Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом

Реферат по теме

"Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом"

Содержание

Введение

1. Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом

2. Стратегии персонификации и кодификации

3. Зарубежный опыт системы управления знаниями

Заключение

Список рекомендуемой литературы

Приложение

Введение

Подсчитано: около 45% времени среднего менеджера средней компании уходит на поиск информации. Примерно 30% условного рабочего дня сотрудник ищет нужные данные сам и еще 15% тратит на расспросы коллег, подчас о совершенно элементарных вещах. Где найти отчет о продажах отдельных продуктов за прошлый год? Насколько аккуратно в прошлом расплачивался клиент, пожелавший заключить новый долгосрочный контракт? И т.д.

Получается, что почти половина дня на многих предприятиях - это не работа, а лишь подготовка к ней. Но это утверждение верно исключительно для тех компаний, в которых не организован процесс управления знаниями. То есть совокупность различных правил и процедур, направленных на то, чтобы сотрудники оперативно и в нужном объеме получали знания, необходимые им для работы.

Целенаправленное управление знаниями позволяет оптимизировать операционную деятельность в компаниях практически любого размера и профиля деятельности.

Многие организации страдают из-за нескоординированности работы между отделами. Информационные ресурсы, созданные или используемые в одних подразделениях, недоступны для сотрудников других отделов.

На любом предприятии нужно выделить особенно важные, "критические" знания, от фиксации и накопления которых в решающей степени зависит эффективная работа. Например, консалтинговым фирмам необходимо сохранить и систематизировать информацию об успешно реализованных проектах. Производственные предприятия особенно дорожат своей технологической документацией. Для торговых компаний - история финансовых взаимоотношений с оптовыми покупателями и поставщиками. Именно эта информация должна в первую очередь сохраняться и передаваться новым сотрудникам. С ее систематизации может начаться управление знаниями в компании.

1. Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом

Сегодня необходимо создать технологию интегрированной логистической поддержки всех участвующих в жизненном цикле предприятия процессов, в том числе информационную поддержку жизненных циклов проектов, продукции и ресурсов, производственных, обеспечивающих управленческих и инвестиционных процессов. Построение в рамках интегрированной системы менеджмента полного, достоверного и непротиворечивого описания процессов жизнедеятельности предприятия как системы в целом, создание единой базы знаний и базы данных, включающей описание материально-технических, трудовых, производственных, информационных и финансовых ресурсов, обеспечивает оптимальное решение возникающих в процессе управления задач.

Соответствующая международным стандартам и объединяющая в единое целое различные спектры деятельности предприятия, такая система является мощным инструментом поддержки принятия решений и оптимального управления производственными, финансовыми, проектными, социальными, экологическими и информационными рисками.

Интегрированная система охватывает все существующие направления управления организацией. В нее могут входить международные стандарты ISO серии 9000 на системы управления качеством, ISO серии 14000 на системы управления окружающей средой, стандарты OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) на системы управления (СУ) промышленной безопасностью и охраной труда, а также стандарт SA 8000 (Social Accountability) на системы социального и эстетического управления. Эти стандарты устанавливают конкретные требования к СУ в соответствующих отраслях, что является основой для создания единым требований к СУ организации.

управление знание персонификация кодификация

Область применения стандарта по безопасности и его соотношение со стандартами по качеству и экологии показаны на рис.1:

Рис 1.

Довольно сложное задание разработки, внедрения и поддержания ИСУ способен выполнить только высоко компетентный персонал. Поэтому, по мнению авторов, базовой составляющей ИСУ является подготовка персонала. В свою очередь, главной цели создания ИСУ - обеспечение стабильного развития организации - можно достичь на основе постоянного внедрения новых идей, знаний, технологий, оборудования, то есть благодаря инновациям. Таким образом, для достижения успеха в условиях конкурентной борьбы организация должна быть ориентирована на постоянный поиск, сбор и продуцирование новых знаний. В этом сенсе управление знаниями становится существенным конкурентным преимуществом.

Управление знаниями может определяться как систематическое и организованное применение суммы знаний, которые ежедневно применяются в организации. Существуют два фазы этого процесса. Первая фаза состоит в сборе и структурировании информации, которая генерируется в процессе повседневной деятельности организации. Целью этого этапа является сбор, сортировка и организация всех документированных ресурсов, проектов, индивидуальных способностей и др. При этом следует понимать, что собранная информация очень быстро устаревает. Поэтому очень важной является вторая фаза, которая состоит в создании благоприятной коммуникационной среды для наиболее широкого распространения собранных знаний среди персонала, ознакомление с ними и конвертации этих знаний в инновации. Фактически управление знаниями должно способствовать эволюции знаний в новые знания, которые добавят ценности результатам деятельности организации. Руководствуясь содержанием процесса управления знаниями, авторы предлагают выделить ключевые элементы этой сферы деятельности, которые представлены на рис.2.

