Организационная структура ООО «Связной»
В сегодняшней ситуации, характеризующейся
относительной нестабильностью рынка сбыта и прогнозируемостью динамики внешней
среды, можно рекомендовать предприятию сохранить линейно-функциональную
структуру с небольшими изменениями, представленными на рисунке 1.
При этом организационные изменения
сопровождаются:
уменьшением числа подразделений;
сокращением размеров подразделений;
групповой организацией труда как основы новой
структуры управления;
ориентацией текущей работы, в том числе графиков
и процедур, на запросы потребителей;
быстрой реакции на изменения;
высокой производительностью и низкими затратами;
созданием условий для облегчения процесса
координации.
При детальном рассмотрении предложенной
организационной структуры необходимо отметить, что управление филиалами не
изменилось.
Служба сервиса под руководством главного менеджера
занимается автотранспортным обеспечением и, кроме того, ремонтом телефонов.
Филиалы и служба сервиса подчиняются заместителю
генерального директора. Его основными функциями, согласно должностной
инструкции, являются:
определение технической политики организации и
перспективы расширения, реконструкции, технического перевооружения, развития
организации, труда и управления;
достижение высокого качества выполнения работ,
сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производстве работ;
обеспечение безопасных условий труда,
производственной санитарии и противопожарной защиты.
Отдел подготовки и организации сбыта переходит в
ведомство генерального директора. Данный отдел включает в себя три группы:
группу по подготовке производства, расчетную группу и группу снабжения. Первая
занимается разработкой производственных план-графиков выполнения работ в целом
по предприятию и в разрезе подразделений. Вторая занимается составлением
расчетной документации. Начальник отдела занимается общепроизводственной
координационной работой, осуществляет контроль над соблюдением технологических
процессов производства, обеспечением производства техникой, расчетной
документацией, оборудованием, инструментами, материалами, комплектующими
изделиями. При этом в отделе сокращаются следующие должности:
специалист расчетной группы;
менеджер - 2 штатные единицы.
Увольняются на пенсию с последующим сокращением
должностей инженер по производству, заведующий центральным складом (вследствие
отсутствия необходимости существования промежуточного склада, т. к. имеются
склады непосредственно на производственных участках). Финансово-экономическая
служба остается в прежнем статусе, но увольняется на пенсию ведущий экономист,
должность которого занимает бухгалтер-экономист.
В штат при директоре необходимо принять
юрисконсульта для осуществления методического руководства правовой работой на
предприятии и оказания правовой помощи его структурным подразделениям в
оформлении различного рода правовых документов, участия в разработке и осуществлении
мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины,
обеспечению сохранности имущества предприятия. Подробное описание выполняемых
им функций приведено в должностной инструкции (см. Приложение 1).
Под руководством генерального директора
находятся штат при директоре, главный бухгалтер (заместитель генерального
директора по экономике и финансам) и начальник отдела организации и подготовки
производства (заместитель генерального директора по производству). Благодаря
отвлеченности от решения повседневных задач, директор имеет возможность
заниматься стратегическими вопросами хозяйствования и развития предприятия.
При необходимости в увеличении штата (такая
ситуация может возникнуть при выполнении особо крупных заказов, увеличении
числа одновременно выполняемых заказов и расширении поля деятельности
организации) можно рекомендовать предприятию принимать сотрудников на временной
основе.
Вследствие проведения мероприятий по
совершенствованию организационной структуры изменяется процесс коммуникаций и
документационного обеспечения, что показано на рисунке 2.
(1) Приказы и распоряжения о разработке
проектов;
(2) Сводная документация;
(3) Информация о ценах товар;
(4) Документы;
(5) Приказы;
(6) Планы и графики работ.
Рис. 2. Упрощенная схема документооборота ООО
«Связной»
Связи по горизонтали управления обеспечивают
координацию деятельности подразделений и решают общие задачи по обеспечению
рационального соотношения централизации и децентрализации. Горизонтальные связи
соответствуют структуре подчинения: информация, спускаемая с высших уровней
управления, представляет собой различные приказы по ведению хозяйственной и
производственной деятельности, планы, графики, проекты и т. д. Обратная связь
представлена отчетами, докладами о проделанной работе, а также заявками на
материалы.
Кроме того, необходимо отметить, что
информационное обеспечение предприятия находится на достаточном уровне.
Предприятие использует такие специализированные лицензионные программные продукты,
как: «1С: Предприятие 7.7» (позволяет вести автоматизированный комплексный
экономический учет на предприятии).
Перераспределение задач, прав и ответственности,
информационных потоков повышает эффективность организации путём роста
производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек,
повышает прибыльность. Кроме того, можно рассчитать экономический эффект от
сокращения 6 человек по формуле (1).
, (1)
где Эф - это экономический эффект от изменения
организационной структуры, руб.; З - это затраты, связанные с изменением
кадрового состава предприятия, руб.; Равт - это расходы на
автоматизацию рабочих мест, руб.
, (2)
где Экзп - это экономия
на заработной плате, руб.; ЭкЕСН - это экономия на едином социальном
налоге, руб.
, (3)
где Ззп - это затраты на
выплату заработной платы в течение двух месяцев, руб.; Звп - это
затраты на выплату выходного пособия, руб.; Зсоц - это затраты на выплату
социального поощрения при выходе на пенсию, руб.; Звв - это затраты
на введение новой штатной единицы, руб.
, (4)
где Рт - это расходы на
приобретение новой техники, руб.; Робуч - это расходы на обучение
персонала, руб.
Результаты расчетов приведены в
таблице 1.
При упрощенном расчете экономического эффекта от
изменения организационной структуры, когда за затраты принимаются затраты на
автоматизацию рабочих мест, затраты на выплату зарплаты в течение двух месяцев
(т.к. согласно законодательству, работодатель должен предупредить об увольнении
работников за два месяца) и затраты на выплату выходного пособия (согласно
Трудовому Кодексу РФ, лицам, уволенным из организаций, расположенных в районах
Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в связи с сокращением
численности или штата работников организации, сохраняется на период трудоустройства,
но не свыше шести месяцев, средняя заработная плата с учетом месячного
выходного пособия), а также денежная сумма на выплату заработной платы новой
штатной единице (юристу).
Таблица 1. Расчет экономического эффекта от
сокращения численности персонала (руб.)
|
Показатель
|
Специалист
расчетной группы
|
менеджер
|
менеджер
|
менеджер
по организации сбыта
|
заведующий
центральным складом
|
экономист
|
Юрист
|
Итого
|
|
Экономия,
в т.ч.:
|
49231
|
49231
|
49231
|
49231
|
49231
|
49231
|
|
241920
|
|
экономия
на заработной плате:
|
32000
|
32000
|
32000
|
32000
|
32000
|
32000
|
|
192000
|
|
экономия
на страховых взносах
|
8320
|
8320
|
8320
|
8320
|
8320
|
8320
|
|
49920
|
|
Затраты,
в т.ч.:
|
48000
|
48000
|
48000
|
48000
|
10000
|
10000
|
120000
|
332000
|
|
затраты
поощрение
|
|
|
|
|
10000
|
10000
|
|
20000
|
|
затраты
на выходное пособие
|
48000
|
48000
|
48000
|
48000
|
|
|
|
192000
|
|
затраты
на введение новой штатной единицы
|
|
|
|
|
|
|
120000
|
120000
|
|
Расходы
на автоматизацию, в т.ч.:
|
100500
|
100500
|
|
расходы
на технику:
|
95500
|
95500
|
|
плоттер
|
35500
|
35500
|
|
компьютеры
|
60000
|
60000
|
|
расходы
на обучение
|
5000
|
5000
|
|
Итого
(эффект)
|
|
-190580
|
Расчеты изменения экономических показателей,
связанные с высвобождением персонала, приведены в таблице 2. Так, с изменением
размера фонда оплаты труда выручка от реализации продукции предприятия
увеличится на 241920 руб. При этом выработка на одного рабочего увеличится на
880 рублей в год.
Таблица 2 Расчет эффективности рекомендации по
высвобождению персонала
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
До
внедрения рекомендации
|
После
внедрения рекомендации
|
Изменение
|
|
Выручка
|
руб.
|
212489000
|
212247080
|
241920
|
|
Заработная
плата
|
руб.
|
5073000
|
4881000
|
-192000
|
|
Страховые
взносы за год
|
руб.
|
1318980
|
1269060
|
-49920
|
|
Выработка
|
руб./чел.
|
772687
|
773567
|
880
|
Расчет изменения в структуре себестоимости в
результате введения автоматизированных систем представлен в таблице 3.
Таблица 3 Расчет эффективности рекомендации по
автоматизации, руб.
|
Статья
затрат
|
До
внедрения рекомендации
|
После
внедрения рекомендации
|
Изменение
|
|
Приобретение
и затраты на установку компьютеров, программное обеспечение
|
0
|
95500
|
95500
|
|
Обучение
персонала
|
0
|
5000
|
5000
|
|
Обслуживание
компьютерной программы
|
0
|
5500
|
5500
|
|
Амортизация
компьютеров
|
0
|
30000
|
30000
|
|
Затраты
на оплату труда
|
5073000
|
4881000
|
-192000
|
|
Страховые
взносы за год
|
1318980
|
1269060
|
-49920
|
|
Итого
себестоимость
|
161274000
|
161168080
|
105920
|
Себестоимость продукции предприятия с внедрением
рекомендации увеличится на 105920 руб., но это увеличение может быть покрыто за
счет увеличения выручки от реализации. Уже в следующем году в структуре
себестоимости не будет самой крупной статьи (затрат на приобретение и установку
компьютеров), поэтому внедрение рекомендации целесообразно.
Итак, в процессе анализа организационной
структуры ООО «Связной» выявлены резервы сокращения потребности в трудовых
ресурсах в результате проведения следующих мероприятий (пути повышения эффективности
использования численности работников):
более полное использование имеющейся рабочей
силы;
рост производительности труда;
комплексная автоматизация и механизация работ;
внедрение новой более производительной техники;
усовершенствование организации производства.
Кроме того, улучшение организационных форм
нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических
решений.
.2 Разработка рекомендации по совершенствованию
стимулирования работников предприятия
В данном разделе производится анализ
существующей на предприятии системы оплаты труда, премирования и морального
поощрения работников. Осуществляется оценка эффективности существующей системы
стимулирования труда. С этой целью проводится анкетирование работников и анализ
его результатов, выявляются резервы, разрабатываются мероприятия по повышению
эффективности используемых на предприятии систем стимулирования труда.
Анализ премий, указанных в положениях о премиях
и коллективном договоре ООО «Связной», показан в таблице 4.
Таблица 4. Виды премий в ООО «Связной»
|
Профессия
|
Показатели
премирования
|
Размер
премии в % к тарифным ставкам (окладам)
|
|
Менеджер
продаж
|
За
высокий показатель продаж
|
До
30 %
|
|
Менеджер
сбыта
|
За
качественное и своевременное выполнение сбытовой политики
|
До
30 %
|
|
Менеджер снабжения
|
За
качественное и своевременное выполнение задания
|
До
20 %
|
|
Кладовщики
|
За
своевременную выдачу необходимых товаров
|
10
%
|
Анализ премиальной системы показал перекос
системы: тщательно разработанные и в полной мере указанные премии рабочим сочетаются
с полным отсутствием каких-либо премий техническим работникам.
Премирование предполагает выплату работникам
денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов
по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем
премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг
премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для
улучшения работы других членов коллектива. Цели стимулирования
производительности труда не могут быть достигнуты без четко определенной
системы мотивирования (в данном случае денежного) технических работников.
Для усиления материальной заинтересованности
работников в выполнении планов работ, повышении эффективности производства и
качества работы ООО «Связной» может ввести систему премирования (Положение о
мотивации подробно описано в Приложении 2), основанную на вознаграждении по
итогам выполненной работы. Размер вознаграждения определяется с учетом
результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа в
организации. Учет эффективности работы производится через оценку важности
выполняемой сотрудником работы, которую производит руководитель подразделения
(рабочей группы), ориентируясь на информацию о степени достижения поставленных
перед отделом целей и личном вкладе каждого члена оцениваемой группы людей.
Также руководителю рекомендуется для дополнительной оценки сотрудника
использовать такие критерии, как:
приспособляемость к работе и производству;
регулярность явки на работу и соблюдение режима
рабочего времени;
уход за оборудованием;
сотрудничество;
надежность;
здоровье;
инициативность;
сообразительность;
знание дела;
качество работы;
количество выполненной работы;
разносторонность;
готовность приняться за любое задание;
отличное поведение, работа без замечаний.
Итак, надбавка за высокие достижения в труде
может составлять до 30 % от з./п. За выполнение особо важных работ, исполнители
этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих
работ. Статус «особо важных работ» может быть присвоен генеральным директором
предприятия по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на
основе аналогичных работ в установленном порядке. Как правило, размер надбавки
за участие в рабочей группе по исполнению проекта/задания не может быть более
30 % для руководителей и 25 % для специалистов. Анализ эффективности
существующей системы стимулирования труда на анализируемом предприятии был
проведен с помощью анкетного опроса 40 работников, что составляет от 13 % до 16
% всей численности персонала. Пример анкеты показан в Приложении В. Анкета
содержит вопросы, характеризующие общие данные о работнике, удовлетворенность
работой и ее содержанием, перспективы служебной карьеры, удовлетворенность
уровнем заработной платы и др.
Результаты анкетирования (таблица 5) показали,
что 62 % опрошенных респондентов являются основными рабочими. Их возрастной
состав: преимущественно от 25 до 45 лет, уровень образования: среднее и среднее
специальное образование, а стаж работы составляет не более пяти лет. Анализ
данной группы сотрудников выявил неудовлетворенность содержанием выполняемой
работы и уровнем ее оплаты. Большинство намерены уволиться при первой
появившейся возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу. Но,
несмотря на недовольство сложившейся ситуацией на работе, сотрудники полностью
удовлетворены своей реализованностью и социальной обстановкой в коллективе.
Таблица 5. Результаты анкетирования
|
Возраст
работников
|
Образование
работников
|
|
категория
|
чел.
|
категория
|
чел.
|
|
до
25 лет
|
5
|
среднее
|
9
|
|
от
25 до 35 лет
|
11
|
среднее
специальное
|
23
|
|
от
35 до 45 лет
|
14
|
незаконченное
высшее
|
1
|
|
более
45 лет
|
10
|
высшее
|
7
|
|
Трудовой
стаж
|
Как
вы оцениваете свою работу?
|
|
категория
|
чел.
|
категория
|
чел.
|
|
до
3 лет
|
7
|
работа
мне нравится, она приносит удовлетворение
|
2
|
|
3-5
лет
|
19
|
работа
мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
|
6
|
|
5-10
лет
|
5
|
работа
мне нравится, но слишком мал уровень заработка
|
15
|
|
10-15
лет
|
6
|
работа
мне не нравится, но привлекает уровень заработка
|
3
|
|
15
лет и более
|
3
|
работа
мне не нравится, и мал уровень заработка
|
4
|
По результатам анкеты предприятию можно
рекомендовать дополнить материальное стимулирование работников нематериальным
(показано на рисунке 3).
Рис. 3. Программа стимулирования персонала ООО
«Связной»
% опрошенных - это руководители и технические
работники, возраст которых колеблется от 35 до 55 лет. Уровень образования
данной группы людей весьма высок: все имеют высшее образование, большинство -
техническое. По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не
соответствует выполняемой ими работе, психологический климат в коллективе не
способствует раскрытию и самореализации. Кроме того, большинство недовольны
отсутствием карьерного роста и возможности повышения квалификации. К числу
социальных благ, которые желают получить опрошенные сотрудники, относятся:
дополнительная медицинская страховка, наличие дотаций на оплату детских садов и
возможность летнего отдыха детей.
По данным статистики ведение подобных программ
стимулирования способно увеличить производительность труда сотрудников
организаций до
%, а так же повысить престижность организации в
целом.
.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию
кадровой работы на предприятии
В составе подразделений ООО «Связной» отсутствует
такое подразделение, как кадровый отдел. Его функцию выполняет инженер по
кадрам и социальной политики, относящийся к штату при директоре. Учитывая
невысокую среднюю численность персонала, можно считать вполне обоснованным
отсутствие дополнительных кадровых работников.
Документами, регламентирующими кадровую работу
на предприятии, являются коллективный договор, Положение о ежегодной аттестации
рабочих и специалистов, положение об укомплектованности и квалификации, а также
системе подготовки и аттестации специалистов. Кроме того, ведение кадровой
работы описано в должностной инструкции инженера по кадрам и социальной
политике, начальника участка и заместителя генерального директора по
производству.