Рис.2 - Пример выделения ключевых процессов компании

Очень важной является роль современных информационных технологий для сбора и анализа соответствующей информации о знаниях в определенных научных направлениях, которые содержатся в документах, опыте, умениях, навыках сотрудников, которые определяют дальнейшее научное развитие, непосредственно влияют на стратегическое развитие организации. При этом речь идет о накопление общего массива знаний в определенной сфере деятельности. Структуризация знаний через описание набора умений, навыков, опыта, объединенная с выявлением наилучших специалистов - носителей уникальных знаний, - дает возможность получать и генерировать новые знания для решения все новых практических и теоретических заданий, которые встают перед обществом.

Управление знаниями предусматривает:

создание схемы вербального обмена информацией между членами коллектива;

создание схемы документирования и хранения информации;

подбор IT-инструментов, необходимых для выполнения этих задач;

выбор необходимых источников внешней информации.

Управление знаниями позволяет решить четыре основные задачи:

сохранить накопленные знания ("явные" и "скрытые");

создать систему создания и сохранения новых знаний;

преодолеть информационную перегруженность компании;

оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании.

По данным маркетингового исследования, проведенного одним из ведущих деловых изданий России, источником корпоративной бизнес информации на 70% являются личное общение и телефонные переговоры. То есть, цены, сделки, условия, координаты, договоренности, пожелания, требования, вопросы, ответы, удачные и неудачные фразы, мнения, … все это аудиоинформация компании.

Современный бизнес невозможно представить без информационных технологий. Задача создания информационной системы, полностью удовлетворяющей потребностям предприятия и способствующей принятию верных решений, приобретает, таким образом, стратегический характер. Логично предположить, что существует и решение описанных выше проблем. Так, например, находит все большее применение и корпоративное использование программно-аппаратный комплект отечественной разработки CLON. Данная система позволяет собрать, обработать и предоставить статистику по любым аудио-данным компании, а также предоставить аудио-данные для анализа и самообучения сотрудников. Максимальный эффект от внедрения данной системы обусловлен также возможностью гибкой настройки всего комплекса под нужды конкретной компании. Подробнее о применениях CLON по следующему адресу.

Актуальность внедрения системы растёт каждый год. Каждый год новые компании выходят на рынок и начинают конкурировать с вашей компанией на вашем сегменте рынка. Учитывая статистику, согласно которой данная система окупается в среднем за 3-6 месяцев, в зависимости от особенностей конкретного бизнеса, руководители компаний, которые задумываются о развитии бизнеса, понимают, что ставки надо делать на новые решения и современные технологии.

2. Стратегии персонификации и кодификации

Существуют две основные стратегии управления знаниями - кодификация и персонификация. Стратегия кодификации, которая требует существенных инвестиций в развитие компьютерного и информационного обеспечения, базируется на формировании массива знаний и соответствующих поисково-справочных системах без привязки их к специалистам, которые их генерировали. Это дает возможность другим специалистам повторно использовать накопленные знания для решения подобных заданий.

Такой подход позволяет значительно снизить стоимость самого интеллектуального продукта, получить его в короткий срок. К тому же, качество и правильность найденного решения является достаточно высоким, поскольку оно проверено на практике в предыдущих случаях - аналогах ситуаций.

Такая стратегия успешно используется организациями, которые работают в сфере предоставления услуг. Например, медицинских относительно формирования схемы лечения на основе массива аналогичных заболеваний и предлагаемых методов лечения, или предоставление компьютерных систем разной конфигурации для решения конкретных заданий заказчика оборудования.

Другая стратегия управления - стратегия персонификации. Она базируется на создании баз данных относительно специалистов - носителей уникальных знаний. Новые знания генерируются во время очных встреч, обсуждений, мозговых штурмов специалистов, а также с применением современных коммуникационных технологий по примеру теле - и видеоконференций, использование Интернет, спутниковых линий, телефона, факса, электронной почты и др.

Эта стратегия преимущественно используется для решения сложных уникальных заданий, которые отличаются от типовых, которые часто встречаются в повседневной практике.

В стратегии персонификации основное внимание уделяется сотрудникам - носителям знаний. Неявно выраженное знание, которым обладают сотрудники, передается путем мозговых атак или в результате диалога и становится таким образом достоянием всей организации. В этом случае люди являются главной ценностью организации, которая использует только высококвалифицированных специалистов.

Отмечается, что, как правило, организация должна делать выбор между стратегиями. Сочетание стратегий кодификации и персонификации чаще всего приводит к неудачам. Среди трудностей, возникающих при реализации проектов управления знаниями, отмечают:

% приходится на проблемы организационно-культурного характера;

% относится к способности и установкам персонала по поводу обмена знаниями;

% приходится на отсутствие понимания со стороны сотрудников;

% составляет отсутствие информационно-технологической инфраструктуры.

Остальное составляет доступность информационной базы, трудности в структуризации данных и прочее.

3. Зарубежный опыт системы управления знаниями

Практическое Управление Знаниями (УЗ) развивается за рубежом уже не первый десяток лет. До начала 21 века преобладал так называемый "технологический подход" к УЗ, когда под УЗ понималась совокупность технологических решений, которые использовались для совершения определенных действий с информацией (редко со знаниями) в компаниях - ее сохранения, поиска, анализа и т.д. Поэтому к концу 2000 г многие компании были разочарованы результатами УЗ: технологические решения не вписывались в каждодневную бизнес-практику, эти решения были слишком сложны для пользователей, у которых не было времени на их освоение; внедрение решений не сопровождалось обучением пользователей, которые к тому же не видели личной пользы в применении этих решений и пр. Одним словом, отсутствовала вторая необходимая составляющая УЗ - организационная.

В России, где придается больше значения знаниям скрытым, интуитивным, которые можно выразить в большинстве случаев только при личных контактах и взаимодействиях, изначально стал более характерен подход гуманитарный, "организационный". За последние 2-2,5 года в "открытых" мероприятиях Клуба, посвященных УЗ, приняло участие более 600 человек, из которых около 50% - HR директора, и только 15% - IT директора компаний. "Организационный", гуманитарный подход к УЗ в России подтверждается и результатами первого в нашей стране опроса "Управление Знаниями в России", проведенного недавно в рамках проекта www.km. improvement.ru. Согласно результатам опроса, 83% его участников в качестве основных факторов успеха УЗ отмечают наличие в компании лидера программы, организационной схемы, культурных традиций и только 3% респондентов - наличие технологических решений.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют "тихой управленческой революцией". Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой "философии" управления определяется следующими моментами:

ставка делается на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как "клан";

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 1.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Таблица.1 - Характеристика основных типов организаций.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

размер фирмы;

характер продукции;

характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Поэтому в нашей стране особенно важно найти оптимальный баланс между технологическими и организационными инструментами при решении трех основных задач УЗ.

"Информационная перегруженность" - невозможность найти необходимые знания в потоке информации. Информацию трудно превратить в знания по причине ее беспорядочности, неверности, неточности, неорганизованности, ненужности и т.д. Информационную перегруженность ощущают, по крайней мере, 2/3 руководителей и сотрудников компаний за рубежом (Гарднер Груп), информационная перегруженность характерна также и для большинства российских компаний.

Компаниям нужно научится структурировать ресурсы и составлять каталоги; диагностировать эффективность выбора внешнего источника информации и знаний и его использования; кастомизировать свои ресурсы знаний и информации, т.е. приближать их к пользователю; разрабатывать "карты знаний", "пакеты знаний" и других информационные продукты и навигационные инструменты; проводить специальные обучающие программы, нацеленных на эффективное использование ресурсов сотрудниками компании (членами сообщества).

Сотрудники разных подразделений смогут взаимодействовать и эффективно сотрудничать, если им будут известны ресурсы знаний и информации, используемые их коллегами, а также созданы возможности для совместной работы. Совместная работа сотрудников и создание ими новых знаний эффективна как в специально создаваемых сообществах (равно как и на традиционных собраниях, встречах, "за обедом" и пр.), так и в форумах, а также и в рамках других технологических решений (например, при использовании портальных продуктов).

Кроме того, эффективные взаимодействия между подразделениями во многом зависят от корпоративной культуры и климата доверия в компании. Однако даже если климат доверия в компании еще недостаточно сформировался, его также можно оптимизировать, проведя ряд мероприятий организационного характера, например, защищать авторские права сотрудников, определить круг их основных должностных обязанностей и компетенций, "играть по правилам" - соблюдать договоренности и пр.