Согласно вышеперечисленным документам,
предприятие должно быть укомплектовано высококвалифицированными специалистами,
технический персонал иметь высшее и среднетехническое образование.
Основными рабочими профессиями являются:
менеджеры продаж;
менеджеры отдела сбыта;
менеджеры отдела снабжения;
водители;
Как таковой методики расчета потребности в
персонале в организации не существует. Источниками привлечения персонала
являются ротация внутренних кадров, обращение к центру занятости и
самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Отбор кандидатов при найме осуществляет
начальник отдела сбыта. При отборе применяются проверка послужного списка
(только для специалистов) и интервьюирование кандидатов.
Особое внимание в ООО «Связной» уделяется
обучению и аттестации работников службы сервиса. В соответствии с действующим
положением о порядке подготовки и аттестации работников организаций,
осуществляющих деятельность в области безопасности опасных. Заместитель
генерального директора начальники филиалов проводят обучение рабочих и ежегодно
проверяют их знания. В тоже время, обучению и повышению квалификации работников
экономических специальностей никакого внимания на предприятии не уделяется.
В результате проведения анализа методик
планирования численности, найма, отбора, обучения персонала, можно
рекомендовать предприятию в целях совершенствования кадровой работы:
расширить вышеперечисленные методики;
разработать методики оценки результатов трудовой
деятельности, адаптации персонала;
разработать Положение о найме, перемещении и
увольнении персонала (приведено в Приложении 4).
Кадровое планирование является важнейшим
инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как
составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может
не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики
на рыночные отношения.
Общепринято, что планирование потребности в
рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их
численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и
внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих,
специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и
работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных
должностей. В условиях динамично изменяющейся внешней среды, когда планирование
объемов работ и, соответственно, численности персонала, приобретает
вероятностный характер, можно рекомендовать предприятию оставить прежней
систему кадрового планирования: создание вакантных мест происходит при
появлении прямой необходимости, а сотрудники принимаются на временной основе
(на предполагаемый срок выполнения заказа/проекта).
Система найма персонала предполагает, что внутри
предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного
подразделения. Однако более результативно такую работу может выполнить кадровый
сотрудник по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми
остается окончательное решение по представленным кандидатурам.
Наиболее важной составной частью найма является
профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск
нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человека, которые
представляются руководителю структурного подразделения для окончательного
решения.
Наем работника можно представить в виде набора
процедур, расположенных в определенной последовательности, показанных на
рисунке 4.
Рис. 4. Методика найма персонала
Отбор должен быть многоступенчатым, включая
предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование,
окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования
отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто
формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. Оценка
анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на
соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для
более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты
определяется кадровым работником и начальником подразделения, в котором имеется
вакантное место. Например:
опишите, пожалуйста, ваш типичный рабочий день;
что вам больше всего понравилось (не
понравилось) на вашем предыдущем месте работы;
как вы предпочитаете работать в группе или один?
Почему?;
какие проблемы вам требовалось решать на
предыдущих местах? Как вы их решали?;
как вы будете общаться с заказчиком (клиентом),
который обратился к вам с жалобой?;
какие виды канцелярской работы, отчетов,
документооборота требовались от вас? Как много времени уходило у вас на это?;
какими достижениями на предыдущей работе вы
можете гордиться?;
какой опыт вы имели в управлении другими
людьми?;
как коротко вы можете сформулировать свои
сильные стороны?
После оценки результатов анкетирования и
сокращения числа кандидатов проводится интервью с претендентами. Его
назначение: детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного
предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями
претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с
возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка
личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности,
уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т. д.
Существенную роль здесь играет наличие деловой
протекции: рекомендаций от работников предприятия в отношении претендента на
должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с
кадровым работником за набор рабочей силы.
При наличии нескольких претендентов кроме
анализа анкеты и интервьюирования следует применять тестирование,
направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных
и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность,
эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент
сможет выполнить порученную работу и т. д.) определяется характером труда на
конкретном рабочем месте.
Выбор претендента закрепляется контрактом о
приеме на работу. В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений
между предприятием и наемным работником, в частности:
название должности в соответствии со штатным
расписанием предприятия;
определение места работы;
определение содержания труда;
дату возникновения (начала) трудовых
правоотношений;
длительность испытательного срока;
основные условия оплаты труда;
условия труда;
обязательства сторон;
реквизиты сторон.
Методика адаптации персонала призвана облегчить
вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Процесс адаптации предполагает
ориентацию - это практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации. В ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
общее представление о предприятии;
политика организации;
оплата труда;
дополнительные льготы;
охрана труда и соблюдение техники безопасности.
Анализируемому предприятию рекомендуется
дополнить существующую систему подготовки и обучения рабочих программой
повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих.
Цель деятельности предприятия в области обучения
состоит в обеспечении:
надлежащего уровня подготовки работника,
соответствующего требованиям рабочего места (должности);
условий для мобильности работника, как
предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
возможности для продвижения работника как
условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
Повышение квалификации служащих и категорий
специалистов осуществляется в различных формах, что показано на рисунке 5.
Рис. 5. Формы повышения квалификации сотрудников
Наиболее предпочтительной формой повышения
квалификации (вследствие относительной дешевизны) являются курсы при
предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных
квалифицированных работников, так и специалистов со стороны (в форме обмена
опытом). Такое обучение должно проводиться не менее одного раза в год, носить
оперативный характер и обеспечивать достаточную целенаправленность подготовки.
Организацию работы курсов осуществляет генеральный директор, выделяя для
проведения курсов рабочие дни (в период спада объемов работ) и необходимые
ресурсы.
В целях получения более глубоких знаний по
широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации должно проводиться
(при наличии свободных денежных средств у предприятия и по решению генерального
директора) обучение на специальных факультетах или курсах повышения
квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, филиалах при крупных
предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации,
а также на курсах и семинарах, устраиваемых фирмами, специализирующимися на
обучении и консультировании по новым нормативным документам. Для повышения
ответственности и заинтересованности кадров в повышении своей квалификации,
кадровому инженеру необходимо проводить объяснения и обеспечить взаимосвязь
результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и
оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического
использования.
Оценка труда сотрудника, как кадровое
мероприятие, оценивающее соответствие уровня труда, качеств и потенциала
личности требованиям выполняемой работы, должна проводиться раз в три года.
Оценка специалистов производится по различным направлениям (приведено на
рисунке 6). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности
работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется
социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.
Рис. 6. Деловая оценка специалистов
Оценка результатов деятельности специалистов
производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и
характера труда специалистов оценка может различаться. В качестве эталона
сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста можно
определить в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ,
предусмотренных инструкцией.
Деятельность работников в отношении повышения
квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без
отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более
высокой должности и т. п.
Оценка социально-психологических аспектов
деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе,
влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки
характера.
Оценка производится как коллегами (анонимное
анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и
руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна
носить анонимный характер.
Такая оценка (в баллах) проводится только по тем
качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с
вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность,
инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на
коллектив, на результаты работы своих коллег, генеральный директор может
принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения)
или в другой коллектив.
Оценка труда руководителей исходит из того, что
труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы
подчиненного ему подразделения. В качестве основных показателей,
характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут
быть рекомендованы:
выполнение планового задания по объему и
важнейшим показателям;
производительность труда;
качество продукции (выполненных работ).
Кроме вышеперечисленных методик, предприятию
рекомендуется проводить специальные подготовительные меры при увольнении
сотрудников. Решение об увольнении сотрудника должно держаться в секрете до
проведения подготовительных мероприятий, по окончании которых непосредственный
руководитель сообщает соответствующему сотруднику об увольнении.
Подготовительные мероприятия проводятся на
случай проявления сотрудником сопротивления решению об увольнении и
координируются инженером по кадрам и социальной политике. Необходимые
мероприятия включают в себя:
подготовку необходимых документов, оформление
которых будет затруднено после извещения сотрудника о его увольнении, для
запланированного или вынужденного представления их в суд;
подготовка кандидатов на замещение
освобождающейся должности;
планирование собеседования по увольнению,
включая выбор оптимального момента и подготовку к возможному оказанию помощи по
трудоустройству.