Обмен знаниями и создание новых знаний - основное условие и фактор успеха Управления Знаниями.26% участников первого опроса "Управление Знаниями в России" считают, что основным препятствием для успешного Управления Знаниями в нашей стране является невозможность изменить психологию сотрудников (обмениваться знаниями). Чтобы обмен знаниями в компании стал реальностью, необходимо соблюдение четырех условий, для обеспечения которых также могут быть применены как технологические, так и организационные инструменты. Это создание возможностей для обмена (сообщества, форумы, базы данных), разработка эффективной системы мотивации сотрудников, оценка их участия в обмене знаниями, а также создание корпоративной "культуры доверия и обмена знаниями".

Решение основных задач УЗ возможно на практике с применением как технологических, так и организационных решений. Насколько интенсивно компания использует IT решения для УЗ, зависит от многих факторов. Основным из них является преобладание того или иного сценария УЗ: "кодификации" или "персонализации". При первом из них в компании уделяется большее внимание использованию знаний явных (которые отображены в документах), при втором - знаний скрытых, интуитивных. Очевидно, что при сценарии "кодификации" документы необходимо сохранять, находить, анализировать и пр., а эти процессы невозможно осуществить без активного применения специальных IT решений. Напротив, сценарий "персонификация" предполагает их использование в минимальной степени. Как определить, какой именно сценарий УЗ окажется наиболее эффективным для бизнеса конкретной компании? Для этого существует набор организационных инструментов (также изучаемых на занятиях в Лаборатории), определяющих эффективное сочетание условий необходимости и возможности применения того или иного сценария УЗ.

Заключение

Для нашей страны, где так важны вербальные коммуникации, более эффективен сценарий "персонификация", и это подтверждается практикой УЗ, а также результатами опроса (более 65% участников нашего опроса предпочитает обмениваться своими знаниями устно - в сообществах, на собраниях и т.д.)

Информационные технологии часто способствуют более эффективному решению некоторых задач УЗ, но сами по себе они этих задач решить не могут. Поэтому на практике не имеет смысла делать выбор - применять IT решения для УЗ или использовать только организационные технологии, - необходимо активизировать обе составляющие УЗ - технологическую и организационную. Важно понять, какие цели компания планирует достичь при помощи УЗ решений. В системе Управления Знаниями компании должны научиться определять приоритетные задачи УЗ применительно к стратегии своего бизнеса, диагностировать свои потребности в знаниях и информации, в соответствии с которыми можно определить в частности, какие технологические решения помогут наиболее эффективно решить поставленные задачи, разработать мотивационный механизм для привлечения сотрудников к участию в обмене знаниями и создании новых знаний, уметь оценивать результаты вклада каждого сотрудника в создание совокупных знаний компании и разрабатывать навигационный механизм для активного использования ресурсов знаний и информации ("карты знаний", "пакеты знаний" и пр.)

Список рекомендуемой литературы

1.      Аристов, О.В. Управление качеством: учебн. пособие для вузов / О.В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 240 с.

2.      Басовский, Л.Е. Управление качеством: учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 212 с.

.        Гуленков, В. Сколько стоит сертификация системы качества? / В. Гуленков // Сертификация. - 2000. - № 3. С.24-27.

.        Жулинский, С.Ф. Статистические методы в современном менеджменте качества / С.Ф. Жулинский, Е.С. Новиков, В.Я. Поспелов. - М.: Фонд "Новое тысячелетие", 2001. - 208 с.

.        Кудряшов, Л.С. Стандартизация, метрология, сертификация в пищевой промышленности: учебник / Л.С. Кудряшов, Г.В. Гуринович, Т.В. Рензяева. - М.: ДеЛи принт, 2002. - 303 с.

.        Мазур, И.И. Управление качеством: учебн. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; под ред.И. И. Мазура. - М.: Высш. шк., 2003. - 334 с.

.        Никитин, В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000: 2000 / В.А. Никитин. - СПб.: Питер, 2002. - 272 с.

.        Семенова, Е.И. Управление качеством / Е.И. Семенова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др; под ред.Е.И. Семеновой. - М.: КолосС, 2004. - 184 с.

.        ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. - Введ. 2001-08-15. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 21 с.

.        ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - Введ. 2001-08-31. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 61 с.

Приложение

Практическая часть: Сливочное масло "Вологодское"

Таблица 1

Потенциально опасные факторы на технологических этапах производства мороженого с шоколадной крошкой

Условные обозначения: Б - биологические, Х - химические, Ф - физические.

Таблица 2

Перечень предупреждающих действий