Собеседование по увольнению должно проводиться в
доброжелательной и твердой форме. Обвинения сотрудника, проявления гнева или
раздражения не допускаются.
В случае если сотрудник проявляет неадекватную
реакцию или решение об увольнении вызвано грубым нарушением этических норм,
сотрудник сопровождается ожидающим его представителем охраны к его рабочему
месту для того, чтобы забрать личные вещи, а затем до дверей. С этого момента
доступ сотрудника к рабочему месту прекращается.
В итоге введения методик кадровой работы должен
быть составлен план кадровых мероприятий на год. Предприятию рекомендуется
придерживаться приведенного на рисунке 7 плана на оставшуюся половину года.
Рис. 7. План кадровых мероприятий с 01.07.2010
по 31.12.2010 г.
Итак, проведенный анализ существующей на
предприятии организационной структуры управления показал ее недостаточную
гибкость, экономичность и оптимальность. Особо следует отметить наличие
излишних кадров, что является причиной конфликтов при выполнении работ, при
этом следствием дублирования функций является снижение общей производительности
труда. В связи с чем, предприятию было рекомендовано сократить семь штатных
единиц и изменить схему организационной структуры и, как следствие,
документооборота. В результате проведения перечисленных мероприятий можно
достичь существенной экономии средств.
Анализ стимулирования труда показал в целом
наличие удовлетворительной системы, однако согласно анкетированию сотрудников
предприятия, уровнем заработной платы и премий последние не удовлетворены. В
связи с чем, предприятию было предложено дополнить систему стимулирования
новыми видами премий, а также обратить особое внимание на нематериальное
стимулирование, что вкупе составило программу стимулирования труда персонала
ООО «Связной».
Анализ используемых на предприятии методик и
технологии кадровой работы выявил необходимость в их совершенствовании и
увеличении числа программ, как, например, введение программ адаптации
персонала, повышения квалификации, оценки труда специалистов.
Суммарный экономический эффект от внедрения всех
рекомендаций рассчитан в таблице 6.
Таблица 6 Расчет эффекта от внедрения
рекомендаций, руб.
|
Показатель
|
2010
г.
|
2011
г.
|
|
Экономия,
в т.ч.:
|
241920
|
241920
|
|
экономия
на заработной плате:
|
192000
|
192000
|
|
экономия
на страховых взносах
|
49920
|
49920
|
|
Затраты,
в т.ч.:
|
432500
|
20000
|
|
затраты
на социальное поощрение
|
20000
|
20000
|
|
затраты
на выходное пособие
|
192000
|
0
|
|
затраты
на введение новой штатной единицы
|
120000
|
0
|
|
расходы
на автоматизацию
|
100500
|
0
|
|
Итого
(эффект)
|
-190580
|
221920
|
Итак, с внедрением вышеуказанных мероприятий
предприятие сможет сэкономить уже в 2011 году 221 920 руб.
Заключение
В процессе работы над системой
управления предприятием были изучены основные подходы к управлению, функции,
структуры и методы в системе управления, а так же основы управления персоналом.
Большое внимание было уделено
принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов
структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов
структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно
учитывать при совершенствовании организационных структур управления.
Комплексный анализ деятельности ООО «Связной»
показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные
моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской и
нестабильность прибыли от реализации. Анализ имущественного положения
предприятия показал перекос структуры имущества в сторону оборотного капитала,
вследствие чего, предприятию рекомендуется понизить уровень оборотного капитала
за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности. Приток финансовых ресурсов
в основном происходил через заемные источники. Финансовое состояние ООО «Связной»
было оценено с помощью показателей ликвидности и платежеспособности. В течение
всего анализируемого периода предприятие было высоколиквидным: анализ
ликвидности баланса показал потребность предприятия в увеличении постоянных
пассивов и денежных средств. Кроме того, предприятие финансово неустойчиво, что
подтвердили абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Если
рассматривать коэффициент соотношения оборотного и необоротного капитала,
уровень чистого оборотного капитала и уровень перманентного капитала, то можно
сделать вывод о достаточно высоком уровне кредиторской задолженности и весьма
низкой величине собственного оборотного капитала и перманентного капитала, что
подтверждает финансовую несостоятельность и ненадежность предприятия. Несмотря
на это, вероятность банкротства предприятия весьма низкая. Оценка уровня
деловой активности показала неэффективность использования предприятием своего
экономического потенциала и невысокую рентабельность его деятельности.
Совокупность показателей статистики трудовых
ресурсов показала высокую текучесть кадров и недостаточную квалифицированность
персонала предприятия и, как следствие, необходимость разработки мероприятий по
повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
Анализ действующей
организационной структуры управления ООО «Связной» показал, что данная
структура далека от совершенства. Она слишком неэффективна, а отсутствие
гибкости не позволяет решать современные задачи.
Проведенная оценка возможных
путей улучшения структуры управления показала необходимость постепенного
перехода предприятия к матричной организационной структуре. В качестве
начального этапа такого перехода может служить предложенная схема изменения
структуры отделов и служб предприятия и численного состава работников.
В результате упрощена
деятельность заместителя генерального директора, при этом перераспределены
функции управления на верхнем уровне, усилена координация деятельности на всех
уровнях. Кроме того, упрощена схема коммуникаций и документационного оборота
предприятия. Сокращение численности персонала позволяет предприятию достичь
экономии на второй год в 221 тыс. руб.
Анализ существующей на
предприятии системы оплаты труда, премирования и морального поощрения
работников показал неэффективность существующей системы стимулирования труда. С
целью подтверждения данного вывода было проведено анкетирование работников и
анализ его результатов. Разработанные мероприятия по повышению эффективности
используемых на предприятии систем стимулирования труда включили в себя
разработку системы премирования специалистов согласно их вкладу в выполняемый
заказ или проект, а также создание программы нематериального стимулирования
труда, включающей в себя такие моменты, как карьерная мотивация, обучение,
отдых, дополнительное медицинское страхование и проведение соревнований.
Анализ используемых на
предприятии методик и технологии кадровой работы показал
несистематизированность управления персоналом ООО «Связной». Поэтому
мероприятия по совершенствованию кадровой политики включили в себя разработку и
совершенствование:
методики планирования
потребности в персонале;
методики отбора кандидатов на
вакантные должности;
методики адаптации персонала;
методики оценки результатов
трудовой деятельности;
методики увольнения персонала.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1 Мескон
М.Х. Основы менеджмента / Альберт М., Хедоури Ф. - Пер. с англ. - М. : Дело,
2008. - 704 с.
2 Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 501с.
Кравченко
А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М .:
Академический проспект, 2009. - 352 с.
Уткин
Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2008. - 448 с.
Виханский
О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.
Цыпкин
Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д.; под
ред. Проф. Ю.А. Цыпкина - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 439 с.
Олдкорн
Р. Основы менеджмента: Учебник/ Пер. с англ. Голубкова Е. П. - М. : Финпресс,
2007. - 320 с.
Архипова
Н.И. Организационное управление: Учебное пособие для вузов/ Кульба В.В.,
Косяченко С.А. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. - 448 с.
Веснин
В.Р. Менеджмент: Учебное пособие - М. : ГНОМ, 2008. - 440с.
Радугин
А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов - М. : Центр, 2009. - 432 с.
Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ,
2009. - 316 с.
Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М. : ИНФРА-М;
Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - 312 с.
Грэхем
Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов -
М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 598 с.
Гудушаури
Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. : ЭКМОГ, 2007. -
336 с.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.
: ЮНИТИ, 2008. -560 с.
Управление
человеческими ресурсами/ Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2008. -
590 с. (Серия «Бизнес-класс»)
Бланк
И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника - Центр, 2008. - 528 с.
Самсонов
Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. - М. : Финансы, ЮНИТИ. 2009. -
495 с.
Фатхутдинов
Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М. : Банки и биржи.
ЮНИТИ, 2007. - 447 с.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М. : ИПК ГС, 2009. -
312 с.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.
МГУ, 2008. - 435 с.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М. : Гардарики, 2008. -217
с.
Десслер
Г. Управление персоналом. - М. : Бином, 2009. -184с.
Ньюстром
Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб. : Питер, 2007. -267 с.
25 Электронный
каталог Психология и управление персоналом [Электронный ресурс]: база данных. -
М. ,[2009].-Режим доступа: <http://www.hr-portal.-> Загл. с
экрана.
Грибов
В.Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 312 с.
Большой
экономический словарь. М. : Академия, 2008. - 635 с.
Ефремов
В.С. Стратегия бизнеса. Учеб. пособие. М. : ДИС, 2008. - 288 с.
Сергеев
А.А. Экономические основы бизнес-планирования. М.: ЮНИТИ, 2008. - 301с.
Финансы
/ Под ред. В. Родионовой. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 129с.
Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме,
аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перер. и доп./А.Я.
Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 416 с.
Кротова
Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Финансы и статистика,
2005. - 320 с.: ил.
Менеджмент:
стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/А.В.
Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет - Высшая школа экономики.
- М. : издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. - 296 с.
Беляцкий
Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск : Современная
школа, 2008. - 448 с.
Макарова
И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция, 2004. - 304 с.
Аширов
Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,
2005. - 71-72 с.
Базаров
Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М. : Центр Кадровых
технологий - XXI век, 2005. - 316 с.
Блохина
С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление
человеческим потенциалом. - 2006. -№ 4.
Буторина
А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом
в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии/
Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005. - С. 35 - 38.
Владимирова
И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и
за рубежом. - 2004. -№6.
Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб.
Н.-Новгород : НИМБ. 2005 г. - 720 с.
Зырянова
Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент.
12.01.2005
Попов
С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. :
Ось-89, 2007. - 144 с.
Приложение
1
Должностная инструкция
юрисконсультанта
I. Общие положения
. Юрисконсульт относится к категории специалистов.
. На должность юрисконсульта назначается лицо,
имеющее высшее профессиональное (юридическое) образование без предъявления
требований к стажу работы или среднее профессиональное (юридическое)
образование и стаж работы в должностях, замещаемых специалистами со средним
профессиональным образованием, не менее 5 лет.
. Назначение на должность и освобождение от нее
производится приказом директора предприятия по представлению генерального
директора.
. Юрисконсульт должен знать:
.1. Законодательные акты, регламентирующие
производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;
.2. Нормативные правовые документы, методические
и нормативные материалы по правовой деятельности предприятия;
4.3. Гражданское, трудовое, право;
.4. Финансовое, административное, право;
4.5. Порядок ведения учета и составления отчетов
о хозяйственно-финансовой деятельности организации;
.6. Порядок заключения и оформления
хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений;
.7. Основы экономики, организации труда и
управления;
.8. Средства вычислительной техники,
коммуникаций и связи;
.9. Правила внутреннего трудового распорядка;
.10. Правила и нормы охраны труда.
. Юрисконсульт в своей деятельности
руководствуется:
.1. Настоящей должностной инструкцией.
. Юрисконсульт подчиняется генеральному
директору.
.1. На время отсутствия юрисконсульта (отпуск,
болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное
приказом директора организации. Данное лицо приобретает соответствующие права и
несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него
обязанностей.. Должностные обязанности
Юрисконсульт:
. Разрабатывает или принимает участие в
разработке документов правового характера.
. Осуществляет методическое руководство правовой
работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным
подразделениям и общественным организациям в оформлении различного рода
правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении
претензий.
. Подготавливает совместно с другими подразделениями
предприятия материалы о хищениях, растратах, недостачах, выпуске
недоброкачественной, нестандартной и некомплектной продукции, нарушении
экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в
следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в
производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел.
. Участвует в разработке и осуществлении
мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины,
обеспечению сохранности имущества предприятия.
. Проводит изучение, анализ и обобщение
результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики
заключения и исполнения хозяйственных договоров с целью разработки
соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
. В соответствии с установленным порядком
оформляет документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной
ответственности.
. Принимает участие в работе по заключению
хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий
коллективных договоров и отраслевых тарифных соглашений, а также рассмотрении
вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности.
. Контролирует своевременность представления
справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на
претензии.
. Подготавливает совместно с другими
подразделениями предложения об изменении действующих или отмене утративших силу
приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии.
. Ведет работу по систематизированному учету и
хранению действующих законодательных нормативных актов, производит отметки об
их отмене, изменениях и дополнениях, подготавливает справочную документацию на
основе применения современных информационных технологий и вычислительных
средств.
. Принимает участие в подготовке заключений по
правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, проектам нормативных
актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по
совершенствованию деятельности предприятия.
. Осуществляет информирование работников
предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем, ознакомление
должностных лиц предприятия с нормативными правовыми актами, относящимися к их
деятельности.
. Консультирует работников предприятия по
организационно-правовым и другим юридическим вопросам, подготавливает
заключения, оказывает содействие в оформлении документов и актов
имущественно-правового характера.
. Выполняет разовые служебные поручения своего
непосредственного руководителя.. Права
Юрисконсульт имеет право:
. Знакомиться с проектами решений руководства
предприятия, касающимися его деятельности.
. Вносить предложения по совершенствованию
работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
. В пределах своей компетенции сообщать
непосредственному руководителю о всех недостатках в деятельности отдела
(предприятия), выявленных в процессе осуществления своих должностных
обязанностей и вносить предложения по их устранению.
. Запрашивать от подразделений предприятия и
отдельных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его
должностных обязанностей.
. Привлекать специалистов всех (отдельных)
структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это
предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с
разрешения руководителей).
. Требовать от руководства предприятия оказания
содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.. Ответственность
Юрисконсульт несет ответственность:
. За ненадлежащее исполнение или неисполнение
своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной
инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством
Российской Федерации.
. За правонарушения, совершенные в процессе
осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим
административным, уголовным и гражданским законодательством Российской
Федерации.
. За причинение материального ущерба - в
пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством
Российской Федерации
Приложение 2
Положение
о
дополнительном материальном стимулировании проектов
и
особо важных заданий в ООО «Связной»
Цель введения Положения
Повышение эффективности работы подразделений,
групп работников, конкретного работника через:
1) Переход от затратной идеологии
финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального
стимулирования;
2) Повышение эффективности работы персонала
через оценку важности выполняемой работы.
Задачи введения Положения
Переход от приоритета стимулирования должности,
категории к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:
1) Повышение эффективности и качества
работы персонала.
2) Введение гибкой системы материального
стимулирования персонала.
) Внедрение интеграции в работу
структурных подразделений (через создание неформальных групп - творческих,
рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).
) Привлечение менеджеров всех уровней к
постановке эффективных целей и задач персоналу.
) Повышение эффективности контроля и
учёта планирования работ и выполнения заданий.
) Стимулирование инициативы и творчества
персонала.
) Раскрытие кадрового потенциала
сотрудников.
) Экономия финансовых средств Общества
(за счет отказа от внешних консультантов и услуг).
Основные принципы Положения
. Осуществление манёвра материальным
стимулированием для повышения эффективности персонала.
. Постановка четких целей и задач творческим,
рабочим группам или отдельным работникам.
. Учёт и оценка потенциала сотрудников.
. Привлечение менеджеров к постоянной оценке
эффективности персонала.
. В период интенсивной, творческой работы -
производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.
. Адресная материальная мотивация персонала -
прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную
эффективность в работе.
Порядок организации бизнес-процесса
Постановку проекта или особо важного задания
осуществляет генеральный директор, заместители генерального директора по
направлениям.
Генеральный директор, заместители генерального
директора назначают руководителя проекта или руководителя рабочей группы по
выполнению особо важного задания.
Руководитель проекта/группы определяет круг
потенциальных участников проекта /группы, привлечение которых позволит
эффективно выполнить задачу.
Планируемые участники проекта группы, под
руководством руководителя проекта /группы составляют календарный план
выполнения задачи (см. конец Приложения), при этом предусматриваются
контрольные точки, позволяющие осуществлять учёт и контроль исполнения задания (если
это возможно, либо срок исполнения - более 1 месяца). Сроки исполнения
проекта/задания должны соответствовать требованиям вышестоящих органов (если
они предусмотрены).
При прохождении контрольных точек календарного
плана руководитель проекта/ группы представляет генеральному директору отчёт о
ходе выполнения задания. По окончании - готовый проект или подробный отчёт о
выполнении задания. При успешном прохождении контрольных точек и в целом
проекта/задания - по предложению руководителя группы - генеральный директор
своим приказом может дополнительно поощрить участников проекта/группы за
эффективное исполнение этапа или всего задания. По окончании работы над
проектом/заданием повышенная оплата труда прекращается.
Формы и размеры дополнительной оплаты
На период исполнения проекта, задания и за
особые интенсивные условия труда участникам рабочих групп могут быть
установлены индивидуально, исходя из роли в выполнении проекта, задания и
важности участи в рабочей группе (по предложению руководителя проекта/группы):
1. Надбавка за высокие достижения в труде -
до 30% от должностного оклада.
2. За выполнение особо важных работ -
исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам
выполнения этих работ. Статус особо важных работ может быть присвоен
генеральным директором по факту их выполнения. Размер денежной премии
определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.
Как правило, размер надбавки за участие в
рабочей группе по исполнению проекта/задания не может быть более 30% для
руководителей и 25% для специалистов.
Особые условия Положения
. Руководитель проекта/группы может инициировать
введение дополнительных участников проекта/группы или выведение определённых
первоначально - в зависимости от вклада, эффективности работы и
производственной необходимости. Введение новых и выведение определенных
первоначально работников предприятия производится через приказ по генерального
директора.
. Для приостановки выплаты индивидуальной
дополнительной оплаты участнику (при длительном отсутствии участника
проекта/группы) - руководитель проекта/группы обязан доложить руководству
докладной запиской.
. Дополнительно сотрудники, проработавшие 10
лет, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу:
- для сотрудников с з./п. до 8 000 рублей - 4% от
оклада;
- до 10 000 - 3 %;
- до 14 000 - 2,5%;
- до 20 000 - 2 %;
- до 25 000 - 1,5%.
ВЕРНО:
Генеральный директор ООО «Связной»:
_______________
Приложение
3
Анкета
Задача настоящего исследования - получить ваши
представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках
организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми
вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.
Вы можете быть уверены в том, что информация,
которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной.
. Ваш пол?
• женский
• мужской
. Ваш возраст?
• до 25 лет
• от 25 до 35 лет
• от 35 до 45 лет
• от 45 до 55 лет
• больше 55 лет
. Ваше образование?
• среднее
• среднее специальное
• незаконченное высшее
• высшее
. Каков профиль Вашего образования?
• экономическое
• юридическое
• психологическое
• педагогическое
• иное гуманитарное
• техническое
• военное
. Если Вы учились в вузе, то по завершении
образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?
• получили только диплом, но специальностью не
овладели
• стали специалистом, овладели определенной
профессией
• приобрели совершенно не нужную вам
специальность
. Ваш трудовой стаж?
• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте
. Какую должность Вы занимаете в данной
организации?
• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее
. Намерены ли Вы в ближайшее время сменить место
работы?
• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить
. Назовите причину, по которой Вы могли бы
сменить место работы (отметьте несколько наиболее важных для вас причин):
• хорошие условия и организация труда на новом
месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов
• другое
. По Вашему мнению, работа, это прежде всего:
• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное
. Считаете ли Вы свою работу интересной?
• да
• не в полной мере
• нет
• затрудняюсь ответить
. Как Вы оцениваете свою работу?
• работа мне нравится, она приносит
удовлетворение
• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень
заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень
заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень
заработка
• работа мне не нравится, и мал уровень
заработка
. Если бы перед Вами сегодня встала проблема
выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались?
• престижность организации
• возможность долговременных отношений с
работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите что)
__________________________________________________________
. Приходится ли Вам работать во внеурочное
время?
• да
• нет
. Как Вы к этому относитесь?
• безразлично
• отрицательно
. Оплачивается ли Ваша внеурочная работа в
организации?
• да
• нет
. Что бы Вы предпочли? (отметьте выбранную
альтернативу)
• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график
работы
•использовать другие виды поощрения (укажите
какие)
_____________________________________________________________
18. Является ли заработная плата Вашим главным
доходом?
• да
• нет
. Имеете ли Вы дополнительную работу?
• да
• нет
20. В какой степени удовлетворяют Вас следующие
моменты работы? (отметьте по каждой строке)
|
|
да,
вполне
|
не
совсем
|
не
удовлетворяют
|
затрудняюсь
ответить
|
|
Содержание
выполняемой работы
|
|
|
|
|
|
Морально-психологический
климат
|
|
|
|
|
|
Перспективы
служебной карьеры
|
|
|
|
|
|
Распределение
прав и обязанностей
|
|
|
|
|
|
Уровень
социальной защищенности
|
|
|
|
|
|
Уровень
оплаты труда
|
|
|
|
|
. Что из перечисленного наиболее близко для Вас
соотносится с понятием «служебная карьера»?
• рост благосостояния
• служебный рост
• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное
. Видите ли Вы возможность карьерного роста?
. В данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
. В подразделении данной организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
. В других подобных по профилю организациях
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
. Поощряется ли руководством Ваше стремление
воспользоваться возможностями карьерного роста?
. Внутри данной организации
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
_____________________________________________________________
. Внутри вашего структурного подразделения
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
. Как вы считаете, в полной мере руководство
использует Ваши профессиональные возможности и другие навыки?
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
. Стремитесь ли Вы к повышению своей
квалификации?
• да
• нет
• если нет, то почему
. Каким образом Вы хотели бы повысить свою
квалификацию?
• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование
. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в
коллективе к плодотворному сотрудничеству?
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите,
пожалуйста, почему
. Ваши знания, способности, профессиональные
навыки и возложенные на вас полномочия:
• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий
. Что, по Вашему мнению, препятствует полной
реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте?
• отсутствие четкой постановки задач со стороны
руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности
и ответственности со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между
начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от
руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального
распределения руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
30. Как Вы оцениваете разные стороны своей жизни
в настоящее время? (отметьте по каждой строке)
|
Хорошо
|
Удовлетворительно
|
Плохо
|
Затрудняюсь
ответить
|
|
Вы
питаетесь
|
|
|
|
|
|
Вы
одеваетесь
|
|
|
|
|
|
Ваш
заработок
|
|
|
|
|
|
Ваши
жилищные условия
|
|
|
|
|
|
Возможность
профессионального совершенствования
|
|
|
|
|
|
Перспективы
служебной карьеры
|
|
|
|
|
|
Семейная
ситуация
|
|
|
|
|
|
Материальное
положение семьи
|
|
|
|
|
|
Жизнь
в целом складывается
|
|
|
|
|
. Есть ли у Вас помимо основной работы дополнительные
источники дохода?
• да, есть, дополнительный доход превышает
основной
• да, но доход невелик
• дополнительного источника дохода не имею, хотя
он необходим
• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах
. Среднемесячный доход Вашей семьи в пересчете
на одного человека составляет:
• до 3 тыс. руб.
• 3-6 тыс. руб.
• 6-9 тыс. руб.
• 9-15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.
. Каков Ваш личный среднемесячный доход в
настоящее время?
• до 3 тыс. руб.
• 3-6 тыс. руб.
• 6-9 тыс. руб.
• 9-15 тыс. руб.
• больше 15 тыс. руб.
. Задерживают ли Вам выплату заработной платы?
• нет
• да, иногда
• да, регулярно на срок до дней
. Знаете ли Вы о видах моральных поощрений,
существующих в вашей организации?
• нет
• если да, то о каких
. Нужны ли различные виды морального поощрения?
• нет
• да
• если да, то укажите какие: устная
благодарность, почетное звание, прочее
. Нужны ли следующие социальные блага?
|
да
|
нет
|
|
Медицинское
обслуживание
|
|
|
|
Наличие
спортивных учреждений
|
|
|
|
Обеспечение
продуктами питания
|
|
|
|
Обеспечение
бесплатными обедами
|
|
|
|
Наличие
детского сада
|
|
|
|
Возможность
летнего отдыха для детей
|
|
|
|
Службы
быта
|
|
|
. На Ваш взгляд, социальная защищенность
работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других
организаций?
• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать
. Какую роль играют социальные программы и
социальные мероприятия, проводимые в организации?
• помогают привлечь необходимые организации
кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в
организации
• трудно сказать
. Кто должен играть наиболее существенную роль в
социальной защите работников любой организации?
• федеральные органы власти
• региональные органы власти
• городские органы власти
• организация
• сами работники организации
. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на
решение социальных вопросов?
• руководство организации
• городские органы власти
• региональные и федеральные органы власти
• позиция трудового коллектива
• затрудняюсь ответить
Спасибо за ответы.
Приложение
4
ПОЛОЖЕНИЕ О НАЙМЕ, ПЕРЕМЕЩЕНИИ
И УВОЛЬНЕНИИ ПЕРСОНАЛА
I. Наем персонала
. Общие положения
.1. Наем персонала направлен на активное
привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих не только базовое
профильное образование, но и практический опыт в соответствующей отрасли.
.2. Подбор кандидатов на вакантные должности (в
соответствии с заявкой) находятся в компетенции инженера по кадрам.
.3. Подбор кандидатов проводится на конкурсной
основе. Общий срок конкурса не должен превышать более 1,5 месяцев со времени
заполнения стандартного бланка заявки.
.4. Днем принятия заявки в работу является дата
передачи стандартного бланка заявки, которая отмечается подписью ответственного
лица.
.5. В целях повышения эффективности отбора
практикуются многоуровневые собеседования (не менее трех уровней).
.6. Заполнение фирменной анкеты, знакомство с
документацией кандидата, собеседования, тестирование, сбор данных для банка
кандидатов не являются гарантией приема на работу.
.7. Как правило, на работу не принимаются лица,
состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги,
братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети
супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или
подконтрольностью одного из них другому.
.8. Запрещается прием на работу граждан, не
имеющих российского гражданства. Исключение составляют граждане Белоруссии
(Решение Высшего совета Сообщества Белоруссии и России от 22.06.96).
. Организация процесса подбора персонала
.1. Поиск персонала производится при наличии
вакансии в бизнес-плане отделения.
.2. Непосредственный руководитель заполняет
стандартный бланк заявки, где указывает название должности, подразделение,
количество вакансий, общие требования к уровню квалификации, дополнительные
требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной платы, график
работы.
.3. Заявленные требования к искомому специалисту
обсуждаются непосредственным руководителем совместно с инженером по кадрам, при
необходимости требования и условия корректируются. При достижении
принципиальной договоренности заявка принимается в работу.
.4. Инженер по кадрам организует заявочную
кампанию, используя различные источники, выбираемые в соответствии с уровнем
вакантной должности:
специализированные московские и региональные
рекламные издания;
агентства по трудоустройству;
государственные центры занятости;
прямой поиск;
специализированные сайты Интернета;
собственный банк данных.
.5. Инженер по кадрам отбирает поступающие
резюме по формально заявленным признакам (указанным в заявке).
.6. Инженер по кадрам организует и проводит
первичное отсеивающее собеседование по телефону.
.7. Второе собеседование проводится очное. Перед
началом собеседования кандидат заполняет стандартный бланк анкеты, представляет
резюме, рекомендательные письма, документы.
.8. Непосредственно по окончании встречи инженер
по кадрам, проводивший собеседование, заполняет оценочный лист, где дает краткую
характеристику соискателю (личностные качества, опыт в профессиональной сфере)
и фиксирует свое мнение относительно целесообразности дальнейших переговоров с
данным соискателем. Также инженер по кадрам заполняет оборотную сторону бланка
заявки, где фиксирует фамилию, имя, отчество кандидата, дату проведения
собеседования и результат.
.9. Инженер по кадрам, ведущий данную вакансию,
формирует предложение для непосредственного руководителя, нуждающегося в
работнике, в котором представляет данные кандидатов и свое заключение.
Непосредственный руководитель изучает данные кандидата и сообщает о
заинтересованности в нем, определяет дату и время возможной встречи. В ином
случае анкета с указанием причин отказа возвращается в ОУП.
.10. Непосредственный руководитель, нуждающийся
в работнике, проводит отборочное собеседование с кандидатом, при желании -
совместно с менеджером группы подбора персонала ОУП, ведущим данную вакансию.
.11. Непосредственный руководитель объявляет о
результатах собеседования менеджеру группы подбора персонала ОУП сразу же после
собеседования или в трехдневный срок, делая соответствующую запись на оценочном
листе, приложенном к анкете кандидата.
.12. В целях соблюдения принципа трехуровневых
собеседований инженер по кадрам представляет (для принятия решения по
кандидатуре) пакет документов кандидата вышестоящему руководителю, который
решает вопрос целесообразности очных переговоров.
.13. Решение о приглашении кандидата на работу
возможно лишь после положительного согласования на всех трех уровнях -
вышестоящий руководитель, непосредственный руководитель и инженер по кадрам.
.14. При необходимости кандидат проходит
психологическое тестирование (тесты подбираются для каждого соискателя
индивидуально с учетом личностных особенностей, уровня вакантной должности).
.15. Инженер по кадрам собирает рекомендации на
утвержденного кандидата.
.16. Кандидаты уровня руководящего персонала,
менеджеров по продажам/закупкам, бухгалтеров, финансистов проходят обязательную
проверку инженером по кадрам. Инженер по кадрам проводит проверку кандидата по
следующим параметрам:
паспортные данные;
фактическое место проживания;
наличие судимостей;
истинные причины увольнения с предыдущих мест
работы;
наличие зарегистрированных на него юридических
лиц;
состояние в трудовых отношениях с другими
работодателями.
.17. С кандидатами на должности бухгалтеров и
финансистов инженер по кадрам проводят ознакомительные собеседования.
.18. В трехдневный срок инженеру по кадрам
передает анкету кандидата с визой и заключением генеральному директору.
.19. Кандидат уровня руководящего персонала,
менеджеров по продажам/закупкам, бухгалтеров, финансистов может быть принят на
работу только с согласовательной визой инженера по кадрам.
.20. Инженер по кадрам представляет данные
кандидатов (анкеты, резюме, рекомендательные письма, психологический портрет,
заключение) Председателю Совета директоров (в случае подбора Генерального
директора, директора отделения/филиала/фирмы).
.21. Председатель Совета директоров проводит
собеседование, по результатам которого дает ответ инженеру по кадрам в течение
трех дней.
. Оформление трудовых отношений
.1. При поступлении на работу с сотрудником
заключается в письменной форме (с двумя приложениями) трудовой договор.
Трудовой договор содержит, в частности:
название должности в соответствии со штатным
расписанием соответствующего юридического лица Общества;
определение места работы;
определение содержания труда;
дату возникновения (начала) трудовых
правоотношений;
длительность испытательного срока;
основные условия оплаты труда;
условия труда;
обязательства сторон;
реквизиты сторон.
.2. При оформлении на работу кандидат
представляет следующие документы:
паспорт;
трудовую книжку;
справку о последнем занятии, выданную по месту
жительства (если работник поступает на работу впервые);
документ об образовании;
военный билет (для граждан, пребывающих в
запасе);
страховое свидетельство (пластиковая карточка
пенсионного страхования);
ИНН;
справку о совокупном годовом доходе (с
последнего места работы);
анкету (личный листок учета кадров);
заявление;
фотографии 2 шт. (3 ´
4).
II. Ротация
персонала
. Общие положения
.1. Ротация персонала - это перемещение кадров
внутри Общества в целях наиболее рационального использования трудового
потенциала сотрудника, создания условий для самореализации его как личности и
профессионала.
.2. Ротация персонала может быть:
горизонтальной:
продвижение из одной квалификационной категории
в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по
избранной специальности;
продвижение из одного подразделения в другое в
целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний о предприятии;
вертикальной - продвижение по иерархии
должностей линейных руководителей предприятия;
нисходящей - перемещение на нижестоящую
должность.
.3. Источником ротаций персонала могут быть
результаты деловой оценки.
.4. Настоящее Положение описывает перемещения
только внутри Общества.
. Замещение вакантных мест специалистов,
руководителей за счет внутренних источников (внутрифирменный конкурс на замещение
вакансии)
.1. В конкурсе на замещение вакантного места
специалистов, руководителей может принимать участие любой сотрудник предприятия
вне зависимости от стажа работы в Обществе.
.2. Конкурс носит открытый характер. Любой
участник конкурса имеет право на получение документов конкурсной комиссии. В
конкурсе принимают участие только сотрудники Общества.
.3. Результаты конкурса не оказывают влияния на
работу и карьерное продвижение тех участников конкурса, которые выбыли из него
на разных этапах отбора.
.4. Сотрудники Общества могут участвовать в
нескольких конкурсах, объявленных по замещению конкретных должностей.
.5. Конкурс объявляется инженер по кадрам на
конкретные вакантные места сроком на 1 месяц.
.6. Конкурс объявляется письменно. Информация о
конкурсе направляется во все подразделения Общества и доводится до сведения
сотрудников:
через информацию руководителя подразделения;
через письменное сообщение на стендах.
.7. При объявлении конкурса дополнительно
сообщается порядок представления документов, сроки их рассмотрения и объявления
результатов.
.8. При объявлении конкурса создается конкурсная
комиссия по рассмотрению кандидатов на замещение вакантной должности. Состав
комиссии и определяет инженер по кадрам. Заседания комиссии проводятся один раз
в две недели в течение конкурсного месяца.
.9. Желающие участвовать в конкурсе на вакантное
место представляют:
заявление участника конкурса;
рекомендацию непосредственного руководителя;
рекомендации 1-2 коллег, знающих их по
совместной работе не менее 1 года;
объективу, составленную и заверенную (подписью и
кадровой печатью) инженером по кадрам;
анкету участника конкурса.
.10. Помимо рассмотрения документов конкурсная
комиссия проводит очное собеседование с каждым участником, а также организует
конкурсные испытания. Порядок и условия испытаний комиссия формирует сама в
зависимости от уровня вакантной должности и специфики соответствующих
функциональных обязанностей.
.11. Итоги конкурса комиссия подводит открытым
голосованием по каждой кандидатуре.
.12. Комиссия вправе отклонить все кандидатуры,
заявленные в конкурсе.
.13. По итогам конкурса все члены комиссии
подписывают итоговый протокол.
.14. Все участники конкурса информируются о его
результатах.
.15. Все спорные вопросы по конкурсу решаются
генеральным директором.
.16. Все документы сотрудника, заполненные для
участия в конкурсе, хранятся в его личном деле.
. Правовые вопросы ротации персонала
.1. Переводы бывают:
постоянные или временные;
по инициативе работника или администрации.
.2. Общее правило, регулирующее перемещение
работника, - возможность перевода сотрудника организации только с личного
согласия работника, подтвержденного его письменным заявлением (ст. 72 ТК РФ).
III. Увольнение
персонала
. Общие положения
.1. Основанием для увольнения сотрудника служат
следующие причины:
непрохождение испытательного срока;
решение аттестационной комиссии о несоответствии
сотрудника должности;
грубые нарушения сотрудником положений Правил
внутреннего трудового распорядка (далее - ПВТР).
.2. Решение об увольнении сотрудника по
результатам деловой оценки принимается генеральным директором Общества.
.3. В случае грубых нарушений положений ПВТР,
при непрохождении испытательного срока, при наступлении форс-мажорных
обстоятельств решение об увольнении сотрудника принимается по представлению его
непосредственного руководителя и согласовывается с инженером по кадрам.
.4. Решение об увольнении сотрудника держится в
секрете до проведения подготовительных мероприятий, по окончании которых
непосредственный руководитель сообщает соответствующему сотруднику об
увольнении.
.5. Подготовительные мероприятия проводятся на
случай проявления сотрудником сопротивления решению об увольнении и
координируются инженером по кадрам. Необходимые мероприятия включают в себя:
подготовку необходимых документов, оформление
которых будет затруднено после извещения сотрудника о его увольнении, для
запланированного или вынужденного представления их в суд (планирующееся
увольнение сотрудника по статье Трудового кодекса РФ производится только при
согласовании с генеральным директором);
подготовка кандидатов на замещение
освобождающейся должности;
планирование собеседования по увольнению,
включая выбор оптимального момента и подготовку к возможному оказанию помощи по
трудоустройству.
.6. Собеседование по увольнению проводится в
доброжелательной и твердой форме. Обвинения сотрудника, проявления гнева или
раздражения не допускаются. В случае, если сотрудник проявляет неадекватную
реакцию или решение об увольнении вызвано грубым нарушением этических норм,
сотрудник сопровождается ожидающим его представителем охраны к его рабочему
месту для того, чтобы забрать личные вещи, а затем до дверей. С этого момента
доступ сотрудника к рабочему месту прекращается.
. Правовое обеспечение увольнения
.1. Общие основания прекращения трудового
договора (ст. 77 ТК РФ):
соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);
истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58
ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически
продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения (ст. 71 ТК РФ);
расторжение трудового договора по инициативе
работника (ст. 80 ТК РФ);
расторжение трудового договора по инициативе
работодателя (ст. 81 ТК РФ);
перевод работника по его просьбе или с его
согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу
(должность);
отказ работника от продолжения работы в связи со
сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности
(подчиненности организации либо ее реорганизацией) (ст. 75 ТК РФ);
отказ работника от продолжения работы в связи с
изменением существенных условий труда (ст. 73 ТК РФ).
.2. Основаниями расторжения трудового договора
по инициативе администрации являются (ст. 81 ТК РФ):
ликвидация Общества (либо прекращение
деятельности работодателем - физическим лицом);
сокращение численности или штата работников;
несоответствие работника занимаемой должности
или выполняемой работе вследствие:
состояния здоровья;
недостаточной квалификации, подтвержденной
результатами аттестации;
смена собственника имущества Общества (в
отношении руководителя Общества, его заместителей и главного бухгалтера);
неоднократное неисполнение работником трудовых
обязанностей без уважительных причин, если он имеет дисциплинарное взыскание;
однократное грубое нарушение работником трудовых
обязанностей:
прогул (отсутствие на работе без уважительных
причин более четырех часов в течение рабочего дня);
появление на работе в состоянии алкогольного,
наркотического или токсического опьянения;
разглашение государственной, служебной,
коммерческой или иной охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику в
связи с исполнением трудовых обязанностей;
совершение по месту работы хищения чужого
имущества (в т. ч. мелкого), растраты или умышленного его уничтожения,
повреждения, установленное вступившим в законную силу приговором суда или
постановлением органа, уполномоченного на применение административных
взысканий;
нарушения работником требований по охране труда,
если эти нарушения повлекли тяжкие последствия для других граждан (несчастный
случай на производстве, авария, катастрофа) либо создавали реальную угрозу
наступления таких последствий;
совершения виновных действий работником,
непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия
дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
принятие необоснованного решения руководителем
Общества (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером,
повлекшего за собой нарушение сохранности, неправомерное использование или иной
ущерб имуществу Общества;
представление работником работодателю заведомо
ложных документов или сведений при заключении трудового договора, если эти
документы или сведения могли являться основанием для отказа в заключение
трудового договора.
.3. Работник, совершивший нарушение трудовой
дисциплины, дает объяснительную записку по факту нарушения. При его отказе в
письменном объяснении, непосредственный руководитель совместно с двумя
свидетелями составляют акт об отказе написания объяснения в письменном виде.
.4. Дисциплинарное взыскание применяется
непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня
его обнаружения.
.5. Расторжение трудового договора по инициативе
работника производится с письменным предупреждением об этом администрации
(личное заявление с указанием причины увольнения) не менее чем за 2 недели (ст.
80 ТК РФ).
.6. Если в заявлении работник указывает
уважительные причины увольнения, в силу которых он не может продолжить работу,
и одновременно представляет соответствующие доказательства, то трудовой договор
расторгается в тот срок, о котором просит работник. По согласованию между
администрацией и работником этот срок может быть сокращен, т. е. увольнение
может быть и немедленным (ст. 80 ТК РФ).
.7. Не допускается увольнение работника по
инициативе администрации в период временной нетрудоспособности и в период
пребывания работника в ежегодном отпуске, за исключением случаев полной
ликвидации Общества.
.8. Работник, подавший заявление об увольнении
по собственному желанию, вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое
заявление, и увольнение тогда не производится.
.9. Если работник оставит работу до истечения
срока предупреждения досрочно без приказа об увольнении, то администрация может
квалифицировать это как прогул без уважительных причин и уволить работника за
прогул.
.10. В течение предупредительного срока
администрация может уволить работника, если он совершил проступок, который
является основанием увольнения (появился на работе в нетрезвом состоянии и т.
п.).
.11. По истечении срока предупреждения об
увольнении по собственному желанию работник вправе прекратить работу, а
администрация обязана выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним
расчет.
.12. При увольнении сотрудник должен представить
инженеру по кадрам обходной лист, оформленный в полном объеме.
.13. Прекращение трудового договора оформляется
приказом. В день увольнения работника ознакомляют с приказом об увольнении под
роспись, производят с ним окончательный расчет и выдают трудовую книжку. Днем
увольнения считается последний день работы.
.14. Изменение сторонами условий трудовых
отношений в рамках письменного трудового договора допускается только после
взаимного согласования.